前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的分包管理的重要性主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
關(guān)鍵詞：醫(yī)保檔案；管理工作；加強管理
一、充分認識醫(yī)保檔案管理工作的重要性
1.醫(yī)保檔案是醫(yī)保發(fā)展的歷史憑證
醫(yī)保檔案是社保檔案的重要組成部分，是真實記錄醫(yī)保業(yè)務(wù)工作的重要資料，可以全面反映參保人履行繳費義務(wù)、享受醫(yī)保待遇的真實情況。由此可見，醫(yī)保檔案是以各種不同的形式真實而客觀的記載著醫(yī)療工作的每一個環(huán)節(jié)，是凝結(jié)全體醫(yī)保工作者智慧和經(jīng)驗的結(jié)晶，是認識和把握醫(yī)療保險工作客觀規(guī)律的重要依據(jù)。
2.醫(yī)保檔案是維護參保人員合法權(quán)益的重要體現(xiàn)
每個參保者從辦理參保手續(xù)之日起，到退休直至死亡，數(shù)十年的參保繳費、待遇享受，都需要建立完整的醫(yī)保檔案來記錄。在我們實際工作中經(jīng)常遇到有的參保人員既參加了基本醫(yī)療保險又參加了商業(yè)保險，出現(xiàn)兩頭報銷的情況，參保人員當(dāng)時不知道要將發(fā)票、醫(yī)療費用明細清單、住院出院小結(jié)等資料復(fù)印下來，事后就需要到醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)來調(diào)閱檔案；還有的參保人員轉(zhuǎn)外診到外地大醫(yī)院治療，待病情穩(wěn)定后轉(zhuǎn)到參保地進行康復(fù)性治療，而參保地醫(yī)院的醫(yī)生往往需要參照參保者當(dāng)時在外地醫(yī)院的診斷、用藥情況作出新的診斷，這時也需要參保者到醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)調(diào)閱檔案；參保人員辦理醫(yī)保退休手續(xù)需要調(diào)閱檔案等等。
3.醫(yī)保檔案是領(lǐng)導(dǎo)作出科學(xué)決策的重要依據(jù)
隨著醫(yī)保事業(yè)的不斷發(fā)展，檔案數(shù)量的增多，檔案承載的信息量也在不斷增加，醫(yī)保各項政策的制定、調(diào)整、完善都需要充分、完整、高質(zhì)量的資料，領(lǐng)導(dǎo)如果在決策前準(zhǔn)確掌握了第一手資料，就能開闊決策視野、增強決策的前瞻性、提高決策的效率，從而作出符合實際的、科學(xué)的、切實可行的決策。醫(yī)療保險管理主要是對醫(yī)?；鸬墓芾??？茖W(xué)、規(guī)范的檔案，有利于數(shù)據(jù)統(tǒng)計、會計核算和基金收支分析，可以及時向領(lǐng)導(dǎo)報告基金運行情況，有利于領(lǐng)導(dǎo)作出科學(xué)的決策。
二、當(dāng)前醫(yī)保檔案管理中存在的主要問題
1.檔案意識淡薄，業(yè)務(wù)水平不高
有些工作人T對檔案是不可再生的寶貴信息資源的認識程度不夠，對檔案管理的知識所知甚少，僅考慮個人或科室平時工作的方便，經(jīng)常將一些重要的檔案資料隨意存放在科室里，導(dǎo)致日常許多有價值的檔案丟失或者損壞。檔案管理人員業(yè)務(wù)不精通，缺乏系統(tǒng)的檔案知識培訓(xùn)，出去交流學(xué)習(xí)的機會不多，致使檔案管理工作許多的新的做法和經(jīng)驗得不到及時的學(xué)習(xí)和借鑒。許多檔案管理人員的管理水平仍停留在經(jīng)驗上，思想觀念和管理水平跟不上時代的發(fā)展。
2.檔案基礎(chǔ)設(shè)施投入不足，現(xiàn)代化管理水平不高
良好的檔案基礎(chǔ)設(shè)施，是檔案信息化管理的重要條件。一些單位由于辦公用房緊張，致使檔案用房狹小，不符合檔案保管的標(biāo)準(zhǔn)。另外，有的醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)檔案管理設(shè)備陳舊，計算機、掃描儀、復(fù)印機、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化辦公設(shè)備都沒有配備到位，更不談上使用檔案管理軟件對檔案進行科學(xué)規(guī)范的管理，這些都制約了醫(yī)保檔案事業(yè)的發(fā)展。
三、對醫(yī)保檔案管理的一些設(shè)想
1.強化工作人員檔案意識，提高檔案管理員素質(zhì)
醫(yī)保檔案管理是醫(yī)保管理的重要組成部分，各級醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)要切實加強對檔案工作的領(lǐng)導(dǎo)，把檔案管理工作列為議事日程。要通過會議、參觀學(xué)習(xí)、典型事例等各種形式來加強檔案業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，使全體干部職工都能充分認識到醫(yī)保檔案與自己日常工作和生活密切相關(guān)，建立全員檔案意識。檔案管理員要認真學(xué)習(xí)關(guān)于檔案管理工作的法律、法規(guī)、文件，不斷加深對檔案工作重要性和必要性的認識，充分認識檔案的價值，增強做好檔案工作的責(zé)任感和緊迫感，同時要加大對兼職檔案員培訓(xùn)力度，使其在工作中有的放矢，注意保存有價值的資料。
2.完善各項檔案管理規(guī)章制度，規(guī)范檔案管理工作
各醫(yī)療保險經(jīng)辦機構(gòu)要根據(jù)醫(yī)保工作的實際，制訂一套比較科學(xué)、完整、系統(tǒng)、切實可行的檔案管理制度。把檔案工作制度建設(shè)作為完成檔案工作任務(wù)的前提，堅持制度上墻、制度歸檔，嚴(yán)格遵守、定期檢查。按照制度認真細致地鑒別、收集、分類、整理，實行檔案綜合管理，對各種門類、不同載體的檔案及有關(guān)資料實行統(tǒng)一管理，集中保管，始終把問題解決在檔案歸檔之前，確保案卷質(zhì)量。對檔案的轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出、檔案的查（借）閱等都要嚴(yán)格按照規(guī)定履行，保證檔案工作井然有序地開展，使檔案管理與醫(yī)療管理同步發(fā)展。
3.建立健全檔案管理機制，夯實檔案管理基礎(chǔ)
各醫(yī)療保險經(jīng)辦機構(gòu)要結(jié)合自身組織架構(gòu)、建立由專人負責(zé)的檔案管理工作小組，設(shè)立專職檔案管理人員，加強對檔案工作的管理。在設(shè)立專職檔案管理人員的同時，協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門配備兼職檔案員，共同負責(zé)做好醫(yī)保各類檔案的收集和傳遞。形成上下配合、左右協(xié)作、縱橫交織的檔案管理網(wǎng)絡(luò)體系。這樣不僅可以有效防止檔案資料的流失，而且可以切實提高檔案管理的質(zhì)量和效率。
4.加大檔案管理信息化建設(shè)力度，提高檔案管理水平
進一步完善電子檔案，將參保單位、參保人員、醫(yī)療待遇享受、門診慢性病資料、定點管理信息等檔案進行數(shù)字化。充分利用計算機在檔案管理工作中的作用，運用計算機對檔案進行收集、整理、編制檢索工具、內(nèi)容介紹和編制目錄，還可用于庫房的管理。
四、結(jié)論
各級醫(yī)療保險經(jīng)辦機構(gòu)要有針對地做好檔案編研工作，將零散的、雜亂的信息，轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的、成專題的、分類有序的、可直接利用的信息資料，不僅要為本部門提供有價值的檔案信息，更要做好涉及民生方面檔案利用的各項工作，借助“醫(yī)?！惫こ痰慕ㄔO(shè)，將涉及民生的檔案信息及時提供給社會大眾，使檔案工作更好地貼近社會、融入社會、服務(wù)大眾，創(chuàng)造出更好的社會效益和經(jīng)濟效益。醫(yī)保檔案管理工作是一項基礎(chǔ)工作，在全民“醫(yī)保”到來的時代，人們對檔案利用的需求日益增強，范圍不斷擴大，各級醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)只有把人民群眾最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實、最敏感的檔案作為為民服務(wù)的重點，緊貼群眾需求，有效開發(fā)檔案信息資源，逐步實現(xiàn)醫(yī)療保險檔案資料社會共享，才能真正地在關(guān)注、改善和解決民生問題上體現(xiàn)其應(yīng)有的價值。
參考文獻：
[1]鄭海偉.淺談如何促進醫(yī)保檔案管理工作規(guī)范化.才智.2015（12）.
