工程項目管理的組織形式精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理的組織形式范文

關(guān)鍵詞：建筑工程； 管理 ；核心任務；組織形式  建筑工程項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。其內(nèi)涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使質(zhì)量目標、合同目標、費用目標和風險目標得以實現(xiàn)。作為工程建設管理人員，必須清醒地認識到工程項目管理在工程建設過程中的重要性，并在具體的工程項目管理中注重加強以下幾個方面的管理以及措施。 

一、建設工程項目管理介紹1.涵義

建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務，代表建設單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。2.業(yè)務范圍

按照建設部2004年的《建設工程項目管理試行辦法》，建設工程項目管理的業(yè)務范圍包括：

1.1協(xié)助建設單位進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；1.2協(xié)助建設單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；1.3協(xié)助建設單位提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監(jiān)督實施，組織設計單位進行工程設計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制；1.4協(xié)助建設單位組織工程監(jiān)理、施工、設備材料采購招標；1.5協(xié)助建設單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設備、構(gòu)配件供應等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；1.6協(xié)助建設單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設單位方移交竣工檔案資料；1.7生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；1.8項目管理合同約定的其他工作。     二.建筑工程項目管理的核心任務1.工程項目進度管理及過程控制。工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理,確定各種項目可完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,確認過程所需時間、制定進度計劃,調(diào)整和控制進度的變化,控制項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目,絕不能僅控制承包商的施工進度,而應控制影響工程項目的全部進度。如設計,對外談判簽約,設備、材料采購,能介質(zhì)供應,生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準備等等。 2.投資控制及費用管理。投資控制的目的,是確保在批準的預算內(nèi)完成工程項目諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制,限額設計,并通過控制設計變更減少承包商的索賠,達到投資控制的目標。 3.質(zhì)量管理。建立健全質(zhì)量全過程監(jiān)控制度體系,以科學的方法、手段及運用三全控制基理對工程質(zhì)量進行干預和控制,使工程質(zhì)量始終處于動態(tài)管理之中。具體實施表現(xiàn)為建立質(zhì)量自檢制度和建立質(zhì)量保證體系 等兩套質(zhì)檢機制。作為管理人員,管理工程施工質(zhì)量是現(xiàn)場管理工作中的重中之重,工程質(zhì)量的好壞,很大程度上取決于質(zhì)檢員的管理水平和監(jiān)管力度。

4.人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關(guān)系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進取心和技能。 5.采購管理。工程項目所需物資、設備采購品種多,數(shù)量大,處理不當都會影響整個工程項目目標的實現(xiàn),必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物,確定潛在來源,然后詢價、招標、簽訂合同,督促按時、按質(zhì)、按量及時供應到位。 6.項目風險管理。工程項目可能遇到各種不確定因素，要將這些不確定因素的有利方面，盡量擴大并加以利用，將不利方面帶來的后果降低到最低程度，項目要采取一系列的風險措施，不論是工程進度方面，成本控制方面，工程質(zhì)量方面等都要采取措施，以彌補損失，擴大目標成果。

7.合同管理。建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用,將有更多的費用問題要依據(jù)合同確認,而不是依據(jù)預算來確認,合同的主要作用將在以下幾方面更加突出:(1)工程量核定方式;(2)工程款支付方式;(3)違約責任及索賠規(guī)定。因此,項目部必須認真研究建造合同的各項條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同等項目涉及到的所有合同,隨著施工建造的市場化、規(guī)范化、規(guī)?；捕紝⑵鸬皆絹碓街匾募s束作用,這種約束對甲、乙方都有強制作用。

三． 確定合理的項目管理組織形式 

1.管理組織形式的確定原則  項目管理組織形式是指由施工管理機構(gòu)――施工項目部具體采用的管理組織機構(gòu),它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應的權(quán)力。應根據(jù)工程項目的特點,以及施工企業(yè)自身的情況來選擇相應的管理組織形式,應該遵循以下六點原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務的,確定合適的組織形式的目的是為了能優(yōu)質(zhì)高效地完成項目的整體任務。（2）權(quán)責一致原則：在項目組織設計時,要明確各組織單元的職責與權(quán)力,使職責與權(quán)力相一致。其中,適當授權(quán)是關(guān)鍵。（3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標和任務,也要有有序的協(xié)作。（4）管理跨度與管理層次合理原則：管理跨度與管理層次成反相關(guān)關(guān)系。一般來說,項目組織設計中,應在充分考慮影響管理跨度的各種因素后,根據(jù)實際情況確定管理層次。（5）彈性結(jié)構(gòu)原則：項目組織形式要根據(jù)工作任務、技術(shù)特性等內(nèi)外環(huán)境的變化而變化,以保證組織能進行動態(tài)的調(diào)整。（6）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下,應減少管理層次,優(yōu)化人員資源配置,力求做到機構(gòu)精,人員少,效率高

2.幾種有效的項目管理組織形式

2.1 職能式組織形式。每一職能部門對應一種專業(yè)分工職能式組織結(jié)構(gòu)是在組織當前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理一旦項目開始運行項目的各個組成部分就由各職能單位承擔.各單位負責完成其分管的項目內(nèi)容。如果項目的性質(zhì)既定.某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導性的作用.職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負責項目的協(xié)調(diào)工作。

第2篇：工程項目管理的組織形式范文

關(guān)鍵詞:特種工藝工程;項目管理;安全;質(zhì)量;進度;成本;控制

特種工藝工程施工作為建設項目的一個階段或一個子項,通常具有較高的技術(shù)含量。因其具有特殊性,實施過程中有科研的性質(zhì),實施者往往是科研單位。由于大部分特種工藝工程項目規(guī)模小、工期短、工藝復雜、工作內(nèi)容專業(yè)性強,因此在科研單位施工中積極試行項目管理是非常必要的。

一、特種工藝工程施工項目特點

特種工藝施工是指如大噸位預應力錨固、大深度防滲墻拔管、化學灌漿、高水頭灌漿等工程施工,特種工藝工程是以土力學、水力學、巖體力學、工程地質(zhì)學、基礎(chǔ)工程學、化學、彈塑性力學與結(jié)構(gòu)力學等為基礎(chǔ)理論,并將其直接應用于解決和處理特殊地層(土和巖石)的一門技術(shù)科學。它貫穿于特種工藝工程勘察、設計、施工以及工程運營等各個環(huán)節(jié),服務并指導工程建設和運營的全過程。其業(yè)務范圍按其工作內(nèi)容主要包括特特種工藝工程設計、特種工藝工程治理、特種工藝工程監(jiān)測、特種工藝工程監(jiān)理等五個方面。作為一個項目,具有唯一性、一次性、整體性、壽命周期性、多目標等特點。

二、特種工藝工程施工項目管理

特種工藝項目管理是運用科學的理論和方法對項目管理五要素,即設計、組織、實施、控制和協(xié)調(diào)進行控制,以實現(xiàn)項目確定的目標。作為一門科學,它是融決策、管理、效益為一體的組織、過程和方法的集合。

特種工藝工程項目管理的方式是目標的管理,包括成果性目標和效率性目標,是自投標開始到保修期滿為止進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、指揮、控制與協(xié)調(diào)。

特種工藝工程項目管理全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過程,強調(diào)部分對整體的重要性。特種工藝工程項目管理通常具有臨時性、柔性及協(xié)調(diào)控制職能,是以項目經(jīng)理負責為核心,以處理和協(xié)調(diào)工程環(huán)境及人文環(huán)境為內(nèi)容,以工程合同和國家法律法規(guī)、技術(shù)標準為依據(jù),以專業(yè)化作業(yè)為基礎(chǔ),對進度、質(zhì)量、安全、成本等實行的控制過程。專業(yè)性是特種工藝工程項目區(qū)別于一般項目管理的重要方面,通過對特種工藝工程施工項目管理的專業(yè)化入手,科學地、有針對性地確定目標和組織實施,不斷提高特種工藝工程施工項目管理水平,實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益和社會效益。

