工程項目管理與組織精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程項目管理與組織主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工程項目管理與組織范文

【關(guān)鍵詞】工程項目；組織管理；投資控制

前言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域化的發(fā)展，世界各國的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系越來越密切，經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域化給世界各國帶來利益的同時，各國經(jīng)濟(jì)也面臨著各種危機(jī)和風(fēng)險。近幾年以來，由于受到了金融危機(jī)等經(jīng)濟(jì)不確定因素的影響，我國經(jīng)濟(jì)增長速度明顯放慢，在應(yīng)對經(jīng)濟(jì)不景氣的過程中，加大基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和投資，建設(shè)一批能源、交通、水利等重大項目，有利于刺激經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)發(fā)展。但是面對如此巨大的工程投資，如果能采取科學(xué)合理的工程項目組織管理與投資控制，既能保證工程項目的質(zhì)量，又能節(jié)省開支，從而能夠取得良好的效果。

1、工程項目組織管理和投資控制的必要性

眾所周知，一般的建設(shè)工程項目都是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，更不用說大型的工程項目了，在此過程中需要用科學(xué)合理的工程項目組織管理和投資控制，來完成復(fù)雜的系統(tǒng)工程的建設(shè)。

復(fù)雜性在工程項目中的表現(xiàn)是多種多樣的，在學(xué)術(shù)界對復(fù)雜性的理解也是仁者見仁，智者見智，有的學(xué)者認(rèn)為復(fù)雜性是指系統(tǒng)具有的一類現(xiàn)象，它有許多的子系統(tǒng)組成，各個子系統(tǒng)之間又通過各種關(guān)系連接在一起，所以具有復(fù)雜性；還有的學(xué)者認(rèn)為，凡是不能用還原的方法處理的的問題，都是復(fù)雜性的問題。大型工程項目的復(fù)雜性在項目管理的相關(guān)研究和著作中很早就被提出和應(yīng)用，但是對于大型工程項目復(fù)雜性的研究還不是很深入，也沒有得到廣泛的重視，下面將大型工程項目的復(fù)雜性歸納為以下幾點：

1.1組織的復(fù)雜性

組織的復(fù)雜性是由差異性和相互依賴性組成。在組織結(jié)構(gòu)中，各個組成部分差異性越大，組織就越復(fù)雜；所謂的相互依賴性是指組織中各組成要素之間在相互運轉(zhuǎn)和相互作用時的依賴程度。美國學(xué)者Thompson將這種相互依賴性定義為三類，它們分別是連續(xù)型、交互型和共享型，其中，交互型在復(fù)雜性中最為常見。

1.2技術(shù)的復(fù)雜性

技術(shù)的復(fù)雜性也是由差異性和相互依賴性組成。在技術(shù)中，差異性是指任務(wù)的種類和差異，而技術(shù)的依賴性是指在任何的團(tuán)隊中、任務(wù)網(wǎng)絡(luò)中、不同技術(shù)間和投入間的相互依賴程度。

1.3不確定性

大部分的學(xué)者對項目的復(fù)雜性只是做了以上兩種復(fù)雜性的描述，沒有給予不確定性以足夠的關(guān)注，項目的不確定性包含目標(biāo)的不確定性和實現(xiàn)目標(biāo)方法的不確定性。

面對以上工程項目建設(shè)中的復(fù)雜性，對項目工程進(jìn)行科學(xué)的工程項目組織管理和投資控制是非常有必要的，工程項目建設(shè)的復(fù)雜性需要用工程項目組織管理和投資控制來管理。綜合國內(nèi)外的研究成果，大型的工程項目管理包括自組織管理和協(xié)同管理兩種管理方式。自組織管理以自組織管理理論作為理論依據(jù)和理論基礎(chǔ)，研究項目系統(tǒng)的的演變規(guī)律以及動力機(jī)制；與自組織管理不同，協(xié)同管理顧名思義就是研究如何讓項目的參與方協(xié)調(diào)一致的配合工作，達(dá)到各單位單獨行動無法比擬的效果和作用。

自組織管理。高度復(fù)雜的系統(tǒng)要依靠高度自由的自組織管理，而不是僅僅憑借正式管理方法來處理。如今，有好多學(xué)者把巨大、復(fù)雜工程中的自組織管理作為一種新的管理形式來進(jìn)行研究。在對工程中復(fù)雜項目的管理時，必須對項目中的自組織規(guī)律有深刻地認(rèn)識和合理的運用。F.Jolivet在這一領(lǐng)域的研究成果比較顯著，他制訂了自組織管理的17條“超規(guī)則”，并且論述了傳統(tǒng)項目管理與自組織管理的新式項目管理的區(qū)別。

協(xié)同管理。協(xié)同管理一直是學(xué)術(shù)界備受關(guān)注的研究課題，因此，針對協(xié)同管理的研究成果要比自組織管理多。它的研究的主要內(nèi)容包括的方面很廣，其中有協(xié)同的方法、工具等等；同時，協(xié)同管理涉及到的主體比較全面和多樣，它包括參與項目建設(shè)的各個單位和每一個工作人員。

總之，在現(xiàn)代社會中，大型的復(fù)雜工程正如雨后春筍般的不斷涌現(xiàn)，但是，面對大型工程項目的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的工程項目組織管理的不足漸漸地顯現(xiàn)。面對這種困境，國內(nèi)外的研究工程項目管理的專家學(xué)者不斷地創(chuàng)新理論，在自組織管理和協(xié)同管理的基礎(chǔ)之上提出了新的理論和方法，可惜的是到目前為止，還沒有形成一套完整、完備的理論體系，這應(yīng)該成為今后理論研究的主攻方向。同時還要注意的是，大型復(fù)雜項目的組織管理，不僅要立足于本學(xué)科，還要善于吸收和借鑒其他學(xué)科的理論，尤其是借助利益相關(guān)者理論來解決項目中各利益相關(guān)者的利益管理問題。

2、工程項目實施的過程中的投資控制

投資控制是項目工程建設(shè)中的一個龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。之所以把投資控制看作是一個龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是因為它涉及的環(huán)節(jié)和部門很多、投資大、建設(shè)周期長等各種不確定因素，增加了項目工程建設(shè)中投資控制的難度和壓力。下面筆者將按照工程項目建設(shè)的順序，分析和說明工程建設(shè)的各環(huán)節(jié)對投資控制的重要性和著眼點。

2.1工程建設(shè)前期

首先，選擇和決定投資方案、對擬建工程項目的可行性和必要性的技術(shù)論證、對不同建設(shè)方案的經(jīng)濟(jì)技術(shù)比較即項目決策是合理和控制工程項目投資的前提。正確合理的項目決策，能夠達(dá)到合理的資源配置，從而有效地控制投資，避免投資的損失和浪費的效果。項目決策的投資控制包括以下幾個方面：一是確定工程項目的合理規(guī)模；二是確定工程建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)；三是合理選擇建設(shè)地域和地點，建設(shè)地點的選擇影響工程的投資高低、質(zhì)量好壞以及工期長短；四是確定工程技術(shù)方案。

2.2工程實施階段的投資控制

在工程項目的招投標(biāo)環(huán)節(jié)，將競爭機(jī)制引入到交易的過程，提高了項目的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使工程的質(zhì)量和工期得到保證；同時有利于規(guī)范價格，防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，使工程投資趨于合理。

工程項目的合同管理也是實現(xiàn)投資控制的有效途徑。工程投資的每個環(huán)節(jié)都存在著錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，在這種關(guān)系的每一個結(jié)合點上，合同都起著一定的作用，合同有利于維持投資秩序的公平。

2.3工程竣工階段的投資控制

任何活動都離不開審計。在工程項目完成以后，要對工程項目進(jìn)行審計。工程項目的審計是一個非常復(fù)雜的過程。工程項目的審計主要包含以下幾個方面：工程造價審計、工程竣工決算審計和工程內(nèi)部的控制審計。在進(jìn)行工程審計的過程中還要做到工程與審計相結(jié)合、技術(shù)與審計相結(jié)合以及經(jīng)濟(jì)與審計相結(jié)合。如果沒有工程竣工后的審計工作，那么整個工程投資的運行就會不可避免的失控，甚至產(chǎn)生利益摩擦和利益沖突。同時，值得注意的是審計環(huán)節(jié)的投資控制要體現(xiàn)設(shè)計的真實性、審計的完整性以及內(nèi)部控制審計是否關(guān)注各職能部門的薄弱環(huán)節(jié)，工程項目的內(nèi)部控制是否健全等等。

3、結(jié)語

在完成龐大、復(fù)雜的工程項目建設(shè)的系統(tǒng)工程中，由于涉及的部門多，環(huán)節(jié)復(fù)雜、投資大、建設(shè)周期長等，加強(qiáng)和完善工程項目組織管理和投資控制對整個工程來說就顯得至關(guān)重要。成功的工程項目組織管理是一種無邊界的組織系統(tǒng)效應(yīng)，能夠降低工程項目的投資風(fēng)險，工程項目組織管理科學(xué)與否對投資控制起著決定性的作用。工程項目組織管理是一種綜合性的管理活動，管理者必須主動出擊，在認(rèn)識和處理錯綜復(fù)雜、性質(zhì)各異的風(fēng)險時，要把風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，而不是在危害事件發(fā)生之后被動的應(yīng)對。

參考文獻(xiàn)：

[1]王甫，.加強(qiáng)工程項目投資控制的實踐思考[J].工程管理，2011（75）.

[2]楊映華.淺談工程項目的投資控制及風(fēng)險管理[J].瀘天化科技，2009（197）.