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；勞務(wù)分包；現(xiàn)狀與對策
前言
經(jīng)濟的迅猛發(fā)展帶動我國建筑行業(yè)同樣獲得高速發(fā)展，但是對于建筑施工企業(yè)來說，大多數(shù)企業(yè)的管理依然沿用的是傳統(tǒng)的勞務(wù)分包的形式，這就造成施工企業(yè)的管理層與勞務(wù)層并沒有在統(tǒng)一“平面上”，兩者出現(xiàn)了嚴(yán)重的“層級分離”。建筑施工勞務(wù)市場化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的重要發(fā)展趨勢。而且，時代的發(fā)著也促使著施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理應(yīng)當(dāng)逐漸從勞動密集型向著技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。因此，分析施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中存在的問題，并對其進行優(yōu)化，提出相應(yīng)的策略就顯得非常重要。
一、施工企業(yè)勞務(wù)分包管理重要性
我國對于建筑行業(yè)一直非常關(guān)注和重視，對于建筑工程質(zhì)量尤其關(guān)注。而建筑工程的發(fā)包方與施工方往往并不是一個單位，而施工企業(yè)往往會將所承包的項目發(fā)包給其他企業(yè)進行施工，勞務(wù)分包情況也由此而產(chǎn)生。強化施工企業(yè)勞務(wù)分包管理具有非常重要的意義。首先，做好施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理能夠優(yōu)化施工企業(yè)自身的管理水平，能夠讓施工企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一整體，對于企業(yè)自身管理的優(yōu)化起到了重要的推動作用。其次，做好施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理能夠提升工程建設(shè)質(zhì)量，施工企業(yè)強化勞務(wù)分包能夠?qū)Ψ职鼏挝挥枰砸?guī)范，保證其工程建設(shè)符合施工單位要求，能夠?qū)こ探ㄔO(shè)的質(zhì)量予以嚴(yán)格規(guī)范。第三，做好施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理能夠保證施工單位的自身利益，能夠?qū)﹄p方的責(zé)任予以明確劃分，避免了施工單位因為工程問題而造成難以追回的損失。
二、我國建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理的現(xiàn)狀分析
1.勞務(wù)隊伍選擇面較為狹窄。
在我國施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中還存在較為明顯的問題，首先，是對勞務(wù)分包概念的認識不清楚，使勞務(wù)隊伍的選擇面相對狹窄。由于國家法律和政府對于勞務(wù)分包的管理相對不嚴(yán)格性，沒有合法的工程勞務(wù)交易平臺，因此，很多建筑施工企業(yè)在勞務(wù)分包隊伍的選擇時不敢大張旗鼓的進行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到與法律相違背的地方。企業(yè)在選取勞務(wù)分包隊伍時，往往只能通過專人介紹的方式來聯(lián)系，使企業(yè)在勞務(wù)分包管理的選擇面相對狹窄，這種選擇方式不利于我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，亦壓制了我國勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展勢頭。對企業(yè)來講，這樣的選取方式太過草率且無法在質(zhì)量上取得足夠的保障。
2.勞務(wù)隊伍資質(zhì)狀況不健全。
由于勞務(wù)分包市場內(nèi)管理規(guī)定的不健全，導(dǎo)致勞務(wù)隊伍的能力參差不齊，往往可以發(fā)現(xiàn)許多沒有資質(zhì)的勞務(wù)隊伍參與到建筑施工中，且此種現(xiàn)象并不少見。由于市場上分包環(huán)節(jié)的混亂狀態(tài)，暴露出許多原則性的問題，沒有資質(zhì)的勞務(wù)隊伍大多技術(shù)含量較低，對施工的質(zhì)量無法做出有效的保證，同時由于這些小隊伍大多以個人承包或是掛靠別的施工隊伍，不具備合法的法人代表，合同對其的約束力略顯不足，一旦發(fā)生延誤工期、質(zhì)量不達標(biāo)等現(xiàn)象，將會對企業(yè)帶來很多麻煩。資質(zhì)不足的勞務(wù)隊伍對員工的管理不達標(biāo)，管理者或者說是雇傭者將手下的農(nóng)民工召集起來，卻并沒有簽訂雇蠔賢，也沒有為民工繳納工傷保險，一旦意外發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者逃脫責(zé)任或是處理不當(dāng)，就會導(dǎo)致民工鬧事、封鎖工地現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重妨礙了正常的施工生產(chǎn)。
3.以包代管現(xiàn)象突出。
施工單位以包代管現(xiàn)象不利于施工過程的控制，尤其在以下幾個方面尤為突出體現(xiàn)，首先，項目部門不對技術(shù)方案進行編制，對比較有難度的問題沒有進行探討和技術(shù)交底，憑借勞務(wù)隊伍的施工經(jīng)驗進行臨場組織，無法對施工質(zhì)量起到指導(dǎo)和保證的作用。其次，沒有詳細的施工進度規(guī)劃，一味的按照施工條件和資源組織施工，體現(xiàn)出的是勞務(wù)隊伍的施工進度管理上缺乏控制性，不利于工期的保證和降低施工成本。項目部門沒有對工程材料進行計劃，對物資供應(yīng)情況缺乏必要的預(yù)見性。已勞務(wù)隊伍的經(jīng)驗和習(xí)慣進行施工時由于沒有明確的安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，無法估計建筑的質(zhì)量情況，給施工后的建筑帶來安全隱患。
4.合同制定不規(guī)范。
在工程施工過程中，安全事故的責(zé)任分擔(dān)、周轉(zhuǎn)材料的裝卸、文明施工、安全防護的方面都要考慮到分包合同中。在勞務(wù)分包合同中的承包范圍劃分不清或是在合同的談判中從未涉及相關(guān)規(guī)定，會導(dǎo)致問題發(fā)生時總承包方在談判時避而不談，以降低勞務(wù)報價。因此，擬定完整詳細的施工合同在整個施工過程中對工期、質(zhì)量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工過程中因為合同不詳細且未做講解的地方出現(xiàn)問題，往往會導(dǎo)致雙方的激烈爭吵，持續(xù)僵持甚至罷工停工現(xiàn)象，延誤工期不說，還可能使工人帶著不滿的情緒進行工作，影響施工的質(zhì)量。而當(dāng)前的情況則更多地是在合同擬定過程中，對于責(zé)任的劃分不明確，責(zé)任難以落實。
三、完善施工企業(yè)勞務(wù)分包管理的策略
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包管理；管理體系
一、簡述建筑工程分包管理的內(nèi)容
建筑行業(yè)的發(fā)展很迅速，而且建筑在功能的發(fā)揮上也就有比較高的水平。伴隨著規(guī)模的迅速發(fā)展，是建筑結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜化。因此，在建筑的過程中會遇到很多的工種，各工種之間的良好配合才能保證施工的質(zhì)量水平。但是承包人的能力畢竟有限，因此在建筑過程中很難完成所有工種的建設(shè)。就算在技術(shù)上可以勝任，但是所有的人員和設(shè)備問題也不能全部到位。所以，在承包商接到到自己不能獨立完成的項目工程以后，通常會把它轉(zhuǎn)包給第三方。主要優(yōu)點在于：首先可以將施工的壓力進行分擔(dān)，確保工程的施工進度，其次就是把自己承包能力范圍以外的工作分包給他人，可以共同來完成工程建設(shè)?？偠灾瑢τ诔邪踢@種分包的做法，不僅僅是技術(shù)上的不到位，還在于這種做法可以將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁。
二、加強分包管理的重要意義
我國經(jīng)濟技術(shù)的進步促進了建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，每年的建筑工程都會有很多，因此對于建筑市場的發(fā)展來說，具有很大的意義。但是建筑市場的競爭日漸激烈，而建筑企業(yè)要想生存下去，就必須提高自己的施工水平，進而建立一套比較完成的分包體系，爭取讓企業(yè)創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟價值。在建筑企業(yè)當(dāng)中，會有一些比較小規(guī)模的企業(yè)存在。他們選擇分包的原因在于自身的專業(yè)施工技術(shù)水平比較低，而采用分包的方式可以提高企業(yè)的競爭力，使企業(yè)向著更好的方向發(fā)展。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全
對于企業(yè)自身來講，它們要對自己的分包機制進行合理有效的改進。在此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該首先建立一套管理機制，以確保協(xié)作的隊伍之間可以調(diào)節(jié)協(xié)作。還要制定出管理的具體規(guī)劃策略，實現(xiàn)有效控制和互相合作的分包管理理念。另外，分包的各個隊伍要明確自己的具體工作范圍，對內(nèi)部進行職責(zé)劃分，具體細化到每個工作人員的工作任務(wù)，更要明確每個管理部門的相關(guān)職能。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣的方式才會使分包管理形成比較完善的隊伍建設(shè)和科學(xué)的工作機制，可以保障分包管理的制度合理化和工作機制的規(guī)范化。
2、注重人才隊伍引進和市場準(zhǔn)入
在隊伍的基本素質(zhì)上要達到資質(zhì)要求，且管理人員要具備較高的業(yè)務(wù)能力。在現(xiàn)今的建筑分包領(lǐng)域，水平的高低各有不同，而且差別比較大。所以在一些施工要求比較高的項目上，分包的管理模式就應(yīng)該有所調(diào)整，分包管理機構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴(yán)格管理。首先需要對審批程序進行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。
分包管理機制首先要對合格的分包商進行招標(biāo)，而且還要有專門的團隊對前來競標(biāo)的企業(yè)給出的方案進行評價。還要在各企業(yè)之間進行報價和技術(shù)方案的對比，對其人員的整體水平和設(shè)備的具體情況進行調(diào)查。另外，也要競標(biāo)者近三年的工程建設(shè)給予質(zhì)量評估，看是否有類似的施工經(jīng)驗。在做完評估以后要上報領(lǐng)導(dǎo)部門，然后選出合格的分包商。從而在市場準(zhǔn)入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
3、加強過程管控，強化施工管理
分包管理機制是一個比較復(fù)雜的工程，分包隊伍的選擇只是關(guān)鍵的第一步，而最主要的部分就是對施工過程的科學(xué)規(guī)范。在施工的過程中，要確保分包隊伍能夠履行合同上的要求，既要使工程符合質(zhì)量要求，又要保障施工人員的人身安全。以此來實現(xiàn)內(nèi)部的合理控制和過程的有效把關(guān)以及最終質(zhì)量的合格。企業(yè)最好還要成立一個質(zhì)量監(jiān)管部門，對整個施工的質(zhì)量問題進行控制。此外，還要注意協(xié)調(diào)施工隊伍的技術(shù)水平，保證施工現(xiàn)場實現(xiàn)從檢驗到工程合格提交的整體過程。
1.1對分承包商的管理
