工程項目合約管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目合約管理范文

關(guān)鍵詞：合約管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

合約管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的重要組成部分，項目在開發(fā)過程中的施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合約的履行來實現(xiàn)的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)針對具體的項目、項目實施的各個環(huán)節(jié)和全過程進(jìn)行有效的合約管理，有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，控制成本，獲得良好的收益。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中普遍存在著履約意識不強、項目合約管理水平不高、管理機制不健全的現(xiàn)象，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設(shè)項目合約管理水平是十分必要的。

一、合約管理的重要性

合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有著特殊的地位和作用，國外許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、工程項目管理公司和工程承包企業(yè)都十分重視合約管理工作。

1、合約確定工程項目的成本、工期和質(zhì)量、功能等目標(biāo)，規(guī)定著合約雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，所以合約管理必然是工程項目管理的核心。

2、房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)之間比拼不單單只是設(shè)計、品牌以及物業(yè)服務(wù)等，作為一個企業(yè)來講最重要的還是利潤，因此，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，做好成本管理至關(guān)重要，而與成本控制密切相關(guān)的，就是合約管理。

3、合約管理貫穿項目的全過程且復(fù)雜。工程項目建設(shè)要經(jīng)歷項目立項、可行性研究、勘察設(shè)計、招投標(biāo)、工程施工和運營等階段，各個階段都會有不同的企業(yè)參與其中，形成各式各樣的經(jīng)濟關(guān)系。而合約正是維系這種關(guān)系的紐帶，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的過程在本質(zhì)上是一系列合約簽訂和履行的過程，項目管理的過程是以合約管理為中心的過程。

4、合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中是最核心、最重要的，尤其在合約的簽訂過程中，必須謹(jǐn)慎，因為合約一旦簽訂，出錯之后將會付出巨大的代價，在合約的履行過程中也必須嚴(yán)格按照合約規(guī)定實行，使合約管理和工程管理有效結(jié)合。

二、如何加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理

加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理，需要從“三個到位”入手，做好全過程的合約管理?！叭齻€到位”即組織到位，制度到位，工作到位。組織到位就是建立起規(guī)范的合約管理機構(gòu)、配備稱職的合約管理人員。制度到位就是建立和完善合約管理相關(guān)制度，規(guī)范管理行為，從制度上保障合約風(fēng)險降低到最低限度。工作到位就是在人員到位和制度到位的前提下，抓好合約過程中各個環(huán)節(jié)的具體工作。全過程的合約管理，就是說房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對合約策劃階段、招標(biāo)階段、合約實施階段、合約收尾階段等過程進(jìn)行管理控制，不僅要重視合約履行階段的管理，也要重視合約形成和收尾階段的管理。

1、合約管理組織體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須結(jié)合實際建立完善合約管理的組織機構(gòu)，逐步建立公司、分公司、項目部各層次的合約管理機構(gòu)，形成合約管理的網(wǎng)絡(luò)組織，配置專業(yè)的合約管理人員，負(fù)責(zé)合約管理的各項工作。針對合約管理人員，需要定期不定期地對其進(jìn)行培訓(xùn)，包括建筑、法律、管理等專業(yè)知識，提高相關(guān)專業(yè)知識水平。

2、合約管理制度

建立制度的目的是為了維護(hù)一種秩序，使企業(yè)形成良好的運行機制。健全的制度是約束組織和組織中個行為的依據(jù)，是管理工作績效的保障。在合約管理過程中的每個環(huán)節(jié)，建立和健全具體的、可操作的、嚴(yán)格的、行之有效的規(guī)章制度，通過制度來規(guī)范、協(xié)調(diào)各方的工作，從而使合約管理的有關(guān)各方做到分工明確、職責(zé)清晰。這些管理制度主要包括：招標(biāo)管理制度、合約審查批準(zhǔn)制度、簽證管理制度、付款管理制度、變更管理制度、合約考核制度、合約統(tǒng)計及歸檔制度等。

3、合約策劃

在招標(biāo)工作開始前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)本項目的規(guī)模、工程特點和施工進(jìn)度計劃的要求，編制合約管理策劃報告，對合約管理進(jìn)行總體的把握。合約管理策劃內(nèi)容包括合約管理架構(gòu)、招標(biāo)計劃、時間節(jié)點控制、工程量清單編制原則、工程價款支付方式、成本控制計劃以及合約實施階段的不利因素和應(yīng)對措施等。

4、合約訂立

合約的訂立階段也就是招投標(biāo)階段，它對合約的整個過程起著決定性的作用，必須得到充分的重視。在這個階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)掌握著主動權(quán)，應(yīng)該充分把握這一權(quán)力，訂立一個對自己有利的合約。首先抓好招標(biāo)文件的編制，尤其是工程量清單的編制和對工程工期技術(shù)等方面的要求，其次要對投標(biāo)單位進(jìn)行詳細(xì)的資格審查，選擇有能力的承包商，再次在評標(biāo)過程中，不能單一的選擇最低價中標(biāo)，要綜合考慮各個投標(biāo)單位的報價以及施工技術(shù)等，最后在合約談判階段有意識地研究合約條款中存在的不確定因素，嚴(yán)格審查合約中的特殊條款，最大程度預(yù)測和消除施工過程中可能發(fā)生的對業(yè)主不利的索賠因素。

5、合約履行

合約履行過程就是在合約簽訂之后，整個工程施工階段，一直到竣工驗收為止，要使合約順利實施，必須重視合約履行階段的管理。首先，合約管理部門要向工程項目部門要做好合約交底，詳細(xì)分析合約內(nèi)容，落實合約責(zé)任，預(yù)防合約執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的索賠事件。其次，合約履行階段要做好工程簽證的管理、變更及變更價款的處理、付款的處理和索賠的管理等，形成固定的工作規(guī)范和程序。

6、合約評估

合約評估主要是在合約收尾階段進(jìn)行的，是合約管理的總結(jié)階段，往往不為人所重視，其實合約后評估工作是件很重要的工作，是對合約好壞、管理得失的評估，可為下一工程項目管理提供可借鑒的經(jīng)驗。合約后評估工作主要是總結(jié)合約執(zhí)行情況，對合約管理好的經(jīng)驗加以總結(jié)推廣，對過時、不符合現(xiàn)行法律法規(guī)，以及不嚴(yán)謹(jǐn)、容易被對方索賠的條款要加以改正。

參考文獻(xiàn)：

[1]成虎:建設(shè)工程合同管理與索賠（第四版）[M].南京:東南大學(xué)出版社,2008

[2]成虎:工程合同管理.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005

第2篇：工程項目合約管理范文

[關(guān)鍵詞]建筑施工；企業(yè)；管理標(biāo)準(zhǔn)化

文章編號：2095-4085（2015）03 01 09 02

標(biāo)準(zhǔn)化是衡量一個國家科學(xué)管理和生產(chǎn)技術(shù)水平的標(biāo)準(zhǔn)，也是一個國家發(fā)展現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。對于企業(yè)而言，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑，而建筑施工企業(yè)與其它企業(yè)相比較，在管理上更復(fù)雜，施工現(xiàn)場更是涉及到方方面面的問題，如果缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理手段，企業(yè)管理必然是低效的，下面對建筑施工企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化展開討論。

1 建筑施工企業(yè)合約管理標(biāo)準(zhǔn)化

建筑施工企業(yè)合約管理是企業(yè)管理流程的重要組成部分，在企業(yè)創(chuàng)效和發(fā)展中起到支撐作用。在合約管理中要遵循態(tài)度謹(jǐn)慎、水平專業(yè)的原則，在此基礎(chǔ)上開展的合約管理工作管理人員更加盡職盡責(zé)，在管理期間出現(xiàn)問題也能夠靈活應(yīng)對，從而更好的開展建筑施工企業(yè)合約管理工作。在合約管理中還要注意將投標(biāo)報價、成本管理和結(jié)算管理這三個程序做好，避免出現(xiàn)任何的紕漏，只有這些程序做好，才能夠使建筑施工企業(yè)擁有市場競爭的籌碼，并使企業(yè)更好的運轉(zhuǎn)和盈利。合約管理是對工程項目的全程動態(tài)管理，其包含以下內(nèi)容。

1.1 投標(biāo)報價管理

投標(biāo)報價管理由三部分組成即投標(biāo)報價前期、過程和后續(xù)管理。前期管理主要是一些投標(biāo)前的準(zhǔn)備工作，如項目跟蹤、投標(biāo)評審、投標(biāo)計劃等；過程管理包括編制投標(biāo)文件、保證金辦理和經(jīng)濟技術(shù)標(biāo)評審等工作；后續(xù)管理工作包括封標(biāo)、送標(biāo)、開標(biāo)、報價交底和資料歸檔等。

1.2 成本管理

成本管理由三部分組成即制造成本管理、成本分析管理和過程成本管理。制造成本管理中包括成本編制、評審、審批等工作；成本分析管理中包括核定成本、編制策劃書、審批和執(zhí)行等工作；過程成本管理中包括編制制造成本結(jié)算計劃、洽談各項變更、確認(rèn)收入等工作。

