商業(yè)模式的頂層設(shè)計精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式的頂層設(shè)計范文

“頂層設(shè)計”原是工程學(xué)術(shù)語，本意是統(tǒng)籌各層次、各要素，從全局的角度，綜合協(xié)調(diào)，尋求解決問題之道。建筑企業(yè)“頂層設(shè)計”是指運用科學(xué)系統(tǒng)論的方法，對企業(yè)中長期發(fā)展進行系統(tǒng)化的規(guī)劃，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)的管理升級，提高企業(yè)戰(zhàn)略高度，謀求企業(yè)更大、更好的發(fā)展。

建筑企業(yè)”頂層設(shè)計”有三個重點，第一是做什么？即戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇；第二是誰來做？即組織架構(gòu)和經(jīng)營機制的優(yōu)化；第三是怎么做？即企業(yè)管控和運行機制的建立。企業(yè)戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式是整個“頂層設(shè)計和深化改革”的前提，創(chuàng)造價值是其調(diào)整和優(yōu)化的原則。優(yōu)化組織架構(gòu)和經(jīng)營機制是整個“頂層設(shè)計和深化改革”的組織支持，組織設(shè)計的扁平化、組織體制的規(guī)范化是其趨勢。建立企業(yè)管控及運行機制是“頂層設(shè)計和深化改革”的基礎(chǔ)和落腳點，集權(quán)化管控、供應(yīng)鏈金融是其方向。

調(diào)整建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位。 “十三五”期間，建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位的調(diào)整方向可以分為兩種模式，一種是向上下游拓展，成為全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)； 種是向國際工程公司轉(zhuǎn)型，成為專營工程建設(shè)的專業(yè)化組織。向上下游的拓展，其優(yōu)點是形成全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭優(yōu)勢，建筑企業(yè)可以拓展的方向包括項目策劃、勘察設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施、一級土地的開發(fā)投資、房地產(chǎn)基金等，以投資帶動設(shè)計施工，通過房地產(chǎn)基金進行融資。向國際工程公司轉(zhuǎn)型，其優(yōu)點是在項目管理、設(shè)計、施工、采購等方面都具備完全的功能，為業(yè)主提供EPC項目總承包服務(wù)或單項承包服務(wù)，成為國際工程公司需要更多地研究、解讀國家外交政策，利用國家的鼓勵、扶持政策和援建機制開拓國際市場，積極實施 “走出去”戰(zhàn)略。

創(chuàng)新建筑企業(yè)商業(yè)模式。在宏觀經(jīng)濟下行壓力和行業(yè)競爭惡化條件下，商業(yè)模式的創(chuàng)新是取得長期競爭優(yōu)勢的必然選擇，未來建筑企業(yè)的商業(yè)模式主要有兩種，即城市綜合體模式和特許經(jīng)營模式。

城市綜合體模式，即城市運營商，城市綜合體是一個龐大的工程，要求運營商完成一級土地的開發(fā)，在建設(shè)階段要求運營商具有強大的資源整合運作能力和資金融資能力。運營商在城市綜合體的開發(fā)上要有明確的定位，以人為本、以產(chǎn)業(yè)為支撐，具備生產(chǎn)、生活、辦公、商業(yè)、娛樂等功能規(guī)劃區(qū)。 《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃 2014-2020年》指出，要“統(tǒng)籌生產(chǎn)區(qū)、辦公區(qū)、生活區(qū)、商業(yè)區(qū)等功能區(qū)規(guī)劃建設(shè)，推進功能混合和產(chǎn)城融合，在集聚產(chǎn)業(yè)的同時集聚人口，防止新城新區(qū)空心化。加強現(xiàn)有開發(fā)區(qū)城市功能改造，推動單一生產(chǎn)功能向城市綜合功能轉(zhuǎn)型?！睘槌鞘芯C合體的開發(fā)創(chuàng)造了良好的發(fā)展機遇，目前各省市地區(qū)的城市綜合體的開發(fā)也逐步提上日程。

建筑企業(yè)特許經(jīng)營模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我國，建筑企業(yè)特許經(jīng)營主要用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。從我國宏觀政策來看，我國要求規(guī)范地方政府融資行為，同時鼓勵社會資本參與基建運營，在地方財政收支緊張的背景下，特許經(jīng)營模式成為化解地方債務(wù)風(fēng)險、為新一輪城鎮(zhèn)化籌資的重要手段，未來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中社會投資的比例將會更高，更多基礎(chǔ)設(shè)施投資項目會采用公私合作模式 BOT、PPP、PF來實施。

未來建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢。結(jié)合建筑企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)展規(guī)劃，未來建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進，消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次。企業(yè)管理層級的選擇必須真實反映企業(yè)的自身綜合情況，目前我國組織層級主要包括以下幾種。

“總部—子公司—項目部”模式。適合大型建筑企業(yè)，市場覆蓋范圍廣，項目比較分散，優(yōu)點是總部可以將重心放在企業(yè)管理上，缺點是企業(yè)對項目部的管控力度較差。

“總部—事業(yè)部 項目部”模式。適合具有多元化的大型建筑企業(yè)，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較廣，不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)范，優(yōu)點是對不同業(yè)務(wù)進行專業(yè)化的管理，總部更關(guān)注于企業(yè)宏觀管理，事業(yè)部的自主性相對較大。

“總部—指揮部—項目部”模式。適合建筑企業(yè)重大或者具有重要意義的項目，優(yōu)點是指揮部主要是針對項目資源進行傾向性的調(diào)配，保證項目的順利完成，缺點是項目部得到總部的重大支持，受總部職能部門的約束小。

“總部 項目部”模式。適合中小型建筑企業(yè)，市場經(jīng)營范圍集中，項目數(shù)量相對較少的企業(yè)，優(yōu)點是項目管理成本低，總部職能部門對項目的監(jiān)控和管理方便。

組織經(jīng)營體制規(guī)范化。根據(jù)優(yōu)化的組織架構(gòu)設(shè)計，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經(jīng)營體制，以”總部—子公司—項目部”模式為例，也是目前我們建筑集團企業(yè)普遍采用的模式，其經(jīng)營體制建設(shè)的重點是明確集團總部、子分公司、項目部的職能定位、職責(zé)權(quán)限。建筑企業(yè)集團總部，以制度、流程管控為主線，監(jiān)控項目關(guān)鍵職能；子公司作為項目管控主體，以項目盈利為導(dǎo)向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標(biāo)成本、結(jié)算效益管理為主，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

總部、子公司對項目部均具有管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的權(quán)利和責(zé)任，在經(jīng)營管理上要做到總部管理控制重點明確、控制到位，子公司運作順暢、運行效率高，項目部高效執(zhí)行，各層級在制度框架內(nèi)行使各自的決策權(quán)限。

加強總部集權(quán)化管控。因建筑市場競爭的混亂，集團內(nèi)部競爭日益明顯，越來越多的建筑企業(yè)集團總部選擇通過逐步集權(quán)，將權(quán)利從項目部、子分公司回收到總部，同時不斷強化對下級單位的業(yè)務(wù)規(guī)劃、運營監(jiān)控、服務(wù)支持定位，發(fā)展成為”強勢”總部。發(fā)展“強勢”總部，需要按照全新的管理模式，創(chuàng)新“總部—子公司、子公司—項目”兩級管控機制，明確各層級管控定位。

建筑集團總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監(jiān)督，如戰(zhàn)略管理、組織管理、全面風(fēng)險管理、關(guān)鍵崗位人才的管理等；子公司定位在業(yè)務(wù)管理、前期策劃、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)，如：項目管理、業(yè)務(wù)運營管理等；項目部定位在成本控制、二次經(jīng)營以及對各項管控管理要求的具體執(zhí)行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質(zhì)量管理等。對于組織管控的核心對象——工程項目，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)類型明確工程項目的關(guān)鍵控制點，以及在各層級組織中的哪個層級上采用何種方式實現(xiàn)管控。

提高供應(yīng)鏈管理競爭能力。建筑集團企業(yè)可以充分挖掘利用資信資金方面的資源優(yōu)勢，積極與銀行、融資租賃公司及產(chǎn)業(yè)投資基金等機構(gòu)合作，以主業(yè)為基礎(chǔ)依托，引導(dǎo)節(jié)點企業(yè)以建筑集團企業(yè)為核心形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟。以供應(yīng)鏈金融為“振源”，發(fā)揮建筑集團企業(yè)作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的資信、資金優(yōu)勢，驅(qū)動上下游企業(yè)產(chǎn)生“諧振”，促進企業(yè)間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應(yīng)鏈運行機制及財務(wù)環(huán)境。