從分包商的管理層面來說，企業(yè)應(yīng)該給他們提供技術(shù)和服務(wù)上的便利。如果分包商在現(xiàn)場有確實的需要，應(yīng)該提前向管理部門提出申請，在數(shù)量和時間上要有明確的規(guī)劃，以便分包管理機構(gòu)作出相應(yīng)的安排。特別是在一些主要機械以及庫房的使用方面，分包商應(yīng)該提前制定使用計劃，好便于上層管理機構(gòu)協(xié)調(diào)分配。
1.2對分承包商的組織和人員管理
在簽訂合同的時候必須對相應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)以及組織規(guī)范作出相應(yīng)要求。分承包商自身必須有自己的專門負責(zé)人和管理人員，來管理日常的施工建設(shè)。且必須保證總負責(zé)人在施工現(xiàn)場的權(quán)力，保證他們對現(xiàn)場的人員和機械材料具有絕對的調(diào)度權(quán)。
1.3對分承包商的進度管理
在分承包商進場前，須根據(jù)企業(yè)分包管理機構(gòu)編制的總進度計劃、月計劃、周計劃編制其分包項目的進度計劃。該計劃必須符合企業(yè)進度計劃的安排，并綜合考慮勞動力計劃、材料計劃、機械設(shè)備計劃。計劃確定后報企業(yè)分包管理機構(gòu)和監(jiān)理審查，一旦通過后及時備案，并嚴(yán)格執(zhí)行。此后，分承包商還要根據(jù)工程進展情況，確定每月、每周的詳細計劃及時上報總承包商，總承包商將會同監(jiān)理檢查、監(jiān)督分承包商的計劃執(zhí)行情況。對于計劃執(zhí)行和延期的責(zé)任將在合同中明確，對由于人為原因造成計劃執(zhí)行不力導(dǎo)致的工期延長或費用增加，將根據(jù)企業(yè)和分承包商各自的責(zé)任進行賠償。
1.4對分承包商的質(zhì)量管理
企業(yè)不僅是對自己的施工項目的質(zhì)量負責(zé)，對分承包商的施工質(zhì)量同樣負責(zé)。分承包商在施工前先上報施工方案。方案中對分包項目的具體工序、施工方法、質(zhì)量效果、執(zhí)行的規(guī)范等相關(guān)內(nèi)容進行詳細、具體的闡述，企業(yè)分包管理機構(gòu)和監(jiān)理審核通過后作為對分承包商的質(zhì)量管理依據(jù)，分承包商必須嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)分包管理機構(gòu)和監(jiān)理將進行定期和不定期的檢查監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有不按方案執(zhí)行的情況，企業(yè)將有權(quán)立即令其停工，一切后果由分承包商負責(zé)。所有分包項目的材料必須提前向企業(yè)分包管理機構(gòu)和監(jiān)理提供樣品、企業(yè)生產(chǎn)許可證、合格的檢驗報告等相關(guān)證明文件。材料進場時向企業(yè)和監(jiān)理報驗，企業(yè)商和監(jiān)理按樣品對其進行驗收、確認。
參考文獻：
主題詞：建筑工程 項目 專業(yè) 分包管理
Abstract: the present stage of construction project in China on the characteristics of the project management, the existing problems, measures and trend
Keywords: building project management professional subcontract
中圖分類號：TU198+.6文獻標(biāo)識碼：A 文章編號
前言：隨著我國建筑工程項目管理改革的推行，管理方式由粗放型向現(xiàn)代化項目管理的不斷轉(zhuǎn)變，將更加深入化、科學(xué)化、廣泛化。建筑工程逐漸向更高層次發(fā)展，建立完善的專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢?，F(xiàn)階段，建筑企業(yè)由于受到市場競爭的刺激，以顧客為核心的管理觀念將更加的突出。以顧客為核心的市場需求，更加促使了建筑工程的專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包，隨著市場開放性程度的提高，進一步的規(guī)范和完善建筑工程的分包體系，必將會把我國的建筑行業(yè)推向一個新的臺階。
一、我國建筑工程項目分包管理的概念
建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系，分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是承包人。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負責(zé)。
根據(jù)交易對象的不同，建筑工程分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。
二、我國建筑工程現(xiàn)階段項目分包管理的特點
1、主體是特定的。一般的分發(fā)包人是直接從建設(shè)單位承接工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，分承包人是從分發(fā)包人那里承接工程任務(wù)的專業(yè)承包企業(yè)或者勞務(wù)分包企業(yè)；兩者在市場中的地位是平等的。建設(shè)單位不是分包市場的主體。建設(shè)行政主管部門或工商行政管理機關(guān)等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關(guān)系是建筑市場管理活動的縱向的行政關(guān)系。
2、客體是特定的。分包交易的客體是承、發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)共同指向的對象，包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性建筑產(chǎn)品或建筑勞務(wù)。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規(guī)或規(guī)章規(guī)定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規(guī)或規(guī)章禁止分包的部分。
3、主體之間的關(guān)系是橫向的平等的財產(chǎn)關(guān)系。它根源于承發(fā)包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現(xiàn)實存在，不過這也恰說明，我們需要發(fā)展分包市場并對其引導(dǎo)、管理和監(jiān)督。
三、項目分包管理存在的問題
建筑市場的日益競爭,多元化，促使承包商在承攬工程項目時,必須降低利潤，使利潤最小化。在這種情況下,分包價格也同比下調(diào)，逐漸低于社會平均水平。較低的合同價格直接造成分包工程質(zhì)量差,分包隊伍素質(zhì)難以提高的局面，同時勞務(wù)市場技術(shù)工人緊缺,勞動力素質(zhì)不高,與成本形成顯明的對立。因此，現(xiàn)階段建筑工程項目管理存在以下問題：
1、總包商回避責(zé)任，分包商只顧自身施工管理,忽略項目的整體系統(tǒng)性；
2、分包商聘用素質(zhì)較低現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人進行施工；
3、分包商為降低成本，材料以次充好；
4、工程施工降低標(biāo)準(zhǔn)，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求；
5、分包商放緩施工進度，拖延工期。
四、加強完善項目分包管理的措施
1、建筑工程項目分包管理必須建立科學(xué)合理的發(fā)展方向，提高分包商的專業(yè)化程度，增加項目管理的靈活度,逐漸淡化管理界限，進一步規(guī)范管理,適應(yīng)我國的國情，增大分包商權(quán)力,提高授權(quán)度?？偘痰墓ぷ髦匦囊D(zhuǎn)為向業(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商的工作重心則是提高自身的管理。靈活組建項目團隊,工程總包項目團隊分化出臨時性小組,來處理相關(guān)的任務(wù);分包商參與總包項目團隊的工作。規(guī)范合同、項目正式信息溝通渠道等,使工作程序更加專業(yè)、規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。總包商用合同約束分包商,廣泛使用項目補充協(xié)議,使各方更趨于平等合作的關(guān)系。工程總包后,具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成。分包商必須擁有專業(yè)的施工隊伍、管理人才、自購設(shè)備等。分包商要專注于提高其專業(yè)的核心競爭力,一些不重要的輔工作要再外包給更專業(yè)的分包商來完成。
2、加強工程項目管理，完善項目分包體系。提高企業(yè)的競爭力，強化專業(yè)化技術(shù)水平,以適應(yīng)市場專業(yè)化的分工；提高專業(yè)化管理和專業(yè)化分包水平，是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的途徑之一，企業(yè)必將走上專業(yè)化的道路；在國家頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中，進一步促使專業(yè)化分包管理體系的完善。
3、提高建筑企業(yè)的專業(yè)化程度。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力；實行項目分包,才能降低企業(yè)成本,提高利潤；項目分包是提高效率和應(yīng)變能力的需求。
五、我國建筑工程分包管理體系的發(fā)展趨勢
1、專業(yè)化程度將更加具體化，細分化，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊栏叫猿潭仍黾?，更多的具體施工任務(wù)要由分包商來實現(xiàn)完成；分包商將更多的參與總包項目的團隊工作，加強其專業(yè)施工任務(wù)的協(xié)作力，分包商的一些不緊要的布施性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來實現(xiàn)。
2、協(xié)調(diào)管理多面化，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分解，針對具體任務(wù)的性質(zhì)，總分包將組成針對性的團隊來實現(xiàn)完成工作任務(wù)。靈活的組建項目組織，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的協(xié)做使各方更趨于平等合作的關(guān)系。
3、管理將更規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，凸顯合同管理的重要性，完善項目信息之間的溝通，更加規(guī)范工作程序。
4、總包商會逐漸將為業(yè)主提供更周到的服務(wù)放在首要工作上；分包商授權(quán)將逐漸增大，權(quán)利更高，完成更多的具體施工任務(wù)，善于加強自我管理的分包商將更加受到歡迎。
隨著我國市場競爭的加劇，建筑工程項目將會變的越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的的要求也將越來越高。為增強市場競爭力，降低成本，提高利潤，建筑企業(yè)會逐漸壓縮企業(yè)規(guī)模，提升核心競爭力，更有效的利用資源，將建設(shè)工程項目進行分包管理，專業(yè)化施工。綜上所述，我國的建筑工程項目分包管理是隨著社會生產(chǎn)力、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展的，逐漸形成現(xiàn)在的分包管理體系是建筑市場走向成熟的必然趨勢，專業(yè)化的項目管理是適應(yīng)社會競爭的需要，將更適應(yīng)國情、更科學(xué)合理、更專業(yè)化。
參考文獻：
[1]白思俊，現(xiàn)代項目管理（中冊）北京.機械工業(yè)出版社。2002.09.
[2]成虎、叢培經(jīng).工程項目管理.北京.中國建筑工業(yè)出版社。2006.11.
[3]毛佳平，建筑工程項目管理.清華大學(xué)出版社.2007.11.