1.3 結(jié)算管理

結(jié)算管理包括總包工程結(jié)算、分包工程付款和結(jié)算內(nèi)容?？偘こ探Y(jié)算工作中涉及到編制結(jié)算計劃、提交結(jié)算書、提交項目成本分析報告、記錄臺帳等工作；分包工程付款包括報量、審批、轉(zhuǎn)賬、記錄臺帳等；分包工程結(jié)算包括報結(jié)算單、項目評審、簽字辦理、記錄臺帳順序編制等工作。

2 建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化

質(zhì)量是建筑施工企業(yè)生存的根本，是提升企業(yè)市場競爭力的有效手段。質(zhì)量是企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)工作的職責(zé)，建筑施工企業(yè)質(zhì)量依靠的是制度化管理，健全各項管理制度，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理。

2.1 加強工程質(zhì)量監(jiān)管

建筑施工企業(yè)工程質(zhì)量監(jiān)管的范圍包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量培訓(xùn)、質(zhì)量檢查、質(zhì)量交底等工程現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)管。根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，采取有針對性的控制方法和檢驗方法，還要對施工現(xiàn)場進(jìn)行不定期的檢查，加強質(zhì)量標(biāo)識管理，將施工中對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素徹底消除，使建筑施工質(zhì)量全程處在受控的狀態(tài)。

2.2 工程質(zhì)量驗收管理

建筑工程質(zhì)量驗收要全面遵循國家規(guī)定的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，對各工程環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量驗收，首先對工程項目進(jìn)行自檢，然后由質(zhì)檢專員對工程項目進(jìn)行評審，最后由建設(shè)單位和監(jiān)理單位進(jìn)行驗收，全部驗收合格后要做好檢驗記錄并備案。

2.3 創(chuàng)優(yōu)工程管理

建筑施工企業(yè)的創(chuàng)優(yōu)工程管理，可以通過制定年度創(chuàng)優(yōu)計劃的方式，實行創(chuàng)優(yōu)工程評定、工程申報、工程預(yù)檢和迎檢等工作，實施精品工程生產(chǎn)線，運用階段考核、目標(biāo)管理、精品策劃等精品工程生產(chǎn)線理論，使每一道施工工序的質(zhì)量都得到保證，創(chuàng)建客戶放心滿意的優(yōu)質(zhì)工程。

2.4 質(zhì)量綜合管理

在工程項目質(zhì)量總監(jiān)例會中對項目質(zhì)量信息進(jìn)行討論研究，及時分析建筑工程的質(zhì)量動態(tài)情況，并提出有建設(shè)性的意見。定期統(tǒng)計、整理、上報工程質(zhì)量情況，根據(jù)各項工程的質(zhì)量報告進(jìn)行分析，并積極采取有效的整改措施，跟蹤質(zhì)量整改的執(zhí)行情況，提高建筑工程的質(zhì)量管理水平。在建筑工程施工中如出現(xiàn)質(zhì)量事故，要積極組織各部門人員對質(zhì)量事故情況進(jìn)行分析，執(zhí)行解決對策，檢查質(zhì)量整改是否全面落實，將質(zhì)量事故各項事宜妥善處理。

3 建筑施工企業(yè)安全管理標(biāo)準(zhǔn)化

安全生產(chǎn)是建筑施工企業(yè)長期發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要內(nèi)容。高空作業(yè)和流動性是建筑工程施工最為顯著的特點，加之建筑工程施工的主要勞動力是以農(nóng)民工為主的，建筑行業(yè)與其他行業(yè)相比較安全事故發(fā)生率較高。建筑施工企業(yè)不僅是總承包合同的履約者，同時還是工程項目生產(chǎn)作業(yè)的組織者和實施者，正是建筑施工企業(yè)的多個身份，決定了建筑施工企業(yè)要對安全生產(chǎn)作業(yè)負(fù)有重要責(zé)任。按照建筑工程安全管理實施的順序和職能劃分，安全管理包括以下幾方面內(nèi)容：第一，安全綜合管理。安全綜合管理應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)獲取和識別，識別和評價工程項目施工中存在的危害，加以控制在工程安全生產(chǎn)方面的投入，防治職業(yè)??；第二，現(xiàn)場安全管理?，F(xiàn)場安全管理包括文明安全施工管理、施工機械設(shè)備管理、安全防護(hù)方案審核、現(xiàn)場安全施工內(nèi)容監(jiān)督以及施工作業(yè)安全防護(hù)用品的管理等；第三，安全教育培訓(xùn)。安全教育培訓(xùn)是指對即將入場的施工人員和特種作業(yè)人員進(jìn)行安全教育，以及施工中作業(yè)人員的再教育培訓(xùn)，加強施工現(xiàn)場的安全教育培訓(xùn)；第四，生產(chǎn)安全事故調(diào)查。生產(chǎn)安全事故調(diào)查處理主要指作業(yè)人員工傷辦保險的認(rèn)定。

4 結(jié)束語

建筑施工企業(yè)管理水平的高低，對于企業(yè)長久發(fā)展具有重要意義，建筑施工企業(yè)應(yīng)重視起提高自身管理水平，提高建筑施工企業(yè)在合約管理、質(zhì)量管理、安全管理和物資管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化程度，從而提高企業(yè)的社會經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李永明.BY公司項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系設(shè)計及應(yīng)用[D].山東大學(xué).2013.7.

第3篇：工程項目合約管理范文

Abstract： In the engineering project， the reasons affecting the effective implementation of the project and causing project delay， do not often occur in a key construction link， is probably due to the intersection of different sub-projects like the equipment， technology， personnel and other aspects， resulting in conflict and control， leading to the project blocked. Therefore， in order to ensure the effective implementation of the project， it is necessary to carry out collaborative management of different sub-projects. The critical chain technique is a new project schedule management method proposed by Goldratt， the Israeli management master at the end of the last century. This kind of management method is based on the traditional task which has been limited and combined with resource constraints perspective to take work arrangements， reduce resource contention， and achieve multi-project collaborative management. First of all， from the basic concept of key chain， combined with the characteristics of construction projects， according to limited distribution rule， to establish rules for the allocation of conflict resources in engineering sub-projects， in order to reduce resource conflicts and achieve a minimum of time.

P鍵詞： 工程項目；關(guān)鍵鏈；多項目協(xié)同管理；優(yōu)先分配

Key words： engineering project；key chain；multi-project collaborative management；priority allocation

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）21-0032-03

0 引言

關(guān)鍵鏈?zhǔn)且陨泄芾韺W(xué)大師高德拉于1997年首次提出的管理學(xué)新理念[1]，這一理念實質(zhì)上就是將其所提出的約束理論與項目管理相結(jié)合的管理思路。即在常規(guī)的工期管理過程中考慮到不同子項目間的資源約束性，通過關(guān)鍵量減少項目中的資源競爭，使工程各子項目得以有序開展。工程建設(shè)項目往往涉及較多的子項目，如果管理不當(dāng)，這些子項目在施工過程中很可能發(fā)生沖突，影響工程的有效開展，造成損失。以下本文就從工程建設(shè)項目作為管理對象，對如何利用關(guān)鍵鏈方法實現(xiàn)工程項目各子項目協(xié)同管理的思路進(jìn)行探討。

1 關(guān)鍵鏈法的基本概念

關(guān)鍵鏈法就是傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上結(jié)合約束理論，即在關(guān)鍵路徑與資源分配相結(jié)合，其中產(chǎn)生資源沖突的子項目存在交集與聯(lián)系，構(gòu)成了一組關(guān)鍵鏈[2]。基于關(guān)鍵鏈理論的工程項目管理就需要在保障資源有限、避免沖突的條件下，以最短工期完成工程，這一最短工期實際上就是各子項目工期以及資源沖突產(chǎn)生的交集的總和，也就是關(guān)鍵鏈的總長。

2 基于關(guān)鍵鏈方法的多項目協(xié)同管理

2.1 明確各子項目的資源約束情況

在工程建設(shè)項目正式施工前先對明確各子項目的施工技術(shù)、設(shè)備、物料、人員調(diào)配等，明確其中哪些子項目存在資源約束，為基于關(guān)鍵鏈的多項目協(xié)同管理提供基礎(chǔ)。

2.2 以合約工期為目標(biāo)，結(jié)合關(guān)鍵鏈方法的工程進(jìn)度計劃編制

工程進(jìn)度計劃編制是工程協(xié)同管理的依據(jù)，無論是傳統(tǒng)的項目管理，還是基于關(guān)鍵鏈的項目管理，都需要以合約工期作為進(jìn)度控制的準(zhǔn)繩[3]。也就是說基于關(guān)鍵鏈的多項目協(xié)同管理也要以合約工期為基準(zhǔn)，先編制不同的施工進(jìn)度計劃方案，結(jié)合資源沖突，比選、修正，最終確定滿足合約工期的關(guān)鍵鏈協(xié)同管理計劃。

2.2.1 存在工藝邏輯的子項目施工安排

在工程進(jìn)度計劃編制的過程中，需要考慮是否存在工藝邏輯約束，在工藝邏輯約束下的工程子項目是不能變動的，對于沒有工藝邏輯限制的子項目，則可在關(guān)鍵鏈方法下，進(jìn)行協(xié)同管理，優(yōu)化組織安排計劃。比如建筑項目需要先進(jìn)行地基施工，在地基子項目完工后，才可開展地下結(jié)構(gòu)施工，這就是工藝邏輯，不可調(diào)整。

