公司內(nèi)部財務(wù)管理體系精選(九篇)
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第1篇：公司內(nèi)部財務(wù)管理體系范文
關(guān)鍵詞：保險公司 財務(wù)管理 問題 對策
保險公司的財務(wù)管理工作是通過一系列的理財活動來提升公司的經(jīng)濟效益。在保險公司的發(fā)展過程中，財務(wù)管理工作與公司運行的各個方面都存在著密切的聯(lián)系，在促進公司健康發(fā)展的過程中發(fā)揮著重要的作用。保險公司所處的行業(yè)本身相比于其他的行業(yè)具有更大的風(fēng)險性和不確定性，因此完善的財務(wù)管理體系對于實現(xiàn)公司的穩(wěn)定發(fā)展具有重要的意義。解決好財務(wù)管理工作中存在的問題，進一步健全財務(wù)管理制度是當(dāng)前保險公司在發(fā)展過程中面臨的一個重要的問題。
一、當(dāng)前保險公司財務(wù)管理工作中存在的問題分析
（一）財務(wù)預(yù)算管理體制有待進一步健全
完善的預(yù)算管理體系是保證公司順利實現(xiàn)各項發(fā)展計劃、合理配置資金、促進企業(yè)進一步發(fā)展的重要保證，同時也是公司財務(wù)管理工作水平的具體體現(xiàn)。目前我國的保險公司的機構(gòu)組成十分復(fù)雜，各個部門設(shè)置的是否規(guī)范合理還有待進一步考證，層級機構(gòu)的復(fù)雜性使得財務(wù)管理工作的難度大大增加，公司各個職能部門之間的信息溝通不暢等因素直接導(dǎo)致了財務(wù)預(yù)算管理工作無法有效地開展，公司在發(fā)展的過程中無法建立起一套完善的財務(wù)預(yù)算管理體系，在很大程度上制約了公司財務(wù)管理水平的提高。
（二）財務(wù)管理制度不完善
當(dāng)前我國保險公司的財務(wù)管理部門在財務(wù)管理工作中，財務(wù)報告制度與財務(wù)檢查制度都存在著不同程度的缺陷。保險業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的一些單據(jù)以及憑證的管理十分混亂，作為保險公司進行財務(wù)管理工作的原始憑據(jù)，其管理上存在的問題直接導(dǎo)致了公司財務(wù)管理水平的低下；其次，各種財務(wù)信息的真實性還存在著很大的問題，財務(wù)報告甚至沒有經(jīng)過會計工作人員的獨立審計，在進行財務(wù)管理工作中還未形成有效的財務(wù)監(jiān)督體系，從而使得公司的財務(wù)管理工作整體水平不高。
（三）保險公司內(nèi)部各部分之間的職責(zé)分工不明確
受到傳統(tǒng)的公司運營模式的影響，當(dāng)前很多保險公司在部門設(shè)置的過程中還存在著很多不合理的地方，各個部門之間的分工也不是很明確，致使公司的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間因為各自的權(quán)責(zé)不明而無法形成合力，很難把公司的財務(wù)管理工作落實到公司運行的各個工作環(huán)節(jié)之中。對于保險公司來說，各個職能部門之間的任務(wù)分配以及部門的績效考核等都是有上一級的管理部門來統(tǒng)一安排的，并沒有對各自的權(quán)利責(zé)任進行明確的劃分，致使公司發(fā)展的目標(biāo)沒有真正融入到公司的各個部門的工作之中，同時業(yè)務(wù)部門進一步擴大自身的業(yè)務(wù)范圍，往往采用重量輕質(zhì)的發(fā)展經(jīng)營模式，致使財務(wù)部門的規(guī)范和調(diào)節(jié)職能不能得到有效的發(fā)揮。
二、推動保險公司財務(wù)管理工作質(zhì)量提高的具體措施分析
（一）進一步完善公司的預(yù)算管理體系
保險公司在發(fā)展的過程中一項最重要的工作就是公司的資金管理工作，資金管理的水平不僅僅是公司財務(wù)管理水平的一個重要體現(xiàn)，同時對于提高公司的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展具有重要的意義。因此，保險公司在發(fā)展的過程中必須建立起一套完善的資金預(yù)算管理體系，加強公司對于資金使用和管理的水平，降低公司的運營成本，進而提升公司的經(jīng)濟效益。在進一步完善公司預(yù)算管理體系的進程中，首先要編制出科學(xué)規(guī)范的預(yù)算表，進一步推動預(yù)算審批制度的實施，同時加強對于資金預(yù)算管理工作的監(jiān)督。此外，還要加強對于公司預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范公司的各類支出，將預(yù)算工作落實在公司運營的各個環(huán)節(jié)之中。