【關(guān)鍵詞】公路施工；安全管理；問題分析討論
安全工作在任何工程中應(yīng)放在首要地位，公路施工而言更是如此，只有在安全的環(huán)境下，才能保證工程的穩(wěn)定進行，一旦安全方面出現(xiàn)問題，其它工作都失去了意義。人是工程的主體，所以說人的安全更是工程的中心，公路施工屬于安全事故多發(fā)的行業(yè)，做好安全管理工作是基礎(chǔ)，管理人員要吸收教訓(xùn)，在安全工作中采取完善的措施，切實保證施工安全，下面進行問題的具體分析。
1、公路施工安全管理概述
公路施工工程一般比較復(fù)雜，施工周期長，施工范圍比較廣，在不同地區(qū)環(huán)境不同，易受周圍環(huán)境的影響，環(huán)境因素的多變性又為整個施工的安全問題帶來了隱患。同時施工過程中用到的施工機械類型多且復(fù)雜，機械的操作難度大，具有一定的危險性。公路施工的這些特點決定著安全管理工作的難度很大。
在公路施工安全管理方面，我國的研究處于初級階段，一方面是我國的國情決定的，另一方面也和我國的科技發(fā)展水平相關(guān)，這也就意味著安全施工管理上會出現(xiàn)一定問題，需要不斷完善。公路施工安全管理主要包括事故預(yù)防與事故處理兩方面，其中事故預(yù)防是主要內(nèi)容，事故預(yù)防工作包含的內(nèi)容范圍很廣，從施工計劃安排到施工進行以及施工完成后的質(zhì)量檢測，都需要進行事故預(yù)防的安全管理，可見安全管理工作的復(fù)雜性和困難性。
2、公路施工安全管理工作中存在的問題
隨著我國對公路施工安全問題重視程度不斷提升，我國在安全管理中的研究力度不斷加大，取得了一定成績，但是卻仍存在一些問題。
2.1安全管理體系不完善
根據(jù)我國的各種法律制度制定的安全標(biāo)準(zhǔn)體系仍處于建設(shè)時期，各項功能沒有完善，安全管理方面的具體內(nèi)容得不到細化，體系的操作性以及安全管理措施得不到提升，起到的效果不明顯，這種管理體系在工程中缺乏實際應(yīng)用。同時在安全技術(shù)上沒有實行規(guī)范化管理，各個施工單位按照本單位的安全標(biāo)準(zhǔn)進行，導(dǎo)致安全管理工作的監(jiān)督檢查難度大，相關(guān)的監(jiān)管部門在工作中缺乏一個標(biāo)準(zhǔn)進行管理，效率低，很難正常發(fā)揮出應(yīng)有的效果。
2.2安全管理工作的重視程度不夠
缺乏對安全管理工作的重視主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)員工的安全意識上，安全管理工作的核心是安全，工作人員正確理解工作的核心才能將工作做好，目前的情況分析，安全管理工作人員對安全工作的理解停留在表面上，形式化現(xiàn)象嚴(yán)重，造成工作態(tài)度不積極，沒有將安全放在首位。同時現(xiàn)場施工人員的自身素質(zhì)較低，往往沒有經(jīng)過專業(yè)的安全方面的培訓(xùn)，在施工過程中缺乏安全意識，不懂得去保護自己，導(dǎo)致其在工作過程中存在著嚴(yán)重的安全隱患。另一方面則是在經(jīng)費的投入上，包括設(shè)備投入和技術(shù)投入，安全管理設(shè)備是安全管理的有效保障，設(shè)備的缺乏和落后很難滿足目前施工中的安全管理要求，同時安全技術(shù)研究方面資金緊張，導(dǎo)致新技術(shù)很難應(yīng)用到實際安全管理中去，阻礙安全管理工作的發(fā)展。
2.3安全管理形式有待改進
在公路施工中，安全管理的形式仍以分包管理為主，不同的團隊負責(zé)一段趨于的安全管理工作，這種管理存在很大的問題，首先是團隊之間的協(xié)調(diào)性差，要知道公路施工是一個整體性工程，各個區(qū)域之間聯(lián)系緊密，這種分割性的管理，很難做到整體性，導(dǎo)致配合中出現(xiàn)問題，從而互相推卸責(zé)任，導(dǎo)致安全隱患嚴(yán)重。其次在安全管理能力上存在差異，不同管理單位有不同的思想和技術(shù)，在標(biāo)準(zhǔn)上很難做到統(tǒng)一，同時分包單位的專業(yè)能力參差不齊，很多單位缺乏專業(yè)的安全管理人員進行技術(shù)上的指導(dǎo)。
3、有效促進公路施工安全管理的措施
3.1完善安全管理工作體系
一個完善的管理體系是提升的基礎(chǔ)，要明確安全管理體系的核心思想，制定相應(yīng)的管理制度，在制度上進行約束，進行標(biāo)準(zhǔn)化的同意管理，善于借鑒其它行業(yè)以及國外安全管理中的經(jīng)驗，結(jié)合公路施工的具體情況進行創(chuàng)新，要知道創(chuàng)新的重要性，勇于并善于創(chuàng)新，同時在監(jiān)管上，要形成一個科學(xué)有效的監(jiān)管體系，切實保證安全管理體系的落實，不斷完善安全管理體系。
3.2加大安全管理的重視力度
施工單位對安全管理的重視程度是提升安全管理的關(guān)鍵，要保證員工思想上重視，不僅包括安全管理人員，還要包括施工人員，定期對其進行思想教育和宣傳，對施工員工要加強培訓(xùn)，使其具備在工作中保護自我的能力。改變安全形式化的現(xiàn)象，加強監(jiān)督檢查力度，定期對施工現(xiàn)場、設(shè)備進行安全維修，切實保證其安全性。加大對設(shè)備和技術(shù)的資金投入，不斷引進先進的設(shè)備和工藝，降低施工危險系數(shù)，從根本上保證施工安全。
3.3轉(zhuǎn)變安全管理模式
隨著對安全的要求不同，安全管理的形式也需要進行不斷調(diào)整，傳統(tǒng)的分包管理形式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)代工程對施工的安全要求，應(yīng)該予以淘汰，我們要學(xué)會創(chuàng)新，在新理念的指導(dǎo)下，找到新的管理方式，例如采取分級分包形式，在傳統(tǒng)分包管理的基礎(chǔ)上進行改進，和傳統(tǒng)分包管理不同的是，分級分包管理的單位是一個，單位分成不同的小組進行區(qū)域劃分，這樣就能改變傳統(tǒng)分包管理的一些弊病。
4、總結(jié)
施工安全管理是任何一個工程的重要內(nèi)容，公路施工也不例外，我們要明確安全管理的要義，緊抓安全管理的核心思想，把握目前安全管理工作中存在的問題，在具體的施工中加大對安全管理的重視，采取一定的措施避免，同時要善于創(chuàng)新，不斷吸收總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而完善安全管理中的漏洞，促進公路施工安全管理水平的提升。
參考文獻
[1]楊楓.公路施工安全管理工作中存在的問題分析及對策[J].建筑安全，2012，01：24-27+31.
【關(guān)鍵詞】 總承包；施工；工程項目；總集成能力
實現(xiàn)建設(shè)工程項目建設(shè)的高效和追求卓越的建設(shè)目標(biāo)，呼喚著施工總承包乃至更完整的承包模式出現(xiàn)，盡管國內(nèi)外建設(shè)任務(wù)從委托要求的不同形式上可分為施工總承包、施工總承包管理、建設(shè)工程項目總承包等具有各自特點的內(nèi)涵和形態(tài)，但建筑施工行業(yè)在市場上最多接觸、最為常見、最需重視的還屬施工總承包形式。
在建設(shè)工程項目實施過程中，總承包合同在管理上不僅包括合同的簽訂、履行、變更和解除，還必須具有對所有合同范圍內(nèi)容進行一個有效的籌劃過程。在發(fā)包人與承包人以及分包人的相互管理活動之間，總承包合同在合同結(jié)構(gòu)中起到承上啟下和履行各方權(quán)力義務(wù)的中心作用，充分反映了一個建設(shè)項目各參與單位之間的責(zé)任連帶關(guān)系。因此，承包合同的管理亟需強化。
1 合同管理對總承包的影響因素
合同結(jié)構(gòu)和合同對應(yīng)關(guān)系充分反映了合同管理對總承包管理具有的影響和作用，主要因素有：
（1）合同管理是總承包管理的主體內(nèi)容和重要的組成部分，是總承包管理的核心工作。合同內(nèi)容的變化、變更、解除將直接影響總承包管理的成效；
（2）合同管理內(nèi)容包含了總承包管理合同活動中三大控制目標(biāo)，二者目標(biāo)利益具有一致性，合同管理目標(biāo)利益的調(diào)整、補充對總承包也將產(chǎn)生目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化；
（3）施工總承包實施的基礎(chǔ)建立在發(fā)包方和承包方簽訂的有效合同上，沒有合同的法律基礎(chǔ)也就沒有總承包管理活動的要素，兩者是一種相互依存關(guān)系，合同基礎(chǔ)發(fā)生變化也將對總承包的工作基礎(chǔ)產(chǎn)生實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。
對總承包來說合同管理的影響因素又具有雙重性，分包單位履行分包合同義務(wù)的質(zhì)量將直接或間接產(chǎn)生總承包單位的責(zé)任或連帶責(zé)任。
2 承包合同管理的要求和實施重點
施工總承包是現(xiàn)實中最為常見有效的管理模式，與其相適應(yīng)的合同關(guān)系及其要求都是合同管理過程中必須強調(diào)突出的問題。施工總承包過程實質(zhì)上也就是建設(shè)項目管理過程，因此，我們必須不合同管理看成一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的集成則是實施的重點。
施工總承包合同管理是一個總系統(tǒng)，各分包合同管理是各個子系統(tǒng)，合同管理在步驟上涉及到要約、承諾、談判、簽訂、實施、控制。結(jié)算等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)有階段要求，每個合同事件和工程活動均有具體要求，如工期、質(zhì)量、費用等合同各方的責(zé)任義務(wù)。在實踐過程中合同管理最主要是使建設(shè)工程按合同要求實施，為合同執(zhí)行和控制確定依據(jù)。
（1）首先，要確定合同分析重點，彌補合同漏洞，解釋合同爭議，發(fā)現(xiàn)和預(yù)測、預(yù)防合同風(fēng)險，可能索賠的依據(jù)條款，以及合同任務(wù)的分解和落實；
（2）其次，要明確合同交底重點，傳遞合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序，了解合同雙方的責(zé)任和工作范圍，各種實施行為產(chǎn)生的法律后果，使執(zhí)行合同的行為充分滿足業(yè)主要求，完成合同作出的每一項承諾；