三、特種工藝工程項目管理實施

根據(jù)特種工藝工程項目特點和管理目標,其管理的要點是創(chuàng)造和保持使項目順利進行的環(huán)境,是一個管理過程,處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作,其方法、工具和手段要具有先進性、開放性,一般包含以下方面。

(一)項目管理組織機構(gòu)的建立

項目管理組織機構(gòu)的建立應減少管理層次、降低管理幅度,以特種工藝工程目標為中心,關(guān)注顧客(業(yè)主、總承包商)利益,增加再次合作的可能性,為進一步開展業(yè)務打下良好基礎(chǔ)。要對項目經(jīng)理予以充分的授權(quán),使其對項目成本、進度、資源配置能夠進行有效的控制;項目管理人員除掌握技術(shù)、合同、財務、成本、進度、控制、質(zhì)量、風險等業(yè)務外,還必須具備談判、溝通、行政及人力資源管理方面的能力;項目組織形式應處于各負其責、共同協(xié)作、協(xié)調(diào)順暢的工作狀態(tài),發(fā)揮資源的最大優(yōu)勢,以達到項目管理的最優(yōu)目標和效益。

項目管理的組織形式是設立能夠滿足工程實施需要的項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理部的機構(gòu)設置、人員數(shù)量可根據(jù)項目規(guī)模、安全技術(shù)要求、進度、環(huán)境條件等因素進行配置,項目經(jīng)理部可大可小,可相對固定,也可以臨時組合,可為矩陣組織形式,也可為職能式組織形式。不論按哪種組織形式,都應明確項目的進度、質(zhì)量、安全和成

本等指標。

(二)項目實施環(huán)境的協(xié)調(diào)

項目工程環(huán)境是項目管理實施的必要工作內(nèi)容,它包含了現(xiàn)場條件(自然地理、氣象、工程地質(zhì)與水文地質(zhì))、合同條件(工程設計、進度、質(zhì)量、安全等的要求)和項目人文環(huán)境等綜合環(huán)境因素。

充分了解和研究自然地理、氣象、人文環(huán)境條件是特種工藝工程施工現(xiàn)場布置有序、臨時設施合理搭建、施工順利安排的先決條件;對工程設計條件和意圖的深入了解是確定特種工藝工程實施的方法、工藝、順序、手段等的重要依據(jù),是項目管理實施全過程滿足設計要求的前提。

對進度、質(zhì)量、安全等的要求是項目管理最重要的控制要素,也是項目管理賴以存在的基礎(chǔ),只有對合同條件研究透徹,才能使技術(shù)先進可靠,質(zhì)量與安全控制有效,做到事故提前預防、進度安排合理、竣工與驗收資料充分、成本與結(jié)算有據(jù)可依。

項目人文環(huán)境可分為外部人文環(huán)境和內(nèi)部人文環(huán)境。外部人文環(huán)境具體表現(xiàn)為顧客(業(yè)主、總承包商)、監(jiān)理、設計、供應商、與項目有關(guān)的地方工程建設政府主管部門、稅務、環(huán)保、銀行、保險、公安、治安、工程所在地鄰近居民與所在地的風俗文化等。內(nèi)部人文環(huán)境是發(fā)生在項目部各專業(yè)之間,企業(yè)內(nèi)經(jīng)營、質(zhì)量、安全、財務、計劃等職能部門之間的人文環(huán)境關(guān)系。

(三)項目進度控制

特種工藝工程項目進度控制是指對工程項目各專業(yè)的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃,將該計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按要求進行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至竣工、交付使用。項目進度控制應以實現(xiàn)工程合同約定的竣工日期為最終目標。

(四)項目質(zhì)量控制

特種工藝工程項目質(zhì)量控制是實施特種工藝工程項目管理的重要工作內(nèi)容之一。質(zhì)量控制主要表現(xiàn)為實施組織和施工現(xiàn)場的質(zhì)量控制,控制的內(nèi)容包括施工工藝質(zhì)量、過程產(chǎn)品質(zhì)量和最終產(chǎn)品質(zhì)量。影響質(zhì)量控制的因素主要有“人、機械、材料、方法和環(huán)境”等五大因素。因此,控制這五大因素是保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵。

人的因素是指項目管理人員的理論、技術(shù)、管理水平和綜合素質(zhì),施工作業(yè)人員的技術(shù)技能、責任心、服務意識和奉獻精神。

施工機械是完成特種工藝工程施工的必備條件,施工機械選擇是否適當將直接影響到特種工藝工程項目管理目標的實現(xiàn)。

材料是項目施工的物質(zhì)條件,材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ),材料質(zhì)量不符合要求,工程質(zhì)量也就不可能符合標準。

施工方法是項目管理全過程所采取的技術(shù)方案、工序流程、施工工藝、檢測手段、糾正預防措施等。施工方案正確與否,直接影響工程質(zhì)量控制能否順利實現(xiàn)。

工程環(huán)境條件對保證工程的順利實施和工程質(zhì)量也具有控制作用。

(五)項目安全控制

生產(chǎn)安全在特種工藝工程項目管理中的重要作用是不言而喻的,一次安全事故不僅會給項目管理產(chǎn)生嚴重影響,而且會影響到整個企業(yè)的正常運行,故在項目管理中對安全生產(chǎn)進行嚴格管理是必需的。

必須堅持預防為主,針對選種工藝建立專門的安全管理體系與責任制度,加強進場安全教育、安全監(jiān)管及動態(tài)管理,簽訂安全協(xié)議,制定安全施工方案,特殊作業(yè)工種必須持證上崗,對危險源進行實施監(jiān)控,確保施工安全。

(六)項目成本控制

成本控制是特種工藝工程項目管理實現(xiàn)項目管理效益的必要手段,也是項目管理的重要控制內(nèi)容。在當今市場競爭激烈的情況下,質(zhì)優(yōu)、快速、安全、低耗地完成特種工藝工程施工,直接反映了一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢和綜合實力。因此,對項目成本實施有效控制,以實現(xiàn)最優(yōu)的效益目標就顯得尤為重要。如有必要,可以對特種工藝進行科研立項,核算科研投入成本。

影響成本控制的因素是多方面的,但控制體系、人員素質(zhì)、管理體制、技術(shù)方法、機械、材料、質(zhì)量安全等都是影響成本的重要因素,強化全員、全過程、全方位的成本控制意識,動員一切力量,對直接影響成本的所有因素進行有效控制是項目管理之根本。

四、結(jié)束語

第3篇：工程項目管理的組織形式范文

【關(guān)鍵詞】園林施工；項目管理；政策法規(guī)；技術(shù)規(guī)范

我國的園林工程規(guī)模正隨著城市綠化率的不斷提高在不斷的擴大，根據(jù)我國相關(guān)部門的統(tǒng)計資料顯示：“2001年以來我國園林綠地面積逐漸擴大，截止2011年底，中國擁有園林綠地面積245.27萬公頃，是2001年（94.7萬公頃）的2.59倍，同時，中國建成區(qū)綠化面積也在也在逐年擴大，2001-2011十年間增長了2倍多。截止到2013年，全國城市建成區(qū)綠化覆蓋面積181.2萬公頃，比2012年增加9.3萬公頃，全國城市建成區(qū)綠化覆蓋率、綠地率分別達39.59%和35.72%”。面對如此巨大的市場前景，我國的園林工程正朝著規(guī)?；?、現(xiàn)代化和集約化前進。