2.2.2 不存在工藝邏輯的子項目施工安排

對于沒有工藝邏輯限制的工程子項目，需要從關(guān)鍵鏈角度，在合約工期的框架下考慮資源沖突進(jìn)行施工安排。首先需要明確不涉及工藝邏輯的各子項目發(fā)生沖突的資源之間屬于什么類型關(guān)系。

①資源沖突關(guān)系。主要可分為資源共享關(guān)系及資源沖突關(guān)系。繪制關(guān)鍵鏈網(wǎng)絡(luò)圖時，將屬于資源沖突關(guān)系的子項目需穿插錯開安排。這就需要確定優(yōu)先分配權(quán)，決定資源沖突的子項目的安排順序。在關(guān)鍵量多項目協(xié)同管理中，主要使通過“資源有限――工期最短”的原則進(jìn)行優(yōu)化分配。假設(shè)某一工程項目，因資源有限，a、b兩個子項目從原來的搭配、共享關(guān)系，變?yōu)榱藳_突關(guān)系，無法合并施工，需要根據(jù)一定的先后順序錯開安排。首先找出“瓶頸”[4]，所謂瓶頸就是指因資源有限，在哪里卡住的情況最為嚴(yán)重，或需要承擔(dān)最重的負(fù)擔(dān)，這個時間段就成為“瓶頸”。以EF為瓶頸時間段的最早結(jié)束時間，ES為瓶頸時間段的最早開始時間，TF為瓶頸時間段能夠占用的子項目緩沖時間（注：緩沖時間即為子項目工期為避免過于緊湊，所設(shè)計的富余時間）。之后根據(jù)下列公式計算并比較Ta，b與Tb，a的結(jié)果，如果前者小于后者，則a子項目安排在先，先由a消耗資源，再安排b子項目，反之亦然。

Ta，b=EFa-ESb-TFb

Tb，a=EFb-ESa-TFa

②資源共享關(guān)系。對于資源共享關(guān)系的子項目則是合并為同一路線，并行進(jìn)行，見圖1。

需要注意的是合并線路后的工期在設(shè)計時不能過于緊湊，應(yīng)預(yù)留出一定的安全時間。假設(shè)某合并線路是由3個資源共享的子項目的工序合并而成，每個工序不可能完全都按照預(yù)定工期完工，假設(shè)每個工序有10%的幾率因氣候、材料、變更等多變因素導(dǎo)致工序延期，那么這一合并線路將可能存在近30%的工序延期，因此在子項目線路的工期設(shè)計時，應(yīng)盡量預(yù)留一部分富余時間，也就是緩沖時間。

③緩沖時間管理。緩沖時間是針對工程施工中不可抗拒因素的多變因素，所設(shè)定的富余時間。當(dāng)前合并線路出現(xiàn)工期拖延，那么剩余工程將會在緩沖時間里進(jìn)行。如果提前完成，那么剩余的工期將會歸入到緩沖時間中，一同成為下個子項目線路的緩沖時間[5]。

因此在關(guān)鍵鏈多項目協(xié)同管理中，如果緩沖時間也發(fā)生了延期，那么必將影響未來子項目，乃至整體項目的工期，但工程項目開展過程中，會影響工期的不_定因素有很多，為避免總工期拖延，建議實時對緩沖時間進(jìn)行監(jiān)管，達(dá)到控制總工期的目的：①如果當(dāng)前工期發(fā)生延誤，預(yù)計完成時間占緩沖區(qū)時間的1/3以下時，則暫時不用采取管理應(yīng)對措施，僅需做好當(dāng)前施工監(jiān)管。②如果當(dāng)前工期發(fā)生延誤，預(yù)計完成時間占緩沖區(qū)時間的1/3-2/3時，就需要立即對當(dāng)前施工進(jìn)行分析，明確施工中哪些環(huán)節(jié)、何種原因造成了工期延誤，并根據(jù)原因做好應(yīng)對[6]。③如果當(dāng)前工期發(fā)生延誤，預(yù)計完成時間占緩沖區(qū)時間的2/3以上時，需要立即采用施工前準(zhǔn)備好的應(yīng)急預(yù)案，對當(dāng)前施工計劃進(jìn)行評估，是否滿足工程實際情況，針對存在的問題進(jìn)行立即整改，如果是設(shè)計方案存在問題，就需要變更設(shè)計，做好相關(guān)工作。

3 基于關(guān)鍵鏈方法的多項目協(xié)同管理保障措施

為保障關(guān)鍵鏈多項目協(xié)同管理的有效落實，需要配套科學(xué)的管理制度，起到約束與管理效果。因設(shè)備、人員也是重要的資源，通過管理制度不斷挖掘人員潛能，合理分配資源，都有助于提高關(guān)鍵鏈協(xié)同管理的管理效能。

3.1 人員激勵管理制度

首先由管理人員結(jié)合本地工程施工行業(yè)的薪酬水平，對不同職務(wù)的人員制定基本薪酬，配合關(guān)鍵鏈方法進(jìn)行獎懲激勵?；诰彌_區(qū)時間的重要性，可從緩沖區(qū)入手制定獎懲方案。

例如如果有兩個子項目出現(xiàn)工期延誤，預(yù)計完成時間占緩沖區(qū)時間的1/3以上時，就需要對管理人員、工程施工人員根據(jù)職位進(jìn)行不同程度的處罰。如果在未進(jìn)入緩沖時間的情況下完成施工，就需要對人員結(jié)合職位的不同進(jìn)行獎勵。

此外在工程實施過程中，還可對員工的表現(xiàn)給予培訓(xùn)機會，還可對表現(xiàn)突出的員工提供晉升機會[7]。最后當(dāng)項目竣工時，與合約工期比對，如果在竣工日期前或按時完成總工程，都可結(jié)合職位給予一筆獎金。相應(yīng)的如果出現(xiàn)了延誤，就需要進(jìn)行處罰。

3.2 人、機、料管理

機械設(shè)備入場后，需要定期包養(yǎng)，并根據(jù)施工計劃進(jìn)行合理配置，在使用過程中，要減少損耗。在人員方面，盡量選取精干的施工隊伍，保障人力資源質(zhì)量。物資進(jìn)場需要提前做好計劃，嚴(yán)格根據(jù)施工計劃分配物資。物資方面不可將所有物資統(tǒng)一入場，這樣很容易造成資源浪費。而是先將物資統(tǒng)一安排到倉庫中，之后根據(jù)施工計劃分配物資，如果所分配的物資不夠，就需要分析造成物資浪費的原因，找到相關(guān)人進(jìn)行處罰，之后經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審批才可額外領(lǐng)取物資。

3.3 標(biāo)準(zhǔn)化施工管理

根據(jù)施工計劃開展工程管理，保障工期時間與質(zhì)量，落實責(zé)任人機制，當(dāng)出現(xiàn)工期延誤及重大質(zhì)量問題時，能夠第一時間找到責(zé)任人追究責(zé)任。對于工序復(fù)雜的子項目，或存在交叉的施工環(huán)節(jié)，要細(xì)化分工，嚴(yán)格按照施工順序進(jìn)行施工，做好人機料的統(tǒng)籌安排，并將工程參與者、參與班組的任務(wù)、時間要求、責(zé)任打印到表中，使工程相關(guān)人員能夠明確自己的進(jìn)度要求，及時調(diào)整，做好安排。

3.4 工期延誤管理

當(dāng)子項目出現(xiàn)嚴(yán)重的工期延誤時，需分析原因，如果屬于非施工方造成的工期延誤，需做好索賠工作。無論是非施工方還是施工方導(dǎo)致的工期延誤，都必須在保障合約工期的基礎(chǔ)上，及時對接下來的施工計劃進(jìn)行調(diào)整，重新安排進(jìn)度以及緩沖時間設(shè)置，盡可能保障工程如期完工。

4 結(jié)束語

工程建設(shè)項目往往涉及較多的子項目，如果管理不當(dāng)，這些子項目在施工過程中很可能發(fā)生沖突，影響工程的有效開展，造成損失?；陉P(guān)鍵鏈方法的多項目協(xié)同管理正是從這一角度出發(fā)，以合約工期為總體目標(biāo)，結(jié)合關(guān)鍵鏈方法，從減少資源沖突的角度進(jìn)行工程管理。綜上所述，本文就著重對基于關(guān)鍵鏈方法的多項目協(xié)同管理思路與管理保障措施展開重點探討，希望本次研究能夠為相關(guān)人士提供些許參考。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：工程項目合約管理范文

關(guān)鍵詞：工程項目、合同管理、項目管理

1.項目合同管理：

1.1項目合同管理概念

項目合同管理是施工合同的訂立、變化、終止、違約、索賠管理、糾紛處理等進(jìn)行的施工合同和分包合同的管理，必須以書面形式訂立。施工過程中由不同原因造成的合同變化必須簽署書面認(rèn)可，并作為合同的一部分。

1.2工程項目合同的特點

①合同標(biāo)的物的特殊性

建設(shè)項目合同的標(biāo)的物是建設(shè)工程，而工程建設(shè)項目往往結(jié)構(gòu)復(fù)雜，投資和消耗大，而且受到季節(jié)和天氣等條件的影響十分大，具體一定的特殊性。

②合同執(zhí)行周期長

建設(shè)工程項目往往持續(xù)時間都較長，而且合同執(zhí)行時間不僅包括項目施工期，還包括招標(biāo)期及后續(xù)維修期，很多項目的持續(xù)周期甚至達(dá)到5年或者更長時間。而項目合同管理需要在整個項目周期內(nèi)連續(xù)進(jìn)行。