（3）再次，要強調(diào)合同控制重點，承包方作為履行合同義務(wù)的主體，必須對合同執(zhí)行者履行合同的完整性進行跟蹤和控制，跟蹤對象主要圍繞工程施工的質(zhì)量、進度、工作數(shù)量和成本的增減、實施的偏差進行處理。
3 合同集成管理與工程項目總集成能力的提高
建設(shè)工程總承包、施工總承包等不同承包模式下的要求客觀上是一個集成管理的過程，而針對合同集成管理既是概念上的一個特指，又是實踐操作中的必然行為。
（1）在建設(shè)工程承發(fā)包過程中，無論是發(fā)包人還是承包人，依靠合同集成管理是完成工程項目過程全過程建設(shè)必須采用一個基本方式。盡管集成內(nèi)容廣泛，可以為智慧、技術(shù)、人才的集成，也可以為各種資源和承包人及分包人能力的集成，但其表現(xiàn)形式都是依靠合同及對合同實施的有效管理。
（2）施工總承包形式下的工程項目總集成能力對承包單位尤為重要，在實踐過程中也充分證明，凡是集成內(nèi)容完整、考慮周密、整體聯(lián)動的，反映在工程建設(shè)上，其綜合效果就好、社會效益就高。集成的主要內(nèi)容一般可歸納為以下幾點：
①項目建設(shè)組織體的集成。即組成一個高效精干的管理團隊，賦予重任及權(quán)力義務(wù)，以項目管理責(zé)任書形式確立承包關(guān)系。
②項目建設(shè)科技力量的集成。編制科技領(lǐng)先、技術(shù)先進、功能價值比合理的施工技術(shù)總體方案和各類分包方施工技術(shù)方案，理解設(shè)計意圖、接受監(jiān)理監(jiān)督，制定備選方案和優(yōu)化
③項目建設(shè)機械選型的集成。選擇功能要求滿足、橫向及垂直運輸?shù)近c、相互之間運載配合最佳、潛力發(fā)揮最大的配置方案。
④項目建設(shè)施工隊伍的集成。把握和滿足合同工期的要求，從工程時點上規(guī)劃各工種施工各階段的勞動力峰谷需求和專業(yè)工程分包要求，以勞務(wù)作業(yè)分包合同和專業(yè)工程分包合同形式確立施工分包合同關(guān)系。
⑤項目建設(shè)主體材料的集成?；炷?、鋼筋、構(gòu)件和用于各類設(shè)施措施的消耗都需要事前籌劃制定最經(jīng)濟合理的采購合同委托加工合同、租賃合同。
⑥項目建設(shè)社會力量的集成。創(chuàng)造條件溝通社會各方力量，在工程建設(shè)的各階段抓住重點、抓住內(nèi)容，來利用和開發(fā)社會整體力量，以動態(tài)集成視線工程目標(biāo)。
4 合同模式的選擇和集成應(yīng)用
4.1 合同模式的選擇
在工程建設(shè)的具體實施中，發(fā)包方和承包方為了自身的利益和更多地規(guī)避市場帶來的風(fēng)險，雙方在選擇合同模式時都較為慎重，從施工單位角度而言，選擇原則是：
①滿足總價合同的條件。a.擬建工程前期準(zhǔn)備充分，工作扎實；設(shè)計工作詳實，圖紙正確和完整，達到深化要求；招標(biāo)文件工程內(nèi)容、規(guī)模和項目劃分清晰。b.合同條件公平、合理，關(guān)鍵條款對等，對承包方不構(gòu)成資金和潛在風(fēng)險；c.投標(biāo)時間相對充裕，使承包方有可能獲得研究招標(biāo)文件和相關(guān)資料的條件，有可能到擬建工程所在地實地勘察和收集市場信息，有可能優(yōu)化施工方案和相應(yīng)的技術(shù)措施。
在工程實踐中，總價合同的采用在事實上的風(fēng)險往往偏于承包方，而發(fā)包方相對處于有利地位。因此，作為施工總承包方選擇此種合同模式要權(quán)衡利弊，同時在分包工程時也可以應(yīng)用此法來控制分包方，以獲得比較可靠的分包工程效益。
②滿足單價合同的條件（也稱工程量清單合同）。a.擬建工程設(shè)計圖紙詳細，工程范圍明確，圖紙說明、技術(shù)規(guī)程清楚，工程量計算正確，不能用工程量計算的項目可以預(yù)計包干；b.工程結(jié)構(gòu)形式大同小異，標(biāo)準(zhǔn)化和定型化涉及面多，工程量清單符合實際現(xiàn)狀；c.雙方共同選擇采用了FIDIC合同條款，業(yè)主已準(zhǔn)備委托工程師管理的項目。
一般而言，單價合同的采用較能為承發(fā)包雙方及接受，單價風(fēng)險由承包方承擔(dān)，工程量風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)，結(jié)算是以實際工程量及相應(yīng)的不便單價（或約定的不便單價增減幅度）進行計價付款，此類合同模式施工總承包單位對單價組成和工程項目功能描述有一定把握。
4.2 合同模式的集成應(yīng)用
X工程是一個集住宅、商業(yè)于一體的綜合小區(qū)。從空間體量與活動內(nèi)容上形成區(qū)域性的生活及社交活動中心。工程范圍為高層住宅、商業(yè)裙房、會所、地下超市、沿街商鋪、地下二層停車庫及相關(guān)輔助用房，總建筑面積184822。
在施工總承包活動條件下進行項目集成化管理，共設(shè)計分包控制合同上百個，為了能搞好此項目，應(yīng)用集成方法強化合同管理對控制這種大型工程項目很有現(xiàn)實意義。對此，我們主要抓好三個階段：
（1）合同簽訂全面進入施工準(zhǔn)備階段。根據(jù)合同、技術(shù)條款、設(shè)計圖和現(xiàn)場情況等集成施工方案、施工圖，細化月、季度工程進度計劃（包括人機物需求配套計劃），分包商將被要求提供最優(yōu)人員配置方案，自備材料和小型工具設(shè)備清單等，以確保滿足總承包合同履行要求。
（2）合同進入施工階段。核心任務(wù)是將分包商的施工活動納入自己的運行體系，確保分包商合同規(guī)定的進度、質(zhì)量、安全等要求進行施工并落實以下內(nèi)容：
a.計劃：分包合同和技術(shù)方案中都根據(jù)總承包合同、技術(shù)條款和現(xiàn)場情況來定義分包項目的總體計劃，這個計劃是整個工程總體計劃的主要組成部分，根據(jù)審定的月、季度計劃，報送業(yè)主并嚴(yán)格遵照執(zhí)行。為及時、準(zhǔn)確地反映計劃執(zhí)行情況，各方現(xiàn)場人員將被要求作出日報、周報實行動態(tài)跟蹤。
b.協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)工作在現(xiàn)場施工中被作為工程網(wǎng)絡(luò)、交流溝通和解決矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例會，議題是檢查上周計劃完成情況、制定下周計劃、交流情況和解決問題。并對下階段履行、權(quán)力義務(wù)進行組織協(xié)調(diào)。
c.指令：計劃往往還需要做出必要的調(diào)整，因此，承包商確認的工程指令分包商都必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，當(dāng)然，分包商在執(zhí)行指令后也可視情況向承包商提出索賠和變更，同時作為總承包商向分包商變更合同或追加合同結(jié)算的依據(jù)。
d.設(shè)備和材料供應(yīng)：主要的設(shè)備和材料供應(yīng)應(yīng)都會在周例會上被定義，但分包商的現(xiàn)場人員仍需報送材料設(shè)備計劃到總承包部，待批準(zhǔn)后具體執(zhí)行或作出相應(yīng)調(diào)整。涉及到的供應(yīng)設(shè)備和材料的各個部門和專業(yè)分包商應(yīng)有總承包方協(xié)調(diào)。設(shè)備和材料的使用有專門的報表和專職人員做出記錄。
（3）合同進入收尾階段。此階段主要任務(wù)是移交、驗收和遺留問題，尤其是移交驗收，雙方的矛盾最突出，工作也最難做，所有的爭議問題都浮出水面，所以總承包必須采取“胡蘿卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認識到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效執(zhí)行指令時，堅決采取索賠、反扣等必要的合同手段，才能保證收尾階段各項工作的順利完成。
4.3 可供借鑒的經(jīng)驗
（1）嚴(yán)格的合同環(huán)境、強烈的合作意識和熟練的合同技巧，是總承包方有效實行其合同管理行為的前提和根本保證。反觀上海的其他一些施工單位，有的還處于行政管理約束條件下，即便有了項目管理，也定了以菲迪克條款為藍本的合同，但囿于體制和各方利益往往流于形式，還不能得到切實有效推行。
（2）注重計劃。計劃的執(zhí)行在項目管理中具有至關(guān)重要的作用，是項目管理的生命線，一旦制定，各方的行為的資源配置（人員、材料、設(shè)備）都依計劃執(zhí)行?！盃恳话l(fā)而動全身”，任何計劃執(zhí)行不力都有可能造成進度遲滯、資源浪費等后果，而所有這些都是損失，都是得不到合同條款補償?shù)摹?/p>
（3）有效控制。有了嚴(yán)格的合同保證和行之有效的方法和成熟的變更控制系統(tǒng)、質(zhì)量安全體系，總承包方才能及時準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)場情況并實行有效的控制。這種有效控制保證了項目管理的令行禁止、集成有序，從而進一步保證合同管理的有效實施。
5 結(jié)語
【關(guān)鍵詞】EPC總承包；工程；質(zhì)量管理
中圖分類號：E271文獻標(biāo)識碼： A
EPC(Engineering Procurement Construction)工程，是指承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工安裝全過程的總承包工程，又稱交鑰匙工程。參與117大廈工程EPC項目質(zhì)量管理一年有余，現(xiàn)淺析個人對總承包質(zhì)量管理的看法。
一、總承包項目各階段質(zhì)量控制的任務(wù)
建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和運營階段，而總承包項目一般只涉及建設(shè)工程的實施階段，涉及包括設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修階段，在每一個階段主要的工作任務(wù)的重點是不相同的，設(shè)計階段（目前主要為深化設(shè)計）的主要任務(wù)是技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計和施工前的準(zhǔn)備；施工階段的主要任務(wù)是通過全過程、全方位的施工管理，以及配合監(jiān)理等機構(gòu)的監(jiān)督管理，保證最終能交付符合施工合同、設(shè)計文件和法律法規(guī)要求的建設(shè)工程產(chǎn)品；動用前準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)是整套啟動試運行前質(zhì)量監(jiān)督檢查和竣工驗收；保修階段的主要任務(wù)是保修。