第2篇：工程項目管理與組織范文

【關(guān)鍵詞】監(jiān)理機(jī)構(gòu)主要任務(wù)協(xié)調(diào)溝通

中圖分類號：U415.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言：

項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)是監(jiān)理單位派駐工程項目開展項目監(jiān)理工作的組織機(jī)構(gòu)，它是為完成具體工程項目監(jiān)理任務(wù)而建立起來的基層組織。項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)由總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員組成，其組織結(jié)構(gòu)形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的規(guī)律。

一、項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的特點

項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)具有其自身的組織特性，這些特性決定了項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)設(shè)置和運行的要求，決定了項目組織協(xié)調(diào)、溝通和信息管理的要求。

（一）項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)是為了完成項目監(jiān)理的目標(biāo)和任務(wù)而設(shè)立的，所以具有目的性

由于項目各參加者來自不同企業(yè)或部門，各自有獨立的經(jīng)濟(jì)利益和權(quán)力。它們各自承擔(dān)一定范圍的項目責(zé)任，按項目計劃進(jìn)行工作。所以在項目中存在共同目標(biāo)與不同利益群體目標(biāo)之間的矛盾。要取得項目的成功，在項目目標(biāo)設(shè)計、實施和運行過程中必須切合項目的特點。項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的建立應(yīng)考慮在項目實施過程中各參加者之間的合作，任務(wù)和職責(zé)，工作流、決策流和信息流，以及項目其它的特殊要求，這樣才能最有效地完成項目任務(wù)。

（二）項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)是一次性組織，其工作經(jīng)驗具有長期積累性

由于每個工程項目都是一次性的，所以項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)也具有一次性特點。項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的壽命周期與它在項目中所承擔(dān)任務(wù)（由合同約定）的時間長短有關(guān)。項目結(jié)束或相應(yīng)項目任務(wù)完成后，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)隨即解散或重新構(gòu)成其它項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)。即使一些經(jīng)常從事相近項目監(jiān)理任務(wù)的機(jī)構(gòu)，盡管人員隊伍未變，但由于不同的機(jī)構(gòu)有不同的目的性、不同的對象、不同的合作者，也應(yīng)認(rèn)為原有機(jī)構(gòu)不復(fù)存在。

盡管項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織是一次性的，但由于其工作內(nèi)容相對穩(wěn)定，所以機(jī)構(gòu)成員的工作經(jīng)驗仍能得到積累，并帶入下一個項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中得到有效應(yīng)用，從而能夠不斷提高項目部的綜合水平。

（三）項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)與所隸屬的監(jiān)理企業(yè)之間有復(fù)雜的關(guān)系，機(jī)構(gòu)成員既是本項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)成員，又是所屬監(jiān)理企業(yè)的一名員工。企業(yè)和機(jī)構(gòu)之間一般存在著如下的復(fù)雜關(guān)系。

1、企業(yè)組織是長期的穩(wěn)定組織，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)依附于企業(yè)，機(jī)構(gòu)的人員常常由企業(yè)提供，有些任務(wù)甚至直接由企業(yè)部門完成。一般項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)只有去適應(yīng)而不能調(diào)整企業(yè)組織。因此，企業(yè)的運行方式、企業(yè)文化、責(zé)任體系、運行機(jī)制、分配形式、管理機(jī)制直接影響到項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織行為。

2、企業(yè)和機(jī)構(gòu)之間存在著一定的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。企業(yè)既要保證企業(yè)對機(jī)構(gòu)的控制，使項目實施和運行符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總計劃，又要賦予機(jī)構(gòu)一定的自，以保證項目監(jiān)理順利成功。所以企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略對機(jī)構(gòu)的影響很大，機(jī)構(gòu)運行常常受到企業(yè)的干預(yù)。

3、由于企業(yè)資源有限，因此在企業(yè)承擔(dān)項目監(jiān)理條件下企業(yè)與機(jī)構(gòu)之間存在復(fù)雜的資源配置問題。

4、機(jī)構(gòu)成員有時同時承擔(dān)多項任務(wù)，則機(jī)構(gòu)內(nèi)部存在資源配置的次序問題，而且往往要改變工作方式。

5、機(jī)構(gòu)管理者對內(nèi)實行行政管理，對外實行合同管理并承擔(dān)合同義務(wù)。

二、項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織

（一）項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)組織的主要任務(wù)是

1、確定項目監(jiān)理目標(biāo)。由于項目監(jiān)理的對象是項目，項目監(jiān)理目標(biāo)由項目建設(shè)的目標(biāo)確定，主要體現(xiàn)在工期、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)上。

2、確定項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力。按照委托監(jiān)理合同，業(yè)主必須對監(jiān)理工程師授權(quán)，這些權(quán)力是監(jiān)理工程師為履行合同義務(wù)所必需的。

3、確定項目監(jiān)理的工作流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系。通過流程分析，可以構(gòu)成一個動態(tài)的管理過程，確定各種管理職能的關(guān)系。監(jiān)理工作流程的設(shè)計是一個重要環(huán)節(jié)，它對監(jiān)理工作的有序進(jìn)行以及監(jiān)理信息系統(tǒng)的運行有很大影響。

4、確定監(jiān)理人員工作任務(wù)，落實人員職責(zé)。總監(jiān)項目監(jiān)理組織成員之間，以及與外界及上層系統(tǒng)的職責(zé)關(guān)系，權(quán)力界限，工作聯(lián)系。

5、建立監(jiān)理行為規(guī)范，作為項目監(jiān)理組織內(nèi)部的規(guī)章制度。

6、在上述基礎(chǔ)上建立監(jiān)理信息系統(tǒng)。即按照監(jiān)理廠作流程和工作職責(zé)，確定工作過程中的信息流程，包括信息流程設(shè)計，信息文件設(shè)計，信息處理過程設(shè)計等。

（二）組織項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的主要步驟

1、根據(jù)監(jiān)理項目的規(guī)模和性質(zhì)，對監(jiān)理工作內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)臍w納和組合。

2、繪制組織結(jié)構(gòu)圖。監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)沒有固定的模式，應(yīng)根據(jù)監(jiān)理任務(wù)和內(nèi)容要求，本著適應(yīng)、精干、高效的原則，合理設(shè)計組織層次、職能及人員配置的組織機(jī)構(gòu)框圖。

3、配備監(jiān)理人員。根據(jù)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則，體現(xiàn)職能落實、人才配置與使用合理，并應(yīng)考慮充分發(fā)揮人員潛能和積極性的原則。

4、制定崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程。根據(jù)簽訂的委托監(jiān)理合同內(nèi)容，確定監(jiān)理內(nèi)容并編制相應(yīng)的監(jiān)理工作流程圖。

三、項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的人員配備

項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)要有合理的人員配置。實踐證明，工程項目監(jiān)理工作質(zhì)量和水平，關(guān)鍵在于現(xiàn)場監(jiān)理機(jī)構(gòu)組成人員的素質(zhì)和綜合能力。一位可信賴的項目總監(jiān)和一個高效精干、配置合理的監(jiān)理班子是項目法人接受監(jiān)理單位的先決條件。項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的監(jiān)理人員數(shù)量及專業(yè)配置應(yīng)滿足工程項目監(jiān)理工作的需要。

監(jiān)理行業(yè)是一種管理型服務(wù)行業(yè)，機(jī)構(gòu)的人員組成應(yīng)具有合理的職稱結(jié)構(gòu)，即與項目監(jiān)理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的高、中、初級職稱的人員比例。一般來說，施工階段監(jiān)理機(jī)構(gòu)組成人員的職稱結(jié)構(gòu)，宜以中級職稱為主，約占人員總數(shù)的60％，但項目總監(jiān)和主要專業(yè)監(jiān)理工程師應(yīng)具有高級職稱，專業(yè)監(jiān)理工程師也應(yīng)具有中級及其以上技術(shù)職稱。

工程監(jiān)理實行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)的工作能力和業(yè)務(wù)水千在相當(dāng)程度上決定了現(xiàn)場項目監(jiān)理工作的成效。因而，監(jiān)理單位在投標(biāo)時，應(yīng)認(rèn)真確定合適的人選，這既是對建設(shè)單位負(fù)責(zé)，更是監(jiān)理單位對自身的形象和信譽(yù)負(fù)責(zé)。

專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的合理配套，監(jiān)理單位應(yīng)根據(jù)項目法人對監(jiān)理的委托范圍及內(nèi)容要求，本著精干高效的原則，針對被監(jiān)理工程的性質(zhì)特點，合理選配好各種專業(yè)人員，特別是各主要專業(yè)的監(jiān)理工程師人選，做到專業(yè)人才合理配套。

監(jiān)理機(jī)構(gòu)要制定相應(yīng)的監(jiān)理工作流程、工作程序和監(jiān)理管理制度。管理制度和程序一般應(yīng)包括監(jiān)理單位內(nèi)部制定的職業(yè)準(zhǔn)則和行為規(guī)范、崗位職責(zé)和部門職責(zé)、監(jiān)理工作制度和程序、內(nèi)部管理制度等，它們是衡量監(jiān)理單位實行制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理的綜合水平和能力。

四、組織協(xié)調(diào)與溝通

（一）協(xié)調(diào)的作用

協(xié)調(diào)是工程監(jiān)理的一項重要工作。協(xié)調(diào)可使矛盾著的方面向統(tǒng)一體轉(zhuǎn)化，從而使項目的實施和運行過程順利。在項目實施過程中，總監(jiān)是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。有整個項目的目標(biāo)設(shè)計、項目定義、設(shè)計和計劃、實施控制中有著各式各樣的協(xié)調(diào)工作。例如項目目標(biāo)的協(xié)調(diào)；各專業(yè)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)；項目實施過程的協(xié)調(diào)；各種管理方法、管理過程的協(xié)調(diào)；項目參建各方之間的組織協(xié)調(diào)等。所以協(xié)調(diào)作為一種管理方法始終貫穿于整個項目的實施過程中。

在各種協(xié)調(diào)工作中，組織協(xié)調(diào)具有獨特的地位，它是其它協(xié)調(diào)有效性的保證。只有通過適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)才能達(dá)到整個系統(tǒng)綜合協(xié)調(diào)的目的。

（二）溝通

溝通是組織協(xié)調(diào)中最基本的方法和手段。通過溝通，不僅能夠解決各種協(xié)調(diào)的問題，而且還可以解決各參與者心理的和行為的障礙和爭執(zhí)。通過溝通可以達(dá)到：

