工程項目承包管理模式精選(九篇)

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第1篇：工程項目承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：業(yè)主方項目管理 選煤廠建設(shè) EPC總承包 聯(lián)營體

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-251-02

一、建設(shè)項目概況

同忻選煤廠是同煤集團(tuán)同忻礦井建設(shè)的配套項目。設(shè)計年處理能力1000萬噸，與同忻礦井同時設(shè)計、施工和投入使用。工程建設(shè)采用EPC總承包模式。

二、業(yè)主項目總體策劃

業(yè)主項目總體策劃對工程項目的順利實施，對項目總目標(biāo)的實現(xiàn)有決定性的作用。同忻選擇廠建設(shè)采用什么樣的委托方式和承包方式？采用什么樣的合同種類、形式和條件，是業(yè)主項目招標(biāo)前必須作出的決策，是項目總體策劃首要考慮的問題。

1.決策采用EPC總承包模式。按照傳統(tǒng)的業(yè)主項目管理模式，一般采取平行承包模式，即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、土建、安裝、裝飾等工程分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負(fù)責(zé)。這種方式的特點是：（1）建設(shè)項目管理人員較多。業(yè)主必須設(shè)置工程建設(shè)所需的各種管理人員，包括：建設(shè)項目管理的工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)人員；熟悉洗煤工藝、設(shè)備的專業(yè)人員及日常管理等人員。（2）因為要完成多次的招標(biāo)工作以及項目大量的前期工作。項目前期需要有充足的準(zhǔn)備時間。（3）由于各承包商之間沒有合同關(guān)系，存在一定的制衡作用，因此，業(yè)主必須具備較強(qiáng)的項目管理能力和協(xié)調(diào)能力。

在綜合考慮了該項目的規(guī)模、建設(shè)周期要求，并借鑒集團(tuán)公司同類工程項目建設(shè)的經(jīng)驗，決策采用EPC總承包模式。

2.EPC總承包的含義及特點。EPC（Engineering、Procurement、Construction）項目管理模式即“設(shè)計―采購―施工”模式，是指在項目決策后，從設(shè)計開始，經(jīng)過招標(biāo)委托一家工程公司對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調(diào)總價方式，由總承包公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全管理進(jìn)行控制，并按合同約定完成工程。

采用這種方式，承包方向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任。這種承包方式的特點是：（1）減少管理人員的數(shù)量。選煤廠建成投產(chǎn)后，擬委托專業(yè)公司進(jìn)行日常的維修運(yùn)營。若僅為本工程建設(shè)招聘若干洗煤專業(yè)技術(shù)人員、工程建設(shè)管理人員、投資管理及合同管理人員，待工程建設(shè)完成后，勢必造成這批專業(yè)人才的閑置和浪費。（2）減少與業(yè)主直接關(guān)聯(lián)的承包商的數(shù)量，業(yè)主事務(wù)性的工作減少。（3）承包商能夠?qū)⒄麄€項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)；業(yè)主方便協(xié)調(diào)和管理，信息溝通方便、快捷，有利于施工現(xiàn)場的管理，減少中間檢查和交接的環(huán)節(jié)和手續(xù)，避免由此引起的工期延誤。從而使工期可以大大縮短。

3.聯(lián)營體承包。在全包工程中業(yè)主必須招標(biāo)選擇資信好、實力強(qiáng)、適應(yīng)全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業(yè)工程施工力量，而且具備很強(qiáng)的設(shè)計能力、管理能力、供應(yīng)能力。選煤廠建設(shè)為最大可能規(guī)避承包商的資信風(fēng)險，決策采取聯(lián)營承包方式。這種承包方式的突出優(yōu)點是：在工程建設(shè)中，充分發(fā)揮聯(lián)營各方的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資源的優(yōu)勢，減少工程風(fēng)險。

三、同忻選煤廠項目管理的組織結(jié)構(gòu)模式

盡管同忻選煤廠建設(shè)采取總承包模式，但根據(jù)建設(shè)項目及當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，業(yè)主仍需負(fù)責(zé)與地方政府、上級主管部門、動拆遷的產(chǎn)權(quán)單位，以及當(dāng)?shù)乩习傩盏膮f(xié)調(diào)、溝通。同忻選煤廠建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)模式非常簡單，僅設(shè)置選煤管理部，人員三名。該部門的主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)工程項目的前期準(zhǔn)備工作，實施階段和竣工驗收階段的組織管理和協(xié)調(diào)工作；（2）負(fù)責(zé)土地詳查工作，協(xié)調(diào)解決開工后遇到村民的干擾等項工作；（3）負(fù)責(zé)項目實施過程中的組織協(xié)調(diào)、信息管理以及安全、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)的管理和控制。工程設(shè)企劃部負(fù)責(zé)工程項目的概算審核、招投標(biāo)、合同談判簽訂、竣工結(jié)算等工作。

四、項目目標(biāo)控制

1.投資控制。同忻選煤廠EPC總承包模式下業(yè)主投資控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）由業(yè)主負(fù)責(zé)的拆遷補(bǔ)償工作。根據(jù)以往建設(shè)過程中征地拆遷補(bǔ)償工作的經(jīng)驗，在項目策劃階段，便安排布置選煤部反復(fù)出現(xiàn)場，對擬征用土地地類，擬拆遷管、線數(shù)量等進(jìn)行詳細(xì)劃分、登記并與各產(chǎn)權(quán)單位、村委會進(jìn)行談判、交涉，簽定拆遷補(bǔ)償意向協(xié)議，避免了開工后“不得不給”既而出現(xiàn)“獅子大開口”的現(xiàn)象發(fā)生，該部分費用最終得到了有效的控制。（2）設(shè)計審查。設(shè)計階段是投資控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。EPC總承包模式下，設(shè)計對投資控制的影響主要體現(xiàn)在設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進(jìn)度以及在施工階段的設(shè)計變更上。在初步設(shè)計審查中，組織相關(guān)專家及監(jiān)理對設(shè)計方案及概算進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致的審查，并提出了若干優(yōu)化方案；在工藝包設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計完成后，及時組織召開設(shè)計審查會，進(jìn)一步完善優(yōu)化施工設(shè)計，將設(shè)計變更減少到最低，并督促施工圖紙的及時到場。

2.進(jìn)度控制。為保證項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，業(yè)主根據(jù)礦井投產(chǎn)期、拆遷工作量大小、項目所在地環(huán)境人文情況、設(shè)計進(jìn)度等影響項目進(jìn)度的各種因素進(jìn)行了充分的調(diào)查、分析、論證。首先，集中精力完成工程前期的各項準(zhǔn)備工作，把拆遷工作作為前期工作的重點；督促總包單位在階段性詳細(xì)設(shè)計完成后，及時組織召開設(shè)計審查會，為后續(xù)工程建設(shè)奠定基礎(chǔ)；參與監(jiān)理組織的現(xiàn)場會議，掌握關(guān)鍵控制節(jié)點的完成情況，對涉及進(jìn)度的重大問題及時組織各方參加進(jìn)度協(xié)調(diào)會，下達(dá)有關(guān)進(jìn)度的決策；盡可能減少或避免實施工程建設(shè)過程中的工程變更，一旦發(fā)生變更，均在承包商進(jìn)行修改工序前提出，避免了返工浪費并由此帶來的工期延誤。

3.質(zhì)量控制。（1）質(zhì)量目標(biāo)牽頭，體系制度保證。在同忻選煤廠建設(shè)中，業(yè)主首先明確了質(zhì)量管理的核心地位，明確提出了“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程”的管理目標(biāo)。建立了業(yè)主方、監(jiān)理、總承包商及分包商等各方質(zhì)量管理體系、質(zhì)量保證體系，明確了在項目實施過程中各方的職責(zé)；建立了質(zhì)量責(zé)任制度、設(shè)計審查制度、圖紙技術(shù)交底制度、檢查驗收制度及質(zhì)量獎懲制度等一系列規(guī)章制度，全面保證質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）項目實施階段的質(zhì)量控制。設(shè)計工作是工程建設(shè)的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確地設(shè)計圖紙、工程重大技術(shù)問題的及時處理，對保證工程質(zhì)量具有重要意義。在設(shè)計過程中，業(yè)主指派專人定期到設(shè)計單位檢查設(shè)計質(zhì)量，與EPC總承包的設(shè)計人員進(jìn)行交流，使其充分理解業(yè)主的意圖和要求，盡量減少設(shè)計變更，通過對設(shè)計變更的嚴(yán)格管理與考核，減少由之帶來的設(shè)計質(zhì)量問題；施工開始前,業(yè)主及時督促并參加總承包商組織的專業(yè)人員、監(jiān)理、質(zhì)檢站、施工分包商等參加的設(shè)計交底會、圖紙會審會，使各參建單位了解把握設(shè)計意圖，保證圖紙審查質(zhì)量；加強(qiáng)階段性驗收工作，即對工程質(zhì)量進(jìn)行跟蹤檢查，確保質(zhì)量保證體系的有效運(yùn)作；業(yè)主參與關(guān)鍵工序交接的檢驗，嚴(yán)格控制工序交接質(zhì)量。

同忻選煤廠EPC總承包管理模式的實踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的問題，使設(shè)計、采購、施工等工作合理交叉，有機(jī)地組合在一起，利于業(yè)主整體統(tǒng)籌安排，能有效地對質(zhì)量、投資、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，減少了管理層次，縮短了工期，為集團(tuán)公司節(jié)約了大量的投資。

五、EPC總承包管理需進(jìn)一步關(guān)注的關(guān)鍵問題

1.設(shè)計優(yōu)化條款。EPC總承包模式不利于初步設(shè)計的優(yōu)化，總承包商為追求利潤最大化，常常會在報價中標(biāo)后，在施工階段進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，把其作為節(jié)約成本、謀取利潤的主要手段之一。而對于一個有豐富經(jīng)驗的承包商在這個階段的優(yōu)化工程量會超過10%以上。為此，筆者認(rèn)為為了維護(hù)承發(fā)包雙方的利益，應(yīng)完善合同優(yōu)化設(shè)計條款，對設(shè)計優(yōu)化工程量給一個合理的幅度，比如10%，在此范圍內(nèi)可以接受，超過此范圍，則超出部分應(yīng)在合同總價中予以扣除。