1.現(xiàn)代園林工程管理研究狀況

現(xiàn)階段我國園林工程項目建設取得的豐碩成果的同時也存在著一定的問題，那就是當前園林行業(yè)發(fā)展中工程施工管理制度和體系架構(gòu)。園林施工企業(yè)需要優(yōu)化運營模式，提高工程項目施工和管理效率，才能夠降低工程造價。園林工程項目管理是優(yōu)化工程施工管理和提高施工技術(shù)的重要途徑。國外工程項目管理理論具有代表性的是以PMI為代表的美國工程項目管理體系和以CCTA為代表的英國工程項目管理體系，我國園林工程管理的理論的探索相對于國外發(fā)達國家起步較晚，現(xiàn)代管理主要借鑒ISO質(zhì)量管理體系結(jié)合PDCA循環(huán)運行的基本方法，體系是國項目管理研究委員會（PMRC）構(gòu)建的C-PMBOK，雖然我國工程項目管理已經(jīng)出具規(guī)模但還是需要我們進一步研究工程管理過程中可能出現(xiàn)的新情況和新問題，需要通過采用新型技術(shù)手段，保證園林工程項目順利進行。

2.某市市園林工程管理案例分析

園林工程管理主要針對工程項目實踐，主要涉及申報審批、質(zhì)量監(jiān)督和驗收審核等多個因素。我國園林工程行業(yè)經(jīng)過長期的實踐已經(jīng)探索出了一條具有地方性色彩的專業(yè)化園林工程管理模式，先通過某案例進行分析。

該工程是與商品房配套的綠化景觀工程，規(guī)模不大，但涉及工程項目管理內(nèi)容完整，主要涉及景觀小品、綠化種植、小區(qū)給排水等。施工單位具有園林綠化一級資質(zhì)，景觀設計專業(yè)資質(zhì)和綠地專業(yè)養(yǎng)護資質(zhì)。工程項目部門由勘察設計單位、施工建設單位、工程監(jiān)理單位、組織建設單位，各有分工。其中綠化工程項目建設面積為2843平方米。

2.1工程項目初期調(diào)研管理

初期調(diào)研工作建立在對工程項目管理運作模式認知基礎(chǔ)上，結(jié)合對于該地區(qū)工程項目運作的優(yōu)勢，最終實現(xiàn)管理過程的優(yōu)化組合。該工程項目初期調(diào)研管理主要涉及工程管理的現(xiàn)狀和存在的優(yōu)勢

2.1.1現(xiàn)狀分析

對于現(xiàn)狀分析應從三個方面分析，一是行政體系。園林工程是包含了多個相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)容的復雜工程，該工程管理體系建立在政府行政管理機構(gòu)為主導的基礎(chǔ)上，依靠政策法規(guī)和宏觀調(diào)控等手段，建立行政管理機構(gòu)體系，從而保障園林工程建設順利開展，就目前而言該工程設計的管理的機構(gòu)主要可以劃分為園林綠化工程交易管理部門、園林綠化工程管理部門和園林綠化工程安全質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)，各司其職。二是行業(yè)體系。行業(yè)體系是為了完善進度控制、質(zhì)量控制進而實現(xiàn)組織協(xié)調(diào)，該工程中的行業(yè)體系架構(gòu)是城市園林綠化管理技術(shù)指導機構(gòu)提供技術(shù)管理、指導和服務，城市園林綠化科學研究機構(gòu)助園林工程生態(tài)檢測和園林建設質(zhì)量監(jiān)督，園綠化管理部門主要負責公園設施管理與維護和公共綠地管理。三是企業(yè)體系。園林施工企業(yè)的工程項目管理組織形式主要體現(xiàn)在施工管理機構(gòu)模式，組織管理形式可以劃分為： 直線式組織形式，職能式組織形式和矩陣式組織形式。

2.1.2某園林工程管理優(yōu)勢分析

該園林工程管理方面在結(jié)合完善的制度管理模式后，優(yōu)勢主要體現(xiàn)在法律政策保障、行業(yè)操作規(guī)范和施工企業(yè)資質(zhì)完備三個方面。

2.2園林工程項目中期建設管理

2.2.1安全保證體系及措施

本工程管理安全保證體系及措施涉及安全管理目標、安全管理措施、安全技術(shù)措施、安全防火措施、安全保衛(wèi)措施等多個方面，現(xiàn)做一下簡單介紹。

依據(jù)綠化工程特點，確定安全施工目標，涉及重特大交通事故、突發(fā)性公共安全事件和安全管理人員傷亡率的控制；綠化工程安全管理措施是現(xiàn)場成立安全領(lǐng)導組織機構(gòu)監(jiān)督檢查安全工作措施，同時全員堅持安全生產(chǎn)自檢制度，工地特種作業(yè)人員須持證上崗，施工現(xiàn)場內(nèi)嚴格禁止不正當?shù)拇┲?；程安全技術(shù)措施現(xiàn)場機電設備、供電設施嚴禁亂接亂動，嚴控易燃易爆及有毒物品等；安全保衛(wèi)措施有佩帶胸卡、運輸車輛按指定路線行駛、訪客預約等。

2.2.2現(xiàn)場技術(shù)管理質(zhì)量保證體系及措施

本工程工程質(zhì)量管理保證體系包括質(zhì)量管理內(nèi)容、原則、任務、結(jié)構(gòu)。其中管理內(nèi)容是確定土方回填后排水坡度，樹木栽植過程中的質(zhì)量控制和栽植后養(yǎng)護管理的制度規(guī)范。

2.3園林工程項目后期效果評估研究

對于本工程項目后期效果的評估研究包括了成本控制評估、進度控制評估、質(zhì)量控制評估和安全控制評估。

2.4項目末期總結(jié)管理

從行政監(jiān)督管理制度層面來看，該市在積極的探索健全園林施工管理體系的途徑，這對于本工程來說有效地保障監(jiān)督和評估能夠有效地貫徹實施。從行業(yè)市場管理規(guī)范層面來看，行業(yè)市場的規(guī)范是保障園林工程有序進行的保障，對于工程施工的相關(guān)行業(yè)規(guī)范進行整合，才能在保證工程質(zhì)量的前提下，提高園林工程管理的科學性。從企業(yè)自身管理執(zhí)行層面來看，園林行業(yè)中有“三分設計七分施工”的傳統(tǒng)說法，本工程在整個施工管理的過程中，嚴格按照施工設計圖紙和施工組織方案進行現(xiàn)場的管理。

3.園林工程管理模式的體系架構(gòu)

管理結(jié)構(gòu)主體的架構(gòu)包括質(zhì)量控制、安全控制和成本控制。

3.1施工管理控制體系

園林工程管理的過程中通規(guī)劃工序、控制技術(shù)和協(xié)調(diào)組織來達到施工管理進度控制中施工進度要不滯后于既定的進度安排。主要措施包括進度安排、進度計劃、進度銜接和進度預算。

施工管理質(zhì)量控制是園林工程順利進行的根本保障，在這方面要做好以下幾點工作，即管理人員的質(zhì)量控制、施工人員的質(zhì)量控制和工序技術(shù)的質(zhì)量控制。

施工管理成本控制可實現(xiàn)利益的最大化，主要包括由勞務費、材料費、現(xiàn)場經(jīng)營管理費組成的直接成本和由體制成本、素質(zhì)成本等組成的見解成本。

3.2技術(shù)規(guī)范控制

完善園林工程技術(shù)規(guī)范控制對整個施工過程來說具有重要的意義，其中在制度的層面上可以歸納為：（1）技術(shù)控制籌備規(guī)范。作為園林工程系統(tǒng)的管理過程要明確設計者的主要意圖，需要結(jié)合工程相關(guān)設計圖紙，制定工程進度計劃措施（2）技術(shù)控制驗收規(guī)范。歸納、搜集和整理工程進展資料，基于施工現(xiàn)狀資源分析與環(huán)境影響評價，制定園林工程管理的基礎(chǔ)規(guī)范制度，明確項目管理的方向。