③合同涉及面多

一份建設(shè)工程項目合同往往涵蓋土地、工期、驗收標(biāo)準(zhǔn)、造價、稅務(wù)，保險等多方面的問題，涉及面廣泛，涉及問題復(fù)雜，要謹(jǐn)慎考慮每個方面的問題，否則，任何一個方面出問題都可能會導(dǎo)致項目合同的失敗。

④對工程經(jīng)濟效益影響大

建設(shè)工程項目往往比其他項目在規(guī)模、價值量等方面都要大很多，從而合同管理對其經(jīng)濟效益的影響會非常大。合同管理的好可能會使項目利潤率提高很多，反之，在合同管理中一招不慎可能就會使整個項目虧本。

⑤合同風(fēng)險大，

一個工程建設(shè)項目合同由于周期長，投入資金大，加之受到外界經(jīng)濟、政策、行業(yè)趨勢等等多方面的影響，未來不確定性因素太多，合同風(fēng)險往往比較大，這就要求合同管理必須持續(xù)且不間斷的進(jìn)行。

1.3項目合同的作用

①明確合同雙方的責(zé)任與義務(wù)，對合同雙方其制約作用，是聯(lián)系合同雙方的唯一紐帶。

②是政府相關(guān)審查監(jiān)督部門審查和監(jiān)督的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

③是建設(shè)項目實施的法律依據(jù)

工程項目合同是工程項目得以實施的法律依據(jù)，同時合同依法保護(hù)承發(fā)包雙方的權(quán)益，也是項目某一方利益受損時，追究違反項目合同的法律依據(jù)。

2.當(dāng)前工程項目存在的問題

（1）企業(yè)合同法律意識淡薄

很多建設(shè)工程項目合約簽訂雙方或者某一方由于缺乏相關(guān)法律業(yè)務(wù)知識，在往在合同簽訂的時候不能對項目合同嚴(yán)格地把關(guān)，簽訂一些權(quán)力與義務(wù)不對等的合約或者不利于項目合同公平履行的合約。這樣簽訂方利益受損的同時，也不利于工程項目的順利進(jìn)行。同時，如果項目發(fā)生較大的損失，由于企業(yè)合同法律意識淡薄，通常不能有效地挽回?fù)p失。

（2）合同履約程度低

很多企業(yè)雖然簽訂了相關(guān)項目合同，但是簽約雙方都不認(rèn)真履行合同條約、隨意改動條約。有些企業(yè)甚至采用“陰陽條約”，“陽條約”用于政府審查，“陰條約”才真正用于項目實施，無視國家法律和相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，為項目的進(jìn)行埋下很大的安全隱患。

（3）合同文本不規(guī)范和管理制度不健全

有些企業(yè)在簽訂工程項目合同時，為了逃避業(yè)主義務(wù)，往往會擅自改動標(biāo)準(zhǔn)合同文本，甚至直接采用自制合同。而目前對此的相關(guān)管理制度和處罰辦法并不健全，相關(guān)監(jiān)督和審核程序也不夠完善。

（4）索賠困難

很多承包商沒有正確地、全面地理解索賠，不了解索賠其實是一項正當(dāng)?shù)臋?quán)利，相關(guān)項目管理工作者更是沒有將索賠納入項目管理中，缺乏自我保護(hù)意識，導(dǎo)致合同索賠難以進(jìn)行，損害自身利益。

（5）違法簽訂轉(zhuǎn)包、分包合同

一些承包商在獲得項目承包資格后，沒有能力實施項目或者為了獲取價差，將工程項目分解成多個包，非法分包、轉(zhuǎn)包給其他承包商。這些分包商往往不能獲取全部的工程項目資料，同時由于分包價格較低，用料質(zhì)量不能保證、工期較為緊張等因素，往往會造成工程項目不能保質(zhì)保量地完成，給建設(shè)工程項目造成很大的安全隱患。

3.加強合同管理的建議：

（1）加強招投標(biāo)階段合同管理。

在工程招投標(biāo)階段，嚴(yán)格考察承包商的各項條件。招投標(biāo)過程公平公正公開，積極引導(dǎo)良性市場競爭。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)。

建設(shè)項目合同管理涉及工程建設(shè)，法律，稅務(wù)，造價等多個方面，要求相關(guān)管理人員對各個涉及方面都有一定專業(yè)知識儲備和相關(guān)管理水平。這就要求企業(yè)應(yīng)該做好相關(guān)人員入崗審核和在職員工的定期培訓(xùn)，以提高相關(guān)人員合同管理能力。同時合同管理中，應(yīng)該建立健全崗位責(zé)任制，明確相關(guān)人員的權(quán)責(zé)機制，做好獎勵與處罰措施。

（3）建立健全企業(yè)合同管理體系。

企業(yè)要建立成熟的合同管理部門，全面履行合同管理。加大合同管理力度，完善合同管理體系的每個步驟和環(huán)節(jié)，建立健全合同管理體系，嚴(yán)格按照規(guī)定企業(yè)和行業(yè)合同管理程序進(jìn)行操作，規(guī)范企業(yè)合同管理，提高合同管理水平。

（4）借鑒國外先進(jìn)合同管理，推行標(biāo)準(zhǔn)化合同示范文本。

就像目前金融期權(quán)等市場運用標(biāo)準(zhǔn)化合約一樣，建設(shè)工程合同也可以借鑒國外先進(jìn)合同管理辦法，推進(jìn)示范合同文本的標(biāo)準(zhǔn)化，減少違規(guī)、違法、不規(guī)范項目合同給工程項目帶來的隱患，有利于市場經(jīng)濟的健康有序發(fā)展。

（5）政府項目部門健全建設(shè)工程合同管理法規(guī)，推進(jìn)依法管理。

政府相關(guān)部門應(yīng)該針對建設(shè)工程合同管理現(xiàn)狀建立健全相關(guān)法規(guī)，有效地監(jiān)督和管理企業(yè)項目合同簽訂和實施。嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)程序進(jìn)行審核和監(jiān)督，提高整個社會合同管理水平。

（6）加強施工合同索賠管理

企業(yè)應(yīng)提高合同管理索賠意識，推進(jìn)合同索賠在項目管理中的實施，學(xué)會采取有效的合同管理索賠策略以合理維護(hù)自己的合法權(quán)益，提高企業(yè)自身生存能力。

（7）提高合同管理效率

合同管理相關(guān)部門可以借助計算機和互聯(lián)網(wǎng)工具等建立合同管理信息系統(tǒng)。借助這些先進(jìn)工具和技術(shù)可以提高合同管理效率。同時計算機和互聯(lián)網(wǎng)等工具具有及時性和高效性等特點，可以隨時了解相關(guān)工程項目合同管理的動態(tài)信息。

4結(jié)語：

總之，建設(shè)項目管理中，無論從業(yè)主還是施工方來說，項目合同管理對整個項目的實施都有舉足輕重的作用。為加強此方面的管理，我們在借鑒國外先進(jìn)管理方法的同時還應(yīng)該結(jié)合我國具體國情，積極探索和創(chuàng)新，努力建成符合中國國情的合同管理體系。

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第5篇：工程項目合約管理范文

在建設(shè)工程的施工階段，工程造價主要由直接工程費以及間接工程費組成，其中直接工程費包括了人工費、材料（設(shè)備）費、機械費，間接工程費包括了管理費、技術(shù)措施費、利潤、各種規(guī)費以及稅費等。其中人工費、材料（設(shè)備）費以及機械費是計算整個建設(shè)工程項目的造價的基礎(chǔ)，而人工費和材料費（設(shè)備）的所占比重最高，而建筑市場的波動會影響到整個項目的工程造價。實施工程造價的動態(tài)管理工作，必須針對如下幾個工程造價計算工作采取對應(yīng)的措施。以下主要針對人工費、材料費、機械費、施工期間合約變更以及技術(shù)措施費相關(guān)調(diào)整等方面進(jìn)行探索。

編制預(yù)算（概算）的造價調(diào)整的主要做法

采用對應(yīng)專業(yè)的工程計價定額，根據(jù)具體項目的相關(guān)建設(shè)規(guī)范編制工程預(yù)算（概算），需要對人工以及材料（設(shè)備）的價格進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，合理的人工以及材料（設(shè)備）計算價格是確保項目預(yù)算（概算）準(zhǔn)確性的一個非常關(guān)鍵的因素，當(dāng)?shù)刂鞴懿块T必須定期對各種材料的市場價格相關(guān)的信息進(jìn)行公布，然而無法百分之百覆蓋所有項目所選用的材料（設(shè)備）以及人工價格，導(dǎo)致其操作當(dāng)中的難度非常大。因此，廣大工程造價從業(yè)人員應(yīng)當(dāng)盡可能增加詢價途徑，掌握建筑市場的最新價格信息以及波動情況，從而確保建設(shè)項目的工程造價具有很強的時效性，正確地指導(dǎo)建設(shè)工程項目的各項管理活動，使得工程造價的動態(tài)管理更加科學(xué)、客觀。