二、總承包項目質(zhì)量管理的風(fēng)險分析
總承包項目質(zhì)量管理的風(fēng)險風(fēng)險主要來自項目風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、人為風(fēng)險，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：
（1）設(shè)計質(zhì)量帶來的質(zhì)量風(fēng)險
優(yōu)良的施工質(zhì)量是建立在優(yōu)良的設(shè)計質(zhì)量的基礎(chǔ)上，但是本工程是一個較典型設(shè)計資料不完善的工程，要求施工單位進行大量的二次設(shè)計或深化設(shè)計。二次設(shè)計和深化設(shè)計工作主要包括三部分內(nèi)容：鋼結(jié)構(gòu)部分深化設(shè)計（含鋼結(jié)構(gòu)安裝節(jié)點、鋼結(jié)構(gòu)與鋼筋混凝土結(jié)合部分）、專業(yè)設(shè)備安裝深化設(shè)計和精裝修二次設(shè)計（含專業(yè)末端安裝與精裝配合部分），這三部分深化設(shè)計工作分別涉及建筑物的結(jié)構(gòu)安全、使用功能和外觀，也正是工程項目質(zhì)量控制工作的重中之重。如何與設(shè)計單位充分溝通協(xié)調(diào)，保證深化設(shè)計的質(zhì)量，這是質(zhì)量預(yù)控工作的技術(shù)保證和工作重點。
（2）項目工期緊張增加質(zhì)量管理難度
工程項目體量龐大，發(fā)包方為保證工程項目盡快竣工，以便進行銷售回籠資金，對合同工期要求非常嚴(yán)格，制定了分階段考核的指標(biāo)。發(fā)包方將整體工期分為三個階段：地下結(jié)構(gòu)階段（結(jié)構(gòu)出±0．00）、整體結(jié)構(gòu)階段（結(jié)構(gòu)封頂）和竣工完成階段，任何一個階段工期滯后均要按照合同中的約定進行經(jīng)濟處罰，處罰的金額為五十萬美元／每天。這明顯加重了進度管理和質(zhì)量管理二者之間的矛盾，使二者之間的矛盾一直貫穿項目施工的整個過程，加大了質(zhì)量管理的難度。由于項目周期長、內(nèi)容復(fù)雜、參與施工單位多，這對項目的成品保護工作帶來許多不確定因素。
（3）分包合同導(dǎo)致的質(zhì)量管理風(fēng)險
總承包商按照合同約定對參與項目施工的所有分包商實施質(zhì)量管理，而總承包商在這方面的人力資源和技術(shù)能力儲備不足。分包商施工范圍涉及到裝飾裝修、設(shè)備安裝，從一般性的市政管線敷設(shè)到高度專業(yè)的消防報警和綜合布線，這對總承包商的技術(shù)質(zhì)量管理能力和管理水平提出了嚴(yán)峻考驗。再次，由于合同中對總包管理約定的不全面，總承包商內(nèi)部對于項目全面質(zhì)量管理認識不統(tǒng)一，不僅是基層質(zhì)量管理人員，甚至是部分項目部管理層人員認為只要完成合同約定的質(zhì)量目標(biāo)就可以了（合同約定質(zhì)量等級為合格，主體結(jié)構(gòu)完全由總包單位施工完成），由于在裝修和設(shè)備安裝階段，影響施工質(zhì)量的因素過多，總承包商對分包商的管理力度受合同限制，完成國優(yōu)獎的目標(biāo)難度較大。
（4）人員素質(zhì)導(dǎo)致的質(zhì)量管理風(fēng)險
在工程成立總承包項目部時，各部門人員均從分公司范圍內(nèi)臨時抽調(diào)。技術(shù)水平和工作責(zé)任心參差不齊，另外在項目部管理人員除經(jīng)理助理以上外大部門工作時間不足5年，且由土建專業(yè)轉(zhuǎn)換為總包管理，對總承包質(zhì)量管理的理解和認識一直停留在項目法施工階段，對于分包單位的質(zhì)量管理認為主要是分包單位自己的事情，總包單位僅僅是在名義上進行檢查和督促，這種錯誤和片面的認識導(dǎo)致對專業(yè)分包的管理力度大打折扣，在項目質(zhì)量管理停留在土建專業(yè)上，質(zhì)量管理總是存在局限性。
三、質(zhì)量管理風(fēng)險的解決措施
1、建立總承包質(zhì)量管理組織機構(gòu)
深化設(shè)計部：
對出圖深度不足的部分或由專業(yè)承包商進行專業(yè)設(shè)計的部分工程內(nèi)容，組織有關(guān)方面進行深化設(shè)計?？偝邪谄渲邪缪菀粋€聯(lián)系設(shè)計院和專業(yè)分包單位的橋梁作用，一方面督促分包商的深化設(shè)計工作，對深化設(shè)計的部分內(nèi)容進行初步審查；另一方面，將有關(guān)深化設(shè)計成果上報業(yè)主和設(shè)計院，供有關(guān)單位盡快審核批準(zhǔn)。
成立專業(yè)的質(zhì)量管理隊伍
由于EPC總承包項目的大部分實施工作委托給分包商承擔(dān), EPC總包商在項目質(zhì)量控制中承擔(dān)的主要任務(wù)是管理,總承包商需要在公司內(nèi)部組織和向外聘請有相關(guān)環(huán)節(jié)工程經(jīng)驗和管理能力的專門人員,成立專業(yè)的質(zhì)量管理隊伍,對工程項目的設(shè)計工作、設(shè)備的制造、材料采購進場及施工安裝等各個具體的實施環(huán)節(jié)進行全過程的質(zhì)量控制和管理。具體而言,總包商對分包商的工程質(zhì)量的管理基本思路是根據(jù)工程的具體情況,從影響安全的關(guān)鍵因素人手,包括安全管理人員素質(zhì)、施工設(shè)備、材料質(zhì)量和施工工法等。對工程項目實施過程的輸入要素和過程本身的質(zhì)量進行了有效控制,才能為實現(xiàn)項目產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)奠定可靠的基礎(chǔ)。
2、完善合同管理為質(zhì)量管理創(chuàng)造條件
總承包項目具有項目復(fù)雜程度高、風(fēng)險大、接口多、涉及到參施各方利益，所有參施單位（承包商）的利益要靠合同來明確，所有參施單位的行為要靠合同來約束、調(diào)整和規(guī)范。本工程將《質(zhì)量管理協(xié)議》作為合同補充協(xié)議和附件，明確分包單位的管理權(quán)限和責(zé)任，各包單位必須遵循總承包項目部各項管理制度及流程；對分包單位施工的工程質(zhì)量給予評定，并將評定意見作為工程進度款支付的重要依據(jù)。這樣總承包商不僅可以將工程質(zhì)量管理管理的風(fēng)險和獎勵制度與分包商自身的質(zhì)量管理水平掛鉤，而且可以運用合同管理手段減少總承包商的質(zhì)量管理風(fēng)險并約束分包商的質(zhì)量管理行為，實現(xiàn)合同管理和質(zhì)量管理工作的相互協(xié)調(diào)和相互支持。
3、加強總包意識，培養(yǎng)復(fù)合型人才
總承包部領(lǐng)導(dǎo)認識到做好117工程工程的總承包質(zhì)量管理工作，不僅是針對質(zhì)量管理工作，也是整體項目管理思想的轉(zhuǎn)變，對項目部的管理人員進行教育和培訓(xùn)，使整個項目部管理人員充分認識到總承包質(zhì)量管理重要性和緊迫性，認識到總承包質(zhì)量管理和一般性的工程分部分項質(zhì)量管理工作的區(qū)別和聯(lián)系，迅速扭轉(zhuǎn)各部門總承包管理意識
4、加強多專業(yè)技術(shù)知識學(xué)習(xí)，復(fù)合型人才的培養(yǎng)
本工程分包單位眾多涉及到的專業(yè)從外裝石材玻璃幕墻到室內(nèi)裝飾裝潢，從大型制冷機組和高低壓成套設(shè)備安裝，到消防、安防報警到弱電工程，涉及到的專業(yè)達到十余種，總承包項目部在這方面的管理人才嚴(yán)重不足與工程質(zhì)量的好壞和設(shè)計質(zhì)量的水平有直接關(guān)系。因此總承包商對復(fù)合型人才的引進和培養(yǎng)的工作對項目部質(zhì)量管理能力的提高和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，練好部門管理內(nèi)功，加強部門內(nèi)部的復(fù)合型人才的培養(yǎng)和引進，是在總承包管理領(lǐng)域中生存和發(fā)展的關(guān)鍵。117工程總承包管理模式目前從知識復(fù)合、能力復(fù)合、思維復(fù)合等多方面著手對人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，既拓展知識面又不斷調(diào)整心態(tài)，變革思維，希望通過這個工程培養(yǎng)出一批對總承包質(zhì)量管理深有體會的懂技術(shù)、重管理的復(fù)合型管理人員。
5、運用最新技術(shù)手段提高總承包質(zhì)量管理水平
總承包質(zhì)量管理工作是一個復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，它涉及到質(zhì)量計劃、質(zhì)量目標(biāo)、過程控制，貫穿工程的整個管理期間。要運用現(xiàn)代化的管理手段對工程建設(shè)的全過程實施動態(tài)、量化、科學(xué)、系統(tǒng)的控制，在質(zhì)量管理過程中涉及到的因素多，過程中需要大量處理數(shù)據(jù)，及時顯示當(dāng)前項目質(zhì)量管理實施效果，為項目管理者提供決策依據(jù)，這樣龐大的工作量只有計算機信息技術(shù)這個現(xiàn)代化的工具和手段才能完成，計算機輔助設(shè)計在深化設(shè)計中的作用是不可替代的，優(yōu)良和及時的深化設(shè)計為工程的技術(shù)管理和質(zhì)量管理工作提供了堅實的基礎(chǔ)。
（選擇勞務(wù)分包企業(yè)、合同簽訂及施工）建筑工程的施工單位或?qū)I(yè)分包單位可以將勞務(wù)作業(yè)部分工作量在分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)來完成，比如腳手架工程、模板工程、砌筑等工程勞務(wù)分包。就勞務(wù)分包企業(yè)的選擇及合同簽訂、現(xiàn)場管理、進退場管理等進行敘述。
1勞務(wù)分包企業(yè)的選擇