4.結(jié)束語

園林工程管理的過程是一個是一個系統(tǒng)而復雜的組織體系，本文從某園林工程具體施工管理的多個方面入手，向大家介紹了關(guān)于園林工程項目管理的簡單內(nèi)容和相關(guān)原則。園林工程建設是改善城市生態(tài)環(huán)境的重要工程，我們一定要做好組織管理公作，熟悉管理工作的內(nèi)容，保障施工質(zhì)量、施工安全和施工效率，為城市美好環(huán)境把好關(guān)。

第4篇：工程項目管理的組織形式范文

關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理；思想性；技術(shù)性

引言：

國際項目管理協(xié)會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。

一、對于項目經(jīng)理部的設立

（一）項目經(jīng)理部設立的要求項目經(jīng)理部的設立應根據(jù)施工項目管理的實際需要進行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現(xiàn)場設立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部內(nèi)，應根據(jù)目標控制和主要管理的需要設立專業(yè)職能部門。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個項目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨設立項目經(jīng)理部，但委托兼管應征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責任，兼管者應是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經(jīng)理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。

（二）項目經(jīng)理部設立的原則1、根據(jù)設計的項目組織形式設置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環(huán)境。

2、根據(jù)施工項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置項目經(jīng)理部。如對大型或較大型項目經(jīng)理部可以設職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設處、科；小型或一般型項目經(jīng)理部一般只需設職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，也可設置專業(yè)性強的職能部門，如安裝處、基礎(chǔ)工程處等待。

3、項目經(jīng)理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而應根據(jù)施工的需要，從勞務分包公司吸收人員，進行優(yōu)化組織和動態(tài)管理。

4、項目經(jīng)理部的人員配置應面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應設置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。

（三）項目經(jīng)理部的設立步驟1、據(jù)企業(yè)批準的“項目管理規(guī)劃大綱”確定項目經(jīng)理部的管理任務和組織形式。

2、定項目經(jīng)理部的層次，設立職能部門與工作崗位。

3、根據(jù)部門和崗位進行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責、權(quán)限，及溝通途徑和指令渠道。

4、組織分工確定后，項目經(jīng)理即應根據(jù)“項目管理目標責任書”對項目管理目標進行分解、細化，使目標落實到崗、到人。

5、項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，進下一步制定項目經(jīng)理部的管理制度，做到責任具體、權(quán)利到位、利益明確。

建立比較完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。以輔佐項目經(jīng)理對項目實施進行管理。

（四）經(jīng)理部與相關(guān)方構(gòu)通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報告一般應通過項目部經(jīng)理進行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。

（2）項目部經(jīng)理應直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。

（3）向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。

（4）業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應單獨立檔保存。

（5）指導日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業(yè)主。

（6）及時收集業(yè)主的反饋意見，對業(yè)主的投訴和不滿應及時向主管領(lǐng)導和總經(jīng)理匯報，并做出相應處理。

（7）與業(yè)主方領(lǐng)導的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。

2、與監(jiān)理、施工單位的溝通管理

（1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進

（2）對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進度的問題，一般應通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。

（3）準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應注意維護監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴。

（4）對施工單位的指示和安排，一般應由監(jiān)理單位和安排。

（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。

（6）項目部經(jīng)理應加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。

（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進度的管理，一般應通過總包進行。

（8）項目部應注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。

（9）與各方的收、發(fā)文件均應單獨立檔保存。

3、與設計單位的溝通管理，應做到以下幾點：

（1）由工程部經(jīng)理牽頭負責與設計單位的溝通、協(xié)調(diào)。

（2）對設計圖紙等文件的管理信息應由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手，項目部應及時組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會。

（3）項目部各專業(yè)工程師負責與設計專業(yè)負責人協(xié)調(diào)溝通對設計變更、洽商的確認。

（4）項目部經(jīng)理應重視與總設計師的溝通、協(xié)調(diào)。

（5）凡涉及設計單位的工作計劃應抄報設計單位。

（6）與設計單位的收、發(fā)文件應單獨立檔保存。

二、項目經(jīng)理

（一）項目管理班子的產(chǎn)生及條件項目管理班子是以項目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔風險，對外代表企業(yè)履行建設單位簽訂的工程承包合同，對內(nèi)則是工程項目建設的承包經(jīng)營者。項目班子的主要職責是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設任務。

（二）項目經(jīng)理所具備的基本條件項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者和責任者。因此項目經(jīng)理至少具備以下條件：

1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務管理水平和實踐經(jīng)驗。

2、有組織領(lǐng)導能力，特別是管理人的能力。

3、政治素質(zhì)好，作風正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結(jié)合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。

4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔風險。

5、工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）項目經(jīng)理對項目管理起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：

1、合同履約的負責人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責任。

2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。

3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。

4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經(jīng)理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。

5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理技術(shù)對項目的進度、質(zhì)量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。

（四）項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)，在實施項目管理過程中享有以下權(quán)限：

1、項目投標權(quán)。項目經(jīng)理參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同。

2、人事決策權(quán)。項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進行考核，評價和獎懲。

3、財務支付權(quán)。項目經(jīng)理要在企業(yè)財務制度規(guī)定范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部組成人員的計酬辦法。

4、物資采購管理權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序的文件規(guī)定行使采購權(quán)。

5、作業(yè)隊伍選擇權(quán)。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定，項目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊伍。

6、進度計劃控制權(quán)。根據(jù)項目進度總目標和階段目標的要求，對項目建設的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。

7、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)。根據(jù)項目管理實施規(guī)劃或項目組織設計，有權(quán)批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時要召開技術(shù)方案論證會，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。

8、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。項目部要根據(jù)工程項目的實際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡圖，該合同網(wǎng)絡圖標明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。其中，進度總控計劃要由業(yè)主、監(jiān)理、設計、建設各方進行充分討論，達成一致意見，經(jīng)各方簽認后。成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后執(zhí)行。合同網(wǎng)絡圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。對于施工單位的組織協(xié)調(diào)，我認為應推行施工總承包制，通過招標和合同條件明確建設單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責任和權(quán)力。明確由建設單位承擔項目的質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保的整體責任，使總包單位既有責任又有權(quán)力實施整體管理。對于業(yè)主直接負責采購的材料、設備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應的質(zhì)量責任。總之，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調(diào)，運用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現(xiàn)項目建設的大目標為原則，及時地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設團隊”。對于監(jiān)理單位，應注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等國家、北京市法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)益。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進度問題，要及時地與監(jiān)理進行溝通協(xié)商，堅持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應的工作指令，同時，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用，應該與總監(jiān)理工程師加強溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設計內(nèi)容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔的任務內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進行預先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應及時加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。

總的來項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導者和組織者。

三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果（如各種項目管理書籍）更表現(xiàn)在這個領(lǐng)域有了自己的“知識體系”。

（一）建設工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。

1、建設工程項目管理的思想性方法項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環(huán)境日益復雜，涉及環(huán)節(jié)、因素增多，項目對環(huán)境、經(jīng)濟的影響較大，并受到人文、社會關(guān)系的影響，資金來源、建設形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術(shù)方法，不能從戰(zhàn)略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展觀念相協(xié)調(diào)，所以首先研究工程項目管理的思想方法。

第5篇：工程項目管理的組織形式范文

【關(guān)鍵詞】：水利工程；項目管理

2003年，建設部和水利部分別頒布建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法和水利工程建設項目管理規(guī)定，明確指出項目管理是施工企業(yè)走向市場，深化內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高管理水平的一種科學的管理方式。