該工作在工程造價的計算中非常冗雜，審查以及復(fù)查也比較困難。尤其是材料（設(shè)備）的作價，必須采取更加科學(xué)可行的方法。針對只進(jìn)行總價控制的預(yù)算（概算）造價工程項目可以使用系數(shù)調(diào)整法，按照最新的材料（設(shè)備）變動系數(shù)并且充分考慮其變化情況對計算材料（設(shè)備）的總費用進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，對于特定材料（設(shè)備）的價格必須單獨進(jìn)行作價。然而該方法在編制投標(biāo)報價書時不應(yīng)采用。此外，條件允許的從業(yè)單位，可以編制與本單位選用的材料（設(shè)備）價格相適應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，根據(jù)市場價格波動情況及時進(jìn)行更新，確保其時效。造價專業(yè)人員在編制建設(shè)工程項目造價的時候能夠采用本單位的材料（設(shè)備）的價格并充分結(jié)合其波動情況對材料（設(shè)備）進(jìn)行作價。

目前大部分的工程造價計算都使用計算機進(jìn)行，因此，利用數(shù)據(jù)庫對材料（設(shè)備）的作價進(jìn)行調(diào)整非常便捷，并且其準(zhǔn)確性也大大提高。能夠進(jìn)一步提升工程造價計算質(zhì)量與效率。然而在建立數(shù)據(jù)庫時需要比較大的投入。

施工期間由于變更合約進(jìn)行的調(diào)整

建設(shè)工程項目在施工期間，因為時間比較長，技術(shù)環(huán)節(jié)非常繁雜，諸多客觀因素會導(dǎo)致合約內(nèi)容發(fā)生一定的變化。比如：自然環(huán)境發(fā)生變化、國家相關(guān)政策發(fā)生變化、市場經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)波動、設(shè)計變更、施工進(jìn)度出現(xiàn)變化、資金使用效益等各種因素。以上因素的變化直接和施工建設(shè)的投入緊密相連，從而導(dǎo)致建設(shè)工程造價產(chǎn)生波動。由此可見，在施工期間的工程造價計算應(yīng)當(dāng)是一個動態(tài)的管理過程。因此，工程項目建設(shè)相關(guān)的責(zé)任人必須嚴(yán)格遵守合同約定的各項條款，依據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，正確辨識是不是屬于工程造價的正常變更事項，及時對變更資料進(jìn)行確認(rèn)，對建設(shè)工程的造價進(jìn)行準(zhǔn)確計算，從而確保工程建設(shè)項目的中期工程款支付以及工程結(jié)算提供準(zhǔn)確而合法的依據(jù)。

建立相應(yīng)的管理臺賬

工程造價實施動態(tài)管理應(yīng)當(dāng)建立一個系統(tǒng)的管理臺賬。建立管理臺賬能夠?qū)ㄔO(shè)工程項目相關(guān)的各種施工圖、項目概算、變更、項目計量支付以及合同清單等臺帳進(jìn)行有效管理。利用建立管理臺帳并制定相應(yīng)的管理制度規(guī)范各項管理工作，從而使得各種項目的賬目、投資控制以及信息反饋能夠有序開展。同時，進(jìn)一步強化了對投資項目實施動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)投資當(dāng)中出現(xiàn)的各種問題，使得各種項目在整個建設(shè)階段，可以進(jìn)行有效地控制，比如工程變更、投資控制、工程有關(guān)的計量以及支付等，確保了建設(shè)工程項目的經(jīng)濟效益。

其它措施

此外，其它的對策應(yīng)當(dāng)高度重視。比如：在適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，制定并完善工程建設(shè)的有關(guān)法律法規(guī)，如關(guān)于建設(shè)工程項目的施工、計劃、立項申報、招投標(biāo)以及工程造價等有關(guān)方面的法律法規(guī)，使動態(tài)管理工作的實施有章可循、有法可依，推動動態(tài)管理的順利實施；當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)主管部門定期對市場價格及波動信息進(jìn)行，比如材料（設(shè)備）、人工價格信息以及相應(yīng)的工程造價的指數(shù)等，建立健全工程造價動態(tài)管理的數(shù)據(jù)信息庫，便于對相關(guān)的工程造價概預(yù)算進(jìn)行分析研究，制定統(tǒng)一的計算工程量的規(guī)則，為工程定額提供完整、系統(tǒng)、準(zhǔn)確、可靠的信息數(shù)據(jù)；對于指導(dǎo)建筑企業(yè)的自主定價非常有利；同時，政府主管部門應(yīng)當(dāng)切實發(fā)揮其監(jiān)督以及指導(dǎo)職能，使得工程造價管理活動更加科學(xué)、合理、合法。

結(jié)束語

第6篇：工程項目合約管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程造價；合理；控制措施

中圖分類號：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識號：A 文章編號：2306-1499（2013）03-（頁碼）-頁數(shù)

建筑工程造價控制合理與否不僅與企業(yè)經(jīng)濟效益有關(guān)，更與建筑工程質(zhì)量的高低有關(guān)。因而作為新時期背景下的建筑工程施工企業(yè)，必須在確保建筑工程質(zhì)量和安全的前提下進(jìn)行造價控制，在建筑工程項目建設(shè)過程中采取合理有效的控制措施以不斷確?？刂频暮侠硇裕M(jìn)而確保建筑工程高效如期地交付業(yè)主。基于此，以下筆者結(jié)合自身工作實踐及相關(guān)經(jīng)驗，就建筑工程造價的合理控制措施的應(yīng)用進(jìn)行了以下幾點探索。

1.建筑工程設(shè)計階段造價的合理控制措施探索

良好的開端，是成功的一半。因而在作為建筑工程初始階段的設(shè)計階段就必須采取合理有效的造價管控措施。首先，應(yīng)在工程設(shè)計之前，對設(shè)計機構(gòu)的相關(guān)資質(zhì)進(jìn)行考察，采取招標(biāo)的方式，從不同的設(shè)計機構(gòu)中找出最經(jīng)濟和最科學(xué)的建筑工程項目設(shè)計方案，尤其是取得設(shè)計標(biāo)書的估算必須與實際要求相貼切，從根本上確保建筑工程設(shè)計階段造價控制的合理有效性，但應(yīng)在招標(biāo)過程中確保具有明確的招標(biāo)目的和合理的中標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格規(guī)范操作程序；其次，在進(jìn)行設(shè)計對比時，應(yīng)始終保證技術(shù)與經(jīng)濟之間的有機結(jié)合，并以定量定性的方式對建筑工程設(shè)計活動進(jìn)行分析，在保證工程項目基本結(jié)構(gòu)和具體功效的前提下，并與經(jīng)濟要素進(jìn)行結(jié)合開展設(shè)計階段的經(jīng)濟論證專題會，并利用價值工程對功效措施進(jìn)行細(xì)化和分析，注重成本控制，減少工程建設(shè)費用，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化奠定堅實的基礎(chǔ)。最后，還應(yīng)不斷強化設(shè)計人員的經(jīng)濟核算思想與認(rèn)識引導(dǎo)其擯棄傳統(tǒng)的重工藝輕經(jīng)濟的不良思想，并將工藝與經(jīng)濟進(jìn)行有機結(jié)合，在對概算進(jìn)行綜合的同時還應(yīng)確定相應(yīng)的設(shè)計方案，并嚴(yán)防其出現(xiàn)無法連接的情況，并在設(shè)計階段的造價控制過程中建立健全具有激勵和約束機制的獎懲體系，做到賞罰分明，以得出最佳的設(shè)計方案，為工程造價的合理控制保駕護(hù)航。

2.建筑工程招投標(biāo)階段造價的合理控制措施探索

對于建筑工程招投標(biāo)階段造價的控制，筆者建議應(yīng)采取工程量清單計價模式，由招標(biāo)方提供統(tǒng)一的招標(biāo)文件，以招標(biāo)方為基礎(chǔ)，結(jié)合招標(biāo)文件中包含的工程量清單、施工現(xiàn)場情況進(jìn)行施工組織設(shè)計的編制，并嚴(yán)格按照相關(guān)要求進(jìn)行科學(xué)投標(biāo)報價，再由招標(biāo)方擇優(yōu)選取。因而必須從以下幾個方面確保建筑工程招投標(biāo)階段造價得到合理的控制。

一是在招標(biāo)準(zhǔn)備時，作為招標(biāo)人應(yīng)科學(xué)編制招標(biāo)文件，并包含與要求相符的工程量清單；二是將編制完成的工程量清單以招標(biāo)文件的形式發(fā)到各投標(biāo)方之中，投標(biāo)方則根據(jù)招標(biāo)文件檢核工程量清單，如無嚴(yán)重問題則能進(jìn)行報價，如出現(xiàn)則應(yīng)對其原因進(jìn)行分析，并要求招標(biāo)方進(jìn)行相應(yīng)的說明，但投標(biāo)方不能隨意更改項目量；三是在投標(biāo)報價結(jié)束之后應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)進(jìn)行投標(biāo)文件的提送；四是評標(biāo)方應(yīng)結(jié)合招標(biāo)文件制定評標(biāo)方與標(biāo)準(zhǔn)來定標(biāo)，從而確保投標(biāo)方具有自主報價權(quán)，結(jié)合招標(biāo)文件得出投標(biāo)報價，從而更好的確保報價的合理，進(jìn)而為招投標(biāo)階段的造價控制夯實基礎(chǔ)。