2.引入設(shè)計監(jiān)理或聘請有經(jīng)驗的專家對設(shè)計進(jìn)行審查。對于以煤為主的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，選煤廠作為煤礦建設(shè)的配套項目之一，業(yè)主對其工藝、性能、經(jīng)濟(jì)方面的關(guān)注及其組成的權(quán)威性和礦井建設(shè)的了解程度有區(qū)別。設(shè)計單位亦因依據(jù)同類工程進(jìn)行設(shè)計而造成的局限性，以及為追求利潤最大化而不熱衷于設(shè)計優(yōu)化。這兩方面均不利于業(yè)主建設(shè)項目系統(tǒng)功能的改善和提高。同忻選煤廠在建設(shè)中期，業(yè)主方針對現(xiàn)有的設(shè)計工藝中的缺點和不足，提出了優(yōu)化方案，解決了精煤、中煤倉儲合理分配以及精煤、中煤混配等問題，并進(jìn)一步預(yù)留生產(chǎn)煉焦精煤的開發(fā)余地。該方案現(xiàn)已付諸實施，并已取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益。為此，筆者認(rèn)為建設(shè)之初，即應(yīng)引入設(shè)計監(jiān)理或聘請有一定運(yùn)營維修經(jīng)驗的專家實施設(shè)計階段工藝優(yōu)化工作。

3.總承包方以包代管問題。盡管采用EPC總承包模式，使項目得以按期完工。但還是在過程中暴露出了總承包方以包代管，包而不管的問題，出現(xiàn)了業(yè)主花錢也不省心的個別現(xiàn)象發(fā)生，增大了業(yè)主對總包工程的協(xié)調(diào)工作量。

六、結(jié)論

應(yīng)用EPC模式建設(shè)選煤廠，在保證建設(shè)質(zhì)量和投資額度的前提下，有效縮短了建設(shè)工期，保障了礦井整體實現(xiàn)提前試生產(chǎn)。經(jīng)過優(yōu)化的洗選工藝、達(dá)到了預(yù)期的設(shè)計目標(biāo)，實現(xiàn)了最大化的經(jīng)濟(jì)效益。為順利投產(chǎn)奠定充分的基礎(chǔ)條件。

同忻選煤廠EPC建設(shè)模式的實踐，為同煤集團(tuán)新項目工程建設(shè)在體制方面積累了寶貴的經(jīng)驗，吸取和借鑒成功的經(jīng)驗和不足，對后續(xù)千萬噸礦井的建設(shè)必將具有重要的指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)：

1.郭漢丁.業(yè)主建設(shè)項目管理指南.機(jī)械工業(yè)出版社,2005.6

2.成龍.建筑工程合同管理實用大全.中國建筑工業(yè)出版社，1999

第2篇：工程項目承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：建筑施工；專業(yè)分包 ；項目管理 ；工程師管理

中圖分類號： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著國內(nèi)外工程建筑市場的發(fā)展，中國企業(yè)越來越多地參與到國內(nèi)外各種大型BT、BOT、總包項目的實施當(dāng)中。而隨著中國國內(nèi)人力資源成本的上升，采用簡單勞動力輸出作為企業(yè)創(chuàng)利點的項目在實施上已經(jīng)很難在國際市場上獲得項目的成功。而且自行組建勞務(wù)隊伍往往易出素質(zhì)參差不齊，專業(yè)化程度低等問題，企業(yè)在項目上也須投入較大的團(tuán)隊來管理勞務(wù)隊伍，管理精力受到牽制；又需企業(yè)在項目上投入各種專業(yè)設(shè)備，這些設(shè)備往往重復(fù)利用率都比較低，專業(yè)人員培訓(xùn)等方面也存在一定的問題。

隨著建筑市場的發(fā)展，專業(yè)承包隊伍越來越多，這些公司具有以下特點：一是專業(yè)的種類逐漸趨于健全和細(xì)分化；二是專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)相對較高；三是專業(yè)設(shè)備齊全；四是公司規(guī)模相對較小，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，對內(nèi)易于管理，對外因其專業(yè)性，具有良好的質(zhì)量、進(jìn)度 、成本優(yōu)勢。

項目專業(yè)分包管理的現(xiàn)狀

建筑工程項目全專業(yè)分包主要指的在進(jìn)行項目管理上，采用對項目進(jìn)行專業(yè)劃分，將各專業(yè)分包給一家或多家專業(yè)分包商，總包商主要重點放在運(yùn)營管理上。

這種管理模式常見于跨國大企業(yè)，如服裝業(yè)的ADIS，制造業(yè)的波音公司，都采用大量的專業(yè)分包，將自己的零配件、專項工作分散外包給專業(yè)公司，借助專業(yè)公司的優(yōu)勢達(dá)到減少企業(yè)人員、設(shè)備、管理力量的投入，降低企業(yè)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。

目前，這種專業(yè)分工細(xì)化也越來越多地應(yīng)用在國內(nèi)外的建設(shè)工程項目實施之中，這也是工程項目的專業(yè)領(lǐng)域、采用規(guī)范、施工項目、施工工藝的不同對從事工程施工的企業(yè)提出了在企業(yè)內(nèi)部或外部進(jìn)行專業(yè)管理劃分的需求。其表現(xiàn)主要體現(xiàn)在下列幾個方面：

（一）工程項目的類型按專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，國內(nèi)常見的項目領(lǐng)域劃分有：房建工程項目、水利水電工程項目、公路工程項目、鐵路工程項目、民航機(jī)場工程項目、港口與航道工程項目、礦業(yè)工程項目、機(jī)電工程項目、通信與廣電工程項目、市政公用工程項目等等。

（二）在各工程項目領(lǐng)域下根據(jù)作業(yè)的內(nèi)容進(jìn)行分項，一般的工程項目多含有以下作業(yè)內(nèi)容：土石方作業(yè)、基礎(chǔ)處理作業(yè)、瀝青混凝土作業(yè)、給排水作業(yè)、模板作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、供配電、綠化作業(yè)等等。

（三）在作業(yè)內(nèi)針對不同的施工項目特點，根據(jù)施工采用施工技術(shù)、設(shè)備、人力資源、組織結(jié)構(gòu)的不同進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，如土石方工程，又可分為料場開采、隧洞開挖、場地平整、基坑(槽)與管溝開挖、路基開挖、地坪填土，路基填筑以及基坑回填等等。

項目專業(yè)分包管理的特點

（一）主承包商將集中力量進(jìn)行項目的技術(shù)、質(zhì)量、合同、物質(zhì)、財務(wù)管理，在施工隊伍建設(shè)上主要以高級管理人員為主。設(shè)備上主要投入大型通用設(shè)備，如塔機(jī)、門機(jī)等。

（二）專業(yè)分包商能作到專業(yè)專長，其主要由專業(yè)化的人員組成，能保持長期固定的專業(yè)作業(yè)施工人員、技術(shù)員，多采用專有設(shè)備，在專項工程上施工的進(jìn)度、質(zhì)量、成本能得到有較的保障。

（三）工程的分包項目由專業(yè)分包商進(jìn)行實施完成，分包商往往多對分包項目成本控制較注重，質(zhì)量、進(jìn)度需要主承包商進(jìn)行重點跟蹤與管理，及時掌握與了解施工中的問題與相互間的矛盾，采取必要的管理手段與措施進(jìn)行控制。

科威特薩巴赫項目專業(yè)化分包工程師管理制度特點

專業(yè)化工程師管理指采取工程師負(fù)責(zé)制對項目各專業(yè)項目進(jìn)行管理，我公司在科威特薩巴赫項目采用這種制度，這種管理制度的主要特點有：

（一）工程師是專業(yè)管理的聯(lián)系人，是專業(yè)項目實施的質(zhì)量、進(jìn)度控制人，在項目內(nèi)部對本專業(yè)（或部位）的技術(shù)、施工質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。

（二）工程師對專業(yè)分包商進(jìn)行現(xiàn)場管控，主要的管控工作為施工的質(zhì)量與進(jìn)度，并負(fù)責(zé)與相關(guān)聯(lián)專業(yè)工程師進(jìn)行相互溝通、協(xié)調(diào)工作中相關(guān)事誼。

（三）工程師采用報批審批制，承包商將已方認(rèn)可的合格工程師資料上報監(jiān)理，在獲批后實施工程師職責(zé)。如我公司在科威特薩巴赫項目，因項目所包涵的市政工程項目涵蓋道路、房屋基礎(chǔ)、供電、供水、電話、消防、灌溉、排水等多個不同類別。分別要向?qū)⑾蛘不A(chǔ)部、住房福利部、水電部、通訊部、消防部、灌溉部進(jìn)行最終驗收移交，所以在項目各個專業(yè)工程師的批準(zhǔn)上，不僅要得到項目監(jiān)理的認(rèn)可，還要經(jīng)過各政府部門的審核批準(zhǔn)。這就保證了工程師的水平能滿足施工需要。

（四）工程師面對監(jiān)理部門完成日常的工作活動處理。

科威特薩巴赫項目專業(yè)分包工程師負(fù)責(zé)制管理模型如下圖所示。

圖1 項目專業(yè)分包工程師負(fù)責(zé)制矩陣式管理模式圖

如何作好專業(yè)分包項目的工程師管理工作

專業(yè)分包項目的工程師與傳統(tǒng)項目作業(yè)隊管理模式不同，如何作專業(yè)分包項目的工程師管理，協(xié)調(diào)好項目內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)組織模式，是項目成功與否的重點。在工作中要作好如下幾點：