一 、水利工程項目管理復雜性及重要性

（一）水利工程項目管理的復雜性。水利工程施工的復雜性決定了其項目管理的復雜性。水利工程施工經(jīng)常是在河流上進行，受地形、地質(zhì)、水文、氣象等自然條件的影響很大；水利工程多處于交通不便的偏遠山谷地區(qū)，遠離后方基地，建筑材料的采購運輸，機械設備的進出場，成本費用高、價格波動大；水利工程工程量大，技術(shù)工種多，施工強度高，環(huán)境干擾嚴重；水利工程施工過程中，石方爆破，隧洞開挖，水上、水下和高空作業(yè)多。水利工程項目除了具有一般工程項目管理所具有系統(tǒng)性、綜合性、復雜性外，尚具有強制性的特點。國家水利行業(yè)行政管理部門專門針對水利工程項目的管理頒布了一系列的規(guī)定，水利工程項目管理工作必須在此規(guī)定的框架內(nèi)開展?！端こ探ㄔO項目管理規(guī)定》(試行)(水利部水建[1995]128號)規(guī)定：水利工程建設項目管理實行統(tǒng)一管理、分級管理和目標管理。由此可見，水利工程施工對項目管理提出了更高的要求。

（二）水利工程項目管理的重要性。水利工程項目管理是指管理人員按照水利法規(guī)、規(guī)范和合同要求，在規(guī)定時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)，把與水利工程建設相關(guān)的各種系統(tǒng)、方法和人員、機械設備有效的整合在一起，使其能夠按照工程設計的目的和要求運轉(zhuǎn)，最終達到使水利工程保質(zhì)保量完工的過程。在水利工程建設當中，工程項目管理是保證水利工程按照設計要求施工、保證施工進度和質(zhì)量、保證施工資金投入與有效成本控制的重要舉措。

二 、現(xiàn)階段我國水利工程建設管理的現(xiàn)狀及存在的問題

目前我國水利工程管理，已經(jīng)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)化，在管理體系上，實行從中央到地方分級負責的管理體制，并分為水行政主管部門及業(yè)務管理部門兩個體系，在法規(guī)建設方面，先后頒布了幾十種法規(guī)和技術(shù)標準，在這些法規(guī)的規(guī)范和指導下，使水利工程管理逐步走上法制化、規(guī)范化、科學化及現(xiàn)代化的軌道。在項目管理內(nèi)容上從傳統(tǒng)的工期、質(zhì)量和成本三個專項管理到集成、范圍、成本、時間、質(zhì)量、溝通、采購和人力資源九個專項管理，擬定了適應于水利工程全過程項目管理的人力資源管理流程、合同管理流程、財資管理流程、質(zhì)量保證體系、安全保證體系、信息及檔案制度、效能監(jiān)察制度。逐步形成了適應于多項目全過程管理的組織機構(gòu)、管理體系和評價模型。

在取得上面這些成就的同時，也表現(xiàn)出一些問題。比如：在現(xiàn)在水利工程施工建設當中由于缺乏相應的制度設計，監(jiān)督機制嚴重缺乏，施工過程中的權(quán)錢交易層出不窮，一些不具備建設資質(zhì)的施工隊伍進入到水工程共建設領(lǐng)域，施工過程中偷工減料，施工人員操作不規(guī)范，盲目追求工程進度忽視工程質(zhì)量的事件是屢見不鮮。而有些水利工程在一些新技術(shù)尚未成熟的情況，盲目追求高技術(shù)的運用，而相關(guān)的施工隊伍卻沒有類似的施工經(jīng)驗，但是實際工程無法達到設計的標準。這些弊端的存在不但給工程質(zhì)量帶來巨大的隱患，還容易引起投資方和承包方的糾紛，給國家?guī)砭薮蟮慕?jīng)濟損失。

三 、加強水利工程項目管理的措施研究

（一）確立合理的項目管理組織結(jié)構(gòu)。對于水庫樞紐除險加固、水電站等工程，一個項目往往同時包含導流、圍堰、土石方開挖、壩體填筑碾壓、灌漿、鋼筋混凝土閘室、深基礎(chǔ)廠房等眾多類型水工建筑物，技術(shù)復雜，工種工序交叉，工期緊，必須采用矩陣式項目組織形式，以充分發(fā)揮水利水電專業(yè)施工隊伍的技術(shù)優(yōu)勢。而對渠道工程、管道安裝等采用直線職能式項目組織形式，組織精干的小團隊，快捷靈活地進行項目管理。

（二）強化流程管理。項目管理流程和單項目管理流程相比存在較大差異，流程的系統(tǒng)性、合理性和有效性代表企業(yè)管理的水平的高低。沒有有效的流程管理，項目要想取得成功只能憑運氣。要實現(xiàn)項目目標，單位根據(jù)水利水電工程全過程項目管理特點，依靠流程管理資源和工序，制定了人力資源管理流程、物資管理流程、財務管理流程和合同管理流程。通過強化宣貫、學習和效能監(jiān)察等措施來保證這些流程得到有效運用。流程一旦定下，不得隨意修改，由于業(yè)務范圍的拓展等客觀原因?qū)е铝鞒瘫仨毟臅r，要通過單位各部門的會審，由單位領(lǐng)導批準。

（三）加強項目管理的信息化建設。水利工程項目管理信息化是根據(jù)實際需要而設計的信息化管理系統(tǒng)．可以為水利工程項目管理的各個部門提供一個相互協(xié)同工作的軟件平臺，實現(xiàn)對水利工程項目的成本、進度、質(zhì)量、信息、安全的目標控制，加速水利工程項目管理從傳統(tǒng)的粗放型管理向集約化管理轉(zhuǎn)變。建立電子地圖工程信息查詢系統(tǒng)，對于每個標段和工程整體施工情況，項目管理人員隨時可以通過Internet 在施工現(xiàn)場采集相應數(shù)據(jù)，通過電子地圖查詢系統(tǒng)上傳最新數(shù)據(jù)。各項目經(jīng)理部定時通過網(wǎng)絡將項目信息在單位信息庫，單位員工通過規(guī)定的權(quán)限可以隨時了解項目執(zhí)行情況。單位領(lǐng)導隨時都可以查看上傳的數(shù)碼圖像、影音圖像、工程圖紙等信息，可以得到工程最為直觀和真實的工程情況，借助信息平臺隨時指導和安排工程現(xiàn)場工作。

（四）加強各參與單位之間的溝通、協(xié)調(diào)。水利工程項目環(huán)境開放，利益相關(guān)者多，面臨的對外溝通與協(xié)調(diào)任務重。受我國社會轉(zhuǎn)型期利益格局劇烈調(diào)整的影響，項目管理面臨著各種復雜的社會問題和矛盾，給項目溝通管理提出了更高的要求。有效的溝通與協(xié)調(diào)是目前處理項目管理中各種矛盾、應對項目管理環(huán)境的不確定性、創(chuàng)建和諧項目管理的最重要的手段。例如，常見的設計與施工之間的矛盾，要解決這一問題，項目管理者就需要制定相應的規(guī)章制度，確保施工建設與規(guī)劃設計要求相協(xié)調(diào)。主要包括招投標管理規(guī)定、施工質(zhì)量管理規(guī)定，要明確施工單位不能將主體工程外包，如將非主體工程施工任務外包要經(jīng)過項目管理委員會的同意方能轉(zhuǎn)包，堅決避免不具備水利工程施工能力的施工單位進入工程建設當中，確保施工活動嚴格按照施工計劃要求進行，保證水利工程建設的進度、質(zhì)量。

四 、結(jié)束語

水利事業(yè)隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展而不斷發(fā)展，已成為人類社會文明和經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱?，F(xiàn)今，隨著我國的經(jīng)濟發(fā)展和人口增長，水利事業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位更加突出。在本文中，筆者首先闡述了水利工程項目管理的特殊性及重要性，然后通過分析我國水利工程項目管理的不足之處，提出了幾點建議，希望能給同行工作者提供一點借鑒。

參考文獻：

[1]劉蜀岷.關(guān)于水利工程項目管理的探討[J].東北水利水電,2010,28(5)

[2]淺談水利工程的項目管理[J].魅力中國,2009,(19)