3.建筑工程施工階段造價的合理控制措施探索

施工階段的工程造價往往占工程造價的70%甚至更多，而為了確保建筑工程施工階段造價得到合理控制，就應(yīng)妥善處理造價與質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的關(guān)系。在建筑工程項目建設(shè)過程中融入投入產(chǎn)出思想，從而確保人機物三者之間的有機結(jié)合。因而加強施工階段的造價控制尤為重要。

一是加強建筑工程項目施工組織設(shè)計，這是由于其不僅是重要的技術(shù)性、全局性、指導(dǎo)性的經(jīng)濟文件，更是對建筑工程項目施工進(jìn)行科學(xué)管理的必要措施，更是確保建筑工程項目建設(shè)順利實施，以及施工質(zhì)量得到有效控制的有力武器。因而在建筑工程項目施工組織設(shè)計過程中應(yīng)在包含施工方案、進(jìn)度計劃、平面布置以及物料使用計劃和施工技術(shù)安全保證措施的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化資源配置，注重每一道施工工序的質(zhì)量控制，降低返修率，提高費用利用率。

二是由于建筑工程項目建設(shè)周期較長，因而導(dǎo)致實際情況與投標(biāo)時存在較大的差異，這就需要對建筑工程的造價進(jìn)行全程動態(tài)的管控，準(zhǔn)確預(yù)測諸如價格、利率等動態(tài)因素，實現(xiàn)建筑工程造價管理的全程性和動態(tài)性。例如控制投資時，作為嚴(yán)格按照工程進(jìn)度資金計劃使用表來分析和采取相應(yīng)的完善措施。

三是在項目實施階段，常出現(xiàn)變更問題，引起工程預(yù)算價格的增減。必須健全設(shè)計變更審批，合理的控制變更價款。工程變更的內(nèi)容包括承包合同中約定的工程量、建設(shè)項目附屬工程的增減、工程結(jié)構(gòu)的規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)變化、部分工程標(biāo)高、基線、位置、尺寸等的變更、工程的施工時間、工序的改變和市場主材價格的波動等。工程變更導(dǎo)致造價提高，因此，必須嚴(yán)格控制，做施工處理、驗收、核對和現(xiàn)場簽證工作，提高管理效率，減少管理成本。

四是高效率的管控合約。對合約開展的管控工作是項目進(jìn)行時期對成本控制的非常重要的要素。在進(jìn)行合約簽訂的時候，要切實考慮到潛在的矛盾以及索賠等事項，只有這樣才能盡可能的降低問題的發(fā)生幾率。

4.結(jié)束語

總之，探索建筑工程造價的合理控制措施具有十分重要的意義。作為新時期背景下的建筑工程造價管控人員，必須緊跟時展的需要，著力提高自身的專業(yè)技術(shù)與水平，在確保建筑工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全的前提下，加強建筑工程設(shè)計、招投標(biāo)以及施工階段的造價控制，對整個工程實行動態(tài)全程的造價管控，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的同時助推我國建筑業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]陳艷芳，劉海山.建筑工程造價控制分析與探討[J].中國水運（下半月）.2008（02）.

第7篇：工程項目合約管理范文

(一)管理因素受到地域距離的限制，國內(nèi)企業(yè)只能通過互聯(lián)網(wǎng)、計算機等高新技術(shù)手段對海外工程項目進(jìn)行遠(yuǎn)程控制。遠(yuǎn)程控制往往具有滯后性和不準(zhǔn)確性，導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)無法及時對海外項目的財務(wù)問題進(jìn)行處理，給海外項目帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。另外，由于海外工程項目的所在的法律、經(jīng)濟、文化環(huán)境都與國內(nèi)不同，因此海外工程項目的財務(wù)管理與國內(nèi)的財務(wù)管理體制必然有所不同。隨著海外工程項目市場的競爭不斷加劇，企業(yè)如果不能及時調(diào)整原有的財務(wù)制度，就可能造成項目財務(wù)制度不適應(yīng)于所實施的海外市場，由此給項目財務(wù)管理帶來風(fēng)險，影響海外項目的實施。影響海外工程項目財務(wù)風(fēng)險的管理因素主要包括資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理和稅收管理。第一，資金管理風(fēng)險。首先，融資風(fēng)險可能是海外工程項目要面臨的最主要的資金風(fēng)險。這主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，海外工程的業(yè)主經(jīng)常要求我國企業(yè)提供保函，但是我國國內(nèi)銀行對于開具海外工程項目保函條件比較苛刻。一般來說，對于海外工程項目，我國銀行在保證金支付比例與授信額度方面的條件要求比較高。另一方面，海外工程項目的投資額巨大，向銀行貸款數(shù)額一般比較大，但是近幾年我國銀行的貸款基準(zhǔn)率多次上調(diào)，加劇了企業(yè)的財務(wù)支出。其次，資金安全是海外工程項目要面臨的最嚴(yán)重的資金風(fēng)險。一般來說，施工企業(yè)在工程完工、回收資金前通常都要先墊付資金。一些海外工程項目受所在國政治、經(jīng)濟環(huán)境變化影響，業(yè)主延期支付工程款或者拒付項目工程款，項目經(jīng)營者無法及時回收工程款。第二，資產(chǎn)管理風(fēng)險。目前我國的海外工程項目的資產(chǎn)管理存在兩個方面的問題：一是不重視資產(chǎn)管理，導(dǎo)致資源浪費嚴(yán)重。由于海外工程項目往往有地理位置相對固定和施工作業(yè)場所流動的特點。一般來說，施工企業(yè)并沒有成立專門的資產(chǎn)管理體系。施工部門在完成施工后，由企業(yè)完成對資產(chǎn)統(tǒng)一管理的工作。因為管理制度不完善，在實際工作出現(xiàn)了“重購置、輕管理”的現(xiàn)象，導(dǎo)致資產(chǎn)閑置與重復(fù)購置，造成了資源的不必要的浪費。一是資產(chǎn)的損失風(fēng)險。受到匯率的影響，施工企業(yè)在外的施工機械的資產(chǎn)價值發(fā)生了貶值。而且，隨著海外工程項目市場競爭的不斷加緊，我國企業(yè)的海外新簽合同額減少，開工率降低，造成了部分海外施工機械的使用率下降。如果施工機械出現(xiàn)閑置現(xiàn)象，或者在當(dāng)?shù)氐恼巍⑸鐣h(huán)境發(fā)生變化需要將人員撤回，將機械滯留于海外將存在損失風(fēng)險的情況下，將資產(chǎn)回運國內(nèi)將有可能造成一筆巨大的開銷，增加企業(yè)的財務(wù)支出。第三，成本管理風(fēng)險。受到工程實施周期長、不確定因素多等特點的影響，施工企業(yè)面臨較大的成本控制風(fēng)險。如果施工企業(yè)在海外工程項目實施過程中不能有效地控制成本，增加整個工程項目，就有可能帶來一定的財務(wù)風(fēng)險，造成項目虧損。工程的成本包括內(nèi)在成本和外在成本。工程的外在成本受到工程所在的市場材料價格、設(shè)備運輸成本、社會環(huán)境等客觀因素的影響。同時計劃工期的延誤也有可能影響到項目的成本控制。工程的內(nèi)在成本的影響因素主要有勞務(wù)支出、培訓(xùn)支出、辦公支出等。第四，稅收管理風(fēng)險。與國內(nèi)的工程項目不同，海外工程項目由于施工地點在海外，存在一定的稅收管理風(fēng)險。各國的稅收管理制度都不相同，使得我國企業(yè)海外項目的稅收管理面臨極大的挑戰(zhàn)。一般而言，一個國家的稅收政策、征稅數(shù)額計算方法和征稅方法都比較復(fù)雜，很難在短時間得以掌握。因此企業(yè)在對稅收管理制度方面存在一定的風(fēng)險。

(二)外匯因素第一，人民幣的持續(xù)升值削弱了我國企業(yè)的成本優(yōu)勢。人民幣的持續(xù)升值直接導(dǎo)致了我國企業(yè)應(yīng)收海外外匯款等外幣資產(chǎn)的匯兌損失。相對應(yīng)地，人民幣升值提高了我國企業(yè)的成本，使得我國企業(yè)的成本優(yōu)勢被削弱甚至喪失，減少了我國海外項目的中標(biāo)數(shù)量。人民幣的持續(xù)升值造成了我國一部分企業(yè)已逐漸退出了海外市場，一部分企業(yè)甚至因為資金無法收回而陷入經(jīng)營困境的局面。第二，國外的外匯管制政策增加了外匯風(fēng)險。目前世界上約有90多個國家和地區(qū)實施嚴(yán)格外匯管制，比如東南亞和非洲的很多國家等。另外，還有20-30個國家和地區(qū)實施部分外匯管制，如法國、澳大利亞、丹麥、挪威等。在實施外匯管制的國家，企業(yè)資金的回流難度較大，經(jīng)營利潤難以匯回。

(三)人才因素財務(wù)管理工作水平的高低關(guān)鍵在于財務(wù)管理人員的專業(yè)水平的高低。專業(yè)水平高的財務(wù)管理人員，可以及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)工作中的問題并提出有效的解決方案，控制或防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)評價主要包括對專業(yè)知識的掌握能力，對稅收金融政策的把握能力以及會計核算水平等方面，但是目前我國會計準(zhǔn)則與國際會計準(zhǔn)則尚未完全接軌。如果財務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)不足以適應(yīng)海外工程的要求，就會給工程帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。