同時借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，強調(diào)信息化手段在供應(yīng)鏈管理體系中的應(yīng)用，借助信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)“銀行—物流—供應(yīng)鏈電子商務(wù)”流程對接與數(shù)據(jù)實時交互，并充分利用銀行現(xiàn)有供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，更好地為建筑企業(yè)服務(wù)。

供應(yīng)鏈管理的體系框架的建立方法 以項目生命周期為主線，綜合考慮供應(yīng)鏈所涉及的各類節(jié)點企業(yè)，對項目存續(xù)期間的物流、資金流、商流及信息流進行梳理，整理出適用于建筑企業(yè)的整體架構(gòu)。

建筑企業(yè)在從“頂層設(shè)計”角度規(guī)劃“十三五”時，要了解集團公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，整合集團內(nèi)部的優(yōu)勢資源，通過頂層設(shè)計，從源頭上化解積弊，建立有序的發(fā)展戰(zhàn)略定位；優(yōu)化組織架構(gòu)，推廣有效的管控模式；優(yōu)化管理流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，引領(lǐng)企業(yè)向更高層次的發(fā)展。

第2篇：商業(yè)模式的頂層設(shè)計范文

管理大師彼得·杜拉克說：“21世紀(jì)的競爭不再是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭?！睆纳虡I(yè)模式創(chuàng)新上著手，推動中國制造占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈高端，不僅是中國制造邁向中國創(chuàng)造的重要途徑，而且是“唯一途徑”。

析易國際商業(yè)模式研究院通過對世界范圍內(nèi)諸多制造商的商業(yè)模式研究發(fā)現(xiàn)：在B2B領(lǐng)域中，制造業(yè)的商業(yè)模式，由低級向高級分為五個層次，即從OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下簡稱“5O模式”，詳見圖表）。每個層次的競爭力、利潤率及進入壁壘都是逐級遞升的。中國制造企業(yè)，可以從自己的資源和機遇出發(fā)，在這五個層次里找到自己升級的清晰路徑。

ODM：從OEM到“全能代工者”

處于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗稱的“代工”廠商。OEM的競爭力來自成本領(lǐng)先。因此，在絕大多數(shù)情況下，OEM制造商在市場競爭中要靠規(guī)模取勝。生產(chǎn)規(guī)模越大，邊際成本就越低、邊際收益越大。

可是，由于各種成本的逐年上升，OEM產(chǎn)業(yè)利潤愈加微薄，升級轉(zhuǎn)型的愿望也愈加強烈。企業(yè)提出了諸多升級難題：沒有足夠的資本升級設(shè)備、沒有足夠的人才研發(fā)新產(chǎn)品、沒有足夠的管理水平提升生產(chǎn)效率等。面對重重困難，處于OEM模式的制造企業(yè)，該如何向上層升級呢？

從下向上排列，處于5O模式第二層的是承接設(shè)計制造業(yè)務(wù)的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是從設(shè)計到生產(chǎn)都由制造商自行完成，在產(chǎn)品成型后由委托方（也就是貼牌方）買走。

ODM制造商由于有設(shè)計能力，即掌握著一定的自有知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)，與OEM相比更有競爭力。許多OEM制造商不得不尋找ODM廠商代工。

艾美特電器就是從OEM模式升級為ODM模式的典型。艾美特原是一家電風(fēng)扇OEM制造商。但若向ODM模式升級，核心就是要提升設(shè)計能力，可國內(nèi)工業(yè)設(shè)計人才很缺。

這時，有的OEM企業(yè)在招不到合適設(shè)計人員時，會把經(jīng)營重點重新放到擴大生產(chǎn)規(guī)模等方面。艾美特則不然，內(nèi)地找不到，就到世界各地去尋找工業(yè)設(shè)計精英。

正因為企業(yè)資源全力向設(shè)計環(huán)節(jié)傾斜，使艾美特終于建立了一個500人左右的工業(yè)設(shè)計團隊，這個規(guī)模比全球所有電扇品牌的工業(yè)設(shè)計人員加起來還多。因此，雖然艾美特的報價遠較同業(yè)高，但外商客戶卻照樣向艾美特采購電扇，因為艾美特是全能代工者。

OJM：對客戶的“深度介入”模式

ODM模式憑借較強的設(shè)計能力往往成為全能的代工者，但其提供的價值核心是產(chǎn)品，即其盈利模式的核心仍是靠賣產(chǎn)品賺錢。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力則是為委托方提供專業(yè)的系統(tǒng)解決方案。

與ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、偉創(chuàng)力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求設(shè)計生產(chǎn)，一般進行的是微創(chuàng)新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的創(chuàng)新解決方案，往往具有顛覆性創(chuàng)新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有著更好的利潤及更強大的競爭力，同時由于與委托方合作的程度較深，容易獲得長期的合作，對其他制造商進入的壁壘當(dāng)然更高。

全球500強卡特彼勒公司，以及航空發(fā)動機在線維護的領(lǐng)導(dǎo)者羅爾斯·羅伊斯公司，都是從ODM模式向OJM轉(zhuǎn)型的典范。它們不再拘泥于單一產(chǎn)品的競爭，而是基于產(chǎn)品整合能力提升競爭力，幫助客戶解決復(fù)雜的問題，從而一舉搶占大塊市場份額。

OBM：以品牌為核心的強大壁壘

OJM模式體現(xiàn)為服務(wù)方案的輸出，但隨著市場競爭更趨激烈，服務(wù)方案較容易被有實力的競爭對手模仿，而且服務(wù)方案的好壞，往往需要較長時間來驗證。而處于金子塔第四層的OBM制造商，擁有更強大的競爭力、更高的利潤率及以品牌為核心的強大壁壘。那么，企業(yè)如何才能從OJM升級為OBM？

在市場中我們看到，做到OJM層級的制造商，關(guān)于品牌定位、品牌使命、品牌承諾、品牌故事等基本的品牌架構(gòu)幾乎都已經(jīng)搭建；有的憑借超強的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等已經(jīng)成為行業(yè)中較有影響力的品牌，但由于處于B2B制造領(lǐng)域，許多公司對品牌管理、傳播不是太重視。就像菲利普·科特勒曾強調(diào)的：“B2B企業(yè)大多數(shù)只有營銷、管理及年度方面的計劃，卻沒有品牌計劃?！边@是許多B2B企業(yè)的重大缺憾。因此，若要升級為OBM制造商，首先必須要轉(zhuǎn)變觀念，尤其企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層先要具有品牌化的意識和需求，這是從OJM升級為OBM的重要基礎(chǔ)。

其次，在品牌化過程中，B2B企業(yè)要根據(jù)自己的特性，設(shè)計、推廣獨特的品牌形象，這是成就OBM制造商的重要步驟。

在這方面，英特爾、西麥克斯、杜邦萊卡等公司都是從OJM升級為OBM制造商的典型代表。英特爾過去的Intel Inside品牌推廣運動，堪稱從OJM向OBM模式升級的典范。而英特爾近年來的目標(biāo)：傳播“超級本”這一商業(yè)概念，實質(zhì)上又是新一輪品牌行動。

OMM：輸出商業(yè)模式的“金字塔之巔”

在金字塔的頂層，則是輸出商業(yè)模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。

輸出創(chuàng)新的、成功的模式，在市場上往往具有獨占性，擁有極大的競爭力，常常能獲得持續(xù)的、驚人的利潤。獨占性帶來的競爭力有時具有行業(yè)壟斷的特性。所以商業(yè)模式輸出，不僅競爭力強大，進入壁壘同樣強大，甚至對許多企業(yè)來講，強大到高不可攀的地步。

商業(yè)模式輸出的代表企業(yè)是利樂集團，它改變了靠賣設(shè)備、賣產(chǎn)品及賣服務(wù)的方式，而向客戶免費提供價值上千萬的設(shè)備，并與之簽訂包材供應(yīng)的排他協(xié)議，使客戶在合同約定的期限內(nèi)無權(quán)選擇其他包裝材料公司，并迫使罐裝機客戶長期使用該公司的包裝材料。

近年來，有幾個企業(yè)也能制造與利樂公司相似的設(shè)備，且學(xué)習(xí)利樂的模式，與相關(guān)企業(yè)進行合作，雖多少贏得了一些市場份額，但結(jié)果幾乎都是邯鄲學(xué)步。為何如此呢？

作為金字塔頂端的企業(yè)，利樂模式的本質(zhì)是輸出賺錢的能力。例如：利樂不僅在免費提供設(shè)備，然后等待耗材賺錢，最重要的是在與客戶合作過程中，利樂會提供更多的價值，把賺錢的能力和模式也向客戶進行輸出，會為每個重點客戶組建專業(yè)服務(wù)隊伍，并進駐客戶的工廠，不僅為客戶的人員進行培訓(xùn)，還協(xié)助客戶進行談判和建立分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，甚至用其世界級的管理方案幫助客戶建設(shè)零售終端。