第6篇：工程項目管理的組織形式范文

我們知道，投資管理體制包括項目策劃、涉及項目評估、項目選址、項目設計、項目建造、項目驗收、項目試運行等全過程。在這一過程中，20年來成功地開展了項目業(yè)主負責制、招標承包制、建設監(jiān)理制和合同管理制為中心內(nèi)容的改革，并相應誕生發(fā)育了為項目業(yè)主服務的咨詢單位、設計單位、監(jiān)理單位、招標單位等等。

與此同時，建筑業(yè)作為固定資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)化為新的物資技術(shù)基礎(chǔ)形成現(xiàn)實生產(chǎn)力的產(chǎn)業(yè)部門，與投資管理相隨相伴，更為深刻地展開了一系列的變革。包括對完全競爭性行業(yè)實行資質(zhì)管理的市場準入制，包括對業(yè)主招標承包制的投標合約制，包括優(yōu)化資源配置的總包分包制。尤其是施工生產(chǎn)方式的變革，產(chǎn)生了項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理作為“一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)、一次性的成本管理中心、企業(yè)法人一次性的授權(quán)管理”的新型項目管理制。我們可以毫不夸張地說，工程項目管理在中國建筑業(yè)的應用，只用了不到20年的時間就走過了發(fā)達國家近40年的路程，且無論在理論研究的深度上，還是在實踐探索的廣度上都有了長足的進步和發(fā)展，并形成了與投資管理體制改革相適應、與項目管理相匹配的項目管理建造生產(chǎn)系統(tǒng)，使項目管理服務與項目管理建造兩大系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)、相互適應、相互統(tǒng)一，構(gòu)成了中國工程項目管理堅持“對立統(tǒng)一觀”的基本框架體系。

近來項目管理服務又出現(xiàn)了“代建制”的新型業(yè)主組織建設形式。這是2004年投資體制改革決定明確提出來的。2004年7月16日，國務院頒發(fā)了《關(guān)于投資體制改革的決定》，規(guī)定中明確：加強政府投資項目管理，改進建設實施方式，對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制，即通過招標等方式選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、工程質(zhì)量和建設工期，竣工驗收后移交給使用單位。顯然這是為項目業(yè)主服務的投資管理方面的又一改革舉措。

同樣，建筑業(yè)的改革也必然適應投資主體這一改革需求，要與項目管理公司實施代建制相對應，這就要發(fā)展一批工程總承包企業(yè)，視項目管理公司為甲方，按投標合約制對其實行工程總承包。我們把這種模式稱為總承包項目管理。可見工程總承包作為承包商一種工程承包模式，它與政府投資項目的代建制是一個問題兩個方面的根本不同的概念。

代建制的項目管理組織只是取代了過去由項目使用部門自行組織的“基建辦”，使這種臨時機構(gòu)走向了職業(yè)化、社會化、商務化的道路。工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照合同約定，采取總、分包的方式，對工程項目的勘察、設計、采購、施工試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。它有利于克服設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾。我國從2003年以來，尤其是《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》、以及《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》出臺后，打破了多年了狹隘的總承包思想局限，進一步加快了建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和總承包模式的推行，為我國的國際化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

投資管理與建筑業(yè)管理，把它微觀起來就是工程建設中的甲方和乙方。甲方和乙方是永遠并存于建筑市場的兩大行為主體。不難理解，甲方和乙方是工程項目管理過程中既對立又統(tǒng)一的兩個方面。投資方不論采取什么組織形式，主要目的在于控制預算、節(jié)省投資、提高投資效益；而承包方則是一定要努力降低成本，以獲取合理利潤。怎樣既能節(jié)省投資，又能獲取利潤，就成為面對雙方的工程項目全過程管理所要回答的問題。由于工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，把資源最佳配置在工程項目上，有利于減少管理環(huán)節(jié)，有利于集中優(yōu)秀的管理人才，有利于采用先進技術(shù)和項目管理方法，這就能最大限度地滿足甲、乙雙方的需求，因此這是一種先進的工程建設生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，充分體現(xiàn)了關(guān)于工程項目管理的對立統(tǒng)一觀。

第7篇：工程項目管理的組織形式范文

[關(guān)鍵詞]項目管理；體系內(nèi)容；存在問題；加強措施

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）08-0137-01

前言

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，工程項目管理取得了一定成績，但是存在的問題仍然不少，特別是一旦出現(xiàn)工程質(zhì)量事故，就會給國家和人民生命財產(chǎn)帶來巨大損失，在社會上造成不良影響，因此，做好工程項目管理就顯得尤為重要。

1、工程項目管理的基本特點

任何管理都是一項系統(tǒng)工程，工程項目管理也不例外。工程項目管理內(nèi)容貫穿于項目的全過程，相比于一般意義上的工程施工項目管理，它具有如下特點：

1.1 管理層次更廣闊。從工程項目的構(gòu)想、可行性研究、規(guī)劃設計、報批、招投標等前期工作就開始介入，直至工程竣工、辦理決算等管理工作。

1.2 管理要素控制更嚴格。包括工程項目各階段的成本管理；為達到耐久性、節(jié)能環(huán)保性統(tǒng)一要求并充分考慮消費者需求的質(zhì)量管理；按照事先編制的項目總體開發(fā)計劃要求進行的進度管理；保證現(xiàn)場施工安全并配合營銷推廣的安全管理；為項目降低成本、縮短建設周期而進行的技術(shù)管理等等。

1.3 管理內(nèi)容更豐富。要充分考慮到消費者需求的變化，要求對設計細化，展現(xiàn)人文關(guān)懷，使消費者感受到尊貴與關(guān)懷。

1.4 管理跨度更大。涉及到與政府相關(guān)部門、與項目各施工單位、項目組織內(nèi)部人員的協(xié)調(diào)管理。

2、工程項目管理的體系內(nèi)容

按照項目總目標和總?cè)蝿?，科學合理地設置項目組織機構(gòu)，建立高效的、暢通的溝通機制（與業(yè)主或公司、項目管理部），對項目相關(guān)信息，及時進行反饋與決策。

2.1 組織架構(gòu)：通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內(nèi)部成員個人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔什么責任、發(fā)揮什么作用，提供一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性。并通過這種有序性，穩(wěn)定和提升公司組織所擁有的資源在實現(xiàn)公司發(fā)展目標上的效率。

①公司層面：公司作為一個特定的社會經(jīng)濟組織，必須有特定的組織架構(gòu)，為其資源、信息的流動提供程序約束，并在此基礎(chǔ)上，把貫徹實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的事務工作進行合理的分解，落實到部門及具體人，以保證實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的事務工作項項有人承擔，事事有人去做。

②項目部層面：根據(jù)項目的規(guī)模大小、復雜程度、項目結(jié)構(gòu)狀況確定項目組織架構(gòu)模式。建立高效率、低成本的組織形式，使決策快速、簡便，并使項目目標分解落實、責任到人，使各方面有效溝通、責權(quán)利關(guān)系明確、能進行有效的項目控制。

2.2 建立長期有效的監(jiān)管、約束及激勵機制。建立健全項目各項管理制度。除了制度的約束與監(jiān)管，還需要有良好的激勵機制。公司（或業(yè)主）與項目部（或項目管理者）簽訂管理合同或責任書，明確項目實現(xiàn)的目標，如成本、進度、質(zhì)量、安全目標以及利潤，實行過程監(jiān)控、階段考核與項目最終考評。

3、工程項目管理中存在的突出問題。

應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關(guān)，都是由于項目管理不善，管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領(lǐng)域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：①組織關(guān)系復雜，協(xié)調(diào)工作大。②投入資金的管理問題。③各自資任不明，分工不確切。④重進度，輕質(zhì)量，計劃工作不落實。⑤材料供應、設備落實問。⑥工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全。⑦工程項目管理的工作范圍有待擴展。⑧項目管理人員素質(zhì)普遍較低。