1、使目標(biāo)明確。項目參與者對項目的總目標(biāo)達(dá)成共識，以總目標(biāo)作為群體目標(biāo)，作為大家的行動指南。溝通的目的是化解組織之間的爭執(zhí)和矛盾，以便在工作中協(xié)調(diào)一致，共同完成項目總目標(biāo)。

總監(jiān)一方面要研究業(yè)主的總目標(biāo)、戰(zhàn)略、期望，另一方面在作系統(tǒng)分析、計劃及控制前，把總目標(biāo)通報給項目監(jiān)理成員及有關(guān)各方，使每個成員、各個方面互相理解和了解，建立和保持較好的協(xié)作精神，積極地為項目工作。

2、使人們的行為達(dá)到一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾。

3、保持項目的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、計劃、設(shè)計、實施狀況的明確性。當(dāng)項目出現(xiàn)困難時，使大家有信心、有準(zhǔn)備，齊心協(xié)力。

五、項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)組織工作的基本原則

要實現(xiàn)項目監(jiān)理目標(biāo)，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)必須是高效率的。項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和運行應(yīng)符合組織學(xué)的基本原則，這些基本原則主要有如下：

（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則

一個組織要有效運行，各成員必須有明確統(tǒng)一的目標(biāo)。這就要求組織機(jī)構(gòu)成員應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致，在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理向各職能人員授權(quán)，作出監(jiān)理工作任務(wù)分配表。確定規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)，在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參與者各方的權(quán)益和義務(wù)關(guān)系達(dá)到統(tǒng)一。為了實現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)，項目在實施過程中必須統(tǒng)一指揮、有統(tǒng)一的方針和策略。

（二）權(quán)責(zé)平衡、授權(quán)合理原則

在機(jī)構(gòu)的組織設(shè)置過程中應(yīng)明確各成員間的職責(zé)和權(quán)限，并通過授權(quán)、組織規(guī)則等文件予以定義，要體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的一致性。組織機(jī)構(gòu)內(nèi)各成員的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)保持平等。成員擁有哪些權(quán)力，即要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。同樣，成員要承擔(dān)哪些責(zé)任，則必然擁有相應(yīng)的權(quán)力。例如項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)建立后，監(jiān)理企業(yè)法人代表應(yīng)依據(jù)委托監(jiān)理合同向總監(jiān)頒發(fā)授權(quán)委托書，總監(jiān)根據(jù)委托書向法人代表提交責(zé)任保證書。這種授權(quán)委托與責(zé)任保證關(guān)系實際構(gòu)成了一種契約關(guān)系，能夠有效保證責(zé)任和權(quán)力的落實。

機(jī)構(gòu)設(shè)置必須形成合理的職權(quán)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系。沒有授權(quán)或授權(quán)不當(dāng)會導(dǎo)致缺乏活力或失控，使項目上的許多日?，嵥閱栴}提交高層處理，導(dǎo)致高層無力為重大問題進(jìn)行決策和控制。

（三）適用性和靈活性原則

應(yīng)確保機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于項目的規(guī)模和特點。通常一個監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部，不同的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)有不同的組織形式，甚至一個機(jī)構(gòu)在不同建設(shè)階段也有不同的組織形式。項目監(jiān)理結(jié)構(gòu)應(yīng)便于領(lǐng)導(dǎo)，組織機(jī)構(gòu)簡單，人員精悍，保持最小規(guī)模，并在運行過程中應(yīng)經(jīng)常性地檢查和評價機(jī)構(gòu)的有效性和適應(yīng)性。

（四）管理跨度與管理層次的相互適應(yīng)原則

為實現(xiàn)高效運作，項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置常常在管理跨度與管理層次之間進(jìn)行權(quán)衡。管理跨度是指某一組織部門直接管理下一層次職能部門的數(shù)量，管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常管理跨度窄會造成組織層次多，反之管理跨度寬則會造成組織層次少。

第3篇：工程項目管理與組織范文

水電機(jī)電工程項目技術(shù)先進(jìn)、工藝復(fù)雜、牽涉專業(yè)較多、專業(yè)性強(qiáng)，項目參建方包括設(shè)計、制造、監(jiān)理、施工單位（尤指制造單位）等，少則幾十，多則上百家，分布在全國各省市，甚至國外。面對如此眾多的承包商和分布廣的地域，僅靠傳統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)會、電傳、電話等方式去進(jìn)行組織協(xié)調(diào)管理，其難度可想而知。因此，探求新型的項目管理組織形式勢在必行。本文針對水電機(jī)電工程項目特點，基于并行工程組織重構(gòu)思想，并參照虛擬組織特點，提出一種虛擬項目組織形式；并針對該項目組織形式，運用組織決策理論，提出項目組織管理支持系統(tǒng)集成框架，對工程項目組織信息溝通和決策協(xié)調(diào)提供支持。

一、基于并行工程思想的水電機(jī)電項目組織重構(gòu)

并行工程要求打破部門間的界限，組成跨部門多專業(yè)的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（Integrated Product Team,IPT）。一般來說，IPT由企業(yè)的管理決策者、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊成員組成。企業(yè)管理決策者任命團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)整個工程項目工作。水電機(jī)電工程項目中的團(tuán)隊?wèi)?yīng)包括來自業(yè)主、工程設(shè)計、生產(chǎn)制造、監(jiān)理、監(jiān)造、安裝等各單位或部門的人員，有時還包括供應(yīng)商和協(xié)作廠的代表。總之，只要與機(jī)電工程項目整個生命周期有關(guān)的，而且對本次機(jī)電工程項目開發(fā)有影響的人員都需要參加。團(tuán)隊成員的技能互補(bǔ)，致力于共同的績效目標(biāo)，并且共同承擔(dān)責(zé)任。采用這種團(tuán)隊工作方式能直接面向目標(biāo)，便于控制和激勵，大大提高項目全生命周期各階段人員之間的信息交流與合作，在項目設(shè)計階段及早考慮機(jī)電工程的可制造性、可裝配性、可維修性等。

并行工程實施的組織方式，按文獻(xiàn)[2]的提法，有基于團(tuán)隊(team-based)的組織方式和基于計算機(jī)(computer-based)的組織方式。團(tuán)隊是在將產(chǎn)品開發(fā)過程分解為一系列的項目后，針對各個項目進(jìn)行組建的。團(tuán)隊的成員是在系統(tǒng)地考慮項目的相關(guān)部門的前提下，由各相關(guān)部門的專業(yè)人員組成，團(tuán)隊一般有一個領(lǐng)導(dǎo)或代表。

團(tuán)隊根據(jù)其存在的目的可劃分為問題解決型、自我管理型和多功能型團(tuán)隊。其中多功能型團(tuán)隊是目前最常用的團(tuán)隊形式，這種類型的團(tuán)隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務(wù)。多功能團(tuán)隊是一種有效的方式，它使組織內(nèi)（甚至組織間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。

IPT的組成主要考慮三個方面的因素：一是團(tuán)隊的規(guī)模要適中（12人以內(nèi)為宜）。而項目進(jìn)展的各個階段一般要涉及多個參建方，人數(shù)眾多。集成項目團(tuán)隊一般按照項目階段組成相應(yīng)的工作團(tuán)隊，并且需要一個在項目生命周期內(nèi)負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)的團(tuán)隊。這樣，IPT通常具有兩級結(jié)構(gòu)；二是團(tuán)隊成員的技能應(yīng)能互相補(bǔ)充；三是團(tuán)隊成員的角色和責(zé)任應(yīng)明確。

二、水電機(jī)電工程虛擬項目組織

（一）現(xiàn)行水電機(jī)電工程項目組織結(jié)構(gòu)

項目管理組織是由業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理咨詢單位和供應(yīng)商等項目參與者組成的項目行為主體系統(tǒng)。項目管理組織形式及其信息溝通、組織協(xié)調(diào)效率對項目管理控制的成功具有重要影響。

改革開放以來，我國實行了招投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和業(yè)主負(fù)責(zé)制，以調(diào)整項目各方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。但總的來說，目前我國大多數(shù)工程項目組織形式仍屬于傳統(tǒng)的縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)。

（二）虛擬項目組織形式

虛擬組織是在知識經(jīng)濟(jì)、市場全球化和信息通訊技術(shù)快速發(fā)展的背景下出現(xiàn)的一種新型組織模式，最初是由美國里海大學(xué)于1991年在《21世紀(jì)制造企業(yè)的戰(zhàn)略》報告中提出的。關(guān)于虛擬組織的理論研究和實踐探索越來越受到科研機(jī)關(guān)和企業(yè)的重視，由于在不同背景下，人們理解和闡述的角度難免有些差別，對其內(nèi)涵與外延還沒有完全一致的認(rèn)識。但總的來說有以下幾個基本特征：地理分布廣、充分利用信息通訊技術(shù)、跨越組織邊界、互補(bǔ)核心競爭力、參與方不斷變動、參與者地位平等與資源共享。以下將參照虛擬組織的六大特征對工程虛擬項目組織進(jìn)行闡述。

三、虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理

（一）虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理概述

上面提出的虛擬項目組織是通過信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將地理位置不同的各個獨立的項目參與方聯(lián)系在一起的組織體系，組織結(jié)構(gòu)相對來說比較松散。虛擬項目組織的參建各方之間的關(guān)系從總體上來說是一種合作關(guān)系，但是由于虛擬項目組織的參建方的多元性、地理位置上相對的分散性和組織上的非永久性，使得項目組織內(nèi)參建各方之間沖突在所難免，協(xié)調(diào)管理較為困難。虛擬項目組織存在著多種沖突，參建各方之間的沖突是一種合作中的沖突。