（一）專業(yè)分包項目的工程師職權(quán)要明確，分配好各專業(yè)分管工程師職責(zé)與權(quán)力，作到各工程師人員分工明確，相互關(guān)聯(lián)工作人員的相互協(xié)作，才能作好工程管理全面，避免管理漏洞。

（二）工程師與職能部門分工與管理重點不同，相互間溝通與協(xié)作很重要，必須作好相互溝通工作，定期與不定期地由生產(chǎn)經(jīng)理組織召開的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，對項目中發(fā)生的事情進(jìn)行溝通解決是一種很好的方式。在項目上可采取月進(jìn)度會、周生產(chǎn)會、日生產(chǎn)會等形式進(jìn)行。

（三）根據(jù)工程師承擔(dān)的責(zé)任，工程師在項目管理體系中起著重要的作用，不但要求工程師有專業(yè)方面的知識和資職，還要求豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗和一定的管理水平。需要根據(jù)專業(yè)和崗位的特點聘用合適的人員。

（四）各個項目具有的施工環(huán)境、技術(shù)要求、施工方法根據(jù)項目特點會有所不同，這就要求工程師要利用一部分時間與精力進(jìn)行學(xué)習(xí)，特別是在工程前期，掌握項目施工工法，并與技術(shù)部門一起積極推進(jìn)施工工藝的改進(jìn)，才能更好的推動項目的實施。

結(jié)束語

通過我公司在海外項目的實施，采用專業(yè)分包工程師負(fù)責(zé)制，一是有利于控制項目施工的技術(shù)水平，便于加快施工進(jìn)度；二是便于施工企業(yè)在國內(nèi)外的規(guī)模發(fā)展，充分利用當(dāng)?shù)睾推渌髽I(yè)的力量和資源；三是有利于項目的管控，減少企業(yè)投入，能有效提高企業(yè)管理水平。相信這種管理模式在未來的項目管理體系中會得到進(jìn)一步應(yīng)用和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：工程項目承包管理模式范文

一、總承包商檔案管理的現(xiàn)狀

1.重視程度不夠

各級項目管理人員重建設(shè)輕管理，檔案管理思想意識單薄，認(rèn)為檔案管理只是檔案人員一個人的工作，過程中沒有必要進(jìn)行精細(xì)化管理，只是在項目結(jié)束后再查缺補(bǔ)漏就能滿足檔案驗收要求，甚至個別項目在結(jié)束后才從零入手“做”資料。“重有形輕無形，重技術(shù)輕檔案”這一觀念導(dǎo)致檔案管理是目前整個項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，已成為項目建設(shè)的短板。

2.管理不規(guī)范，制度不健全

雖然從總承包商到小的分包隊伍，都由專兼職的人員負(fù)責(zé)收集、整理檔案資料，但是基本都是按照自己既往的思路及經(jīng)驗管理自己范圍內(nèi)的檔案，總承包商很少能做到統(tǒng)籌全局，統(tǒng)一部署，也就沒有統(tǒng)一的檔案管理體系架構(gòu)和規(guī)范的制度約束，直接導(dǎo)致各單位之間的歸檔范圍和歸檔形式大相徑庭，嚴(yán)重影響檔案資料的完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)及安全。

3.人員水平低

目前大部分項目雖然配備了一些專門的文檔管理人員從事檔案管理工作，但這些人員基本都缺乏相應(yīng)的工作經(jīng)驗，最多也就是做過施工單位的資料員或者有個資料員證，日常工作主要是負(fù)責(zé)收發(fā)文和存取借閱，基本不懂工藝技術(shù)，缺乏成熟的工程建設(shè)和檔案管理方面的理論知識，而且大部分都是臨時聘用，導(dǎo)致人員流動性差，直接造成資料分散甚至丟失的困境。

二、做好總承包檔案管理工作的措施

1.構(gòu)建管理體系，做好全面策劃

總承包商要做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，起好牽頭抓總作用，從體系中明確決策層、執(zhí)行層的檔案管理職責(zé)，積極組織、協(xié)調(diào)、檢查、指導(dǎo)、培訓(xùn)本單位和參建各方，務(wù)必要將檔案管理與規(guī)范要求納入各項目參建方的工作職責(zé)中并實施考核，加強(qiáng)管控力度，做到真正對建設(shè)單位負(fù)責(zé)[2]?？偝邪淘跇?gòu)建體系時應(yīng)注重檔案體系的策劃，把控項目過程的檔案管理，控制驗收移交的檔案資料，尤其是要與各參見單位明確檔案驗收移交的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，按照《建設(shè)工程文件歸檔規(guī)范》（GB/T50328-2014）把責(zé)任點落實到協(xié)議、合同細(xì)則中。同時總承包商要賦予執(zhí)行層的檔案管理人員充足的知情權(quán)、參與權(quán)、話語權(quán)，并增加其在項目管理中的權(quán)重，在體系中明確其審核、考核、驗收等權(quán)利。

2.完善管理制度，強(qiáng)化逐級審核

要在“凡事有章可循，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查”的理念指導(dǎo)下建立統(tǒng)一的項目檔案管理制度，把管理制度和業(yè)務(wù)規(guī)范程序化、規(guī)范化，做到全面覆蓋、職責(zé)明確、要求具體，考核有力，把檔案管理和項目管理緊密結(jié)合，實行節(jié)點把握，全程受控。在項目簽訂時先與建設(shè)單位明確該行業(yè)的檔案標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，在該標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下按照單位內(nèi)部程序文件和作業(yè)文件指定本項目管理標(biāo)準(zhǔn)，在招投標(biāo)和簽訂下游合同時與中標(biāo)單位明確該標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，建議把標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到操作手冊的程度。標(biāo)準(zhǔn)中可涵蓋歸檔明確的歸檔范圍、歸檔時間、歸檔程序、歸檔分?jǐn)?shù)等歸檔要求，也可涵蓋過程階段檢查、開箱驗收、文件模板等細(xì)節(jié)操作，同時也可在標(biāo)準(zhǔn)中明確總承包商內(nèi)部各專業(yè)工程師的專業(yè)檔案職責(zé)，強(qiáng)化工程師的專業(yè)審核意識，審查各項內(nèi)容要保留書面記錄，實現(xiàn)閉環(huán)整改。

3.加大培訓(xùn)力度，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)

總承包項目涉及業(yè)務(wù)范圍廣，這就要求檔案人員不僅需要熟悉工程項目的建設(shè)程序、內(nèi)容等基本信息，還要善于組織管理進(jìn)行各項工作間的協(xié)調(diào)，更重要的是要有很強(qiáng)的檔案邏輯性。檔案管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低，直接影響著檔案工作的質(zhì)量，總承包商要加強(qiáng)各級檔案管理人員及指導(dǎo)人員的配備和培訓(xùn)，從多方面入手保證檔案隊伍的相對穩(wěn)定[3]。培訓(xùn)顆粒度要細(xì)化到檔案頁碼、檔案名稱的編寫和檔案的借閱，尤其要注重電子檔案的收集整理培訓(xùn)，注重“最佳實踐轉(zhuǎn)移”的經(jīng)驗總結(jié)和分享，使管理人員具備較高的、相應(yīng)的專業(yè)知識。

三、結(jié)論

第4篇：工程項目承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：項目管理 工程項目管理承包 工程總承包 代建制 PMC

一、 工程項目管理的概念

項目管理指在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，在資源限定條件下，對項目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測和控制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的活動，工程項目管理是項目管理在工程建設(shè)上的具體應(yīng)用。

現(xiàn)代工程項目管理起源于20世紀(jì)50年代，近70年以來，各種新科技新理念發(fā)展迅速，特別是現(xiàn)代信息技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)）對社會環(huán)境的巨大沖擊和深刻影響，使得項目管理實踐可以從深度及廣度上對項目進(jìn)行更為全面的把控，在此趨勢下，工程建設(shè)項目的參與方因管理深度和廣度的加強(qiáng)，引起了責(zé)、權(quán)、利的變化及細(xì)分，使得對項目的啟動、策劃、組織實施、控制和收尾的管理復(fù)雜化。與此相較，主流項目管理理論上的突破則顯得非常有限，與項目管理實踐差距日顯。

本文討論的工程項目管理承包，具體是指工程項目企業(yè)受到建設(shè)方委托，按照合同約定，代表建設(shè)方對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)，這里的工程項目企業(yè)是指具備項目管理能力的企業(yè)，包括咨詢管理企業(yè)（具備代建資質(zhì)或監(jiān)理資質(zhì)）、工程施工企業(yè)等。

建設(shè)方由于是項目整體風(fēng)險的承擔(dān)者，從而具有對工程項目建設(shè)實施方式的決定權(quán)，也在相當(dāng)程度上具有對其他各個項目參與方的選擇權(quán)。當(dāng)建設(shè)方?jīng)Q定使用工程項目管理承包這種項目建設(shè)實施方式時，也就引入了有別于傳統(tǒng)項目管理的概念。

二、 工程項目管理承包的定位

國家規(guī)定的建設(shè)工程五方責(zé)任主體為：建設(shè)方、勘察方、設(shè)計方、施工方以及監(jiān)理方，而安全質(zhì)量監(jiān)督站行使對五方責(zé)任主體的政府監(jiān)督功能。

五方責(zé)任主體定位不展開詳述，但要強(qiáng)調(diào)的一下是其中的監(jiān)理方。

監(jiān)理方屬于工程項目管理承包的范疇，是國家強(qiáng)制規(guī)定的“項目管理承包方”。在規(guī)范“GB50319—2000 建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范”1.0.5條款中強(qiáng)調(diào)“監(jiān)理單位應(yīng)公正獨立自主地開展監(jiān)理工作，維護(hù)建設(shè)單位和承包單位的合法權(quán)益”，但是由于監(jiān)理方是和建設(shè)方簽訂的監(jiān)理服務(wù)合同，服務(wù)于建設(shè)方是第一位的，所以在項目管理實踐中，監(jiān)理方始終扮演著建設(shè)方代言人的角色。