4、加強工程項目管理的具體措施

目前，我國的工程項目管理面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮，中國進入WTO的競爭態(tài)勢和國際大承包商的發(fā)展趨勢，我國的工程項目管理公司必須著眼于長遠發(fā)展，積極面對現(xiàn)實，堅持以創(chuàng)新為主線，認真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。

4.1 必須組建項目管理公司。

到目前為止，我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織，這是我國項目管理落后的一個重要原因。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術(shù)的公司去實現(xiàn)。這種公司有資質(zhì)、有經(jīng)驗能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務，是專營工程承包業(yè)務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司，今后應把一批骨干設計院改造成為國際的工程公司，以其自身的專業(yè)技術(shù)，工程經(jīng)驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個建設項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業(yè)務。

4.2 加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡化建設。

正是由于計算機信息化技術(shù)在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實行網(wǎng)上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。

4.3 做好項目的可行性研究工作。

可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟分析論證，為項目決策提供依據(jù)，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、監(jiān)利性，技術(shù)上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學學了事，這不僅在經(jīng)濟上造成巨大損失，也埋下質(zhì)量隱患。因此，必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟評價，真正把可行性研究與建設期的“大管理，二大控制”同時納入項目管理的核心內(nèi)容，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。

4.4 大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)。

國外的咨詢工程師的任務既包括為業(yè)主進行工程設計，又可受委托監(jiān)督施工過程。我國傳統(tǒng)體制下的設計院通常只負責工程設計，較少參與施工過程。與國際通行體制對照，我國以前的體制缺乏對施工過程的監(jiān)督機制，建設監(jiān)理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究，我國監(jiān)理公司有兩種發(fā)展方向：一種是現(xiàn)行設計院與監(jiān)理公司分立的情況下，監(jiān)理主要從事施工旁站監(jiān)理工作；另一種是參照PCM模式的職責和發(fā)展歷程，走獨立發(fā)展道路，向工程項目管理公司發(fā)展。現(xiàn)有的監(jiān)理公司必須拓展專業(yè)業(yè)務范圍和專業(yè)深度，在工程建設過程中擔當更多的責任，真正參與到工程咨詢，設計與施工監(jiān)理全過程，為業(yè)主提供全過程服務。目前，國際上的大型項目，正在發(fā)展一些新的模式，使得國際工程包括的咨詢和承包兩大行業(yè)并為一體。咨詢設計和施工、設備采購安裝一并發(fā)包，形成了項目管理總承包類型的模式。研究把國際通行的新模式引入我國工程項目管理中，也是目前國內(nèi)的一個熱點課題。

5、結(jié)束語

綜上所述，在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結(jié)合起來。只有認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，及時將實際進度與計劃進度進行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實際進度與計劃進度保持一致。

參考文獻

[1] 袁家豪.我國工程項目管理的發(fā)展趨勢及對策.廣東建材.2005.（9）.

第8篇：工程項目管理的組織形式范文

[關(guān)鍵詞]中央級, 修繕類, 水利科研, 基礎(chǔ)設施,升級改造,項目管理,問題,應對,措施

[Abstract] This paper briefly introduces the repair class at the water research infrastructure upgrades renovation project of the basic content of project management, this paper discusses the project management in scientific research of repair infrastructure upgrades reconstruction project status and the function, analyzed the infrastructure upgrades reconstruction project management in the existing problems and difficulties, and put forward the direction and hard measures taken.

[Keywords] central, repair class, the water research, infrastructure, upgraded, project management, problem, answer, measures

中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：

一、項目管理概述

項目管理是按照客觀經(jīng)濟規(guī)律對項目建設全過程進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動，包括從項目立項建議書、可行性研究報告、工程設計、工程施工、到竣工驗收、試運行全過程的管理。

水利部部屬公益性科研單位，中央級修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程項目管理，是按照水利法規(guī)、規(guī)范和合同的要求，在規(guī)定的時間、預算、實施方案和質(zhì)量目標范圍內(nèi)，在建設項目生命周期內(nèi)所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動。其目的是在一定的約束條件下最優(yōu)地實現(xiàn)項目建設的預定目標。

中央級修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程項目管理的內(nèi)容十分廣泛，即通過一定的組織形式，采取各種措施、方法，對投資建設的工程項目的所有工作，包括從項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、施工、設備詢價、竣工驗收等系統(tǒng)的過程，進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以達到保證建設項目質(zhì)量，縮短建設工期，提高投資效益的綜合目標。

二、項目管理在水利修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程項目中的地位和作用

1．項目管理貫穿于修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程項目建設的整個過程。

水利科研單位修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程項目的建設程序，一般分為項目建議書、可行性研究報告，初步設計、建設準備（實施方案），建設實施、竣工驗收、后評價等階段。在整個建設過程中的每一個階段都貫穿了工程項目管理工作。只有做好項目的策劃與分析工作，才能有一個好的項目管理工作，對今后的工程實施起到規(guī)范、控制和指導作用。只有做好項目實施方案的編制、執(zhí)行和監(jiān)督管理工作，才能使修繕類工程項目得到全面、正確和有效的執(zhí)行。順利完成工程項目建設任務。所以可以說，一個工程項目建設始于項目管理，也終結(jié)于項目管理。項目建設的過程，也是項目管理同步進行的過程。項目管理始終是貫穿于項目建設的全過程。水利修繕類工程項目實施項目管理，對提高工程質(zhì)量，確保工程進度，有效控制成本，起到監(jiān)督、管理和促進作用。

2．項目管理是協(xié)調(diào)并統(tǒng)一各參建單位行動的重要手段。

一項水利科研單位修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程項目的建設，往往有相當多的參與單位，如：建設方（發(fā)包人）、勘測設計、施工方（中標人）、咨詢、監(jiān)理單位等，還有設備和物質(zhì)供應、運輸、加工單位以及市政規(guī)劃、水、電、消防、環(huán)衛(wèi)、安檢的政府職能部門。每一參與者均有只身的目標和追求的利益。如何使各參建單位的活動協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為工程總目標服務，必須依靠有效的項目管理工作。項目管理是工程建設過程各方分歧和糾紛解決的有效方法，項目管理者通過各單位簽訂相關(guān)的合同或協(xié)議，將修繕類項目實施過程中，實施方案所涉及的各項系統(tǒng)內(nèi)容，在技術(shù)上、組織上、時間上協(xié)調(diào)一致，形成一個完整、周密、有序的體系，以保證工程有序地按計劃進行，順利實現(xiàn)工程總目標。水利修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程項目的建設，標的大、工期緊、協(xié)調(diào)的關(guān)系多，項目管理尤為重要。它是協(xié)調(diào)并統(tǒng)一各參建單位行動的重要手段之一。

3．項目管理是提高勞動生產(chǎn)率與資源綜合利用率的重要手段。

項目管理在水利科研單位修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程建設過程中，通過有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，合理利用人力、物力資源，用較少的投入和消耗，獲得更多的產(chǎn)出，提高社會和經(jīng)濟效益。進而將有限的水利財政資金，投入工程建設的重要領(lǐng)域和關(guān)鍵點，以提高在建工程項目的質(zhì)量，提高完工項目的綜合利用率。并在一定的約束條件下，最優(yōu)地實現(xiàn)項目建設的預定目標。項目管理對工程建設的有序進行，起到一定的推動和促進作用。

三、水利修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程項目管理中存在的突出問題與難點

中央級修繕類科研基礎(chǔ)設施升級改造工程項目，不同于一般水利工程，它的規(guī)模不大，建設周期短，一般不跨年度。因此，在項目管理的組織機構(gòu)和人員配置、項目前期準備以及工程造價、進度、質(zhì)量三控制等方面會存在一些特有的問題和困難：