所謂沖突，即“兩個或兩個以上的相互作用的個體，彼此之間在某種程度上存在不相容的行為或目標(biāo)”。而一般來說，合作是有關(guān)雙方為了實現(xiàn)各自目標(biāo)，在充分認(rèn)識到目標(biāo)之間的差異的基礎(chǔ)上，“異中求同”進(jìn)行廣泛的、全面的協(xié)作。通過協(xié)調(diào)管理手段，達(dá)到一種由沖突向合作轉(zhuǎn)化的過程，理順項目參建各方之間的相互關(guān)系，是關(guān)系到項目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵性問題。

（二）項目協(xié)調(diào)

工程項目實施周期長，只有處理好項目內(nèi)外的大量復(fù)雜關(guān)系，才能保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，工程項目協(xié)調(diào)管理對項目目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義，包括：調(diào)動工作人員的積極性；提高項目組織的運轉(zhuǎn)效率；打開項目實施道路上的綠燈。

項目協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系的協(xié)調(diào)；組織關(guān)系的協(xié)調(diào)；供求關(guān)系的協(xié)調(diào)；配合關(guān)系的協(xié)調(diào)等。

用于協(xié)調(diào)的方法、手段是隨時間的推移而不斷變化的。近年來，信息技術(shù)的巨大變革使協(xié)調(diào)手段產(chǎn)生了飛速的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使異地的實時協(xié)商成為可能。決策支持系統(tǒng)（DSS）的發(fā)展又為協(xié)調(diào)人員獲得滿意的協(xié)調(diào)結(jié)果提供了方法上的支持。項目的協(xié)調(diào)技術(shù)主要包括：激勵、交際、批評、會議與會談、面對面交談、書面交談、報表計劃與報告技術(shù)等。

（三）虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理機(jī)制

建立起一套完善的虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理機(jī)制是十分重要的，不僅可以使虛擬項目組織的協(xié)調(diào)活動更加規(guī)范化、制度化，而且還提高了整個項目的工作效率和敏捷度，降低了多功能小組的工作量。虛擬項目組織的協(xié)調(diào)管理機(jī)制主要包括目標(biāo)機(jī)制、信任機(jī)制、群體協(xié)商機(jī)制等。

1.目標(biāo)機(jī)制。目標(biāo)不僅是一個組織的基本特征，還表明一個組織存在的意義。虛擬項目組織的目標(biāo)體系與項目的目標(biāo)體系是一致的。

2.信任機(jī)制。對于一個成功的項目組織，其參建各方的相互協(xié)調(diào)、相互合作離不開彼此之間的信任。通過強(qiáng)化虛擬項目組織各建方的相互信任，使各方協(xié)調(diào)一致。

3.群體協(xié)商機(jī)制。群體協(xié)商是指群體中的各個成員通過協(xié)商的方法來解決群體中的沖突，達(dá)到?jīng)Q策的目的。虛擬組織中的多功能協(xié)調(diào)小組就是一種任務(wù)型群體，這與并行工程中的多學(xué)科、多功能團(tuán)隊是高度一致的。

四、結(jié) 語

本文在分析了傳統(tǒng)水電機(jī)電工程項目組織模式和信息溝通方式不足的基礎(chǔ)上，提出了基于知識共享和決策協(xié)調(diào)的機(jī)電工程項目組織重構(gòu)，組織重構(gòu)能有效解決目前水電建設(shè)行業(yè)實行招投標(biāo)體制后，形成的業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、施工單位因各自利益主體與行政關(guān)系隸屬不同的矛盾，組成以項目為主線的，多功能，跨單位、跨部門的IPT，通過IPT之間的有效溝通和協(xié)調(diào)，及時解決項目過程中的各種矛盾和困難，避免相互推諉和扯皮，造成不必要的工期延誤。

參考文獻(xiàn)：

[1]熊光楞.并行工程的理論與實踐.北京：清華大學(xué)出版社.2001-5.

[2]譚躍進(jìn)、戴紹利、韓亞欣.并行工程：一種新的系統(tǒng)工程的組織管理模式.系統(tǒng)工程.15（1）：4～8.1997-1.

[3]顏福林、王曉東.二灘工程工程師進(jìn)度控制和協(xié)調(diào)的典型案例分析.水力發(fā)電.24(7):18～21.1998-7.

[4]盧勇.大型工程建設(shè)的信息溝通與虛擬組織環(huán)境.基建優(yōu)化.2000.21(4).

第4篇：工程項目管理與組織范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；信息化；管理體制

一、引言隨著建設(shè)工程項目的日趨大型化、復(fù)雜化和國際化，信息的交流與傳遞日趨頻繁，建設(shè)工程項目管理信息化已引起國家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視，在這方面的投入也在逐年增加，使得近年來我國建設(shè)管理領(lǐng)域在這方面的研究和開發(fā)水平在逐年提高，但實際應(yīng)用狀況卻并不樂觀，對建設(shè)項目管理的促進(jìn)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

出現(xiàn)這一問題的原因，筆者認(rèn)為既不是在計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面，也不是在項目管理系統(tǒng)技術(shù)和方法上，而是在項目管理的系統(tǒng)的運行、企業(yè)管理與項目管理的協(xié)調(diào)、企業(yè)的項目組織文化和人們的習(xí)慣勢力等方面。所以亟待解決的問題已不是管理技術(shù)方面的障礙和計算機(jī)系統(tǒng)方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面障礙。有必要分析目前建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題，就建設(shè)工程項目管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進(jìn)行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學(xué)合理的建設(shè)工程項目組織管理體系，從而確保建設(shè)工程項目管理信息化的實施。

二、建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題

2.1建設(shè)工程項目管理信息化的含意。建設(shè)工程項目管理信息化是指利用信息網(wǎng)絡(luò)作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度可以大大加快，減輕了項目參與人日常管理工作地負(fù)擔(dān)，加快了項目管理系統(tǒng)中的信息反饋速度和系統(tǒng)的反應(yīng)速度，人們能夠及時查詢工程進(jìn)展情況的信息，進(jìn)而能及時地發(fā)現(xiàn)問題，及時做出決策，提高了工作效率，以促進(jìn)建設(shè)工程項目管理水平不斷提高的過程。由于信息技術(shù)的滲透性強(qiáng)、發(fā)展快，以及工程項目自身的復(fù)雜性，建設(shè)工程項目管理信息化的內(nèi)涵極為豐富，信息交換網(wǎng)絡(luò)化，信息檢索工具化及信息利用科學(xué)化等特征。建設(shè)工程項目管理信息化不僅意味著利用信息設(shè)備替代手工方式的信息處理作業(yè)，更重要的是提高建設(shè)工程項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，達(dá)到工程項目增值的目的。

2.2建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀。近年來，信息技術(shù)在建設(shè)工程項目管理中的應(yīng)用得到了長足發(fā)展，已引起國家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視，大部分大型企業(yè)建立了信息網(wǎng)絡(luò)，并將其作為建設(shè)工程項目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企業(yè)開發(fā)應(yīng)用了建設(shè)工程項目管理信息系統(tǒng)，有少數(shù)工程項目管理中應(yīng)用了監(jiān)測和自動控制技術(shù)，更多的企業(yè)則在建設(shè)工程項目管理中使用了各類專業(yè)軟件、進(jìn)度計劃管理軟件、合同管理軟件、材料管理軟件等。具體而言，信息技術(shù)在建設(shè)工程項目管理中的應(yīng)用體現(xiàn)在幾個方面：（1）基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用。（2）信息門戶PIP（ProjectInformationPortal）的應(yīng)用。（3）自動控制技術(shù)的應(yīng)用。（4）先進(jìn)檢測系統(tǒng)的應(yīng)用。（5）虛擬現(xiàn)實（VR）技術(shù)的應(yīng)用。

2.3建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展中存在的問題。隨著現(xiàn)代項目管理的推進(jìn)，我國的許多企業(yè)盡管在企業(yè)內(nèi)引進(jìn)項目管理方法，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造，建立項目管理系統(tǒng)。國內(nèi)許多大型的企業(yè)，以及大型、特大型項目也在這方面有很大的投入，購置了很先進(jìn)的計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)項目管理的應(yīng)用軟件，并應(yīng)用了很先進(jìn)的信息技術(shù)。但據(jù)筆者調(diào)查和與一些房地產(chǎn)公司、設(shè)計院、施工企業(yè)一起研究開發(fā)企業(yè)的項目管理信息化系統(tǒng)，其中成功的，即能夠有效運行的并不多。

主要表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）有的設(shè)計院有完備的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，有很強(qiáng)的項目管理與業(yè)務(wù)管理應(yīng)用軟件（如P3，EXP等），但管理狀況依然落后。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基本作用仍然是郵路的功能，許多信息通過網(wǎng)絡(luò)傳遞后仍需要人工處理。院內(nèi)的職能部門之間依然相對封閉。在網(wǎng)絡(luò)平臺上項目管理的各個職能并沒有被集成起來，許多信息依然混亂。（2）有的大型建設(shè)項目投資近千萬美元與國外某項目管理公司合作開發(fā)了一個基于網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)項目管理系統(tǒng)，系統(tǒng)的功能是先進(jìn)的、完備的，但目前僅有約20％功能獲得使用，而且僅有一些單個功能的使用，并沒有在相應(yīng)程度上提高項目管理水平。（3）一些房地產(chǎn)公司、設(shè)計院、施工企業(yè)在開始時，對項目管理的信息化充滿信心，但在系統(tǒng)的建立過程中又不能接受信息化所要求的對企業(yè)管理方式方法和對企業(yè)組織文化改進(jìn)的要求。結(jié)果有些企業(yè)在途中又回到原來的狀態(tài)；有的企業(yè)雖然努力向前走，投資購置了設(shè)備、軟件系統(tǒng)，但效果不顯著。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。所以，在現(xiàn)代社會，建設(shè)項目管理信息化問題已不是管理技術(shù)方面的障礙和計算機(jī)系統(tǒng)方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面的障礙。