（目前現(xiàn)狀）勞務(wù)分包企業(yè)需要承攬業(yè)務(wù)，首先應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)。目前相關(guān)單位在勞務(wù)供方選擇上仍存在不足：施工總承包單位或?qū)I(yè)承包單位的對勞務(wù)分包企業(yè)的審查規(guī)定不嚴(yán)。一般情況下：具備相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)進行報價，大多施工單位比價注重勞務(wù)分包單位的報價，對其綜合素質(zhì)要求審查不嚴(yán)；且一般價格合適后，勞務(wù)分包會先進場，進場后邊施工邊談合同，導(dǎo)致合同不能及時簽訂或?qū)^程中的勞務(wù)付款支付及結(jié)算存在一定影響。
2分包合同單價及相關(guān)內(nèi)容
分包合同范本推行不廣，勞務(wù)合同簽訂不規(guī)范，條款簽訂缺乏規(guī)范性、嚴(yán)密性；有的分包合同中的合同數(shù)量不能明確確定，如外墻巖棉保溫工程施工（數(shù)量大都為估算值，結(jié)算時才有明確的工程量）。勞務(wù)分包合同單價的組成應(yīng)明確，如樓承板施工，單價中應(yīng)明確是否包含大于最大無支撐跨時搭設(shè)支持的費用是否含在樓承板鋪設(shè)的單價中，避免發(fā)生爭議。我單位在某工程施工中遇到過。
3建議建立勞務(wù)分包招標(biāo)制度
建筑業(yè)人員流動較大，勞務(wù)分包企業(yè)也不例外，且人員綜合素質(zhì)較低，勞務(wù)分包企業(yè)的內(nèi)部管理水平也待提高。勞務(wù)分包亦應(yīng)向施工總承包、專業(yè)承包那樣成立專業(yè)的招標(biāo)管理機構(gòu)，由招標(biāo)管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)管理及相關(guān)部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督工作。
4健全合同簽訂
相關(guān)流程等勞務(wù)合同亦應(yīng)履行合同評審制度，且應(yīng)及時簽訂，合同簽訂合法，明確合同單價組成，避免后期施工時產(chǎn)生不必要爭議。合同中亦應(yīng)明確相關(guān)違約責(zé)任的處罰等（包括進度滯后、質(zhì)量不合格等）。
5勞務(wù)分
包施工勞務(wù)分包施工前，應(yīng)進行相關(guān)施工前安全教育，總承包企業(yè)、專業(yè)承包單位的現(xiàn)場管理不能松懈，項目部內(nèi)部的培訓(xùn)、教育等應(yīng)定期進行。勞務(wù)分包亦應(yīng)做好隱蔽驗收驗收，工序間的交接驗收等。
二工程勞務(wù)分包結(jié)算管理
1重要性勞務(wù)分包結(jié)算時項目成本的重要組成
是施工企業(yè)成本核算的基石。項目的成本有人工費、機械費、材料費，規(guī)費、稅金及不可預(yù)見的風(fēng)險費用等組成。勞務(wù)費用為基礎(chǔ)，一般人工費占到工程造價的20%左右（工程材料費占工程造價的60%左右），雖然人工費所占比重不是最大但卻是工程管理的重點、難點，是對施工人員的管理，是重中之重。勞務(wù)結(jié)算應(yīng)及時辦理，可有效防止勞務(wù)糾紛，維持社會問題。如：某單位與木工班組的勞務(wù)結(jié)算未及時辦理，工人工資不能及時發(fā)放，工人開始鬧事，爬塔吊，做出極端的行為，影響工程施工，社會影響也不好。因此做好勞務(wù)結(jié)算很重要，且要及時做，亦利于施工單位成本控制。
2常見問題勞務(wù)分包結(jié)算的依據(jù)
主要為甲乙雙方所簽署的《合同》、合同履行過程中簽署的補充協(xié)議，現(xiàn)場簽證、相關(guān)罰款、扣款（如伙食費、水電費等）。（1）工程量差異：應(yīng)統(tǒng)一計算規(guī)則，按現(xiàn)行相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，合同中應(yīng)明確。（2）工程變更引起的大量簽證工程量：工程簽證應(yīng)合理，不得重復(fù)計量，簽證的時間、原因、具體工程量、價應(yīng)明確，符合項目部對簽證工程量的相關(guān)規(guī)定。避免簽證原因等不明導(dǎo)致后期爭議。同時應(yīng)明確變更程序。工程變更一般可由建設(shè)單位、監(jiān)理單位提出，也可以由施工單位提出合理的變化思路，但是工程變更通知單必須是由設(shè)計單位出具的。一般勞務(wù)分包拿到的變更是由施工總承包或?qū)I(yè)承包單位轉(zhuǎn)發(fā)的變更通知單。如：在辦理某工程模板工程勞務(wù)結(jié)算時，班組的計量員拿出一張打印的A4紙，并解釋是項目部某某打印的變更資料，一般這種情況是不予認可的，A4紙上沒有任何管理人員的簽字，說明。因此變更資料應(yīng)符合相關(guān)程序。（3）單價不同，卻混算：如獨立柱模板和框架柱模板施工，其單價不同，計量時應(yīng)分開計算。（4）強行退場的結(jié)算處理：對于未按合同完成勞務(wù)工作任務(wù)的隊伍，應(yīng)按合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行勞務(wù)結(jié)算（合同中一般會明確相關(guān)計算規(guī)則及處罰措施）。（5）勞務(wù)結(jié)算前均需項目部提供的驗收交接單方可到相關(guān)部門辦理結(jié)算。（6）施工單位審核結(jié)算的人員要熟練掌握工程量計算規(guī)則、工程造價計價程序，確保勞務(wù)分包結(jié)算價格的準(zhǔn)確性。此外，還要堅持深入現(xiàn)場，掌握工程動態(tài)，了解圖工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎(chǔ)是是否再次變更。勞務(wù)分包的結(jié)算不能只是對圖紙和工程變更進行審核，還應(yīng)深入現(xiàn)場進行細致認真的核對，確保勞務(wù)分包結(jié)算的質(zhì)量，防止勞務(wù)分包單位高估冒算。
三做好勞務(wù)結(jié)算的應(yīng)對措施
一個工程項目是由多個單位工程組成，單位工程又由分部工程，一直細分至工序，其子目非常繁多，施工條件亦復(fù)雜不一，想要做好工程必須做好各項計劃安排，過程要做好控制，事后做好各項資料匯總及辦理決算。勞務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ)，為施工單位成本核算的基礎(chǔ)之一。勞務(wù)分包施工前，做好合同交底工作。重點說明合同的主要工作內(nèi)容、工期、工程量計算規(guī)則等。明確勞務(wù)結(jié)算程序：雖然勞務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ)，為施工單位成本核算的基礎(chǔ)之一，但是勞務(wù)企業(yè)的最終結(jié)算亦應(yīng)按照建設(shè)單位計過價，按圖紙內(nèi)容完成的合格工作量。且施工單位應(yīng)建立詳細的勞務(wù)結(jié)算臺賬。日常及時記錄施工日志，詳細記載各工序班組施工情況，以便能為后期結(jié)算提供依據(jù)。施工中做好安全教育工作，同時做好現(xiàn)場質(zhì)量管理工作，再保證質(zhì)量的前提下達到進度要求。施工過程中做好勞務(wù)班組協(xié)調(diào)工作，如鋼筋班組、模板班組、腳手架班組的協(xié)調(diào)工作，做好各工序間的協(xié)調(diào)工作。
四結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】合同管理重要性存在的問題管理的策略發(fā)包合同管理 分包合同管理
一、合同管理重要性
合同作為項目管理活動開展的最基本依據(jù)，其貫穿了項目管理的全過程，不但確定了工程項目的施工價格、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、義務(wù)及責(zé)任，而且合同管理是其他項目管理體系的工作指南，對項目管理起到了總體控制作用。在市場供不應(yīng)求的激烈的競爭中，施工企業(yè)為了能夠中標(biāo)，不惜以低價獲得中標(biāo)的成功，然而低價中標(biāo)成功的背后是企業(yè)的管理水平的競爭。同時因為建筑企業(yè)作為承包方往往又處于相對被動的地位，在整個工程的施工過程中常常受到自然條件、社會因素等不可預(yù)見因素的影響，導(dǎo)致風(fēng)險隨時都可能發(fā)生，正是因為客觀因素的存在及不確定性，施工企業(yè)必須提高管理水平，增強合同管理意識。沒有合同管理就沒有管理目標(biāo)，沒有管理目標(biāo)則沒有項目管理體系的形成，當(dāng)然也就很難實現(xiàn)項目管理的盈利目標(biāo)，甚至導(dǎo)致項目癱瘓，無法運作。
隨著市場競爭的越來越激烈，以及施工市場與國際接軌，合同管理已經(jīng)成為一個獨立的管理分支，而且被越來越多的施工企業(yè)認可，并在施工過程中不斷完善。不斷有專業(yè)的合同管理人員及合同管理部門出現(xiàn)，而這些專業(yè)的管理人員及部門所起的作用也在不斷被重視，因為合同管理不是潛意識中簡單的統(tǒng)計工作。專職的管理人員不但要精通合同管理的基礎(chǔ)知識，而且還要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因為只有懂得施工技術(shù)、了解合同條款以及相關(guān)法律的綜合性人才，才能在不利的施工條件下及時的發(fā)現(xiàn)問題，并做好相關(guān)的應(yīng)對措施，以便能夠及時挽回不必要的經(jīng)濟損失。
在目前的項目管理中施工企業(yè)都設(shè)置了合同管理部門，專業(yè)負責(zé)工程項目合同的總體管理工作，在施工過程中不斷對工程項目的合同履約情況進行匯總，并進行工程項目的進度與成本的分析，在進度、成本出現(xiàn)偏差時能夠及時發(fā)現(xiàn)，為項目成本管理提供最基礎(chǔ)的決斷資料。
由于工程項目的大小不同，不同的工程項目需要設(shè)置不同的合同管理部門。對于小型工程項目可設(shè)置專職的合同管理員，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進行合同管理即可。但是對于大型工程項目，由于合同關(guān)系復(fù)雜，風(fēng)險因素比較多，因此就需要配置專職的合同管理隊伍或委托咨詢公司進行合同管理，這樣會大大提高工程合同管理水平，并會很好的提高經(jīng)濟效益，但是由于專業(yè)的咨詢公司費用比較高，勢必會增加工程的施工成本。這樣就要求施工企業(yè)必須不斷加強合同管理人員的培養(yǎng)，成立自己專業(yè)化的管理團隊，才能達到既能節(jié)約成本，又能優(yōu)化管理水平的目的。
二、合同管理中存在的問題