類似這種能力，許多企業(yè)根本不具備，所以即使模仿利樂把設(shè)備免費提供給客戶，但若客戶的競爭能力得不到提升，產(chǎn)品賣不出去，又怎么會帶來耗材銷售？結(jié)果自然是“賠了夫人又折兵”。

向金子塔頂端轉(zhuǎn)型升級，其核心是先要形成自己的獨特能力，從而保證幫助客戶成功，這才是升級成功的關(guān)鍵。

作為全球最大的科技服務(wù)公司，IBM也是位于制造業(yè)金字塔頂端的商業(yè)模式輸出典型。IBM通過收購普華永道，建立了一個擁有超過10萬名企業(yè)顧問、服務(wù)專家的全球性團隊，從產(chǎn)品制造商成為提供“全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案”的公司。

在當(dāng)今市場中，IBM更多的業(yè)務(wù)屬于B2C的模式，但對B2B的服務(wù)中，不僅服務(wù)客戶技術(shù)層面的問題，而且已經(jīng)升級為商業(yè)模式輸出商。服務(wù)內(nèi)容涵蓋客戶的戰(zhàn)略、組織、流程、運營，甚至幫助客戶設(shè)計新的商業(yè)模式。如果客戶選擇了IBM，購買了IBM為其設(shè)計的整個系統(tǒng)，包括軟件和硬件，那么，客戶離開IBM的成本會變得非常高昂。如今IBM在稅前利潤、每股收益和自由現(xiàn)金流等領(lǐng)域均創(chuàng)下了歷史記錄——創(chuàng)造了超過1000億美元的自由現(xiàn)金流和1000多億美元的股東價值。

第3篇：商業(yè)模式的頂層設(shè)計范文

智慧城市智慧在何處？智慧城市是新一代信息技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用的結(jié)果，智慧城市是信息系統(tǒng)的大綜合、大集成、大協(xié)同，智慧城市是推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要杠桿，智慧城市的重點在智慧服務(wù)和管理。

信息技術(shù)合力

以物聯(lián)網(wǎng)、移動通信、云服務(wù)和系統(tǒng)集成為代表的新一代信息技術(shù)是智慧建設(shè)智慧城市必不可少的技術(shù)支撐；以智能傳感器和衛(wèi)星定位為代表的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，解決了信息實時采集的問題；以3G、4G、IPv6等為代表的移動通信技術(shù)解決信息高速傳輸?shù)膯栴}；以云計算、大數(shù)據(jù)等代表的云服務(wù)技術(shù)解決信息高效處理的問題；以數(shù)據(jù)庫技術(shù)、軟硬件集成等系統(tǒng)集成的技術(shù)解決各系統(tǒng)整合協(xié)同的問題。

如果說信息技術(shù)為智慧城市的建設(shè)提供了技術(shù)可能，那么，單個的信息技術(shù)還是不能解決構(gòu)建智慧城市的所有難題，只有信息系統(tǒng)的大綜合、大集成、大協(xié)同，才為建設(shè)智慧城市提供了可能。

大綜合是指智慧城市是一個巨型的系統(tǒng)。在結(jié)構(gòu)上，包括基礎(chǔ)設(shè)施、信息資源、應(yīng)用服務(wù)、安全體系、體制機制、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等方面，同時還包括經(jīng)濟、社會、文化、政治、生態(tài)等領(lǐng)域。大集成是指智慧城市是一個有機的系統(tǒng)，各領(lǐng)域信息系統(tǒng)不是簡單堆積，而是采用科學(xué)的系統(tǒng)集成方法，實現(xiàn)同構(gòu)、異構(gòu)系統(tǒng)的有機銜接、互聯(lián)互通。大協(xié)同是指智慧城市的建設(shè)過程是一個動態(tài)的過程，各系統(tǒng)之間可協(xié)同作業(yè)，高效處理各類事務(wù)，同時，各類系統(tǒng)具有可擴展性、開放性，因而也是可發(fā)展升級的。

智慧城市的作用不容小覷。智慧城市是推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要杠桿，能夠促進物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新興產(chǎn)業(yè)快速成長；能夠帶動數(shù)字內(nèi)容、運營服務(wù)業(yè)發(fā)展；能夠帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級。

智慧城市的重點在智慧服務(wù)和管理。第一，通過網(wǎng)格化的管理實現(xiàn)城市管理精細化。精準(zhǔn)、可視、可靠的網(wǎng)格化城市運行管理網(wǎng)絡(luò)延伸到社區(qū)、家庭和個人，逐漸覆蓋城市所有要素，有效支撐城市安全、可靠運行。第二，通過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提升居民生活質(zhì)量。在東京，電子病歷系統(tǒng)在各類醫(yī)院基本普及，醫(yī)院采用筆記本電腦和PDA實現(xiàn)醫(yī)生移動查房和護士床旁操作，實現(xiàn)無線網(wǎng)絡(luò)化和移動化。在首爾，利用無線傳感器網(wǎng)絡(luò)，管理人員可以隨時隨地掌握道路、停車場、地下管網(wǎng)等設(shè)施的運行狀態(tài)。在迪比克，以智能的水、電和交通運輸為重點，通過互聯(lián)網(wǎng)、計算機、傳感器、軟件等一套智能系統(tǒng)，用以指導(dǎo)政府、企業(yè)和市民用水、用電和交通運輸。

問題待解

當(dāng)前，在我國的智慧城市建設(shè)還存在著不少問題。這些問題包括缺乏科學(xué)合理的頂層設(shè)計，重建設(shè)投資、輕應(yīng)用服務(wù)，重社會管理、輕公共服務(wù)，缺乏完善的信息安全保障體系和建設(shè)和運維模式難以持續(xù)。

不難看到，許多地方在規(guī)劃和實施智慧城市過程中，僅僅關(guān)注單個信息化項目建設(shè)，不注重智慧城市頂層設(shè)計，對智慧城市統(tǒng)籌規(guī)劃和總體架構(gòu)把握不夠，從而在建設(shè)過程中形成新一輪信息孤島，造成新的投資浪費和重復(fù)建設(shè)。智慧城市的根本目的不在于表現(xiàn)形式上，更重要的是為公眾提供實用的服務(wù)，為公眾帶來實惠。但在實踐過程中，智慧城市建設(shè)通常被當(dāng)成政府形象工程。

智慧城市建設(shè)過程中重硬件輕軟件的觀念，導(dǎo)致軟件、信息資源開發(fā)利用的投入與硬件投入比例失衡，呈現(xiàn)出高硬件投入、低軟件投入的局面。從50多個城市的《2012年政府工作報告》中提出的智慧城市工作重點來看，智慧城市更多關(guān)注社會監(jiān)管功能，而非公共服務(wù)。很多城市采納國外廠商的解決方案，并依托國外廠商建設(shè)城市重要領(lǐng)域的信息系統(tǒng)，這必然造成嚴(yán)重的信息安全隱患。當(dāng)前，我國芯片、元器件、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、通用協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)90%以上依賴進口，防火墻、加密機等10類信息安全產(chǎn)品65%來自進口。采用國外信息技術(shù)和產(chǎn)品，一方面將使所有信息暴露在別人眼皮底下，信息泄露無法避免；另一方面，我國的重要信息系統(tǒng)等將更易受到攻擊。

各地對智慧城市建設(shè)的長期性、復(fù)雜性的認識明顯不足，再加上缺乏運營和運維管理的長效機制，缺乏相應(yīng)的配套政策和法制環(huán)境，使市場配置資源的基礎(chǔ)性作用難以發(fā)揮，無法激發(fā)社會力量參與智慧城市建設(shè)的積極性和創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致智慧城市建設(shè)難以持續(xù)推進。

多管齊下

出現(xiàn)問題并不可怕，問題的出現(xiàn)恰恰為建設(shè)智慧城市提供了思路和路徑。

在建設(shè)智慧城市的過程中，應(yīng)做好統(tǒng)籌規(guī)劃和頂層設(shè)計，注重城市發(fā)展特色和應(yīng)用特色，注重以智慧城市應(yīng)用帶動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，創(chuàng)新智慧城市商業(yè)模式，制定信息共享與業(yè)務(wù)協(xié)同的運作機制和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。從全局的視角出發(fā)，進行總體架構(gòu)設(shè)計，對架構(gòu)的各個方面、各個層次、各種正負面因素進行統(tǒng)籌考慮。