造成這些問題的原因有：（1）許多領(lǐng)導(dǎo)對項目管理的信息化存在偏見。他們認(rèn)為，項目管理信息化就是高級的計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以及購買高級的項目管理的應(yīng)用軟件。而在企業(yè)項目管理系統(tǒng)的設(shè)計、有效運作、項目管理的規(guī)范化等方面不愿意花時間和費用。（2）在企業(yè)內(nèi)和工程項目上尚沒有建立一個有效的項目管理系統(tǒng)。許多企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上只引進(jìn)項目的管理模式，但在企業(yè)管理方面仍采用過去傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理方式運行，企圖在企業(yè)組織保持不變的情況下引進(jìn)現(xiàn)代項目管理。（3）企業(yè)管理和項目管理工作沒有標(biāo)準(zhǔn)化，包括工作流程、組織責(zé)任、信息的整合等。（4）企業(yè)缺少現(xiàn)代項目組織運作所必須的組織文化，如公開化、公平、民主管理、透明度等。（5）人們?nèi)狈椖抗芾淼闹R、能力和素質(zhì)，沒有養(yǎng)成項目管理信息化運行所必須的認(rèn)真的、按程序、按規(guī)定工作的習(xí)慣。

三、達(dá)到建設(shè)工程項目管理信息化應(yīng)對策略在現(xiàn)代高科技時代，項目管理信息化的成敗，計算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、項目管理系統(tǒng)技術(shù)等已不是主要的因素。

在我國經(jīng)濟(jì)體制、人們的組織行為、傳統(tǒng)文化方面的障礙反而影響更大。所以，更應(yīng)注重體制和組織文化方面的改進(jìn)。

3.1重構(gòu)企業(yè)管理系統(tǒng)，使之符合建設(shè)工程項目管理信息化的要求。由于項目管理信息化是在一定的行業(yè)和企業(yè)中運作的，特別是為企業(yè)開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)平臺的多項目的管理系統(tǒng)和大型特大型項目的管理系統(tǒng)，必須解決企業(yè)的管理系統(tǒng)對項目的影響問題，并且要將建設(shè)項目管理系統(tǒng)的設(shè)計納入企業(yè)管理系統(tǒng)中通盤考慮。那么就必須在企業(yè)內(nèi)和在大型項目內(nèi)推行現(xiàn)代項目管理信息化方法和制度；必須改革企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，改革企業(yè)的管理組織和管理職能的分配，明確分離部門業(yè)務(wù)與項目業(yè)務(wù)，使之符合建設(shè)項目管理信息化的要求；必須對企業(yè)的管理系統(tǒng)最新構(gòu)造。

3.2建立科學(xué)的、規(guī)范化的建設(shè)項目管理信息化系統(tǒng)。建立科學(xué)的、規(guī)范化的建設(shè)項目管理信息化系統(tǒng)，包括項目管理模式的確定、項目管理組織設(shè)置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程和項目管理信息流程。在網(wǎng)絡(luò)平臺上的建設(shè)項目管理信息化還必須解決企業(yè)和項目的信息交換、企業(yè)和項目信息整合與標(biāo)準(zhǔn)化（如WBS、CBS、OBS編碼的標(biāo)準(zhǔn)化）問題。這套系統(tǒng)有效的運作是項目管理信息化的基礎(chǔ)工作，而不僅僅是先進(jìn)的計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和項目管理的應(yīng)用軟件。過于追求計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)和項目管理應(yīng)用軟件的先進(jìn)性，而不在項目管理系統(tǒng)上花時間和費用是無法實現(xiàn)項目管理現(xiàn)代化和建設(shè)工程項目管理信息化的目標(biāo)的。

3.3建設(shè)項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化。我國工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化問題已是抑制我國建設(shè)項目管理信息化水平的提高，抑制網(wǎng)絡(luò)平臺項目管理的效率的主要因素。在發(fā)達(dá)國家，建設(shè)工程信息的標(biāo)準(zhǔn)化工作已經(jīng)有許多年的歷史，例如德國的國家標(biāo)準(zhǔn)DIN273是建設(shè)工程費用結(jié)構(gòu)的分解，它是德國最早頒布的國家標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在不僅形成了國家標(biāo)準(zhǔn)，而且有幾個國家統(tǒng)一的地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)，如北美有統(tǒng)一的工程分項標(biāo)準(zhǔn)，并將更進(jìn)一步地逐漸形成統(tǒng)一的國際標(biāo)準(zhǔn)，如由ISO開發(fā)建設(shè)信息分類系統(tǒng)（CICS）的基準(zhǔn)體系的UNICLASS系統(tǒng)。而在我國，這方面的工作做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，連一些基礎(chǔ)性的建設(shè)工程項目信息標(biāo)準(zhǔn)都沒有，如建設(shè)工程費用分解結(jié)構(gòu)、全國統(tǒng)一的建筑工程項目劃分方法和編碼標(biāo)準(zhǔn)都是沒有的。

3.4建立適合現(xiàn)代項目管理的組織文化。在建設(shè)項目管理信息化的過程中，企業(yè)的組織文化必須作相應(yīng)的改變?，F(xiàn)代項目管理的模式、組織和運作模式是基于現(xiàn)代社會的價值觀、文化和法律背景形成的，它們與中國的傳統(tǒng)文化存在著許多不相適應(yīng)的方面，這種不相適應(yīng)已形成我國發(fā)展現(xiàn)代項目管理的最大障礙，而人們在這方面還沒有引起足夠的重視。

四、結(jié)語

建設(shè)工程項目管理的核心競爭力雖然越來越依賴于信息技術(shù)的應(yīng)用和信息資源的開發(fā)。但目前，我國建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展的問題已不是管理技術(shù)應(yīng)用、計算機(jī)系統(tǒng)等信息資源方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面的障礙。亟待解決的問題應(yīng)越來越集中在管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面。因此，有必要分析目前建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀，就建設(shè)工程項目管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進(jìn)行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學(xué)合理的建設(shè)工程項目組織管理體系，從而確保建設(shè)工程項目管理信息化的實施。提升建設(shè)工程項目管理的競爭力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，與國際建設(shè)工程項目管理水準(zhǔn)接軌。高標(biāo)準(zhǔn)、高效能地達(dá)到建設(shè)工程項目管理信息化。

參考文獻(xiàn)

第5篇：工程項目管理與組織范文

依據(jù)建市［2003］30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)?！痹谶@一過程中業(yè)主方主要責(zé)任是監(jiān)督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業(yè)主對項目的需求和期望。工程項目管理主要有如下方式：

（1）項目管理服務(wù)（PM）

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

（2）項目管理承包（PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（3）根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。

工程項目管理企業(yè)可以向建設(shè)單位提供如下管理服務(wù)：

（1）在工程項目決策階段，為建設(shè)單位進(jìn)行項目策劃和可行性分析，編制可行性研究報告；

（2）完成工程初步設(shè)計工作；

（3）協(xié)助建設(shè)單位與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受建設(shè)單位委托監(jiān)督合同的履行；

（4）在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供工程造價咨詢、招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制；

（5）法律法規(guī)未禁止的其它管理服務(wù)。

工程項目管理企業(yè)提供以上所列的全部或部分管理服務(wù)，應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的工程咨詢資質(zhì)、工程造價咨詢資質(zhì)、工程招標(biāo)資格、工程勘察資質(zhì)、工程設(shè)計資質(zhì)、工程監(jiān)理資質(zhì)。

工程咨詢、造價咨詢、招標(biāo)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等企業(yè)也可以組成聯(lián)合體對工程項目進(jìn)行聯(lián)合管理和服務(wù)，聯(lián)合體各方應(yīng)符合工程項目管理內(nèi)容對資質(zhì)的要求。聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與建設(shè)單位簽定委托合同并向建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。

工程項目管理企業(yè)接受建設(shè)單位委托，按照合同約定承擔(dān)工程項目管理業(yè)務(wù)時，不應(yīng)在同一個工程項目上再承擔(dān)工程施工業(yè)務(wù)，也不應(yīng)與承擔(dān)工程施工業(yè)務(wù)的企業(yè)有隸屬關(guān)系或者其他利害關(guān)系。

2項目可行性研究等。1規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書；

2項目報建；

3規(guī)劃、設(shè)計、采購、施工招投標(biāo)；

4主持參與規(guī)劃設(shè)計方案優(yōu)化；

5施工過程項目管理；

6主持參與竣工驗收等。1項目后評估；

2項目經(jīng)營策劃；

3參與項目物業(yè)管理等〖BG)F〗

工程項目管理企業(yè)是以工程項目管理專業(yè)人員為基礎(chǔ)，以工程項目管理技術(shù)為手段，以工程項目管理服務(wù)為主業(yè)，具有與提供專業(yè)化工程項目管理服務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術(shù)，通過提供項目管理服務(wù)，創(chuàng)造價值并獲取利潤的企業(yè)。工程項目管理企業(yè)應(yīng)具備以下基本特征：

（1）具有工程項目投資咨詢、勘察設(shè)計管理、施工管理、工程監(jiān)理、造價咨詢和招標(biāo)等方面能力，能夠在工程項目決策階段為業(yè)主編制項目建議書、可行性研究報告，在工程項目實施階段為業(yè)主提供招標(biāo)管理、勘察設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行管理等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息、環(huán)境、風(fēng)險等方面進(jìn)行管理。根據(jù)合同約定，可以為業(yè)主提供全過程或分階段項目管理服務(wù)。

（2）具有與工程項目管理服務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)設(shè)置、資質(zhì)資格、管理制度和運行機(jī)制等方面滿足開展工程項目管理服務(wù)的需要。

（3）掌握先進(jìn)、科學(xué)的項目管理技術(shù)和方法，擁有先進(jìn)的工程項目管理軟件，具有完善的項目管理程序、作業(yè)指導(dǎo)文件和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目的科學(xué)化、信息化和程序化管理。

（4）擁有配備齊全的專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型管理人員構(gòu)成的高素質(zhì)人才隊伍。配備與開展全過程工程項目管理服務(wù)相適應(yīng)的注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師、一級注冊建造師、一級注冊建筑師、勘察設(shè)計注冊工程師等各類執(zhí)業(yè)人員和專業(yè)工程技術(shù)人員。