除了監(jiān)理方外，其他存在于項目管理實踐中各種名目的工程項目管理承包方并不在國家規(guī)定的五方責(zé)任主體內(nèi)，相較監(jiān)理方的權(quán)力和作用，因其項目融資或技術(shù)支持的角色介入了項目管理，扮演著更為舉足輕重的角色。

本文重點探討的就是這些工程項目管理承包方的項目管理。

三、 工程項目管理承包的基本特征及具體內(nèi)容

首先，工程項目管理承包是一種咨詢服務(wù)，其在項目中行使的權(quán)力和承擔(dān)的義務(wù)受到建設(shè)方的限制，是管理工作。

其次，工程項目管理承包企業(yè)原則上不直接參與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助建設(shè)方與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受建設(shè)方委托監(jiān)督合同的履行。

在國際上，工程項目管理承包企業(yè)可稱為：

- 項目管理承包商（Project Management Contractor）

- 管理承包商（Managing Contractor）

- 管理服務(wù)承包商（Management Services Contractor）

而國內(nèi)的工程項目管理承包企業(yè)，稱為代建單位、項目管理單位以及前文提到的監(jiān)理單位。

下圖是工程項目管理承包內(nèi)容的基本框架：

工程項目管理承包的主要方式根據(jù)其服務(wù)范圍和深度，方式多種多樣，既有全過程全方位的項目管理服務(wù)，也有階段性的項目管理服務(wù)；既有咨詢服務(wù)性質(zhì)的項目管理，也有責(zé)任更大具有一定經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的項目管理承包。

工程項目管理承包的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責(zé)任等，由建設(shè)方與工程項目管理承包企業(yè)在合同中約定，比如：

- 代表建設(shè)方全面管理項目，則約定高風(fēng)險的回報方案；

- 作為建設(shè)方的延伸機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理，則約定中度風(fēng)險的回報方案；

- 代替建設(shè)方監(jiān)督項目進(jìn)展，并向建設(shè)方及時報告問題，則約定低風(fēng)險的回報方案。

項目管理承包有以下幾種基本方式，在進(jìn)行具體項目管理承包實踐時，可以根據(jù)合同約定對某一方式內(nèi)容進(jìn)行增減。

全過程全方位的項目管理主要有以下幾種方式：

- 項目管理服務(wù)（PM）

- 項目管理承包（PMC）

- 一體化的項目管理組（IPMT）

- 代建制

階段性的項目管理服務(wù)很多，常見的有：機(jī)會研究、可行性研究、施工管理（CM）、招投標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理等。

階段內(nèi)容就不再展開詳述，工程監(jiān)理的內(nèi)容也一并略過，下面重點介紹全過程全方位的項目管理。

四、 工程項目管理承包的主要模式

（1）項目管理服務(wù)（PM）

項目管理服務(wù)（PM）主要內(nèi)容：首先，在項目決策階段，為建設(shè)方提供機(jī)會研究、可行性研究、項目定義等；其次，在項目實施階段，提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù)，進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。

在PM的條件下，建設(shè)方的主要職責(zé)：

- 與PM簽訂項目管理服務(wù)合同，并明確授權(quán)；

- 與工程承包商簽訂合同；

- 報批和審批有關(guān)文件；

- 籌措項目資金，支付項目管理費用和工程價款；

- 監(jiān)督和驗收等。

（2）項目管理承包（PMC）

從上面的關(guān)系結(jié)構(gòu)圖可以看出，建設(shè)方給予PMC更大的授權(quán)，PM扮演是輔助建設(shè)方的角色，是參謀，而PMC則是完全的人角色了。

項目管理承包（PMC）的主要內(nèi)容：首先，PMC是建設(shè)方的延伸，并與建設(shè)方充分合作，確保項目目標(biāo)的完成；其次，完成投資估算，負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計并取得政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，為建設(shè)方融資提供支持；再次，負(fù)責(zé)組織工程的承發(fā)包工作；最后，在項目執(zhí)行階段，通過工程承包合同對詳細(xì)工程設(shè)計、采購和施工進(jìn)行管理，也包括試運(yùn)行的管理。

在PMC的條件下，建設(shè)方的主要責(zé)任與PM方式基本相同，但更多地對PMC進(jìn)行授權(quán)，因此，PMC方須具備：精通項目管理的專家，豐富的項目實踐經(jīng)驗，經(jīng)實踐檢驗的完善的管理手段和體系，充足可供調(diào)用的各種資源，其中最重要的是技術(shù)資源。

在PMC模式中，建設(shè)方聘請項目管理承包企業(yè)作為建設(shè)方代表，把自己的責(zé)、權(quán)、利幾乎全部轉(zhuǎn)移到PMC方，建設(shè)方只保留對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策的權(quán)利，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商PMC方來進(jìn)行。

在PMC模式中，建設(shè)方、項目管理承包方（PMC方）和施工承包方三方構(gòu)成一定的關(guān)系，其中，建設(shè)方與PMC方和施工承包方分別簽訂合同，而項目管理承包方與施工承包方之間不存在合同關(guān)系，項目管理承包方只是代表建設(shè)方來管理和監(jiān)督施工承包方的工作。

（3）一體化的項目管理組承包（IPMT）

從上面的關(guān)系結(jié)構(gòu)圖可以看出，IPMT就是建設(shè)方和項目承包方（PM方）組成聯(lián)合體，在這種結(jié)構(gòu)中，建設(shè)方和項目承包方（PM方）處于相對平等的關(guān)系，其背景在于項目承包商在項目中扮演了融資角色，或擁有某種特定技術(shù)的控制手段。

IPMT的工作內(nèi)容和職責(zé)由合同確定，不同項目有不同的要求；IPMT作為聯(lián)合管理組，在IPMT中進(jìn)行決策，建設(shè)方代表決策權(quán)相對大一些，IPMT方的人員相對小一些。

（4）代建制

代建制和工程監(jiān)理制度一樣是國內(nèi)特有的，不是國際通行的項目管理承包模式。

代建制最早出現(xiàn)在政府投資項目，特別是公益性項目。針對財政性投資、融資社會事業(yè)建設(shè)工程項目法人缺位，建設(shè)項目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的缺陷，通過招標(biāo)和直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些具有實力和工程管理能力的專業(yè)公司實施建設(shè)，而建設(shè)方則不從事具體項目建設(shè)管理工作，建設(shè)方與項目承包商通過管理服務(wù)合同來明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。

2001年上海市率先在政府投資項目中試行代建制，隨后，2005年浙江省政府根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》和相關(guān)法律、法規(guī)制定了政府投資項目實施代建制暫行規(guī)定，并首先在省級非經(jīng)營性政府投資項目中試行。

政府投資綜合管理部門負(fù)責(zé)代建制的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、綜合監(jiān)管工作。財政、審計部門對代建制項目的財務(wù)活動實施財政管理和監(jiān)督，省級其它有關(guān)行政主管部門按照各自職責(zé)監(jiān)督管理，代建單位負(fù)責(zé)代建項目建設(shè)。

代建制實行合同管理制，由政府投資綜合管理部門、使用單位、代建單位三方簽訂《項目代建合同》，在滿足項目功能的前提下，確定項目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度要求。

五、 工程項目管理承包的國內(nèi)現(xiàn)狀

早在1985年，華東勘測設(shè)計研究院，作為當(dāng)時全國第一批12家工程建設(shè)總承包試點單位之一，以設(shè)計單位牽頭，組織施工單位、設(shè)備供應(yīng)等單位，成功實施國內(nèi)水電系統(tǒng)中首個總承包項目 — 浙江石塘水電站（裝機(jī)容易為78MW，投資為1.78億），確保了工期和質(zhì)量，并節(jié)省了投資，得到國家計委的好評，這里的“工程建設(shè)總承包”可以理解為上文提到的項目管理承包（PMC）的擴(kuò)展形式。2010年10月，華東勘測設(shè)計研究院承接了越南上昆嵩水電站引水洞線設(shè)計和施工總承包工程，該工程水頭高900余米，隧洞長17公里，是華東勘測設(shè)計研究院近年來承接的規(guī)模最大、難度最高的工程總承包項目。

在上海水務(wù)系統(tǒng)，每年投資額為80億元，所有的政府投資項目都通過競爭性招標(biāo)，選擇工程管理公司進(jìn)行代建管理。而浙江省已在浙江美術(shù)館，省委黨校搬遷，省人大政協(xié)辦公大樓等重點工程中實施代建制。

六、 工程項目管理承包的國內(nèi)發(fā)展趨勢

國際、國內(nèi)工程建設(shè)的經(jīng)驗表明，工程建設(shè)實行工程項目管理承包是改善基本建設(shè)管理、提高投資效益的基本措施，也是我國基本建設(shè)體制改革的發(fā)展方向。目前國內(nèi)有部分行業(yè)，尤其是石化行業(yè)，按國際慣例采用了工程項目管理承包進(jìn)行項目建設(shè)，并已經(jīng)取得了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

普通項目管理是由建設(shè)方組織管理班子，根據(jù)建設(shè)程序組織各有關(guān)單位開展工作，建設(shè)方一般指派建設(shè)方代表與勘察方、設(shè)計方、監(jiān)理方及施工方聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作。其優(yōu)點是：由于長期的、廣泛地采用，并有國家法規(guī)依據(jù)的支持，各方都對有關(guān)程序熟悉，運(yùn)作方便。但缺點是：建設(shè)方管理費較高，項目管理班子成員組成難，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

工程項目管理承包則靈活性大得多，簡單的說，由專業(yè)單位干專業(yè)的事，由專業(yè)人員完成專業(yè)工作，同時避免了建設(shè)方項目管理班子從設(shè)立至解散帶來的成本及管理上的問題。