在建設(shè)策略上可采取“梳子型”法。梳子筋是以若干模塊形成的可組裝可拆卸的支撐平臺，梳子齒是獨立存在的應(yīng)用系統(tǒng)。應(yīng)用系統(tǒng)與支撐平臺組裝在一起，形成智慧城市總體架構(gòu)。在設(shè)計過程中，注重各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的邏輯關(guān)系，解決信息孤島，實現(xiàn)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)之間互聯(lián)互通、信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，同時注重城市發(fā)展特色和應(yīng)用特色，以應(yīng)用帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以產(chǎn)業(yè)促進城區(qū)發(fā)展，推進產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和城區(qū)發(fā)展的協(xié)調(diào)融合。

要注重以智慧城市應(yīng)用帶動新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。智慧城市的發(fā)展是市場動力，中國不缺資金也不缺市場，有了資金和市場，產(chǎn)業(yè)就能夠培育，包括智能裝備產(chǎn)業(yè)、軟件集成行業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。

要推動建立自主可控信息安全產(chǎn)業(yè)體系。一個是要加強芯片操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件等信息安全保障關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)，充分利用智慧城市建設(shè)市場，把自主可控的核心技術(shù)研發(fā)出來，加大對信息安全技術(shù)研發(fā)的資金投入，加快國產(chǎn)技術(shù)和裝備的應(yīng)用推廣。

第4篇：商業(yè)模式的頂層設(shè)計范文

首先，新一輪中國的經(jīng)濟增長主要是源于消費結(jié)構(gòu)升級，也就是中國的消費結(jié)構(gòu)由衣、食向住、行階段升級，所以在這種趨勢的帶動下，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在十一五期間將發(fā)生巨大的變化。中國企業(yè)要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步的優(yōu)化，要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。

其次，就是我們的自主創(chuàng)新能力，這就涉及我們的品牌，在十一五期間，我們一定要加強自主創(chuàng)新，國家還有相當(dāng)?shù)恼邅硗苿幼灾鲃?chuàng)新能力。經(jīng)濟增長會由過去過多的投入增長轉(zhuǎn)到由技術(shù)進步成為經(jīng)濟進步增長的主要動力。

這正如溫總理在《政府工作報告》中所提到的那樣：“要推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。堅持把推進自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)。推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。”

國家制定的國家戰(zhàn)略是“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級”，在國家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經(jīng)濟體――企業(yè)，應(yīng)該如何進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級呢?

中國企業(yè)的這一輪產(chǎn)業(yè)升級，并不是說就不要中低端制造業(yè)了，而是要對中低端制造業(yè)進行改造，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價值。

而要達到持續(xù)提升贏利能力和附加價值，最核心的戰(zhàn)略就是要對企業(yè)的商業(yè)模式進行創(chuàng)新和重塑。

有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23％是因為戰(zhàn)略的失誤，28％是因為執(zhí)行的問題。而高達49％的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式?？梢姡虡I(yè)模式對于企業(yè)有多么重要。

一、商業(yè)模式就是幫助企業(yè)持續(xù)高贏利的戰(zhàn)略

中國企業(yè)普遍處于低利潤區(qū)甚至無利潤區(qū)，這是地球人都知道的事情。如何實現(xiàn)中國企業(yè)從“掙血汗錢”、“賣苦力”向高利潤轉(zhuǎn)變，這是一個迫切需要解決的問題。

我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。

商業(yè)模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，并創(chuàng)造新價值。

往往一個行業(yè)都有一條價值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的價值鏈條。

研發(fā)

采購

制造

物流

營銷

服務(wù)

(制造企業(yè)價值鏈)

而在這條價值鏈條里，是有著好多個利潤區(qū)的，而且每個利潤區(qū)的利潤高低是不同的，有的利潤區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要準(zhǔn)確把握價值鏈的高利潤區(qū)，然后根據(jù)這個利潤區(qū)去設(shè)計自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

除此之外，在任何產(chǎn)業(yè)價值鏈中，利潤區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還會隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，利潤就會離開那里。

正是由于中國企業(yè)本身競爭力的薄弱和全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工，絕大部分中國企業(yè)一直處于產(chǎn)業(yè)鏈中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)是利潤最低的部分，只占了整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤的10％，而其余90％的利潤則被歐美企業(yè)拿走了。

商業(yè)模式要解決的首要問題，就是企業(yè)重新定位于高利潤區(qū)并獲得持續(xù)贏利能力的問題。相對于中國企業(yè)來講，則是指不能僅僅局限于生產(chǎn)，而要在原來制造業(yè)的核心環(huán)節(jié)――加工制造環(huán)節(jié)里，逐漸開始往價值鏈的前后端延伸，推動前端的研發(fā)、設(shè)計環(huán)節(jié)，以及后端的品牌營銷、金融、供應(yīng)鏈管理和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的發(fā)展，這些業(yè)務(wù)本質(zhì)上就是使產(chǎn)品附加值得以提高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

商業(yè)模式，就是強調(diào)幫助企業(yè)定位于這些高利潤高附加值環(huán)節(jié)，然后對企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)進行重新設(shè)計和塑造，以打造企業(yè)的長期持續(xù)贏利能力和不可模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

二、商業(yè)模式幫助企業(yè)實現(xiàn)從產(chǎn)品時代向價值時代的轉(zhuǎn)變

中國企業(yè)從前的兩個成功模式――“機會主義”和“低成本競爭”，從本質(zhì)上講，都是以產(chǎn)品為中心的時代的競爭規(guī)則。

以產(chǎn)品為中心的時代，公司將主要的注意力放在改進它們的產(chǎn)品，依靠爭取最大的市場份額來取得規(guī)模效益。市場份額是產(chǎn)品時代的前進旗幟，是指路的明燈。它所遵循的指導(dǎo)原則是：“獲得更高的市場份額，利潤就會接踵而來。”

于是。企業(yè)就會要求不斷加大生產(chǎn)力度，依靠低成本競爭占領(lǐng)更大市場份額，走的是以數(shù)量擴張、快速增長為主要特征的粗放型發(fā)展道路。

這種低成本思維沿用了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想，認為努力爭做產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者會非常有效。成本思維一開始會相當(dāng)有效，因為在供大于求的時代，市場也由很多對價格敏感的顧客組成，購買者不關(guān)心品牌間的差異而且討價能力很強。這個時候關(guān)鍵點在于價格要比競爭者低，從而取得競爭優(yōu)勢。

但是，成本思維會進入一個陷阱，只有產(chǎn)量迅速增長才能不但降低成本，為企業(yè)贏來更大的降價空間：只有降價，才能多銷產(chǎn)品。這種低價放量的循環(huán)要求高投入、降價、上量三者相互聯(lián)系，只有三者相互配合，才能夠運行良好。一旦企業(yè)在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會導(dǎo)致整個鏈條斷裂。而且，隨著規(guī)模越來越大，企業(yè)降價越來越多，利潤會越來越薄。在成本沒有增加的情況下，這種模式還能勉強支撐，一旦成本上升，如此低利潤的運作模式將難以為繼，這也就是為什么到了2008年，中國有那么多的企業(yè)關(guān)門和倒閉的原因。

以產(chǎn)品為中心時代追求更大市場份額的思維路徑，是一種短視的經(jīng)營模式，它是以犧牲企業(yè)可得利潤為前提的。對市場份額的努力追求和客戶力量的增強，使得中國企業(yè)的經(jīng)營活動利潤不斷下降，甚至使得整個行業(yè)的利潤下降，整個行業(yè)都集體陷入無利潤區(qū)。當(dāng)今中國，越來越多的無利潤區(qū)不斷產(chǎn)生。無利潤區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。這個黑洞將象自然界的黑洞不斷吸入光線那樣，不斷地吸入企業(yè)有限的資金，而最終不產(chǎn)生利潤。

有鑒于中國企業(yè)和中國行業(yè)大多已經(jīng)進入到低利潤的競爭階段，這就預(yù)示著，以前的那種以產(chǎn)品為中心的商業(yè)規(guī)則正在被新的游戲規(guī)則所改變，這種新的游戲規(guī)則就是價值時代的思維模式。更進一步地講，就是說經(jīng)濟環(huán)境將要從舊的以產(chǎn)品為中心、重視市場份額和市場規(guī)模轉(zhuǎn)向新的、以客戶和價值利潤為中心。

一個新的以價值創(chuàng)造為核心的新時代到來了!