（5）具有良好的職業(yè)道德和社會責(zé)任感，遵守國家法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，科學(xué)、誠信地開展項目管理服務(wù)。項目管理工作內(nèi)容

參考文獻(xiàn)

［1］蔡中輝工程建設(shè)項目監(jiān)理實務(wù)手冊北京：中國電力出版社，2006.10

［2］周建國工程項目管理北京：中國電力出版社，2006.8

第6篇：工程項目管理與組織范文

【關(guān)鍵詞】項目管理；工程項目；發(fā)展；措施；

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1.工程項目管理的定義

工程項目管理就是以工程項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。從項目的本身而言，項目具有以下的特點：①唯一性沒有兩個完全相同的項目；②一次性項目不會重復(fù)；③生命周期模式項目是有起點和終點的；④相互依賴性項目常與組織中同時進(jìn)展的其它工作或項目相互作用等．項目管理就是要根據(jù)這些特點，有目的地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等，最終完成項目。

2.目前工程項目管理的特點

1）工程項目管理與工程建設(shè)管理方式改革相結(jié)合工程項目管理是一種新的工程建設(shè)管理方式，這種管理方式與工程建設(shè)的目的一致，是以工程項目為出發(fā)點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。

2）工程項目管理與我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展相結(jié)合我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人（買方），承包單位（賣方）和監(jiān)理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯(lián)系在一起的，并由此形成了我國工程建設(shè)管理體制的四大主要內(nèi)容：項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。

3）已經(jīng)初步形成了我國的工程項目管理“三個一”即一門工程項目管理學(xué)科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續(xù)發(fā)展工程項目管理的堅實基礎(chǔ)。

3.我國工程項目管理發(fā)展的對策

面對我國項目管理的現(xiàn)狀，我國工程項目管理將以怎樣的姿態(tài)來迎接項目管理的國際化和信息化呢？應(yīng)當(dāng)從以下幾方面來考慮。

3．1與國際慣例接軌,項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須全面與國際慣例接軌。

3．2建立和健全項目管理的有關(guān)法律、法規(guī)目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。

3．3貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織建設(shè)項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)的公司去實現(xiàn)。我國應(yīng)大力培育專業(yè)項目管理和承包的工程公司和項目管理公司。

3．4做好項目的可行性研究工作

可行性研究是研究項目是否合理可行，而在實施前，對該項目進(jìn)行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證，為項目的決策提供科學(xué)依據(jù)的一種科學(xué)分析方法，由此考察項目經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性，技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性，實施上的可能性、風(fēng)險性。然而，我國目前許多投資項目都很少做這方面的工作，要么一哄而起、盲目上馬，要么草草了事，這樣不僅造成經(jīng)濟(jì)上的巨大損失，而且也可能埋下質(zhì)量隱患。

3．5提高項目管理人員的素質(zhì)

提高我國項目管理人才的素質(zhì)，一些專家認(rèn)為應(yīng)該經(jīng)常開展項目管理學(xué)科的國內(nèi)外交流和研討，加強(qiáng)學(xué)會工作，爭取出版專業(yè)刊物，在高等學(xué)校建立學(xué)科點、碩士點、博士點。同時，規(guī)范項目管理培訓(xùn)和資質(zhì)認(rèn)定工作。

3．6項目管理必須信息化、網(wǎng)絡(luò)化在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益普及的今天，各方面的信息流鋪天蓋地，紛至沓來。面對如此宏大的信息流，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法顯然已無能為力，必須尋找現(xiàn)代化的管理手段。

3．7項目管理制度必須創(chuàng)新

1）企業(yè)經(jīng)理與項目經(jīng)理就施工項目簽定內(nèi)部承包合同或項目責(zé)任書，明確項目經(jīng)理的地位和責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。

2）施工項目應(yīng)實行單獨核算制，以促進(jìn)項目經(jīng)理部加強(qiáng)科學(xué)管理，降低成本，把經(jīng)濟(jì)效益直接與項目經(jīng)理及成員的收益掛鉤。

3）公司負(fù)責(zé)給項目經(jīng)理部建立完善的質(zhì)量保證體系，并監(jiān)督項目經(jīng)理部認(rèn)真實施，把創(chuàng)造優(yōu)良工程，樹立企業(yè)形象作為考核項目經(jīng)理的重要指標(biāo)。

4）項目經(jīng)理部應(yīng)建立完善的管理制度、分配制度和靈活的用工制度，運用一切科學(xué)的項目管理方法，按施工承包合同的規(guī)定為業(yè)主完成建筑產(chǎn)品，為企業(yè)贏得利潤。

3．8實施先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略

針對知識經(jīng)濟(jì)時代的特點，有些學(xué)者認(rèn)為項目管理除積極開展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化外，還應(yīng)實施先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略。具體地講，它包括虛擬經(jīng)營，合作競爭，全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等

3．9加快落實投資項目法人制，組織業(yè)主培訓(xùn)

我國能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)工作的工程咨詢公司還不多，絕大部分還不具備單獨進(jìn)行全過程項目管理的能力。造成這種現(xiàn)狀的原因：①政府及業(yè)主單位對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益認(rèn)識不足；②對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化認(rèn)識不足。

第7篇：工程項目管理與組織范文

【關(guān)鍵詞】項目管理；組織形式；選擇思路

工程項目管理的組織形式對于工程項目管理的實施效果有著很大的影響。隨著我國工程建設(shè)領(lǐng)域改革開放步伐的不斷加大以及建筑業(yè)競爭的日趨激烈，工程項目管理領(lǐng)域正在進(jìn)行著創(chuàng)新和探索。研究和發(fā)展多種工程項目管理組織形式對我國建設(shè)行業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

一、工程項目管理簡述

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理的組織形式是指工程項目管理任務(wù)的承擔(dān)方式，也就是指由誰來承擔(dān)工程項目的管理工作。工程項目管理的具體組織形式對工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。

二、工程項目組織形式的分析

這是從企業(yè)組織的角度描述項目組織的形式

1、寄生式項目組織

（1）寄生式項目組織。寄生式項目組織是指其整個組織依賴于原企業(yè)的組織而組建的，其組織機(jī)構(gòu)和組織人員都來源于原企業(yè)受原企業(yè)組織制約和限制。這是從企業(yè)組織的角度描述的項目組織形式。

在寄生式項目組織中，如果項目任務(wù)落實給一個職能部門，則這種項目組織要可稱為部門控制式項目組織。所以項目經(jīng)理可可能是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，也可能是部門經(jīng)理。

這是一種弱化的非正式的項目組織形式。

1）項目組織的功能和作用很弱。項目經(jīng)理對項目組織成員沒有正規(guī)的指令權(quán)、指揮權(quán)和決策權(quán)，僅作為一個聯(lián)絡(luò)小組的領(lǐng)導(dǎo)，從事收集、處理和傳遞信息，提供咨詢，對項目目標(biāo)不承擔(dān)責(zé)任。但項目經(jīng)理要利用他的說服能力和談判藝術(shù)，利用他與各方面的從事關(guān)系，對項目的工期和成本進(jìn)行監(jiān)督，對項目的參加者進(jìn)行協(xié)調(diào)和激勵。

2）項目組織不需要組織規(guī)則。項目組織是由從企業(yè)內(nèi)部臨時抽調(diào)出來的人員組成的，各成員都是兼職的，由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)指揮。發(fā)生矛盾和沖突時，通常通過組織協(xié)調(diào)進(jìn)行解決。項目組織與項目同壽命，項目結(jié)束后機(jī)構(gòu)，所有人員仍回原所在部門和崗位。

3）項目組織成員在項目建設(shè)期間與原部門停止被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而原單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)項目組織人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，不能隨意干預(yù)其工作或高架人員。

這種項目組織形式適用于企業(yè)內(nèi)部可完成的、低成本、紙經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、規(guī)模小，且項目各參與者之間界面處理方便，時間和費用壓力不大的項目

（2）寄生式項目組織的優(yōu)缺點。

1）優(yōu)點：寄生式項目寄生于企業(yè)組織，不需要建立新組織機(jī)構(gòu)，對企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響較小，項目管理成本較低。

2）缺點：

① 項目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無法對最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，項目目標(biāo)無法保證。當(dāng)項目組織出現(xiàn)問題或摩擦?xí)r，都互相推諉，或因多頭指揮而引起項目混亂。

② 項目組織也缺少對項目領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，無法對項目進(jìn)行有效的控制，也無力解決爭執(zhí)，必須由企業(yè)。所以項目組織對各職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難，對環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。

③ 項目由職能部門負(fù)責(zé)，常常比較狹隘、不全面，項目中的決策可能有助于項目經(jīng)理自己的職能部門，不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標(biāo)。有時項目職能只作為參與項目成員的一項附帶工作，沒有挑戰(zhàn)性，在一定程度上限制了項目成員的發(fā)展。

2、獨立式項目組織形式

（1）獨立式項目組織的牲。獨立式項目組織是對寄生式項目組織的感化，是在企業(yè)中成立的項目機(jī)構(gòu)（或部門），獨立地承擔(dān)項目管理任務(wù)，對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)。

獨立式項目組織仍然是企業(yè)內(nèi)部的一個項目組織，每個項目組織的動作方式如同一個微型公司，所以這種組織形式有時被稱為“企業(yè)中的企業(yè)”。在項目組織客，項目組成成員完全進(jìn)入項目，已擺脫職能部門的任務(wù)，項目結(jié)束后組織解散、構(gòu)成其他項目組織功回到原職能部門。

專職的項目經(jīng)理承擔(dān)項目管理職能，對項目組織擁有完全權(quán)力，在工作中不需要改變思維方式。項目組織與企業(yè)的其他部門、其他項目是平等結(jié)構(gòu)，沒有優(yōu)先權(quán)的問題。實施項目目標(biāo)所需的資源，如人力、物力、財力等完全歸項目經(jīng)理全權(quán)指揮，并由他承擔(dān)項目責(zé)任。