前文詳述了國際上通行的工程項目管理承包模式PM、PMC、IPMT、CM以及國內(nèi)特有的代建制，因國情不同，國內(nèi)并沒有項目實施真正意義上的PM、PMC、IPMT和CM，而出現(xiàn)了具有中國特色的“工程總承包”、“項目管理”，這里筆者要提醒的是，國內(nèi)的“工程總承包”模式完全不等于國際上通行的EPC模式，而更接近于上文提及的PMC模式，限于篇幅，有關(guān)國際EPC模式內(nèi)容就不展開討論。同樣，國內(nèi)的“項目管理”模式是介于監(jiān)理方和PM方間一種工程項目管理承包模式，與PM模式也有著非常大的不同。

國內(nèi)的工程總承包模式是指項目管理商受建設(shè)方委托，承擔(dān)工程建設(shè)項目管理、勘察設(shè)計、設(shè)備和材料采購、工程施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工投產(chǎn)全過程承包服務(wù)，并且與建設(shè)方共同承擔(dān)工程建設(shè)期的投資風(fēng)險。

國內(nèi)的項目管理模式是指項目管理商受建設(shè)方委托，代建設(shè)方進(jìn)行工程建設(shè)項目管理、勘察設(shè)計、設(shè)備和材料采購、工程施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工投產(chǎn)全過程的項目管理服務(wù)，但在項目建設(shè)全過程中不承擔(dān)項目的投資風(fēng)險。

上述兩種模式是國家目前都在積極推廣的建設(shè)模式。

工程項目管理承包最大優(yōu)勢是：

1、充分利用工程項目管理承包企業(yè)在人才、技術(shù)、管理和經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，為建設(shè)方提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，以達(dá)到最佳的投資效益。

2、利用工程項目管理承包企業(yè)專門從事工程建設(shè)項目管理隊伍，使建設(shè)方不需要再招兵買馬來籌建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，避免建設(shè)方的臨時聘用人員太多，減少了用人的風(fēng)險。專業(yè)化的隊伍從事管理，有利于提高管理水平與效益。與此同時，節(jié)省了管理費用與開支。

3、如果采用工程項目管理承包中的工程總承包進(jìn)行工程項目管理，工程總承包方將與建設(shè)方共同承擔(dān)建設(shè)期的投資風(fēng)險，從而降低了建設(shè)方在建設(shè)期的投資風(fēng)險。當(dāng)然，建設(shè)方應(yīng)選擇有總承包資質(zhì)、履約能力和實力，市場商譽(yù)和財務(wù)狀況好的單位作為總承包方，否則將承擔(dān)比自己組織項目管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作更大的投資風(fēng)險。

第5篇：工程項目承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理

Abstract: EPC contractor in project management, especially large, complex project management, must implement the whole project management concept, coordinate relationships, in mutual influence the goal of the project and plan to balance, comprehensive all aspects of management, guarantee the success of the project, meet or exceed the relevant party needs and expectations.

Keywords: EPC; Engineering contracting; Project management

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 項目管理的主要關(guān)系

1. 1 設(shè)計、采購、施工之間相互獨立的關(guān)系

工程總承包設(shè)計、采購、施工三者之間的管理內(nèi)容、控制流程、組織機(jī)構(gòu)是相互獨立的。

1.1.1設(shè)計

在EPC 工程總承包項目的設(shè)計、采購、施工過程中，工程設(shè)計是項目策劃的開始，是工程進(jìn)行設(shè)備材料采購、現(xiàn)場施工的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計是工程成本控制的重點階段，設(shè)計費雖只占工程全部投資費用的1.5%～3.0%，但對投資的影響程度卻高達(dá)70%以上，成功的設(shè)計可以大幅度降低工程直接費用和管理費用。

項目設(shè)計組織機(jī)構(gòu)根據(jù)合同規(guī)定的項目范圍，由相關(guān)專業(yè)組成。在項目開工之前，項目經(jīng)理根據(jù)項目合同對進(jìn)度的要求，組織制訂項目總進(jìn)度計劃；設(shè)計經(jīng)理根據(jù)總進(jìn)度計劃，對各專業(yè)設(shè)計工作進(jìn)行詳細(xì)分析和統(tǒng)籌安排，組織編制設(shè)計計劃和費用控制總計劃。

1.1.2 采購

EPC 工程總承包采購管理包括分包方和供應(yīng)商選擇、合同管理及合同收尾。采購過程包括：制訂采購計劃、招標(biāo)采買、催交、檢驗、運(yùn)輸、倉儲管理等環(huán)節(jié)。采購在工程的實施過程中起著承前啟后的作用，并且是創(chuàng)造工程利潤的一個環(huán)節(jié)。

項目采購工作要保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量、時間要求，以合理的價格和恰當(dāng)?shù)墓?yīng)來源，獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務(wù)。采購過程實行制度化和程序化，嚴(yán)格授權(quán)、報價審批制度。采購招標(biāo)技術(shù)評價、商務(wù)評價獨立進(jìn)行。

1.1.3 施工

施工是項目管理的重要部分，是項目成功的重要因素。施工管理劃分為五個階段：項目初始階段 ( 施工前期階段) 、工程設(shè)計階段( 施工準(zhǔn)備階段) 、現(xiàn)場施工階段、單機(jī)試車和中交階段、考核驗收階段。施工管理是為實現(xiàn)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用四大控制目標(biāo)的完成。

現(xiàn)場施工管理可以根據(jù)項目特點和規(guī)模確定管理相應(yīng)機(jī)構(gòu)。對于大型項目，現(xiàn)場施工管理機(jī)構(gòu)一般設(shè)計組、采購組、施工組、控制組和財務(wù)組，直屬項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

1.2 設(shè)計、采購、施工之間相互依存的關(guān)系

EPC 總承包模式下，設(shè)計、采購、施工階段既相對獨立，又相互交叉，是相互配合的有機(jī)整體。正確處理設(shè)計、采購和施工之間的關(guān)系是項目成敗的非常重要的工作。在三者關(guān)系中，設(shè)計工作在項目實施的全過程中起主導(dǎo)作用。設(shè)計管理要考慮有利于采購、施工全過程的項目管理，良好的設(shè)計和配合，是實現(xiàn)工程建設(shè)三大目標(biāo)的前提和保障。

1.2.1設(shè)計與采購

采購階段是項目成本控制的實現(xiàn)階段，采購應(yīng)與設(shè)計緊密結(jié)合，找出工程的特點、難點及關(guān)注點，實現(xiàn)項目成本的有效控制。

1) 設(shè)計為采購定義工程的技術(shù)要求和范圍，采購對象的評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，并對采購合同的技術(shù)規(guī)格書予以確認(rèn)。

2) 采購向設(shè)計提供選定供應(yīng)商的設(shè)備技術(shù)資料，并跟蹤設(shè)計中提出的資料是否完整，保證設(shè)計順利進(jìn)行。

1.2.2 設(shè)計與施工

在工程施工之前，根據(jù)工程總進(jìn)度計劃和工程進(jìn)展情況，要及時組織設(shè)計會審、設(shè)計交底和施工性審查，并針對提出的問題及時進(jìn)行設(shè)計修改，避免在施工過程中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致材料浪費、大量返工，甚至是影響到工期。

施工是一個系統(tǒng)工程，過程中必定會牽涉到各個不同專業(yè)。施工實施階段，對施工、開車中提出的設(shè)計問題及變更，設(shè)計人員能否及時進(jìn)行處理、能否及時派設(shè)計代表進(jìn)駐現(xiàn)場，對施工進(jìn)度的持續(xù)進(jìn)行和施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，有著舉足輕重的影響。在施工過程中出現(xiàn)的變更往往要涉及費用，施工和設(shè)計要緊密配合及時計算變更工程量和費用，由監(jiān)理和業(yè)主簽認(rèn)，作為與業(yè)主和分包商進(jìn)行工程結(jié)算的依據(jù)。

1.2.3采購與施工

施工過程控制與采購招標(biāo)確定的施工分包商和供應(yīng)商密不可分，分包商和供應(yīng)商的服務(wù)能力，是施工過程進(jìn)度、質(zhì)量、安全和費用控制的重要保證。采購要嚴(yán)格按程序，在資質(zhì)合格、業(yè)績優(yōu)良、報價合理條件選擇合格分包商和供應(yīng)商。

施工要根據(jù)總體進(jìn)度計劃和施工進(jìn)度情況安排分包商和供應(yīng)商設(shè)備進(jìn)場的時間，并提供進(jìn)場相應(yīng)條件；采購要根據(jù)施工的進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)分包商和設(shè)備進(jìn)場；在安裝調(diào)試階段，采購要及時組織設(shè)備供應(yīng)商參與調(diào)試和驗收。施工要熟悉采購的分包和設(shè)備合同，參與投資控制，對實施過程中合同相關(guān)方提出的修改或調(diào)整方案，執(zhí)行嚴(yán)格的會簽制度，對實施的增減工程量進(jìn)行嚴(yán)格計量，并及時將工程量轉(zhuǎn)化為費用。

1.3設(shè)計、采購、施工相互關(guān)系的重要性

正確處理設(shè)計、采購和施工三者之間的關(guān)系是工程總承包項目成功與否的關(guān)鍵因素之一。設(shè)計部門要有為總承包項目的服務(wù)理念，充分發(fā)揮設(shè)計單位承擔(dān)總承包項目的優(yōu)勢，為項目順利實施打下堅實的基礎(chǔ)；采購部門應(yīng)該具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)作機(jī)制及采購流程管理，確保分包商選擇符合要求，采購的各種設(shè)備在時間上滿足工期的要求，在質(zhì)量上滿足設(shè)計圖紙的要求；現(xiàn)場項目部在施工過程中要履行好管理職責(zé)，設(shè)計和采購部門要積極配合，為項目成功實施共同努力。