價值戰(zhàn)略者強調(diào)競爭不是基準(zhǔn)，一個公司應(yīng)該在價值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場的發(fā)展。價值戰(zhàn)略老從來不說，這是競爭對手正在做的，讓我們予以還擊。

他們不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上。

更直接地講，價值戰(zhàn)略者追求的取勝策略不是依靠低價格制勝市場，而是從價格轉(zhuǎn)移到價值，從市場轉(zhuǎn)移到顧客，從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，進入價值鏈高端，為顧客創(chuàng)造更多價值。

企業(yè)要不斷為顧客創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值神話，是企業(yè)的終極目標(biāo)。而創(chuàng)造價值的方式中，商業(yè)模式是至關(guān)重要的。

商業(yè)模式是創(chuàng)造價值的藝術(shù)。它提供了思維框架、概念化的模型以及管理思想，這種管理思想可以使公司的管理

者確認哪些機會能夠給客戶帶來價值，并在交付這種價值時獲得利潤。

商業(yè)模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整個行業(yè)，而是整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。換句話說，成功的商業(yè)模式把戰(zhàn)略看做是有系統(tǒng)的社會創(chuàng)新，即對復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)進行連續(xù)的設(shè)計和再設(shè)計。

基于這樣一個邏輯，我們可以斷言，在商業(yè)模式主導(dǎo)下，一切價值都將重估!

三、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型幫助企業(yè)再造成本之外的“核心競爭力”

中國企業(yè)原有的習(xí)慣性的戰(zhàn)略設(shè)計，首先是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，基于公司的核心能力和它的資產(chǎn)，找到企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，然后轉(zhuǎn)向投入要素和原材料，定價和出售，最后才是渠道。

這種傳統(tǒng)的價值鏈思維，是由內(nèi)而外的，而由于中國企業(yè)從前的成功模式是“機會主義”和“低成本競爭”，所以這樣的由內(nèi)而外的戰(zhàn)略設(shè)計，往往就是基于企業(yè)本身的成本優(yōu)勢，進行低利潤的“紅海競爭”，卻忘了在這個過程中，創(chuàng)造更高的附加價值以創(chuàng)造高利潤。

傳統(tǒng)價值鏈，從資產(chǎn)和核心能力開始，由內(nèi)而外　資產(chǎn)／核心能力　投入／原材料　產(chǎn)品／服務(wù)　渠道　客戶

同時，這種由內(nèi)而外的戰(zhàn)略設(shè)計，沒有考慮到中國目前的市場環(huán)境和消費環(huán)境的巨大變化，還在依據(jù)以前80年代到90年代的消費環(huán)境來制定戰(zhàn)略，必將產(chǎn)生戰(zhàn)略的偏失。

首先，國內(nèi)的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的改變。低成本競爭、市場份額導(dǎo)向、規(guī)模優(yōu)勢之所以在以前能夠制勝市場，是因為以前的中國市場處在需大于求的階段，在這個時候，首要的任務(wù)就是盡可能多地生產(chǎn)產(chǎn)品滿足市場需求，此時市場是基于需求，而非基于價值。另一方面，在這個時期，顧客相對于大企業(yè)來說，其話語權(quán)是非常缺乏的，力量是非常弱小的。

2D00年以后，中國經(jīng)濟已從“過剩經(jīng)濟”向“飽和經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變，“飽和經(jīng)濟”帶來的直接結(jié)果就是消費者的話語權(quán)的增強，“飽和經(jīng)濟”打破了顧客和企業(yè)之間的權(quán)利平衡?，F(xiàn)在，市場處于供遠遠大干求的階段，顧客的權(quán)利開始超越生產(chǎn)者的權(quán)力，顧客開始具有話語權(quán)。

這種市場大環(huán)境的巨變，要求企業(yè)必須調(diào)整導(dǎo)向，從規(guī)模導(dǎo)向調(diào)整到顧客導(dǎo)向上來。

其次，則是消費環(huán)境的變化要求企業(yè)的戰(zhàn)略起點需要改變。

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展以及地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡的加劇，中國消費者分層的趨勢日益明顯。如果要把國內(nèi)市場按照經(jīng)濟發(fā)展和消費能力的標(biāo)準(zhǔn)進行劃分，國內(nèi)市場大致可以分成四個層次。

第一層也就是頂層，是上海、北京、廣州等特大城市。這些城市主要的購買群往往是中產(chǎn)階層和白領(lǐng)，其中80后一代也已逐漸顯現(xiàn)出他們強大的購買能力了：

第二個層次是成都、武漢、杭州等省會城市，它們是國內(nèi)的一線城市，其中堅消費群往往也是中產(chǎn)階層和白領(lǐng)?？梢?，特大城市和省會城市的主力消費群幾乎都是中產(chǎn)階級，其消費特征是：他們所占數(shù)量比例最大，而且消費方面比較偏重于國際名牌，講究時尚和新潮流，諸如喜歡耐克、蘋果等；

第三個層次則是地級市和縣城，這些市場的主力消費群主要是公務(wù)員和做生意的，他們消費的對象常常是國內(nèi)名牌，諸如安踏、361度、七匹狼等等；

第四個層次，則是廣大的農(nóng)村市場，這些市場主要的消費群是富裕起來的農(nóng)民，他們常常不講究品牌，講究的是價廉物美。

中國消費者消費分層的日益復(fù)雜性，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須充分考慮消費者的需求差異，必須從消費者偏好出發(fā)來制定戰(zhàn)略，而不是由內(nèi)而外。如果由內(nèi)而外，先從企業(yè)資源和核心能力開始，那么，最終的結(jié)果就是沒有考慮到各個層次消費者的差異，而導(dǎo)致顧此失彼，甚至不得要領(lǐng)。

所以，現(xiàn)代價值鏈要求以客戶為中心，起點是客戶，然后轉(zhuǎn)向核心資產(chǎn)和能力。以客戶為中心的思維，關(guān)注客戶的需求和他們所關(guān)心的問題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案。

現(xiàn)代價值鏈：從客戶需求結(jié)構(gòu)開始，由外而內(nèi)創(chuàng)造價值客戶需求結(jié)構(gòu)

渠道

產(chǎn)品／服務(wù)

投入／原材料

資產(chǎn)／核心能力

有效的企業(yè)戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的，這應(yīng)該成為一條真理。企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客，要做到這一點，就要求企業(yè)具有清晰的目標(biāo)和方向以及敏銳的市場感覺，并能夠明確表達企業(yè)的定位及方法。企業(yè)管理者需要做的就是使得企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵政策等都以顧客導(dǎo)向為基本前提，調(diào)動企業(yè)所有的資源圍繞著顧客需求展開。

而商業(yè)模式系統(tǒng)制定的第一步，就是選擇合適的顧客，并為他們提供價值。并為此而構(gòu)建企業(yè)新的商業(yè)系統(tǒng)和核心競爭能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，而不是僅僅就某一環(huán)節(jié)進行改良的企業(yè)改革。商業(yè)模式首先強調(diào)的是對商業(yè)系統(tǒng)的重塑，在此基礎(chǔ)上，再對某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行關(guān)鍵性的創(chuàng)新，由此形成既有重點又有系統(tǒng)的難以模仿的競爭優(yōu)勢。

因此，我們說，商業(yè)模式是幫助中國企業(yè)改變戰(zhàn)略導(dǎo)向，重構(gòu)成本優(yōu)勢之外的核心競爭能力，而這樣的新的核心競爭力，正是處于困境中的中國企業(yè)所迫切需要的。

當(dāng)今的中國市場，再依靠以前那種生產(chǎn)出一種產(chǎn)品，就希望包打天下的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國市場已經(jīng)在轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，改變以生產(chǎn)為主導(dǎo)的思維，去尋找行業(yè)價值鏈里利潤最高的環(huán)節(jié)，然后結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)勢，創(chuàng)造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競爭中學(xué)握先機。

否則，如果僅僅希望依靠產(chǎn)品打天下，其結(jié)果多半是一敗涂地。因為，不管在哪個行業(yè)的哪一個門類，國內(nèi)市場競爭都已經(jīng)非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要多一種新的商業(yè)模式。

總之，要解決中國企業(yè)集體性低利潤甚至無利潤，要解決中國企業(yè)過時的產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略設(shè)計，要解決中國企業(yè)除成本之外的新的核心競爭力的塑造這三個問題，僅僅依靠我們以前的營銷、產(chǎn)品和運營管理等戰(zhàn)術(shù)性手段，已無法改變現(xiàn)狀，只有通過戰(zhàn)略性創(chuàng)新，從根本上重建我們企業(yè)的商業(yè)系統(tǒng)，從顧客導(dǎo)向開始，對企業(yè)進行重新定位，然后配置資源和完善經(jīng)營系統(tǒng)，走出一條新的高附加價值高持續(xù)贏利能力的道路。而且，在新興商業(yè)模式(戴爾、星巴克、分眾)與網(wǎng)絡(luò)風(fēng)潮(Google與百度)占領(lǐng)鰲頭取得成功后，中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不再局限于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功，于是，更多眼光超前的企業(yè)將精神轉(zhuǎn)向有哪些新的商業(yè)模式可應(yīng)用，口大談如何創(chuàng)新商業(yè)模式。