（2）獨立式項目組織的優(yōu)點

1）能將項目參加者的力量集中于項目。這種方式可使項目的決策過程簡單、迅速，可使項目能對受到的外界干擾做出迅速的瓜，滿足項目本身及環(huán)境的要求，使項目內(nèi)部容易協(xié)調(diào)，爭執(zhí)較少，同時可避免權(quán)力和資源分配的爭執(zhí)。

2）能對項目加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，并實施統(tǒng)一指揮，從而使項目目標(biāo)能得到保證，使項目的組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實。

3）這種組織形式適用于企業(yè)進(jìn)行較大的、持續(xù)時間較長的的項目，也適用于要求在短時間內(nèi)完成且費用壓力大、經(jīng)濟(jì)性要求高的項目。

（3）獨立式組織的缺點。

1）獨立式項目組織效率低，成本高。獨立式項目組織不僅項目過程是不均勻的，而且各項目又是自成系統(tǒng)的，這可能使企業(yè)的有限資源得不到充分的利用，造成資源的浪費，從而使資源的使用效率較低，使項目組織低、成本高。

2）項目的任務(wù)是波動的和不均衡的，這會給項目帶來資源計劃和供應(yīng)的困難。特別是在項目開始時要從原職能部門調(diào)出人員，項目結(jié)束又將這些人員推向原職能部門，這些從事上的波動不僅影響原職能部門的工作，而且影響他們的專業(yè)技術(shù)和個人發(fā)展，影響成員的組織行為，影響他們工作的積極性。

3）由于每個項目都建立一個獨立的組織，在該項目建立和結(jié)束時，都會對原企業(yè)組織產(chǎn)生沖擊，氣度在此中變性和適應(yīng)性不強(qiáng)。

在項目組織形式中，純獨立式項目組織通常是不存在的，也是不經(jīng)濟(jì)的，但對特殊性的房地產(chǎn)項目，需要對項目組織進(jìn)行全封閉式的管理，是可以采用這種形式的。

三、選擇工程項目組織形式要考慮的因素

在選擇具體的項目組織形式時，還必須要考慮以下因素：

（1）項目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、項目結(jié)構(gòu)狀況、子項目數(shù)量和特征。

（2）上層系統(tǒng)（企業(yè)）組織狀況，以及同時承擔(dān)的項目數(shù)量或項目任務(wù)范圍。

（3）項目對效率與成本的需要，通常情況下，可采用高效率、低成本的項目組織形式，采用簡便、快速的決策形式，使項目各方面能高效的運行。

第8篇：工程項目管理與組織范文

關(guān)鍵詞：工程建設(shè);項目管理;問題研究

一、工程建設(shè)中實施項目管理的意義

項目管理作為現(xiàn)代工程建設(shè)的核心，對工程的施工管理及組織管理有著重要的影響，決定著工程的具體組織模式和管理模式。項目管理可看做是建筑工程的全局規(guī)劃和資源統(tǒng)籌計劃，它不僅要落實相應(yīng)的組織制度和管理制度，還要根據(jù)工程的類型協(xié)調(diào)相應(yīng)的組織利益關(guān)系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分配組織建設(shè)資源來滿足工程施工的需要。一般而言，項目管理可看做是集中控制性的系統(tǒng)管理理念，它既是系統(tǒng)論和控制論的工程化應(yīng)用，也是全局性的管理規(guī)劃理念，以具體的建設(shè)目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)人員的組織協(xié)調(diào)和資源的協(xié)調(diào)性分配，依據(jù)工程的工期要求和施工管理需求建立統(tǒng)籌全局的組織管理模式，將不同種類的資源和建設(shè)單位協(xié)調(diào)分配到不同的組織架構(gòu)忙中，以服務(wù)工程建設(shè)為目標(biāo)進(jìn)行組織管理和資源分配，充分提升工程建設(shè)的組織效率和施工效率，保障具體性施工規(guī)劃的有效落實。

二、項目管理要以組織效率的提升為前提

現(xiàn)代化的工程項目管理主要以具體的管理組織模式作為基礎(chǔ)，根據(jù)工程項目的建設(shè)要求來構(gòu)建完善的項目管理制度以提升工程項目的組織效率和施工效率。就現(xiàn)代工程項目的實踐方式而言，項目管理的核心意義在于組織效率和施工效率的提升，這就要求項目組織者要以調(diào)動員工工作的積極性為基礎(chǔ)，結(jié)合不同的施工要求建立不同的管理模式。人員是工程施工的基礎(chǔ)，也是項目管理的核心，工程管理體系的構(gòu)建只有在突出員工核心地位的前提下才能促進(jìn)自身組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。這也就要求現(xiàn)代性的項目管理體系構(gòu)建要重視人員的組織建設(shè)作用，組織架構(gòu)和組織模式要以員工的積極性激發(fā)為引導(dǎo)，通過構(gòu)建完善的組織模式和管理制度來激發(fā)員工工作的積極性，充分提升工程項目各部門、各部分的組織效率，協(xié)調(diào)推進(jìn)施工，在共同落實施工規(guī)劃的基礎(chǔ)上形成核心競爭力，促進(jìn)工程建設(shè)效率的提升。

三、工程項目管理要創(chuàng)新管理組織模式

現(xiàn)代工程管理不僅需要項目決策層和項目企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視起來，更需要從管理模式和管理機(jī)制上進(jìn)行有效創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，以創(chuàng)新為引導(dǎo)，結(jié)合工程建設(shè)模式，建立有效的創(chuàng)新機(jī)制。只有這樣才能推進(jìn)工程組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促進(jìn)管理模式的轉(zhuǎn)型，在協(xié)調(diào)推進(jìn)工程施工進(jìn)度的同時促進(jìn)工程項目管理水平的進(jìn)步，能夠?qū)⒏黜椆こ檀胧┌从媱澯行鋵?。通過不斷開展項目工程，提升管理層和全體員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，要以調(diào)動廣大管理人員和員工的創(chuàng)造性為前提，建立有效的管理創(chuàng)新機(jī)制，根據(jù)施工環(huán)境和工作實踐，不斷提升管理效益，以節(jié)約成本為前提，不斷研究市場規(guī)律，根據(jù)市場的發(fā)展變化規(guī)律總結(jié)，創(chuàng)新出相應(yīng)的管理辦法，增強(qiáng)項目管理的經(jīng)濟(jì)效益和成本效益。

四、項目管理組織構(gòu)型

面對現(xiàn)在復(fù)雜多變的系統(tǒng)工程，就要結(jié)合工程的施工類型，建立有效的管理結(jié)構(gòu)組織。普通的建筑施工都采用職能式組織結(jié)構(gòu)，這是一種常用的管理結(jié)構(gòu)類型，其建立依據(jù)是依據(jù)工程項目管理中各種工程任務(wù)的劃分，將不同項目的施工部分分配到具體的職能部門，實行直接化的管理，以便于提高管理效率，保證施工進(jìn)度。一般而言，職能式組織結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用外界環(huán)境比較穩(wěn)定的工程項目當(dāng)中，因為這種類型的工程管理技術(shù)相當(dāng)成熟，只要有著穩(wěn)定的外部條件，就可依據(jù)工程的具體建設(shè)規(guī)劃建立科學(xué)性的管理體系，從而促進(jìn)管理效能的提升。對于復(fù)雜性的工程而言，常常采用項目式組織結(jié)構(gòu)，因為伴隨著工程項目的發(fā)展，建筑企業(yè)會同時進(jìn)行多個工程項目施工，這樣一來只職能式組織模型就不能滿足于多方面施工的需求，由此而產(chǎn)生項目式組織結(jié)構(gòu)。這類組織結(jié)構(gòu)主要依據(jù)工程建設(shè)規(guī)劃直接調(diào)派人員和相應(yīng)資源進(jìn)行組織施工，實現(xiàn)垂直化管理，有便于項目施工的集中決策，直接組織。這類模型主要用于建筑企業(yè)多方面施工的需求。面對復(fù)雜施工情況的工程采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，這類組織結(jié)構(gòu)主要面對復(fù)雜情況的工程項目。因為矩陣式工廠組織結(jié)構(gòu)可針對工程項目實際存在的問題進(jìn)行有效控制，充分發(fā)揮各組織部門的職能，將其形成統(tǒng)一的整體，以便于有效地克服困難，發(fā)揮組織資源優(yōu)勢，提升管理效率。

五、工程項目的管理創(chuàng)新與實踐

工程項目管理要想有效落實，就要結(jié)合施工項目的實際情況，從實踐中總結(jié)經(jīng)驗，注重自身管理體制的創(chuàng)新。企業(yè)在面對工程項目時，要想充分提升管理效率，增強(qiáng)員工和管理人員的創(chuàng)新意識，就要建立全面的創(chuàng)新機(jī)制。加強(qiáng)企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新設(shè)置，注重企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，結(jié)合現(xiàn)代創(chuàng)新理念，把項目各個部分進(jìn)行科學(xué)性的劃分，嚴(yán)格執(zhí)行資格準(zhǔn)入制度，選擇具有準(zhǔn)入資格施工能力較強(qiáng)的部門進(jìn)行相應(yīng)的施工責(zé)任承擔(dān)。要確保責(zé)任制度。施工企業(yè)需要根據(jù)項目管理的具體實施方案，制定嚴(yán)格的管理責(zé)任制，確保各種責(zé)任和義務(wù)的明確。要讓相應(yīng)的施工單位承擔(dān)相應(yīng)的施工責(zé)任和義務(wù)，在保證施工進(jìn)度的前提下，努力提升施工質(zhì)量，如期交付工程。同時要形成科學(xué)性的制度管理辦法，要將創(chuàng)新性的方法和創(chuàng)新性的思路融入到工程項目管理當(dāng)中，把安全放在首位，以提升工程進(jìn)度為首要前提，注重生產(chǎn)成本控制，積極規(guī)避風(fēng)險。

六、結(jié)語

在工程建設(shè)中實施有效的項目管理就要以組織效率提升為前提，創(chuàng)新組織管理模式，依據(jù)工程建設(shè)的不同要求，合理的構(gòu)建組織管理模型，充分發(fā)揮組織模型的引導(dǎo)職能，將創(chuàng)新性方法融入到工程的組織建設(shè)中，從而促進(jìn)施工效率的提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]現(xiàn)代工程項目管理科學(xué)規(guī)范運營探索[D].劉彬.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)2008.