1.4安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用之間的關(guān)系

第6篇：工程項目承包管理模式范文

【關(guān)鍵詞】EPC；石油化工；工程總承包；項目管理

目前越來越多的石油工程企業(yè)采用EPC（設(shè)計、采購、施工總承包工程）管理模式進(jìn)行項目管理。在EPC管理模式下，承包商對設(shè)計、采購和施工進(jìn)行總承包，項目運(yùn)作中可充分發(fā)揮EPC項目整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，改變了傳統(tǒng)的等待設(shè)計圖紙全部完成后，再進(jìn)行采購和施工的串行工程建設(shè)模式，很好地解決設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的進(jìn)度控制、成本控制等突出矛盾，使企業(yè)以更好的質(zhì)量，更快的速度，給業(yè)主提供更滿意的服務(wù)，提升了企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

1、EPC模式的特征

1）EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位。在項目實施過程中，EPC總承包商對于設(shè)計、施工和采購全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時，該模式要求總承包商具有很高的總承包能力和風(fēng)險管理水平，而且必須熟知國際金融、國際工程設(shè)備采購的國際慣例等。

2）業(yè)利受到更多限制。按EPC合同條款實施工程項目時，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務(wù)，而是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項目。業(yè)主管理只是里程碑式的管理，并不嚴(yán)密監(jiān)督或控制承包商的工作。這是因為EPC總承包商幾乎承擔(dān)了工程的全部責(zé)任。

3）總承包商面臨的項目風(fēng)險高。EPC項目要比設(shè)計或施工等單項承包復(fù)雜得多，風(fēng)險也大得多，因為它必須面對設(shè)計、采購、施工安裝和試運(yùn)行服務(wù)全過程的風(fēng)險。所以總承包項目風(fēng)險控制的難度必然更大。

4）EPC項目一般規(guī)模大、周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收并交付業(yè)主使用的時間一般為3～5年，有的長達(dá)10～15年或更長。

2、EPC模式在石油化工項目管理中的應(yīng)用

石油化工工程項目相對于其他建筑項目來講，不僅工程投入巨大、過程復(fù)雜、風(fēng)險高，而且項目的設(shè)計、施工、采購各環(huán)節(jié)的聯(lián)系更加緊密，專業(yè)化程度更高，難以將各環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的模塊式管理。目前，我國石油化工為滿足國家發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要，工程建設(shè)項目規(guī)模不斷擴(kuò)大，要求不斷提高，為保證工程項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就需要對項目組織模式進(jìn)行變革與更新?；诖?，石油化工工程項目在管理模式的選擇上較多地采用了設(shè)計、建造、采購一體化的項目總承包模式，即EPC模式。

2.1EPC模式在國內(nèi)石油化工領(lǐng)域的實踐

近年來，EPC項目管理模式在石油化工建設(shè)領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。在國內(nèi)，諸多項目均采用了EPC或類似于EPC的項目管理全承包模式，EPC及其組合管理模式的應(yīng)用近年來已超過了50%。

中國石油天然氣集團(tuán)公司在幾年前明確提出，工程建設(shè)業(yè)務(wù)要突出完善EPC總承包功能，積極推行先進(jìn)項目管理模式，著力打造項目工程總承包、項目骨干企業(yè)和實力較強(qiáng)的監(jiān)理公司，努力提升市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。因此，EPC總承包模式必將成為我國石油化工工程建設(shè)的主流模式。EPC模式被引入到石油石化工程的建設(shè)中，應(yīng)用最多的是中外合資企業(yè)投資建設(shè)的石化項目，而且一開始就在一系列大型工程項目中取得了成功。

在建成投產(chǎn)的項目中，比較突出的是以下幾個：2002年開始的中海油殼牌合資建設(shè)的南海石化80萬t/a乙烯項目，2003年開始的中國石化與巴斯夫合資建設(shè)的南京揚(yáng)巴60萬t/a乙烯一體化項目，中國石化和BP公司合資上海賽科90萬t/a乙烯項目等。在管道建設(shè)方面，較為突出的是2007年建成投產(chǎn)的中國石油西部管道項目。此外，蘭州 銀川輸氣管道工程也是一個主要采用EPC模式的長輸管道工程。

2.2EPC模式在國外石油化工工程領(lǐng)域的實踐

在國外市場，隨著我國對外承包工程的快速發(fā)展，工程總承包取得豐碩成果。部分大型對外企業(yè)積極進(jìn)入高端市場，不但在國外承擔(dān)了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長。在水電、火電、石油、化工、公路、有色金屬等行業(yè)高質(zhì)量地建成一批大型工程總承包項目。一些較突出的企業(yè)如中國石油工程建設(shè)公司、中國石化工程建設(shè)公司和中國成達(dá)工程公司等龍頭企業(yè)，他們在國際市場上與一些國際一流總承包公司同臺競技，經(jīng)過多年錘煉，已從早期的勞務(wù)輸出、施工分包完成了向石油、石化和化工工程EPC總承包的轉(zhuǎn)變。他們在國際上建立了與國際接軌的EPC項目管理模式和運(yùn)行機(jī)制，基本配套完善了國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系，形成了具有中國特色的項目資源配置方式，培養(yǎng)了國際化的項目管理人才隊伍。

3、EPC模式下石油化工項目管理的優(yōu)化

石油工程建設(shè)中各種信息的動態(tài)變化以及各種意外情況的發(fā)生，要求項目建設(shè)各方緊密合作，及時交流溝通。建立快速的信息傳遞機(jī)制、信息共享機(jī)制和解決方案機(jī)制，促進(jìn)相互間的良好合作與信任，是使項目偏差得到快速解決的根本保證。而EPC模式下，業(yè)主跟總承包商溝通、總承包商再與分包商溝通、分包商再與監(jiān)督、監(jiān)理、設(shè)備商、供貨商等溝通，使信息傳遞和溝通的速度相對較慢，并出現(xiàn)信息失真，不能快速滿足項目變化的要求，基于此，一種建立在EPC模式下的新的快速反應(yīng)與合作機(jī)制EPC+Partnering模式應(yīng)運(yùn)而生。

第7篇：工程項目承包管理模式范文

【關(guān)鍵詞】BIM技術(shù)；建筑空間；錯漏碰

Application of BIM Technology in Project Management of Parallel Contracting Mode in Construction Project

Zhang Gui-gen

（Shaanxi Taihua Real Estate Development Co.， LtdXi'anShanxi710000）

【Abstract】In the construction of the project because of the equipment model and building space can not match the installation process errors occur， the use of BIM three-dimensional collision technology， virtual construction technology can be found in advance to solve these problems， optimize the design to ensure project quality and cost savings.

【Key words】BIM technology；Architectural space

1. 引言

（1）為了適應(yīng)市場需求，節(jié)約開發(fā)成本，目前國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)市場大多采用平行承包模式，業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)商，并分別與各承包商、材料供應(yīng)商簽訂合同。這時設(shè)計單位、施工單位和材料供應(yīng)商之間的關(guān)系是平行的，不能互相制約，只能通過業(yè)主進(jìn)行有效的溝通和協(xié)調(diào)。這就需要業(yè)主的工程技術(shù)人員是個全能型的選手，業(yè)主及其委托的監(jiān)理單位組織管理和協(xié)調(diào)（設(shè)計和各分包施工單位在施工過程中產(chǎn)生的錯、漏、碰等問題）的工作量大大增加，同時工程造價控制的難度大幅增加。

（2）BIM作為一種三維可視化信息模型，對于業(yè)主作用有以下幾個方面：三維碰撞技術(shù)、虛擬施工，借助BIM技術(shù)的應(yīng)用，業(yè)主可以在項目建設(shè)施工前消除設(shè)計階段和施工階段一些設(shè)計弊端，減少錯、漏、碰的現(xiàn)象發(fā)生，將問題解決在招標(biāo)施工前期，提高施工質(zhì)量，加快施工進(jìn)度，減少浪費，節(jié)約成本。

2. 項目規(guī)劃指標(biāo)和存在的問題

（1）泰華經(jīng)貿(mào)國際位于西安高新區(qū)科技二路和豐惠南路西南角，有十幢單體寫字樓和兩幢品牌商業(yè)樓，總建筑面積為381591.06m2，（其中地上建筑面積310094.43m2、地下建筑面積71496.63m2）建筑限高100米，地下二層。辦公建筑面積303593.17m2，商業(yè)建筑面積6501.26m2，地下建筑面積71496.63m2（其中人防和機(jī)械設(shè)備停車庫60715.45m2、設(shè)備用房7793.50m2、物業(yè)用房2987.68m2）。

（2）項目由陜西泰華置業(yè)發(fā)展有限公司開發(fā)建設(shè)，陜西航天建設(shè)有限公司施工一標(biāo)段土建安裝、中天五建集團(tuán)施工二標(biāo)段土建安裝、陜西有色施工項目的暖通工程、西安伊洋電子科技有限公司施工項目的消防工程、陜西隆翔停車設(shè)備集團(tuán)有限公司供應(yīng)安裝地下一層機(jī)械立體車庫、杭州大中泊奧科技有限公司供安裝地下二層機(jī)械立體車庫等。設(shè)計單位是上海中建設(shè)計院西安分院，監(jiān)理單位是永明項目管理公司西安驪山分公司，由陜西中興國防工業(yè)工程咨詢有限公司提供BIM技術(shù)支持。

3. BTM虛擬施工技術(shù)應(yīng)用實例

3.1由于本項目位于西安市高新區(qū)核心辦公區(qū)域，根據(jù)西安市機(jī)動車配置標(biāo)準(zhǔn)，項目地下二層需建造機(jī)械立體車位3742輛，如需異地配置，需配置費用22萬輛/車位，如異地配置企業(yè)開發(fā)成本會極大提高。而地下二層車庫由于受空間限制，設(shè)備用房較多，管道、橋架和排煙通風(fēng)管道相互交叉，而項目采用的平行發(fā)包模式，各施工單位不能相互制約。如不能很好地解決上述問題，會嚴(yán)重影響到機(jī)械車位的具體實施（側(cè)視圖見圖1）。

3.2圖中可以看出四層機(jī)械立體車庫所需凈空H凈≥7.1米（含基坑0.1米）（地下二層局部車庫平面布置見圖2，未使用BIM虛擬施工技術(shù)前的效果圖見圖3）