1、是有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對合同管理的重要性認識不夠，沒有建立完善的合同管理機構(gòu)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對合同風(fēng)險缺乏防范意識，沒有認識到合同管理是企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。因此在機構(gòu)設(shè)置、人員配備和經(jīng)費等方面支持不夠。
2、是合同管理制度不健全，權(quán)責(zé)不分明。大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)定嚴(yán)謹(jǐn)統(tǒng)一的合同管理制度。由于缺乏統(tǒng)一的依據(jù)，各部門權(quán)責(zé)不分明，意見很難統(tǒng)一，造成權(quán)力大家爭、責(zé)任大家推的局面。這是管理之大忌，最終將給企業(yè)帶來重大的隱患。
3、是合同管理人員素質(zhì)不高。許多企業(yè)合同管理人員思想品德不過硬，文化水平不高，業(yè)務(wù)不精通，沒有受過正規(guī)的法律教育，缺乏系統(tǒng)的法律知識，無法對合同涉及的各項法律問題作出正確判斷，無法對合同進行有效的管理。
4、是合同管理與相關(guān)的管理銜接得不好。合同管理機構(gòu)與其它部門各自為政，缺乏溝通，不能夠博采眾家之長，合同管理與相關(guān)的管理相互脫節(jié)，造成“1+1＜2”的結(jié)果。
5、是對合同相對方缺乏資質(zhì)審查或?qū)彶椴粐?yán)，對其資質(zhì)缺乏跟蹤調(diào)查。合同條款約定不明確、不規(guī)范，用詞不準(zhǔn)確，對合同執(zhí)行情況缺乏監(jiān)督。在對方違約后，維權(quán)意識不強。
6、是有些企業(yè)合同審批程序復(fù)雜，辦事拖拉，造成合同在較長的一段時間內(nèi)無法簽定。
三、加強企業(yè)合同管理的策略
1、是加強法制宣傳教育力度，培養(yǎng)全面合同管理理念。大力貫徹全面合同管理觀念，從合同的簽訂到合同的履行，再到履行完畢，都有業(yè)務(wù)、法律、財務(wù)、經(jīng)濟稽查、質(zhì)量管理、工程技術(shù)、使用等部門的人員參加。
2、是建立合同管理體系，配備高素質(zhì)的人才。成立了合同管理委員會作為企業(yè)最高合同管理機構(gòu)，總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會主任。采取“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理與分類專項管理相結(jié)合”的管理體系。 對合同管理人員采取競爭上崗的方式，吸引一些優(yōu)秀的人才加入到合同管理中來。
3、是完善合同管理制度。包括：合同管理辦法、法人授權(quán)委托制度、合同專用章管理制度、合同審批制度、合同臺賬管理制度、合同檔案管理制度、招投標(biāo)管理制度、合同相對方管理制度等，各相關(guān)部門根據(jù)自身特點制定了合同管理實施細則。做到有章可循，同時強抓執(zhí)行力度。
4、是充分發(fā)揮專業(yè)管理和綜合管理的作用。發(fā)揮各自的專業(yè)特長，互相取長補短，依靠集體的智慧強化合同管理。強化建設(shè)工程合同管理的設(shè)想
四、以發(fā)包合同和分包合同為例，筆者提出以下設(shè)想：
1、發(fā)包合同管理
對發(fā)包人的合同管理工作的全過程包括了合同體系的策劃、合同評審、合同談判、簽訂、合同實施、實施控制以及合同的后評價等。對于企業(yè)而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同簽訂之前的所有工作都是由企業(yè)專業(yè)的管理團隊來完成的，而合同的實施及過程的控制卻由企業(yè)委派的合同管理人員或團隊來完成，雖然企業(yè)在過程中起到了指導(dǎo)及監(jiān)督作用，但是由于委派合同管理人員或團隊水平的差異，也自然會造成不同的管理結(jié)果。
1.1對發(fā)包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、質(zhì)量控制、成本控制等。而對于企業(yè)而言承包工程的最終目的則是以盈利，因此成本控制在過程控制中又占據(jù)了舉足輕重的作用，無論是工期控制，還是質(zhì)量控制等所有工作都是在為成本控制服務(wù)。關(guān)于成本控制最簡單的計算公式就是：收入＞支出。
而如何實現(xiàn)收入增加，同時控制好費用的支出則是成本控制的關(guān)鍵所在。實現(xiàn)收入增加的途徑主要是在維持正常報量的情況下加強索賠管理，增加額外收益。而控制支出費用減少的措施一方面嚴(yán)格控制好分包結(jié)算，另一方面優(yōu)化設(shè)計方案減少開支，并做好物資管理等相關(guān)輔助工作。
1.2索賠管理
在質(zhì)量、工期等滿足發(fā)包人的情況下，正常的報量工作幾乎不會受到影響，在此種情況下可以維持正常的工作開展，但是工程的利潤空間卻是一成不變的，如果成本控制不當(dāng)甚至?xí)?dǎo)致虧損，而索賠管理則彌補了利潤空間一成不變的缺陷。
索賠發(fā)生在合同的實施過程中，是由于當(dāng)事人的一方不履行或者未正確履行其義務(wù)，而使另一方受到損失，受到損失的一方向違約方提出補償要求。在工程施工中，索賠是指，承包人非自身原因發(fā)生的合同規(guī)定之外的額外工作或發(fā)生的損失，而向發(fā)包人提出的經(jīng)濟或工期補償。索賠的種類不同，所遵循的依據(jù)同樣各異，同時索賠具有很強的時間局限性，因此這在一定程度上就要求作為合同管理人員，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培養(yǎng)，能夠在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
在項目施工中，常見到的索賠形式主要有：
1、趕工費用補償2、人員、設(shè)備降效索賠補償
3、窩工索賠補償4、施工環(huán)境變化導(dǎo)致的費用增加
5、設(shè)計變更6、不可預(yù)見的自然災(zāi)害造成損失
1.3統(tǒng)供主材管理
材料在水利水電工程中占據(jù)的比重比較大，很多工程項目材料占得比例可高達60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、鋼材、粉煤灰、炸藥等主材在多數(shù)工程中都是由發(fā)包人供應(yīng)，在投標(biāo)時已經(jīng)在合同中明確了價格，因此施工企業(yè)不必擔(dān)心合同價格與市場價格之間的風(fēng)險差別，而是專注于材料的管理。
業(yè)主單位雖然負責(zé)供應(yīng)主材，并承擔(dān)了購買過程中的一切風(fēng)險，但是施工單位并不是可以任意的浪費材料，而是采取了材料核銷制度進行控制。在合同中發(fā)包人單位已經(jīng)明確了工程項目的單位耗量，在進行中間支付時會根據(jù)工程的實際進度情況進行材料核銷，核銷的基本原則是：
合同耗量=上報工程量×合同單耗
耗量差值=實際領(lǐng)用量－合同耗量
在一定時期內(nèi)，發(fā)包人單位會對耗量差值價格進行調(diào)差，超出了合同范圍之外的領(lǐng)用材料則按照市場價格并加上一定的管理費用進行扣款，因此在統(tǒng)供材料管理中，施工單位仍然承擔(dān)著一定的風(fēng)險，即管理風(fēng)險。因為在實際的工程施工中材料單耗與合同規(guī)定的單耗存在著一定的差異，該差異并不能在材料核銷中得到反映。對于耗量差值為正數(shù)，可以視為減少成本。而耗量為負數(shù)時，則要考慮施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差異還是管理疏忽造成的浪費。
材料耗量分析在一定程度上可以作為材料計劃的參考依據(jù)，上報材料計劃要考慮進度、庫存，同時也要考慮實際耗量，只要考慮周全才不至于在施工中出現(xiàn)庫存不足或者出現(xiàn)積壓。材料不足會影響工程的正常施工，而材料的積壓則在一定程度上造成的施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的壓力，同時還有可能出現(xiàn)材料浪費或者倒賣等不必要的損失。
2、分包合同管理
目前大型施工企業(yè)的項目管理正在向現(xiàn)代化的管理方式轉(zhuǎn)型，為了增強企業(yè)的核心競爭力，提高效率，降低施工成本，在大型企業(yè)中不斷出現(xiàn)了管理層與作業(yè)層的分離。而大型企業(yè)則扮演著管理層的角色，其充分利用社會上專業(yè)隊伍資源，作為自己的分包隊伍，這樣既可以充分施展大型企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，同時還可以充分發(fā)揮專業(yè)隊伍的技術(shù)水平。正是因為這一趨勢的形成，分包則是必然的選擇，而如何做好分包合同管理則關(guān)系著大型企業(yè)能否順利履行合約的關(guān)鍵。
2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。對于全分包來講施工企業(yè)可以減少很多管理上的工作，管理相對比較簡單，而且派駐現(xiàn)場的管理人員也比較少，從一定程度上可以減少開支，而且可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，對主承包商來說是比較有利的。對于工序分包來講則相對比較復(fù)雜，因為工序分包涉及的方面比較多，還要派大量的管理人員進行現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)，不但增加了成本，而且加大了風(fēng)險因素。
2.2由于分包管理模式還處于轉(zhuǎn)型階段，很多企業(yè)的分包屬于半分包，既不屬于全分包，也不屬于工序分包。對于資金實力比較強的分包隊伍，能夠投入足夠的人員、設(shè)備滿足生產(chǎn)，其可能更接近于全分包。但是對于資金壓力比較大的分包隊伍，其只能投入部分施工設(shè)備，而其他設(shè)備必須有主承包商來投入，這樣反而增加了主承包商的資金壓力及風(fēng)險。目前的管理模式中無論是兩種分包情況中的任何一種，其都有一個共同點就是主承包商必須投入大量的現(xiàn)場管理人員進行協(xié)調(diào)管理。正式因為這樣的半分包管理模式，企業(yè)更應(yīng)該健全管理機構(gòu)，完善合同管理體系。