[2]工程項目管理行業(yè)化發(fā)展研究[D].唐維強(qiáng).重慶大學(xué)2004.

第9篇：工程項目管理與組織范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理；現(xiàn)實意義；

中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

建筑工程項目管理水平的高低直接關(guān)系到工程建設(shè)的質(zhì)量，對施工企業(yè)在建筑市場上的核心競爭力產(chǎn)生很大的影響。加強(qiáng)工程項目的管理，是建筑工程發(fā)展的必然要求。但是由于工程項目管理在我國的發(fā)展還不是很完善，存在著或多或少的問題，對建筑工程的發(fā)展帶來阻礙。通過對項目工程的管理，從而加強(qiáng)項目質(zhì)量。

一、進(jìn)行項目管理的意義

（一）提升工程建設(shè)的水平

工程項目已逐步成為我國工程建設(shè)領(lǐng)域比較普遍使用的一種工程建設(shè)模式，它彌補(bǔ)了以往工程建設(shè)組織中存在的各種不足之處，能較大的滿足業(yè)主對工程建設(shè)的投資、質(zhì)量、安全的需求，也極大的提升了我國工程建設(shè)的水平。

（二）規(guī)范建設(shè)的需要

工程項目的管理水平與我國建筑市場的建設(shè)和發(fā)展是相輔相成的，它從最初的為業(yè)主提供一些簡單的工程咨詢以及招投標(biāo)方面的服務(wù)，逐步成為工程建設(shè)中起關(guān)鍵性、決定性的一環(huán)，目前工程項目管理從項目立項、前期的項目規(guī)劃、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工過程、竣工驗收、結(jié)算以及質(zhì)量保修形成整個項目過程。通過項目管理來規(guī)范工程的建設(shè)。

（三）市場經(jīng)濟(jì)的需求

為了提高及進(jìn)一步規(guī)范成熟工程項目管理，迎接我國工程建設(shè)新的，適應(yīng)國際國內(nèi)建筑市場更加激烈的競爭環(huán)境，把我國的建筑市場培育發(fā)展得更加完善，使市場機(jī)制能夠有效發(fā)揮它應(yīng)有的作用，我國的工程項目管理必須科學(xué)化，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求。

二、工程項目管理的特點

（一）目的明確性

由工程項目的特點決定了每個項目在實施之前都有其明確的工期要求、質(zhì)量要求、投資目標(biāo)要求、功能要求等，工程建設(shè)項目的參與各方當(dāng)事人都有各自追求的利益目標(biāo)，但他們有個共同目標(biāo)就是項目的順利完成。

（二）責(zé)任的明確性

工程項目管理責(zé)任的明確性包含以下內(nèi)容：（1）參與項目建設(shè)的各方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)簽訂工程建設(shè)合同，并在合同中明確規(guī)定各自的責(zé)任和義務(wù)，在工程項目的建設(shè)過程中，應(yīng)相互監(jiān)督對方的合同履行情況。（2）在組建各自的項目管理機(jī)構(gòu)時，參與工程項目管理的各方當(dāng)事人應(yīng)根據(jù)項目的目標(biāo)任務(wù)，制定合理完善的工作制度，并設(shè)置相應(yīng)的部門與崗位，明確每個部門與崗位的管理責(zé)任和義務(wù)。（3)為了確保工程項目合同能順利的完成，參與項目建設(shè)的各方當(dāng)事人應(yīng)嚴(yán)格履行合同，并組建一支管理效率高的項目管理隊伍。

（三）管理的復(fù)雜性

（1)項目管理跨越了從決策階段的項目選擇、項目論證到項目實施階段的設(shè)計、招投標(biāo)、工程施工，再到項目運營階段及后評價的全過程對項目所進(jìn)行管理，跨度較大，項目持續(xù)的時間較長。（2)由于參與工程項目管理的各方當(dāng)事人的利益與所持的立場不同，決定了工程項目的管理與協(xié)調(diào)難度較大。（3)工程項目的管理內(nèi)容不僅包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本等的控制，還有項目的組織建立、組織管理、合同管理以及信息等各個方面的管理，而現(xiàn)代的工程項目本身的施工技術(shù)和項目內(nèi)容就比較復(fù)雜。因此，現(xiàn)代的工程項目管理是更加綜合和復(fù)雜的過程。（4)工程項目建設(shè)不能像工業(yè)產(chǎn)品那樣成批生產(chǎn)，具有一次性、固定性等特點，受自然條件因素影響比較大，管理起來會更加的復(fù)雜，對參與工程項目的各方管理人員要求更高。

（四）管理的科學(xué)性

工程項目管理的科學(xué)性是由項目管理的特點來決定的：（1)系統(tǒng)是工程項目管理最重要的理論基礎(chǔ)，項目管理的系統(tǒng)是為項目的目標(biāo)而實現(xiàn)的開發(fā)系統(tǒng)，在項目實施中，應(yīng)該對系統(tǒng)的運行過程不斷的調(diào)整和控制；（2)科學(xué)、現(xiàn)代化的項目管理組織，可以使項目的組織功能和系統(tǒng)目標(biāo)更加明確，可以更加高效地處理組織系統(tǒng)內(nèi)外各方之間的關(guān)系，使管理更加有效，項目目標(biāo)的實現(xiàn)更加容易。（3)工程項目管理應(yīng)用了其他的現(xiàn)代化管理理論、管理方法和手段來指導(dǎo)和幫助項目管理活動的進(jìn)行。

三、項目管理控制措施

（一）進(jìn)度控制

工項目進(jìn)度控制采取的主要措施有合同措施、技術(shù)措施、組織措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等。組織措施主要是指建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，落實各進(jìn)度控制的人員具體任務(wù)；技術(shù)措施主要是采取能夠使施工進(jìn)度加快的技術(shù)方法；

合同措施是指對分包單位簽訂施工合同，與相關(guān)的進(jìn)度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)；經(jīng)濟(jì)措施是指保證實現(xiàn)進(jìn)度計劃的資金措施；信息管理措施是指要收集施工實際進(jìn)度的有關(guān)資料進(jìn)行整理統(tǒng)計與計劃進(jìn)度比較，定期地向建設(shè)單位提供比較報告。

（二）質(zhì)量控制

項目施工質(zhì)量管理的主要對象是工程質(zhì)量，對整個工程項目施工質(zhì)量，必須實施嚴(yán)格的控制。因此，在項目管理中首先要組建責(zé)任心較強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平較高的管理層，建立健全項目質(zhì)量體系與項目管理組織機(jī)構(gòu)；其次，成立質(zhì)量管理小組，積極、全面推行施工質(zhì)量管理，包括施工技術(shù)文件、施工人員的管理；最后，在項目施工過程中按照項目的進(jìn)展?fàn)顩r定時評價項目的質(zhì)量，促進(jìn)改進(jìn)項目質(zhì)量。

（三）成本控制

1.組織措施。組織措施是進(jìn)行施工成本控制的重要環(huán)節(jié)，是其組織方面的成本管理措施。爭取用最小的人干最多的事，減小人力資源成本開支，專業(yè)成本管理人員以及項目管理人員必須全部參與其中，落實責(zé)任。

2.技術(shù)措施。技術(shù)措施的實施也是進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵，這就要求在技術(shù)上嚴(yán)格做好各種工作。因此必須做好技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，從而確定最佳的技術(shù)方案，做到實事求是、因地制宜。另外，必須了解國內(nèi)外的先進(jìn)技術(shù)，采用新技術(shù)來避免老技術(shù)因為使用時間長而造成的麻煩。

3.經(jīng)濟(jì)措施。在經(jīng)濟(jì)措施中，最常見的就是對成本進(jìn)行控制，主要是通過編制資金使用計劃，控制成本的使用，同時可以使用偏差分析和未完工程預(yù)測方法，對問題采用主動控制為出發(fā)點，及時采取預(yù)防措施。

（四）合同控制

1.加強(qiáng)合同管理意識。施工企業(yè)必須加強(qiáng)合同意識，重視合同管理，要從思想上真正意識到合同的重要性，強(qiáng)調(diào)按合同要求施工，而不僅僅是按圖施工。

2.建立以合同管理為核心的組織機(jī)構(gòu)。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該建立專業(yè)化的合同管理組織，例如，在組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立工程合同管理員，明確其責(zé)任，并且規(guī)定合同管理的工作規(guī)則，制定規(guī)章制度，對工程合同進(jìn)行有序、規(guī)范的管理。

3.明確合同管理的工作規(guī)程。對建立的組織機(jī)構(gòu)，必須明確與之相應(yīng)的工作規(guī)程。對于一些經(jīng)常性工作，如圖紙批準(zhǔn)程序，工程變更程序，分包商的索賠程序，材料、設(shè)備隱蔽工程，已完工程的檢查驗收程序，工程進(jìn)度款帳單的審查批準(zhǔn)程序，工程問題的請示報告程序等，應(yīng)規(guī)范工作程序，使大家有序可循。

結(jié)束語

隨著我國的市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，以工程建設(shè)招投標(biāo)為主要特征的建筑市場的形成，建筑市場的競爭突出體現(xiàn)在價格競爭上，一個建筑企業(yè)要提高市場的核心競爭力，最重要的要在項目管理過程中以盡量科學(xué)合理的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，做好質(zhì)量、工期控制，把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內(nèi)，做好工程項目管理，以實現(xiàn)企業(yè)的最大利益。

參考文獻(xiàn)：

[1]王邦良.芻議建筑工程項目管理中的成本控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2013,19:128.