第5篇：商業(yè)模式的頂層設(shè)計范文

無數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的遍地開花，阻擋不了企業(yè)自身運營的諸多問題，真正好的項目依然寥寥?！爸袊氖袌龇浅｝嫶螅髽I(yè)卻非常微小”，坐等成熟的好項目顯然不現(xiàn)實。PE的轉(zhuǎn)型之勢已成必然，各種孵化機構(gòu)、諸多創(chuàng)業(yè)營旅爭先恐后地冒頭，可以顯見，挖掘潛力企業(yè)、扶持成長企業(yè)，已成為VC、PE的重要方向，優(yōu)勢資本的創(chuàng)始人兼總裁吳克忠亦是其中典型的一位投資人。

企業(yè)利潤有了，價值還沒來

作為國內(nèi)的資深PE之一，吳克忠做得最多的是“賣企業(yè)”：“對于企業(yè)來說，賣的只是產(chǎn)品。而如果跳出企業(yè)去看企業(yè)，PE賣的就是企業(yè)?！?/p>

前期對Pre-IPO階段的關(guān)注，加上主導(dǎo)多起投資金融服務(wù)、媒體、電信、新農(nóng)業(yè)、消費產(chǎn)品以及新材料等企業(yè)的經(jīng)驗，讓吳克忠對中國企業(yè)目前的主要問題深有感觸，他認為：“經(jīng)濟高速發(fā)展時，中國企業(yè)賺錢了，但卻沒有沉淀價值。”

他說：“國內(nèi)企業(yè)所賺的錢都是一次性的，不能持續(xù)發(fā)展。很少有核心競爭力和核心價值的公司?！北热绱蟊娖囋谏虾５氖袌霁@得很多利潤，但是卻并沒有給上海大眾獲得利潤之外的價值?！耙驗槠放坪图夹g(shù)不是中國大眾的。如果哪一天德國大眾品牌要自己做了，那么作為銷售的上海大眾就措手不及?！?/p>

也正因為價值無法沉淀，中國企業(yè)只能陷入以成本定價的商業(yè)模型，注定了企業(yè)只有靠慘烈的低價競爭來求得市場的一席之地。企業(yè)利潤低下，市場環(huán)境也日趨惡劣。對此，吳克忠認為應(yīng)該多向國外取經(jīng)，“國外許多大公司，其產(chǎn)品是按市場的需求來定價。成本的增減對產(chǎn)品的價格影響不大。這才是真正的生存之道?！?/p>

以麥當(dāng)勞食品為例，假設(shè)按照中國企業(yè)的定價方式來定價一包薯條，其價格可能只有5毛錢；而麥當(dāng)勞是按照市場的需求來定價，可以達到4~5元，其溢價的部分就是其沉淀的價值，包含品牌和渠道的價值。

提升價值的“五大道”

PE們找尋的都是“不僅盈利而且具有可持續(xù)發(fā)展價值的企業(yè)?！钡诋?dāng)下近乎“白熱化”的投資市場，“僧多粥少”的情勢正在倒逼PE機構(gòu)去找尋優(yōu)秀企業(yè)的“胚子”進行培育。

“中國的企業(yè)傳統(tǒng)思路通常是‘我有多少錢，就做多少事’，而真正能夠把企業(yè)做大的思路則是‘我想做什么事，需要多少錢’。”

吳認為，只要對企業(yè)進行頂層設(shè)計，并設(shè)計好發(fā)展路徑，就沒有不能上市的企業(yè)。而他正在為企業(yè)建設(shè)一條通向資本路徑——“資本五大道”。

第一步是做大，用創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)的商業(yè)模式，令企業(yè)迅速發(fā)展，顛覆原有的行業(yè)格局；第二步是做強，幫助企業(yè)走出資本價值的誤區(qū)，形成自己的核心競爭力；第三步做快，這也是中國企業(yè)最大的機會，在獲得資金以后加速發(fā)展，快魚吃慢魚；第四步做好，靈活運用股權(quán)激勵這一“核武器”使企業(yè)聚變式發(fā)展，充分調(diào)動員工的積極性；最后是做久，短暫領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)迅速轉(zhuǎn)換成持久的品牌和渠道，這是持續(xù)之道。吳克忠認為，上述五“道”正是優(yōu)勢資本在投資理念上跟其他基金不一樣的地方。

從資金供給到理念服務(wù)

正如吳克忠在多次演講中所提到的，“資本的價值不僅僅是資金，更重要的是一種稀缺的戰(zhàn)略思路?！彼麖馁Y深PE向“五大道”轉(zhuǎn)型首要做的，是以培訓(xùn)的方式改變企業(yè)家觀念，對早期企業(yè)觀念的塑造和改變，也是其對市場應(yīng)時而變的一個策略。

“最早純粹做投資，也就是成為資金提供商。但是隨著競爭的日益激烈，資金提供商越來越被動，我的策略就是往上游走，做服務(wù)提供商。”吳克忠介紹，他最初設(shè)立的財富中國金融服務(wù)有限公司，就是幫企業(yè)做頂層設(shè)計，進行價值服務(wù)導(dǎo)航。

他以自己所投資的幾家金融服務(wù)型公司為基礎(chǔ)，諸如財中資本匯、弘瑞財中咨詢培訓(xùn)集團、弘瑞財中資本學(xué)院、財富中國金融服務(wù)有限公司等，定期舉辦“私募股權(quán)投融資與企業(yè)上市總裁班”等培訓(xùn)項目，召集愿意強化學(xué)習(xí)的企業(yè)在一起，同時從中發(fā)掘“潛力股”直接投資。目前，通過資本五大道培訓(xùn)班，他已經(jīng)向其中一些企業(yè)進行投資，總額接近10億人民幣。

第6篇：商業(yè)模式的頂層設(shè)計范文

俺老胡一不小心混入動漫大軍，忍不住拿起筆桿“胡歌亂道”一番，算不上什么高見，權(quán)當(dāng)“胡說”。

做動漫園區(qū)或文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)在頂層設(shè)計時就存在不同的設(shè)計思路，不論想法如何，做法基本會形成兩種模式，一種是物業(yè)管理的思路，一種是產(chǎn)業(yè)化的思路。

物業(yè)管理的思路，就是園區(qū)投資者抱著文化地產(chǎn)的觀念，圈出一塊地，蓋上幾棟樓，爭取一些商業(yè)配套和商業(yè)住宅，幾棟樓做文化企業(yè)集聚辦公，商業(yè)配套和住宅爭取銷售套現(xiàn)，如果商業(yè)地產(chǎn)銷售順利，就依靠辦公樓物業(yè)為主要收入。爭取把土地變現(xiàn)的想法很迫切，如果變現(xiàn)成功，從投資角度而言，文化園區(qū)的投資就是成功的。至于文化產(chǎn)業(yè)、動漫產(chǎn)業(yè)是否做得出來，就不是投資者所真正關(guān)心的問題啦。

多數(shù)國內(nèi)園區(qū)的投資者是按物業(yè)管理模式作為底線商業(yè)模式的。這種模式在大城市還是風(fēng)險可控的，但在中小城市就極具風(fēng)險了。一是真正的文化企業(yè)不多，如果嚴(yán)格控制文化企業(yè)進駐條件，招商就很困難；二是由于園區(qū)沒有很好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)性和生活生態(tài)性，進駐的企業(yè)也留不住，就可能空出很多房子，要么降低標(biāo)準(zhǔn)出租，要么閑置。加上這幾年中小城市基礎(chǔ)建設(shè)過剩，投資回收就很困難。一些園區(qū)盡管有政府的部門介入，但面對投資者的現(xiàn)實困難，也只好睜只眼閉只眼，園區(qū)形同虛設(shè)。

產(chǎn)業(yè)化建設(shè)園區(qū)的思路是以發(fā)展產(chǎn)業(yè)為前提的，投資者把園區(qū)內(nèi)文化企業(yè)發(fā)展作為目標(biāo)，采用以房屋產(chǎn)權(quán)與入駐文化企業(yè)綁定的方式，促進文化企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展了，投資利益就有保證了，園區(qū)的產(chǎn)業(yè)性也出來了。