二、海外工程項目財務(wù)控制與防范的建議

(一)加強風(fēng)險識別，從源頭控制風(fēng)險首先，企業(yè)要有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，投標(biāo)時要考慮到項目所在地的市場情況?？紤]到施工機械的有效利用，在投標(biāo)時盡量選擇有市場潛力的國家或地區(qū)的項目。企業(yè)負(fù)責(zé)人要有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，綜合項目所在地的經(jīng)濟、政治、文化等條件，分析該地區(qū)的市場潛力，制定發(fā)展計劃。其次，在合同簽訂前要對項目所在地的基本情況進(jìn)行了解，包括項目所在地的稅收政策法規(guī)、合同法規(guī)、政策、社會文化環(huán)境等，并積極與對方進(jìn)行溝通，了解合同的具體細(xì)節(jié)。企業(yè)在合同簽訂前要對招標(biāo)文件進(jìn)行研究，分析各項支出，對項目的成本進(jìn)行初步估計。最后，在合同簽訂的過程中，企業(yè)可以聘請項目所在地的法律顧問，對合同的條款內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的審核，盡量避免由于合同的問題給海外工程項目帶來風(fēng)險

(二)完善財務(wù)管理制度，避免管理風(fēng)險第一，要加強資金管理。企業(yè)的海外工程項目部門應(yīng)該要加強對資金的管理和使用，最大程度上避免資金風(fēng)險。海外工程項目的資金風(fēng)險主要來自銀行和業(yè)主。首先，企業(yè)可以收集銀行的優(yōu)惠信息和政府相關(guān)政策，盡量降低項目的信貸成本。其次，要建立全新的資金鏈，制定資金使用計劃，合理控制項目支出的資金流動。最后，要監(jiān)督合約的履行，防止業(yè)主逃避履行支付價款的責(zé)任。第二，要加強資產(chǎn)和成本管理。國內(nèi)企業(yè)可以建立項目預(yù)算管理制度，統(tǒng)一“錢”和“物”的管理。首先，將項目預(yù)算進(jìn)行分解，分為采購成本、管理成本等成本項目，制定出完善的項目成本計劃。再者，確定每一成本項目的責(zé)任部門及負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)部門對該項目進(jìn)行管理并對其成本予以控制。一般而言，選擇成本項目的責(zé)任部門應(yīng)優(yōu)先考慮管理相應(yīng)內(nèi)容的部門，比如現(xiàn)場施工的部門負(fù)責(zé)控制施工成本，采購部負(fù)責(zé)采購成本控制工作等。最后，要加強財務(wù)監(jiān)督管理工作。財務(wù)人員要對項目的成本、資金變化進(jìn)行監(jiān)控及統(tǒng)計變化，及時預(yù)警項目中的風(fēng)險。第三，要加強企業(yè)財務(wù)人員管理。施工企業(yè)要引進(jìn)具有水平較高的財務(wù)管理能力的財務(wù)人員，同時，企業(yè)內(nèi)部要加強培訓(xùn)，確保財務(wù)人員的個人能力可以符合海外工程項目部門的要求。

第8篇：工程項目合約管理范文

論文摘要：文章基于工程項目管理模式的應(yīng)用方面的探究，主要介紹了我國的工程管理體制的弊端，和應(yīng)該采取的辦法。有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求，工程項目管理模式必須創(chuàng)新。常用的現(xiàn)代工程項目管理模式有:設(shè)計-招標(biāo)-建造模式(Design/Bid/Build簡記DBB模式)、設(shè)計-建造-交鑰匙模式、BOT(BuildOperateTransfer)建造-運營移交模式。這三種模式特點各異，不同的工程、不同的條件用不同的模式。

項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理適用于投資巨大、關(guān)系復(fù)雜、時間和資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。目前，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。

一、當(dāng)前我國工程項目管理的弊端

1.1機構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負(fù)責(zé)工程的全面監(jiān)督與管理，而項目法人下面又設(shè)立項目經(jīng)理管理班子，這不僅導(dǎo)致了機構(gòu)膨脹，而且增加了一筆不少的建設(shè)單位管理費，背離了降低成本的要求。此外，在《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》中，由項目法人聘任的建設(shè)項目經(jīng)理具有從初步設(shè)計到項目后評價的管理職權(quán)，并負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)實施和控制工程投資、工期與質(zhì)量，這與監(jiān)理方的權(quán)限產(chǎn)生了很大的重復(fù)。這些都嚴(yán)重影響了工程管理效能和工作效率。

1.2有法不依，無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂，一些建設(shè)主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使，處處鉆空子，嚴(yán)重?fù)p害了消費者的利益。在湖南衡陽發(fā)生的113大火案，被燒的大樓就有違章操作。此外，有關(guān)工程項目管理的法規(guī)不健全，導(dǎo)致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現(xiàn)腐敗。

二、工程項目管理的三種模式

2.1設(shè)計-招標(biāo)-建造模式，這是一種傳統(tǒng)模式

在業(yè)主與承包商之間建立一種內(nèi)在的對立關(guān)系。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人(總承包商)來完成。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，起著業(yè)主人的作用，在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的，其地位相當(dāng)于業(yè)主的咨詢師和受托人，所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關(guān)系，且承包商必須經(jīng)常接受并服從建筑師/工程師的指令，因此，兩者之間存在著潛在的對立關(guān)系。可見，參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。

2.2設(shè)計-建造-交鑰匙模式

承包商應(yīng)按照雇主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類"交鑰匙"合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)交"鑰匙"時即可投入運行。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進(jìn)行施工圖的設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計能力，就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達(dá)到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計和咨詢，承包商作為甲方的身份進(jìn)行設(shè)計管理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設(shè)計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。(2)責(zé)任的單一性。從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益2.3建造-運營移交模式

這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理模式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。利用BOT投資方式發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)點有:有利于引導(dǎo)外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜，使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟效益;有利于在投資建設(shè)和運營管理中引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理方法;有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu);有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率;有利于解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾;有利于在不影響政府所有權(quán)的前提下，分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風(fēng)險;有利于幫助基礎(chǔ)設(shè)施使用者樹立有償使用的新觀念，實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。當(dāng)前我國推行BOT投資方式的優(yōu)勢是政府信用等級較好。當(dāng)項目東道國政府愿意為項目的某些風(fēng)險提供擔(dān)保時，貸款銀行就會關(guān)心該國的信用等級和社會形勢是否穩(wěn)定，擁有較高信用等級的國家，其發(fā)展BOT項目的機會就多，成功率就大。由于我國經(jīng)濟發(fā)展很快，增長速度居世界第一，信守合同，因此國際資信評級還是很高的。但我國存在許多不利的因素。我國正處在社會主義市場經(jīng)濟體制的建立時期，目前各種經(jīng)濟法規(guī)尚不夠完善，要推行BOT投資方式，就必須采用特批的形式，沒有完整的法律可依，外商對此有較多顧慮。

結(jié)束語

工程項目管理模式的使用為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求，現(xiàn)代工程項目管理模式必須創(chuàng)新，必須從系統(tǒng)工程的要求、高知識和高技能的要求、專業(yè)化和社會化的要求等來選擇工程項目管理的模式。水平有限，言盡于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。

參考文獻(xiàn)

[1](美)J.D.費雷姆.新項目管理[M].北京：世界圖書出版社，2001.

第9篇：工程項目合約管理范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項目；成本控制；工程施工

房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的控制，依賴于成本發(fā)生各個環(huán)節(jié)的控制，房地產(chǎn)項目開發(fā)各階段各環(huán)節(jié)主要工作內(nèi)容差異大，影響因素不同，對成本影響程度有異，因此，將項目目標(biāo)成本層層分解至各個項目的開發(fā)環(huán)節(jié)，把目標(biāo)控制變成可執(zhí)行操作的切實行動，在項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)工作過程中重視成本目標(biāo)的落實，不斷進(jìn)行目標(biāo)與實際過程的對比，分析原因，找出偏差，制定改進(jìn)調(diào)整措施，主動地開展成本控制工作。只有在每個項目開發(fā)環(huán)節(jié)都嚴(yán)格控制其各環(huán)節(jié)步驟的發(fā)生成本，項目開發(fā)的整體成本才可能得到根本的有效的控制。

一、房地產(chǎn)項目立項策劃階段的成本控制

（1）項目論證是項目成本控制實現(xiàn)的源頭，項目可行性論證做得好，項目的成本控制就有了一個良好基礎(chǔ)。立項階段的成本控制重點在于控制土地成本，土地成本主要指土地獲得階段形成的或合作開發(fā)的各種費用支出，包括地價、土地動遷補償?shù)雀黝愌a償費、土地契稅等。在土地取得過程中，不管新征土地或買斷項目，拿地后其項目的成本基本確定，一般不會有較大變化，因此控制土地成本關(guān)鍵在于拿地時的成本分析，精確的投標(biāo)報價策略，嚴(yán)格分析、控制交地及付款風(fēng)險，減少企業(yè)土地費用支出。（2）依據(jù)項目可行性報告及土地交易后的項目成本贏利測算目標(biāo)，通過營銷、開發(fā)、設(shè)計和成本管理等工作，明確項目產(chǎn)品類型、產(chǎn)品檔次的定位，明確開發(fā)項目概念主體，明確項目概念規(guī)劃設(shè)計和成本測算及成本項目初步拆分，從而準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場，選擇性價比最好的產(chǎn)品，以保證項目的收益最大化。在產(chǎn)品類型策劃中，運用盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析等決策技術(shù)以及線性規(guī)劃等方法，為項目產(chǎn)品研究進(jìn)行定性、定量的分析，為項目策劃、產(chǎn)品合理定位提供科學(xué)可行的決策依據(jù)，為保證項目順利實施和制定針對性控制措施提供正確有效的工作方向。