第9篇：工程項目管理的組織形式范文

1項目管理“三大信息平臺”建設開發(fā)原則

工程管理的信息平臺構(gòu)件必須確定構(gòu)建的幾項基本原則，具體包括以下幾條。1）保證系統(tǒng)化的管理原則。具體來講就是企業(yè)必須依照自身的組織形式、運行模式、管理制度，并依據(jù)信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)分別對項目實施要素化管控。2）實施協(xié)同化管理原則。通過信息協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)，對企業(yè)整體的組織形式進行調(diào)整，并參照項目管理的組織工具對企業(yè)各部門組織權(quán)限進行系統(tǒng)劃分。3）實施組件形式的平臺開發(fā)原則。企業(yè)在建立“三大信息平臺”時，要基于平臺的具體作用對各個模塊進行功能分配和開發(fā)，具體的開發(fā)內(nèi)容有功能結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)構(gòu)成、模板設計、流程劃定等。該原則可以減少企業(yè)的開發(fā)成本消耗，促進開發(fā)出的系統(tǒng)運行流暢。

2項目管理“三大信息平臺”建設的意義

2.1促進現(xiàn)代化工程項目管理的實現(xiàn)

目前，工程項目管理通常具有周期長、環(huán)節(jié)多等特點，包括圖紙變更、施工組織設計編制與審核等流程，并且必須由各參建方共同參與完成，該過程中的文件必須由項目相關(guān)負責人審核簽字，隨后報驗監(jiān)理，并由甲方轉(zhuǎn)給設計單位方能最后實施。由于整個流程涉及人員較多，確定文件往往需要很長時間，而且容易出現(xiàn)沖突事件?，F(xiàn)代化項目信息管理平臺構(gòu)建的成功將審批流程所需時間縮短，極大地提高了文件審核和簽署的效率。

2.2促進現(xiàn)代集約型項目管理的實現(xiàn)

工程管理中比較突出的內(nèi)容就是加強各項紙質(zhì)資料的管理，特別是工程安全類資料的管理。由于工程項目施工規(guī)模和流程較多，從開工到竣工會出現(xiàn)大量資料，整套資料做下來會占用很大的物理空間，導致報驗和查閱都非常不便。另一方面，很多資料存在內(nèi)容缺項漏項，數(shù)據(jù)不真實等問題，這些問題直接影響現(xiàn)代項目管理的效率。通過現(xiàn)代化信息平臺電子存儲和修訂的方式進行管理，較好地解決了上述各類問題。2.3促進企業(yè)經(jīng)營與管理的完善現(xiàn)代工程建設企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展必須不斷拓展業(yè)務領(lǐng)域，在開拓市場方面也必須及時進行調(diào)整，降低多項目管理給企業(yè)管理增加的難度。事實上，許多企業(yè)管理人員并沒有完全認識到項目管理與企業(yè)管理的關(guān)系。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理必須運用信息平臺管理的方式實現(xiàn)企業(yè)與項目直接溝通，這樣企業(yè)管理人員能直接熟悉各個項目的管理情況。通過信息化管理，企業(yè)管理人員可以隨時管控項目進度、項目工程款支付、項目質(zhì)量與安全等內(nèi)容，進而達到科學化企業(yè)管理和減少項目管理風險的效果。

3如何構(gòu)建項目管理“三大信息平臺”

3.1創(chuàng)建工程項目的造價信息平臺

1）創(chuàng)建項目造價估算數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)現(xiàn)代工程建設中都有固定的造價標準，比如房屋建筑項目中通常以平方米為計量單位，計價由人工與材料單位平面所耗費的各類費用組成，根據(jù)以往項目估算數(shù)據(jù)，用于以后企業(yè)投資建設項目的造價估算。建立完整的造價信息資料系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立可以指導工程建設項目的投資預算、項目前期可研以及招投標控價等重要內(nèi)容。2）創(chuàng)建工程造價指數(shù)控制數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程造價控制包括多項指標，如單項工程價格、主要機械設備造價價格、建安工程造價指數(shù)等。在實際項目建設中，通過各項工程造價指數(shù)的引用和價值變化規(guī)律分析，可以掌控整個項目工程造價的動向，同時以工程造價指數(shù)為基準，全面控制工程估價與結(jié)算。3）創(chuàng)建已完成項目的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)對已經(jīng)竣工或正在建設的項目的各項工程造價數(shù)據(jù)，有很大的參考價值，能夠為擬建項目和在建項目提供造價參考。通過創(chuàng)建造價數(shù)據(jù)庫，收集已完工程造價資料進行存儲，獲取項目造價指標，進而為已完工項目提供造價管理依據(jù)[1]。

3.2創(chuàng)建統(tǒng)一的招投標和物資采購信息平臺

要提高企業(yè)對項目投資和資產(chǎn)的管理就必須提高成本控制系統(tǒng)的完善性，企業(yè)采購必須按照集中統(tǒng)一和集中采購的原則實施招投標和物資采購，通過統(tǒng)一招投標和采購信息平臺，實現(xiàn)企業(yè)的正規(guī)化、標準化與信息化，進而達到采購全過程能夠全程跟蹤和問題可直接追溯的效果。

3.3構(gòu)建企業(yè)成本控制信息系統(tǒng)平臺

1）完善工程項目圖紙變更的規(guī)范化管理是當前工程項目解決變更程序繁復、變更周期慢的重要問題之一。因為工程變更的審核、評閱以及變更款項等內(nèi)容都屬于工程項目的不可控內(nèi)容，通常很難科學地運用規(guī)范要求實施監(jiān)管，因此，必須建立各參建方共同參與的工程變更審核信息平臺，企業(yè)通過平臺實現(xiàn)直接對由于變更產(chǎn)生的成本變化信息的控制。信息平臺的建立能提升工程審評的效率，同時也能達到全面監(jiān)管不合理工程變更的問題。2）構(gòu)建完善的項目圖紙變更責任追溯機制。因為以往工程項目沒有建立對工程變更的評審和績效考核制度，并且由此造成工程項目的變更監(jiān)管很難實現(xiàn)最優(yōu)化。工程現(xiàn)場管理人員對于工程變更的管控沒有達到一定力度，甚至出現(xiàn)問題就要通過變更來解決，這樣頻繁和不合理的變更會直接導致造價失控，同時也會造成質(zhì)量問題，甚至出現(xiàn)工程項目的成本失控。所以，必須創(chuàng)新變更管理制度，完善協(xié)控制度，通過信息平合審批制度的建立，做到及時、透明和科學地變更。3）通過計算機和網(wǎng)絡構(gòu)建現(xiàn)代化及時通訊的信息管理平臺。傳統(tǒng)的平臺是通過人工傳遞的，這樣工程項目發(fā)生的變更與工程款支付都不能及時傳達到企業(yè)，同時由于參建方過多，整個流程需要的周期、費用等比較高，而且中間傳遞過程很容易造成重要信息的遺漏和丟失，這就導致工程建設項目出現(xiàn)風險，由于變更造成的工期、成本、質(zhì)量等方面的問題難以解決。許多時候，變更引起的投資“紅線”問題接連不斷。構(gòu)建現(xiàn)代化的計算機和網(wǎng)絡系統(tǒng)是解決這些潛在風險的重要解決途徑，運用工程項目流程監(jiān)管的方法，實現(xiàn)工程項目管理問題的及時溝通、跟蹤和管控，進而保證項目的各方面效益。

4結(jié)語

通過三大信息平臺構(gòu)建的原則制定、作用分析以及如何構(gòu)建論述，全面分析了“三大信息平臺”建立的必要性。要實現(xiàn)建設項目的全面管理，必須通過信息平臺實施全程監(jiān)管。具體可以通過將“項目管理中心信息平臺”與“三大信息平臺”聯(lián)合到一起，運用科學的管理方法評和現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)，對企業(yè)的項目招投標、采購、項目變更等進行全面管理，促使資源能夠?qū)崿F(xiàn)大范圍共享。

【參考文獻】