第7篇：商業(yè)模式的頂層設(shè)計范文

五個問題

前幾輪的平安城市建設(shè)主要以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主，幾乎從一線到三四線城市都搭建了平安城市系統(tǒng)。據(jù)統(tǒng)計，全國平安城市攝像頭數(shù)量已超2300萬個。但由于缺乏頂層設(shè)計和前瞻布局，很多現(xiàn)有應(yīng)用難以實現(xiàn)信息共享和拓展，一些技術(shù)上的不成熟和應(yīng)用建設(shè)中的不足，導(dǎo)致目前平安城市建設(shè)出現(xiàn)5大核心問題，即“圖像不清晰”、“網(wǎng)絡(luò)不通暢”、“存儲不完善”、“信息不共享”和“分析不智能”。

四個趨勢

云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和智慧城市等新技術(shù)和新應(yīng)用，為中國平安城市建設(shè)帶來了新視野、新方案和新期冀。未來將呈四大趨勢：

一 全面感知，從傳統(tǒng)聲像到多種接入源。未來，包括行為模式識別、生物識別、目標(biāo)檢測與分析、自動跟蹤識別、運動理解等技術(shù)將是重點應(yīng)用領(lǐng)域。

二 高效傳輸，智慧管理，從有線接入到大聯(lián)網(wǎng)。未來將依據(jù)不同的區(qū)域特征，布設(shè)相應(yīng)的傳輸方。后臺處理，存儲會逐漸向IPSAN、NVR 、VCN、云存儲發(fā)展，大數(shù)據(jù)傳輸、控制、遷移時代提前到來。

三 智能分析，從事后追溯到事前預(yù)防。未來海量視頻的智能分析、信息檢索、特征識別、圖像增強、報警與監(jiān)控等將成為可能。智慧交通也將實現(xiàn)突破性進展。

四 協(xié)同管理，從單一行業(yè)到智慧城市。未來在警務(wù)內(nèi)部，平安城市系統(tǒng)將同“金盾”等公安業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)融合。同時，平安城市還將實現(xiàn)更大范圍的協(xié)同，逐步與其他社會管理系統(tǒng)相融合。

第8篇：商業(yè)模式的頂層設(shè)計范文

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級調(diào)整進行了這么多年，沒有實現(xiàn)原因是什么？因為我們經(jīng)濟學(xué)家只在三個產(chǎn)業(yè)的理論中設(shè)計，在凱恩斯“三駕馬車”當(dāng)中去思考，這是有問題的。實際上早在上個世紀(jì)90年代日本一個普通的農(nóng)業(yè)專家提出要想解決農(nóng)民收入問題，必須在第一產(chǎn)業(yè)嵌入二、三產(chǎn)業(yè)，他提出第六產(chǎn)業(yè)的概念。

新常態(tài)需要一個新的結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)理論說要發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，如果在理論上有突破，就不是三次劃分理論，而是六次劃分理論、六次產(chǎn)業(yè)理論;就不僅是發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，而是第四產(chǎn)業(yè)、第五產(chǎn)業(yè)、第六產(chǎn)業(yè)。經(jīng)濟學(xué)理論有沒有突破，這中間的思維是不一樣的。

我們說新常態(tài)需要新的發(fā)展方式，這就是創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展方式。我想探討一下什么是創(chuàng)新驅(qū)動，怎樣搞創(chuàng)新驅(qū)動。目前在我國，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)到了盡頭，實施創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展戰(zhàn)略迫在眉睫，實行經(jīng)濟轉(zhuǎn)型面臨實質(zhì)性的挑戰(zhàn)。但新常態(tài)不是自然會來的，原因就是創(chuàng)新驅(qū)動和投資驅(qū)動是截然不同的體系。要求我們搞創(chuàng)新驅(qū)動的頂層設(shè)計時把握兩點，一是把握世界發(fā)展方向，主要是世界科技發(fā)展方向;二是解決中國的問題。

我們認為任何創(chuàng)新驅(qū)動的頂層設(shè)計首先要看能不能解決中國內(nèi)需不足問題、城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)問題，以及中國食品安全質(zhì)量問題。吸著霧霾，吃著有毒的產(chǎn)品，這絕對不是新常態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)。然而更重要就是創(chuàng)新驅(qū)動頂層設(shè)計既是一個實踐問題，同時也是一個理論問題。你依據(jù)的創(chuàng)新理論是不是先進的？如果你依據(jù)的創(chuàng)新理論是非常落后的，你的創(chuàng)新驅(qū)動頂層設(shè)計怎么解決問題，怎么適應(yīng)國際競爭？

根據(jù)這兩點，我們首先可以得出一個結(jié)論――創(chuàng)新驅(qū)動城鄉(xiāng)一體化發(fā)展。如果你想解決以上提到的三個問題，那么任何創(chuàng)新驅(qū)動都必須是城鄉(xiāng)一體化的。城鄉(xiāng)一體化和以上三個問題的關(guān)系我想很容易看明白。一個創(chuàng)新驅(qū)動頂層設(shè)計方案如果不是城鄉(xiāng)一體化的，我們認為至少不是頂層的。

創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的實施系統(tǒng)呈現(xiàn)的五大特征。

第一個特征是強調(diào)人。為什么強調(diào)人呢？我們有一個“三螺旋”理論，生產(chǎn)性知識可以直接進入生產(chǎn)，無須經(jīng)過技術(shù)轉(zhuǎn)換。這就是信息化條件下很多生產(chǎn)性知識是新經(jīng)濟的要素，跟土地一樣重要，甚至更重要;跟資本一樣重要，甚至更重要。

第二個特征是企業(yè)家推動。企業(yè)家推動和政府推動有區(qū)別。企業(yè)家推動強調(diào)的是企業(yè)家冒險精神，強調(diào)的是市場競爭，強調(diào)的是在不完全信息條件下的創(chuàng)業(yè)決策，強調(diào)的是風(fēng)險控制、成本效益和商業(yè)技巧。政府官員做得到嗎？政府官員的工作性質(zhì)就決定了難以專于一項工作，而且不能輕易犯錯誤。而企業(yè)家不同，企業(yè)家認為風(fēng)險的付出能夠通過效益的提高實現(xiàn)良性的循環(huán)。這就是企業(yè)家的冒險精神。如果一個民族沒有企業(yè)家冒險精神，創(chuàng)新驅(qū)動永遠不可能真正實現(xiàn)。

第三個特征是先發(fā)優(yōu)勢。先發(fā)優(yōu)勢強調(diào)的是用什么樣的新技術(shù)和商業(yè)模式，用什么樣的新理念、發(fā)展方式和新途徑實現(xiàn)“最后一公里的蛙跳”。

第四個特征是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的特征號稱是第四產(chǎn)業(yè)，下面我會詳述。

第五個特征是品牌戰(zhàn)略，它號稱第五產(chǎn)業(yè)，待會兒我也要講。

創(chuàng)新驅(qū)動是在什么樣的理論指導(dǎo)之下設(shè)計的呢？我國目前科學(xué)計劃是在線性創(chuàng)新理論指導(dǎo)下制定的，這是1935年之前的水平，是比較落后的。比較新的有兩個理論，一個是“雙螺旋”理論，這是現(xiàn)在西方的創(chuàng)新理論前沿?？茖W(xué)發(fā)現(xiàn)、技術(shù)發(fā)明是推動力，市場應(yīng)用是拉動力，兩種力形成一個場，這個場在一個系統(tǒng)中，叫市場經(jīng)濟。還有一個是“三螺旋”理論，這是最前沿的創(chuàng)新理論?！叭菪崩碚撜J為科學(xué)和技術(shù)是兩個螺旋，必須分開。因為這兩點有時候是一致的，有時候是分開的?？茖W(xué)家實際上是另外一個螺旋。這中間有一個規(guī)律，信息化帶來知識經(jīng)濟，知識經(jīng)濟有一個新的規(guī)律，那就是生產(chǎn)性知識可以直接進入經(jīng)濟，成為經(jīng)濟的新要素。

“三螺旋”理論我就說到這，我再提一個理論，“六次產(chǎn)業(yè)”理論。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級調(diào)整進行了這么多年，沒有實現(xiàn)原因是什么？因為我們經(jīng)濟學(xué)家只在三個產(chǎn)業(yè)的理論中設(shè)計，在凱恩斯“三駕馬車”當(dāng)中去思考，這是有問題的。實際上早在上個世紀(jì)90年代日本一個普通的農(nóng)業(yè)專家提出要想解決農(nóng)民收入問題，必須在第一產(chǎn)業(yè)嵌入二、三產(chǎn)業(yè)，他提出第六產(chǎn)業(yè)的概念。由于第四產(chǎn)業(yè)、第五產(chǎn)業(yè)沒有系統(tǒng)理論 ，沒有引起大家的注意。