3.3圖中有以下幾個問題：

（1）地下二層局部凈空H凈=-10.300-（-10.74）=7.1米剛剛符合設(shè)備廠家要求。

（2）弱電橋架和消防給水管在同一垂直方向。

（3）弱電橋架底+6850=6.85米

（4）該弱電橋架和消防給水管在12軸-13軸之間穿過R軸-U軸，影響ZS3區(qū)1個車位ZS1區(qū)5個車位。

3.4根據(jù)BIM虛擬施工技術(shù)設(shè)計單位對設(shè)計圖紙做了如下調(diào)整：

（1）弱電橋架位移至機(jī)械立體停車位北側(cè)，剪力墻上的洞口根據(jù)新的弱電橋架位置留設(shè)取消原預(yù)留洞口。

（2）消防給水管的管中標(biāo)高改為-9.95米，穿梁墻加設(shè)套管，原剪力墻上的洞口根據(jù)標(biāo)高重新留設(shè)。

3.5通過BIM虛擬施工技術(shù)取得以下效果：

（1）避免弱電橋架和消防給水管相互碰撞。

（2）避免梁墻體二次開洞，影響工程質(zhì)量。

（3）各施工單位根據(jù)修改的設(shè)計圖紙和BIM 虛擬施工技術(shù)成果準(zhǔn)確留設(shè)預(yù)留洞口和預(yù)埋套管減少建設(shè)單位和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)工作量。

（4）確保車庫方案的順利實施，節(jié)約了開發(fā)成本。

3.6通過運(yùn)用BIM虛擬施工技術(shù)我們發(fā)現(xiàn)泰華金貿(mào)國際地下機(jī)械立體停車庫存在錯漏碰186處，需加設(shè)套管76處，影響機(jī)械立體停車位216個車位。經(jīng)與設(shè)計單位及時溝通后對設(shè)計圖紙進(jìn)行了修改調(diào)整，為泰華金貿(mào)國際挽回直接經(jīng)濟(jì)損失4752萬元，由于及時修改和調(diào)整設(shè)計圖紙，極大地減少業(yè)主和監(jiān)理的協(xié)調(diào)工作，避免了施工單位之間相互扯皮，也減少了錯漏碰和二次開洞，確保了泰華金貿(mào)國際工程質(zhì)量。真正做到了綠色施工，文明施工。

4. 結(jié)束語：

（1）項目建設(shè)過程中在項目設(shè)計完成后組織工程招標(biāo)前采用BIM技術(shù)三維可視化功能和虛擬施工技術(shù)可以將項目施工過程中產(chǎn)生的錯漏碰以及設(shè)備和建筑空間不匹配等問題解決在項目施工前。對提高工程質(zhì)量，節(jié)約開發(fā)成本起到很好的事前控制作用。

（2）隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，BIM技術(shù)在項目建設(shè)過程中不僅受到施工單位的重視也越來越受到開發(fā)企業(yè)的重視應(yīng)用前景十分廣闊。

第8篇：工程項目承包管理模式范文

建立和完善廉租住房管理制度，是我國住房保障體制改革的重要內(nèi)容，也是積極推進(jìn)城鎮(zhèn)最低收入家庭保障工作，滿足社會最底層民眾基本住房需求的一項民心工程。它不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)發(fā)展問題，而且是一個社會問題和政治問題。廉租住房建設(shè)質(zhì)量關(guān)系著家庭居住條件的改善和人民群眾的生命財產(chǎn)安全，更關(guān)系著黨和政府改善民生戰(zhàn)略部署的貫徹落實。

二、明確責(zé)任，強(qiáng)化管理，注重協(xié)調(diào)，確保建設(shè)質(zhì)量

為確保廉租住房建設(shè)工程的質(zhì)量，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部于2008年3月21日頒布了《關(guān)于加強(qiáng)廉租住房質(zhì)量管理的通知》?！锻ㄖ分袕?qiáng)調(diào)了四個方面的要求：一是要嚴(yán)格建設(shè)程序，加強(qiáng)建設(shè)管理；二是要落實有關(guān)方面責(zé)任，確保工程質(zhì)量；三是要強(qiáng)化竣工驗收工作，保證使用功能；四是要加強(qiáng)監(jiān)督檢查工作，建立長效機(jī)制。同時，提出了明確職責(zé)、落實質(zhì)量責(zé)任，建設(shè)單位要對保障性住房質(zhì)量全面負(fù)責(zé)的要求。要依法加強(qiáng)對設(shè)計、施工質(zhì)量的過程控制，保證住房建設(shè)的合理工期和造價，不得任意壓縮工期，明示或暗示設(shè)計單位和施工單位違反工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，不得違法肢解發(fā)包、轉(zhuǎn)包。鼓勵創(chuàng)建精品工程，提倡優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。

工程勘察單位要按照工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行勘察，確?？辈煳募鎸嵖煽俊ＴO(shè)計單位要根據(jù)保障性住房特點，精心設(shè)計，在較小的套型內(nèi)實現(xiàn)基本的使用功能，滿足住宅對采光、隔聲、節(jié)能、通風(fēng)和公共衛(wèi)生等要求。

第9篇：工程項目承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：冶金工程項目；EPC總承包管理模式；風(fēng)險控制；管理層次

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)實力的不斷增強(qiáng)，工業(yè)建設(shè)出現(xiàn)了很多工程項目，其中就存在大量的冶金工程。從我國多年的工程建設(shè)經(jīng)驗來看，這些工程建設(shè)必然會為我國經(jīng)濟(jì)騰飛發(fā)展起到良好的推動作用，也促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)能力的提升。與此同時，在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響下，我國大部分工程建設(shè)承包單位都采取了單一的建設(shè)承包管理模式。在此模式中，施工單位只負(fù)責(zé)施工，設(shè)備采購安裝單位只負(fù)責(zé)采購與安裝，這就會導(dǎo)致各個工程建設(shè)單位無法協(xié)調(diào)配合，業(yè)主協(xié)調(diào)工作也會因此變得十分困難。而EPC總承包是一種較為先進(jìn)的管理模式，它通過對工程項目設(shè)計、采購安裝以及施工試運(yùn)行等階段實施總承包，使工程建設(shè)管理能夠具有統(tǒng)一性和全局性，便于后續(xù)冶金工程項目優(yōu)化設(shè)計、建設(shè)的協(xié)調(diào)工作，減少了重復(fù)溝通。但EPC項目往往是由設(shè)計單位牽頭進(jìn)行總承包，對工程實施的管控力度和經(jīng)驗較少，引起工程的延期、質(zhì)量的控制等風(fēng)險，如果對風(fēng)險的管控不到位，也會引起較大的事故，造成嚴(yán)重的影響。因此在EPC項目中必須重視各風(fēng)險的控制，才能保證項目的安全建設(shè)，建成后能可靠運(yùn)行。

一、風(fēng)險控制的重點分析

風(fēng)險控制指的就是管理人員利用各種方法來消滅風(fēng)險事件發(fā)生的可能性，或者是在風(fēng)險出現(xiàn)之后盡可能地減少所出現(xiàn)的損失。在風(fēng)險發(fā)生之后很容易對企業(yè)產(chǎn)生各種不良影響，因此為了有效提高生產(chǎn)效率，必須要利用風(fēng)險控制的方法來減少相關(guān)因素所帶來的影響，確保冶金工程項目能夠順利穩(wěn)定的開展。同時，風(fēng)險管理也是一門系統(tǒng)科學(xué)，開展風(fēng)險管理工作的目的就是為了消除風(fēng)險所帶來的一系列影響，在必要的時候不僅要展開風(fēng)險規(guī)劃和識別，還需要形成完整的風(fēng)險處置方案，減少評估風(fēng)險對項目產(chǎn)生的影響。其中具體包括以下兩點：

（一）風(fēng)險規(guī)劃

風(fēng)險規(guī)劃要求冶金工程項目管理人員必須要制定出詳細(xì)的風(fēng)險管理方案，從整體上分成兩部分，一是在風(fēng)險造成損失之前，為了消除風(fēng)險而提出的處理方案。二是在風(fēng)險發(fā)生之后，利用一系列措施來保證冶金項目管理目標(biāo)可以順利實現(xiàn)。所以，在風(fēng)險規(guī)劃過程中，必須要將以上兩個步驟結(jié)合在一起，才能夠體現(xiàn)出風(fēng)險管理方案的有效性。

（二）風(fēng)險識別

通常情況下，風(fēng)險會存在于冶金企業(yè)的各個項目運(yùn)行階段，而風(fēng)險識別則要相關(guān)工作人員必須要快速明確風(fēng)險影響因素，并針對各種潛在的風(fēng)險事故提出針對性管理措施。冶金工程項目EPC總承包解決方案如圖一所示

二、冶金工程項目EPC總承包管理所存在的風(fēng)險

（一）風(fēng)險產(chǎn)生原因

在冶金工程項目開展過程中，從開始到結(jié)束一直都會伴隨著各種各樣的風(fēng)險。所以，在EPC管理模式下也同樣會存在風(fēng)險。因為EPC項目在具體實施過程中，環(huán)境與其他模式條件相對復(fù)雜，在項目條件下，人員、技術(shù)材料以及機(jī)械設(shè)備等方面都會存在很多風(fēng)險因素。在不同條件或不同形勢下，這些風(fēng)險因素都會對項目造成影響，進(jìn)而帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。而冶金工程項目EPC總承包管理模式出現(xiàn)風(fēng)險的主要原因有以下幾點：一方面，和以往施工總承包模式有多不同，EPC模式所存在的合同風(fēng)險有所不同，除了承擔(dān)分析之后的風(fēng)險之外，還要承擔(dān)合同中沒有明確指出的風(fēng)險，所以風(fēng)險管理難度也會變得更高，成本和最終的質(zhì)量都會受到牽連影響。另一方面就是工作范圍風(fēng)險。在EPC總承包管理模式下，總承包商主要負(fù)責(zé)涉及、采購以及施工等方面的工作，但是如果業(yè)主有明確要求，那么總承包商還可以對前期的工作展開規(guī)劃和試運(yùn)行。在這些工作內(nèi)容中，總承包商可能對某些工作并沒有詳細(xì)了解，所以管理難度也有所增加。此外，EPC總承包管理模式開展的時間較長，不僅在冶金工程項目上存在風(fēng)險，同時項目實施難度也會明顯增加，EPC管理項目中所包含的一切復(fù)雜環(huán)境和不確定因素都會帶來一定的風(fēng)險。