二、房地產(chǎn)項目設(shè)計階段的成本控制

規(guī)劃設(shè)計階段決定項目建造的主要成本，應(yīng)依據(jù)項目產(chǎn)品品質(zhì)及定位的要求，選擇同類經(jīng)驗豐富、主創(chuàng)人員與團(tuán)隊有相關(guān)或相似經(jīng)歷，且其能滿足設(shè)計進(jìn)度計劃的要求、配合度較高的設(shè)計單位完成項目設(shè)計。在方案設(shè)計階段，可采用方案競賽或招標(biāo)的形式，選擇方案及其優(yōu)秀設(shè)計主創(chuàng)人員，從人的能動因素上充分保證其設(shè)計質(zhì)量。對于設(shè)計管理，應(yīng)積極從自身管理出發(fā)，對具體設(shè)計項目，應(yīng)編制詳細(xì)的規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書，對項目設(shè)計各項工作提出具體的明確要求，如工作進(jìn)度安排、各階段圖紙表達(dá)范圍內(nèi)容和深度、各階段設(shè)計成果指標(biāo)等，以保證設(shè)計成果質(zhì)量。設(shè)計費用成本，盡管相對項目成本整體而言，只是其中很小的一部分，但其是控制設(shè)計單位工作的一個重要指標(biāo)，因而在目標(biāo)成中，應(yīng)按類進(jìn)行拆分，費用標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品檔次標(biāo)準(zhǔn)相一致，費用支付與設(shè)計進(jìn)度、成果質(zhì)量、配合程度相連接，在實際操作中可在合同中詳細(xì)要求設(shè)計公司的工作成果應(yīng)控制工程造價、便于施工管理以及設(shè)計配合等要求，加強其成本控制意識，通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過增加價值工程分析優(yōu)化的方案比選要求，通過設(shè)制限額設(shè)計指標(biāo)等，從一開始就明確落實設(shè)計成本控制的要求。同時，加大前期設(shè)計工作投入，在充分合理設(shè)計周期前提下，完成方案、擴初、施工圖設(shè)計，盡可能將各專業(yè)、各階段、各分項設(shè)計交叉進(jìn)行，提前進(jìn)行部品工作，在施工圖紙完成前完成主要部品定樣、選型工作，減少的部品種類、數(shù)量，與設(shè)備、材料供應(yīng)商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，達(dá)到合作雙贏，成本降低目的。

三、房地產(chǎn)項目招投標(biāo)階段的成本控制

招投標(biāo)及合約階段是項目前期準(zhǔn)備，招投標(biāo)及合約階段工作的有序按計劃進(jìn)展，能夠有力保證工程項目實施的順利開展。在項目招投標(biāo)采購及合約階段，其文本文字工作量巨大，并且各項目內(nèi)容復(fù)雜，涉及的環(huán)節(jié)多，許多成本隱患和管理難點、爭議也容易在此階段遺留產(chǎn)生，其對后續(xù)項目建造及成本控制影響很大。因此，建立招投標(biāo)及合約文本庫，通過對招投標(biāo)及合約的管理內(nèi)容、協(xié)調(diào)事項的不斷完善，這樣既有利于招標(biāo)、評標(biāo)及合約工作本身的高效完成，更有利于通過招投標(biāo)及合約階段，結(jié)合項目實際情況、特點，充分發(fā)揮招投標(biāo)及合約在市場競爭及項目管理的功能，取得包括成本在內(nèi)的管理工作事半功倍的功效，避免招投標(biāo)及合約工作的失誤而造成的管理困難，成本增加。同時，根據(jù)項目建設(shè)總體進(jìn)度要求以及后期工程建設(shè)計劃，制定詳盡的招投標(biāo)及合約工作計劃，按照各項工程施工工期、進(jìn)場時間、設(shè)備材料供應(yīng)周期、招投標(biāo)及合約工作時間、各分項工程施工范圍，有計劃的制定開展招投標(biāo)采購及合約簽訂工作。以目標(biāo)成本科目拆分為基礎(chǔ)，結(jié)合工程實際情況，有條不紊地開展招投標(biāo)采購及合約簽訂工作。

四、房地產(chǎn)項目工程施工階段的成本控制

（1）在市場經(jīng)濟條件下，合同是相關(guān)締約者最高的行為準(zhǔn)則，是合同參與者經(jīng)濟活動、工程管理、爭議解決等相關(guān)事項的基礎(chǔ)依據(jù)。因此在成本管理中，以每一合同為基本控制單元，做好每一目標(biāo)成本下的合同管控工作，并全面重視開發(fā)項目系統(tǒng)的合同單元之間組織協(xié)調(diào)工作，保證各項目建設(shè)各分項內(nèi)容按期開工、按計劃進(jìn)展、按期竣工、按目標(biāo)控制好成本，從而達(dá)到項目整體的成本管控目標(biāo)。（2）加強施工準(zhǔn)備階段的成本管控。施工前準(zhǔn)備工作，千頭萬緒，現(xiàn)場管理情況復(fù)雜，必須全面統(tǒng)籌，按計劃與現(xiàn)場實際狀況，進(jìn)行施工現(xiàn)場平面布置，臨時設(shè)施設(shè)建設(shè)及其控制工作，協(xié)調(diào)好各項開工準(zhǔn)備工作，重點組織好開工項目的圖紙會審、合同交底工作及《施工組織設(shè)計》審查，從最開始就使參建單位及人員明確、清楚各項工作目標(biāo)、任務(wù)、施工工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、配合要求、責(zé)任范圍等。為工程建造總體目標(biāo)樹立良好開端，對涉及工程現(xiàn)場七通一平等臨水、臨電、圍墻、道路、場地平整等臨時控制性費用，應(yīng)加強各部門協(xié)調(diào)，分清各自職權(quán)范圍，嚴(yán)格按照工作步驟程序及時審批確認(rèn)，以保證各項內(nèi)容發(fā)生的費用合理、范圍清晰、程序合規(guī)、成本受控。（3）工程價款支付作為合同主要內(nèi)容之一及工程管控手段，應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定以及管理的流程、審批步驟、權(quán)限范圍及時足額支付，以滿足工程進(jìn)度及項目管理要求，促使開發(fā)項目建造按計劃、有步驟、可協(xié)調(diào)整體統(tǒng)一順利進(jìn)行。根據(jù)工程計劃，目標(biāo)成本計劃、項目進(jìn)度情況、工程款支付情況、設(shè)計變更、工程簽證、索賠發(fā)生情況等建立開發(fā)項目工程成本動態(tài)控制體系，建立包括已發(fā)生工程成本、未發(fā)生工程成本、工程目標(biāo)成本等關(guān)于工程成本動態(tài)管理相關(guān)的一系列管理控制報表，從月、季、年等不同的時（點）段，動態(tài)反應(yīng)項目建設(shè)的成本情況及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。通過動態(tài)成本體系的建立，及時反映項目成本狀態(tài)，并通過統(tǒng)計分析，利用橫道圖、時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、相關(guān)表格及曲線，形象直觀反映工程進(jìn)度、工程成本狀況及其對后續(xù)管理的影響，為工程進(jìn)度管理及成本管理決策調(diào)整提供充分的依據(jù)，從而使工程建設(shè)各項內(nèi)容進(jìn)展在主動、受控范圍內(nèi)進(jìn)行。（4）工程項目竣工，工程實體內(nèi)容實施完成后進(jìn)行了移交，但工程成本控制需繼續(xù)開展各分項內(nèi)容結(jié)算、工程各分項成本分析評價以及工程成本控制整體后評估，此部分工作質(zhì)量的效果仍然對房地產(chǎn)項目開發(fā)工程成本的控制有極大的影響。此階段的成本控制仍然是成本管控的一個重要階段，通過工程結(jié)算及項目成本后評估，可以及時掌握各項目的成本最終狀況，全面回顧比較、分析總結(jié)各項目以及整體項目成本的計劃實施、控制的過程，從而總結(jié)積累成本管理經(jīng)驗和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為項目團(tuán)隊成本管理水平提高奠定堅實的基礎(chǔ)。

當(dāng)前，房地產(chǎn)規(guī)模化的快速發(fā)展，對房地產(chǎn)成本管理提出了綜合化的集約管控要求。依據(jù)我國成本管理水平，在全過程成本管理思想基礎(chǔ)上，在嚴(yán)格遵循項目開發(fā)科學(xué)程序前提下，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及成本管控現(xiàn)狀，建立并完善符合企業(yè)發(fā)展要求的成本管控組織、制度、流程體系，加大現(xiàn)代管理技術(shù)方法的科學(xué)推廣應(yīng)用，必將會推動房地產(chǎn)成本管理實現(xiàn)成本集約管控要求。

參考文獻(xiàn)