什么是第四產(chǎn)業(yè)呢？我認為第四產(chǎn)業(yè)很簡單，就是在公共信息平臺支撐下的電子商務(wù)及其服務(wù)業(yè)，不包含傳統(tǒng)普通的信息服務(wù)業(yè)，那是第三產(chǎn)業(yè)。這個第四產(chǎn)業(yè)由誰代表？阿里巴巴、騰訊等等。這樣的產(chǎn)業(yè)有什么特征呢？一是增長速度極快，用這幾年的數(shù)據(jù)比較，第三產(chǎn)業(yè)的信息服務(wù)業(yè)增長不到12%，而電子商務(wù)服務(wù)業(yè)有72%以上的增長。二是乘數(shù)不同，以2012年為例，中國電子商務(wù)服務(wù)業(yè)1200億，帶動實物商貿(mào)3萬億，乘數(shù)是25倍，它對第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)能產(chǎn)生低成本的、高附加值的效益。

第五產(chǎn)業(yè)可以類比，目前在中國發(fā)展比較差一些。第五產(chǎn)業(yè)可以說是文化支撐下的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)及其服務(wù)業(yè)。它的使命主要是將人們的精神需求轉(zhuǎn)化為市場附加值，也就是品牌戰(zhàn)略。第五產(chǎn)業(yè)告訴在座的企業(yè)，你們的生產(chǎn)線、技術(shù)、工人、土地可以不變，有一點要變化就是精神需求要轉(zhuǎn)換成你產(chǎn)品的品牌附加值。在信息條件下，一個創(chuàng)意策劃可以使一個微不足道的技術(shù)實現(xiàn)讓人震驚的效果。比如美圖，在座的女士們30年后拍了照片用美圖處理一下，比現(xiàn)在還漂亮。這是一個小小的技術(shù)，但是這是一個大大的思路轉(zhuǎn)換。

有了第四、第五產(chǎn)業(yè)，才能回頭談一二三產(chǎn)融合發(fā)展和全產(chǎn)業(yè)鏈增值。中國進行了12年的科技特派員活動，我們?nèi)珖?3萬特派員，他們在做什么事兒呢？就是一二三產(chǎn)融合。不要小看當(dāng)中的“融合”兩個字。一二三產(chǎn)融合起來叫第六產(chǎn)業(yè)。

我們不能局限在三次產(chǎn)業(yè)理論里面，認為一產(chǎn)農(nóng)業(yè)永遠是農(nóng)業(yè)，一產(chǎn)永遠是一產(chǎn);如果有六次產(chǎn)業(yè)劃分理論， 我們可以對現(xiàn)代農(nóng)業(yè)重新定義，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)不再是一產(chǎn)，而是一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合產(chǎn)業(yè)，是第六產(chǎn)業(yè)。我們73萬特派員都在做第六產(chǎn)業(yè)，但是73萬不夠，他們是職業(yè)農(nóng)民先鋒部隊。我們也歡迎更多的人加入特派員隊伍，我們也需要更多職業(yè)化、專業(yè)化的新農(nóng)民。

理論的突破往往帶來整個發(fā)展方式的深刻變遷。它是我們很多微觀商業(yè)模式創(chuàng)新思想的源泉，當(dāng)然它不是我們創(chuàng)新實踐的本身，創(chuàng)新本身靠企業(yè)家驅(qū)動，靠你們每天冒險，追逐利潤，每天實現(xiàn)自己的價值，實現(xiàn)這種奇思妙想。

看看我們創(chuàng)新驅(qū)動頂層設(shè)計有沒有這種特征和突破，這決定了我們的創(chuàng)新驅(qū)動是不是頂層的，是不是深刻的，是不是和世界競爭的，能不能實現(xiàn)最后的蛙跳，能不能實現(xiàn)歷史的轉(zhuǎn)型。

第9篇：商業(yè)模式的頂層設(shè)計范文

驅(qū)動混合式學(xué)習(xí)的兩種力量

混合式學(xué)習(xí)項目設(shè)計對于企業(yè)而言，并非是真理，而是實踐。因為每個企業(yè)的情境不同，所面對的約束條件及目標(biāo)都不一樣，因此每家企業(yè)實踐出來的混合式學(xué)習(xí)項目的模式也都各不相同。作為一種實踐，培訓(xùn)管理者需要追求的是有效，有效性需要關(guān)注的是效能。選擇O2O思維進行混合式學(xué)習(xí)項目的設(shè)計有兩大驅(qū)動力（見圖表2）。

驅(qū)動力1：簡單易操作

O2O思維在進行混合式學(xué)習(xí)項目設(shè)計的過程中，毫無疑問是一種非常簡單的混合路徑，正因為這種簡單，給了混合設(shè)計的過程非常高的效能，使其能夠很快地基于企業(yè)的實際情境完成項目的頂層設(shè)計，也容易在組織內(nèi)部進行交流和溝通。正所謂好的方法應(yīng)該是簡單的，越簡單越容易快速見效。

驅(qū)動力2：傳遞易轉(zhuǎn)化

所有的混合式學(xué)習(xí)項目設(shè)計的目的，都是為了學(xué)習(xí)效果的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)從“知”到“行”的改變，從而最終影響績效。為了最大可能地實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要傳遞作為支持，而在混合式學(xué)習(xí)過程中，每一種學(xué)習(xí)方式都代表著一種學(xué)員的行為模式，各種學(xué)習(xí)方式的連接就是在進行傳遞，傳遞學(xué)習(xí)的內(nèi)容價值，讓學(xué)員的行為實現(xiàn)真正的改變。

通常，基于O2O思維的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)項目設(shè)計，可以分別從Online和Offline兩條路徑去整合各種學(xué)習(xí)方式和學(xué)習(xí)技術(shù)，從而最終形成該項目的學(xué)習(xí)模式（見圖表3）。一種是“并列整合模式”，另一種是“遞進關(guān)聯(lián)模式”（見圖表4）。通過Online和Offline的學(xué)習(xí)方式切換，能夠傳遞學(xué)習(xí)內(nèi)容，轉(zhuǎn)化學(xué)員的學(xué)習(xí)行為，最終輸出整個項目的目標(biāo)效果。

并列整合模式：

建立企業(yè)圖書館

“并列整合模式”，即各種學(xué)習(xí)方式之間無流程連接關(guān)系，都并列整合于整個項目之內(nèi)，是基于項目資源和形式的簡單整合。每種學(xué)習(xí)方式在功能上實現(xiàn)互補，最終對整個培訓(xùn)項目的目的進行強化。

以東方明珠為例，公司在2014年中期，為了提升組織的學(xué)習(xí)氛圍，引導(dǎo)員工主動進行自我學(xué)習(xí)，建立了“企業(yè)圖書館”這一組織學(xué)習(xí)項目，并以O(shè)2O思維進行混合式學(xué)習(xí)項目的設(shè)計。

在Offline的路徑中，實體圖書館提供“借書”與“現(xiàn)場閱覽”的線下學(xué)習(xí)服務(wù)，同時結(jié)合企業(yè)實際情況，定期組織“拆書精讀”以及“專題泛讀”兩種學(xué)習(xí)形式的開展，將圖書館的學(xué)習(xí)氛圍初步建立了起來，并形成了機制；在Online的路徑中，通過“學(xué)習(xí)郵件”和“微信訂閱號”向?qū)W員推送圖書內(nèi)容摘要服務(wù)，干預(yù)并影響學(xué)員能夠更多主動地去進行自主閱讀，最終提高個人素養(yǎng)，改善工作崗位上的績效表現(xiàn)。這些學(xué)習(xí)方式之間沒有邏輯關(guān)聯(lián)，彼此獨立存在，各自發(fā)揮著一定的學(xué)習(xí)服務(wù)功能，并且都在為企業(yè)圖書館項目服務(wù)（見圖表5）。

遞進關(guān)聯(lián)模式：

打造E-Learning學(xué)習(xí)平臺

“遞進關(guān)聯(lián)模式”，即各種學(xué)習(xí)方式之間具有流程連接關(guān)系，上個學(xué)習(xí)方式的學(xué)習(xí)結(jié)果會成為下一個學(xué)習(xí)方式的輸入條件，各種學(xué)習(xí)方式間具有先后邏輯次序，整合項目有清晰的學(xué)習(xí)路徑可循。

為了強化組織的組織學(xué)習(xí)行為，公司在2014年初建立了E-Learning平臺，為員工提供在線的學(xué)習(xí)資源，幫助員工在管理知識上進一步提升。在初步建立的E-Learning學(xué)習(xí)平臺中，我們引入了28門在線課程產(chǎn)品，這些課程的教學(xué)目標(biāo)，即為該項目的組織學(xué)習(xí)目標(biāo)。