（二）冶金工程

EPC總承包項目風(fēng)險管理的目標(biāo)一是要盡早識別風(fēng)險。在冶金工程項目中，總承包商需要深刻意識到風(fēng)險所帶來的影響，針對還處于潛伏期內(nèi)的風(fēng)險要盡早進(jìn)行識別，使其能夠在風(fēng)險管理過程中處于有利地位，進(jìn)而實現(xiàn)風(fēng)險掌控的目標(biāo)。二是要有效規(guī)避各種風(fēng)險。EPC總承包管理人員要能夠提前識別、規(guī)避風(fēng)向，避免潛伏的風(fēng)險事件發(fā)生，從而降低風(fēng)險所帶來的經(jīng)濟(jì)利益損失，保證冶金工程項目能夠順利進(jìn)行。EPC總承包管理風(fēng)險矩陣圖如圖二所示

三、冶金工程項目EPC總承包風(fēng)險管理特點

（一）整體性與目標(biāo)性原則

通常情況下，EPC項目總承包商必須要全面負(fù)責(zé)整個項目的安全質(zhì)量以及造價進(jìn)度等方面的情況。所以發(fā)包人通常只是簽訂最初的合同，定期對項目的開展情況進(jìn)行了解，查看項目各方面質(zhì)量是否滿足簽訂合同的基本需求，最終要求所完成的項目必須要符合全部規(guī)定要求。此外，發(fā)包人還要根據(jù)合同內(nèi)讓那個來支付所結(jié)款項，合同雙發(fā)在驗收完畢之后根據(jù)合同要求來完成最終的結(jié)算過程。

（二）管理層次清晰

在EPC總承包管理狀態(tài)下，發(fā)包人一般都會采用過程控制和事后監(jiān)督來進(jìn)行管理，前者指的就是發(fā)包人通過聘請第三方監(jiān)理工程是，來對總承包商的采購以及施工過程進(jìn)行監(jiān)督，在此基礎(chǔ)上簽訂制服證書。而后者指的是發(fā)包人在冶金工程項目結(jié)束之后，對EPC項目和竣工驗收進(jìn)行審查，但是在實際施工期間并不會過多的參與。冶金工程項目EPC總承包管理的風(fēng)險流程控制如圖二所示。

四、冶金工程項目EPC總承包項目管理風(fēng)險控制措施

（一）驗收管理風(fēng)險控制

從冶金工程項目角度來看，通過EPC總承包管理模式可以有效減小驗收風(fēng)險，即使發(fā)生了風(fēng)險，也可以將其造成的損失降到最低。但是，風(fēng)險也會存在演變的可能，對此EPC總承包人員需要結(jié)合冶金工程項目的實際情況進(jìn)行妥善處理。比如杜宇冶金工程項目中的驗收管理方案，可以采用風(fēng)險環(huán)節(jié)方法，在驗收方案形成之后明確驗收的基本流程，再采用任務(wù)分解的方法來進(jìn)行驗收。在冶金工程項目驗收環(huán)節(jié)當(dāng)中，各個組織負(fù)責(zé)管理人員需要結(jié)合質(zhì)量管理要求進(jìn)行完整驗收，全面落實各項質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時處理并將其上報到相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行改進(jìn)。除此之外，還要結(jié)合冶金工程項目的實際情況做好驗收和材料報告復(fù)查等工作，保證實驗報告以及材料設(shè)備出廠設(shè)備質(zhì)等重要資料的完整性。而對于驗收不合格的工程項目，則需要排專門工作人員去尋找原因，并制定相應(yīng)的解決措施。

（二）工期延遲風(fēng)險控制

在冶金工程項目具體實施過程中，建筑物往往具有工程量大、施工周期長等特點。而且很多建筑物都是鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，在具體施工中存在交叉作業(yè)的情況，很容易對工程的施工進(jìn)度造成影響。因此，在EPC總承包項目管理過程中，需要對交叉工序進(jìn)行合理優(yōu)化，并采用有效措施來轉(zhuǎn)移風(fēng)險，避免承包商的經(jīng)濟(jì)效益受到損害。比如針對某一工程的工期拖延問題，可以采用以下措施：一是要對EPC總承包項目工期管理方法進(jìn)行完善，以此來優(yōu)化質(zhì)量監(jiān)管體系，形成嚴(yán)格的工期管理制度，利用甘特圖等相關(guān)措施來確定冶金工程項目的工期安排。在此基礎(chǔ)上對施工人員的工期問題意識進(jìn)行加·企業(yè)管理強(qiáng)，從而實現(xiàn)規(guī)避風(fēng)險的目的。

（三）采購風(fēng)險控制

在冶金工程項目采購風(fēng)險控制過程中，EPC項目中所擁有的采購合同必須要具備集思廣益的特點，對采購期間所有工作人員的權(quán)益和職責(zé)進(jìn)行確認(rèn)，進(jìn)而形成嚴(yán)格的追責(zé)條例。與此同時，針對抵達(dá)現(xiàn)場的原材料，也要確保在質(zhì)量驗收合格之后再允許入場、EPC總承包商可以按照風(fēng)險規(guī)避的基本要求，對原材料設(shè)備供應(yīng)中信譽(yù)程度較差的合作對象進(jìn)行規(guī)避，以此來消除風(fēng)險隱患。

（四）施工質(zhì)量風(fēng)險控制

對于冶金工程項目中存在的各種施工質(zhì)量風(fēng)險，必須要加強(qiáng)施工期間的質(zhì)量管理，并且還要在施工之前加強(qiáng)一線施工人員的技能培訓(xùn)，保證所有參與本次工程項目的技術(shù)人員都能夠掌握其中的核心技術(shù)。在冶金項目進(jìn)行過程中，還要定期對關(guān)鍵項目和分項目進(jìn)行質(zhì)量驗收，保證施工質(zhì)量可以滿足預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。在特殊情況下，還可以通過“三檢”的方法來加強(qiáng)施工效果。除此之外，EPC總承包公司還可以利用投保的方式來避免風(fēng)險的發(fā)生，或者在實際施工期間制定出科學(xué)的技術(shù)路徑，在各項工序施工結(jié)束之后，積極組織自檢和互檢，最終保證施工質(zhì)量可以滿足預(yù)期工程項目標(biāo)準(zhǔn)，減少隱藏在施工當(dāng)中的質(zhì)量風(fēng)險。

（五）設(shè)計質(zhì)量風(fēng)險控制

冶金工程項目設(shè)計除了要包含建筑設(shè)計這個層面之外，還要對項目具體實施的可行性進(jìn)行深入探討。當(dāng)設(shè)計方案與預(yù)期要求不相符時，項目實施過程中的總承包商設(shè)計方案與之前合同簽訂要求存在出入時，就必須要完成設(shè)計變更，那么這樣就會使總承包商承擔(dān)著工期延誤以及成本增加的風(fēng)險。同時，當(dāng)設(shè)計出現(xiàn)質(zhì)量風(fēng)險時，EPC總承包項目會對整個緩解起到?jīng)Q定性作用，如果設(shè)計質(zhì)量存在高低出入的情況，那么施工質(zhì)量的好壞也會存在明顯差異。對此設(shè)計質(zhì)量風(fēng)險處理需要設(shè)計人員嚴(yán)格履行自己的職責(zé)，保證清晰的管理流程。而總承包商需要對設(shè)計圖紙進(jìn)行詳細(xì)分析和探討，以此來處理日后的設(shè)計變更問題。

（六）安裝風(fēng)險控制

在冶金工程項目EPC總承包管理過程中，通常需要很多大型設(shè)備，如圖一所示的環(huán)冷機(jī)就是其中最常見的一種。此設(shè)備的體積較大，安裝難度非常高，而且很容易出現(xiàn)很多安裝風(fēng)險問題。此外，在此設(shè)備安裝過程中，必須要做好配電網(wǎng)和排水項目施工，這些項目都會對最終冶金工程項目的管理效果造成影響。為了消除安裝質(zhì)量風(fēng)險對工程項目所帶來的影響，EPC總承包商可以采取以下措施進(jìn)行改進(jìn)：一是在具體安裝過程匯總，必須要選擇資質(zhì)較高的施工人員，做好上崗之前的證件檢查和崗位培訓(xùn)工作，使全體施工人員都能夠掌握關(guān)鍵設(shè)備的具體施工方法。二是在安裝環(huán)節(jié)中安排施工人員對施工質(zhì)量進(jìn)行評估，通常在每道施工流程結(jié)束之后進(jìn)行驗收和檢查，對不合格的檢驗結(jié)果要及時提出，監(jiān)督整個整改過程，一直到施工滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求為止。

五、結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)前冶金工程項目EPC總承包管理模式下，總承包商在具體管理工作中面臨著很多風(fēng)險因素，為了能夠有效消除這些風(fēng)險因素所帶來的影響，相關(guān)單位必須要結(jié)合冶金工程項目的實際情況，在充分掌握冶金工程項目具體情況的前提下，做好風(fēng)險分類與劃分，利用完善的項目管理制度來優(yōu)化施工管理過程。此外，同保險公司之間的合作也是規(guī)避EPC總承包管理風(fēng)險的重要手段。如此一來就可以滿足動態(tài)風(fēng)險管理的要求，保證EPC項目的安全有效實施。

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