（二）提高公司財務(wù)管理人員的素質(zhì)和水平
作為直接從事保險公司財務(wù)管理工作的人員，公司要加強對于相關(guān)的財務(wù)管理人員的職業(yè)道德教育和專業(yè)技能的培訓(xùn)，使得公司財務(wù)管理人員的能力和水平不斷提高，在公司財務(wù)管理工作中能夠充分發(fā)揮自己的作用，同時依據(jù)公司自身的實際情況來引進高水平的財務(wù)管理人才，為財務(wù)管理工作提供優(yōu)質(zhì)的人力資源保障。
（三）明確各部門的職責(zé)，進一步完善財務(wù)管理制度
針對當(dāng)前保險公司各部門之間的權(quán)利職責(zé)還沒有明確劃分的現(xiàn)狀，公司要不斷完善自身的管理體系，科學(xué)合理地進行人員和部門的設(shè)置，對于各個部門的職責(zé)進行明確的劃分，進一步推動財務(wù)管理工作在各個部門之間的落實工作。同時公司要進一步完善財務(wù)管理制度，加強公司內(nèi)部控制，依據(jù)公司實際的財務(wù)管理工作的需要來對公司的組織架構(gòu)進行合理的優(yōu)化。再者，要進一步完善公司的財務(wù)風(fēng)險管理體系。對于一些潛在的風(fēng)險能夠及時的發(fā)現(xiàn)并采取有效的規(guī)避措施，將企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險降到最低；最后，要進一步完善公司的財務(wù)管理監(jiān)督體系，通過科學(xué)合理的監(jiān)督體系來進一步規(guī)范公司的財務(wù)管理工作，提高公司財務(wù)管理的水平。
三、結(jié)束語
財務(wù)管理工作在保險公司運營和發(fā)展的過程中發(fā)揮著重要的作用。在公司發(fā)展的進程中，要加強對于財務(wù)管理工作的重視，及時解決好財務(wù)管理中存在的問題，進一步完善公司的財務(wù)管理制度，從而為保險公司的穩(wěn)定發(fā)展提供財務(wù)管理上的保障。
參考文獻：
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第2篇：公司內(nèi)部財務(wù)管理體系范文
[關(guān)鍵詞]集團企業(yè)；集中管理；實施步驟
一、集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理的可行性分析
(一)實施財務(wù)集中管理有助于強化資金控制。實現(xiàn)資金的合理運轉(zhuǎn)
通過實施集團企業(yè)財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬子公司或分公司資金的控制，從而能夠合理、有效地對資金進行分配。由于集團企業(yè)對外統(tǒng)一開戶，集團企業(yè)的整體資金得到加強，誠信度得到提高，集團企業(yè)可以比較輕松地籌集到短缺資金，其所屬分公司或子公司也可以通過集團公司獲取所需的資金。
(二)實施財務(wù)集中管理有助于強化管理，降低經(jīng)營成本
集團企業(yè)一般管理單位較多。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟方案要分層下達到所屬子公司，需要各個分公司、子公司包括各個下級公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等系統(tǒng)的合理配合。在以上管理機制中如果財務(wù)管理系統(tǒng)不能及時、系統(tǒng)地為子公司服務(wù)，那將對整個集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生深遠的影響。
(三)實施財務(wù)集中管理有助于實現(xiàn)整體利益最大化
集團企業(yè)完全實現(xiàn)財務(wù)集中管理，財務(wù)管理實現(xiàn)統(tǒng)一化，可使集團企業(yè)的財務(wù)管理機制得到充分發(fā)揮，大大提高子公司或分公司的戰(zhàn)略經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本。集團企業(yè)財務(wù)集中管理在防范風(fēng)險的同時，在提高財務(wù)管理效率、加強財務(wù)管理體系、降低財務(wù)支出等方面具有得天獨厚的優(yōu)勢。同時，眾多集團企業(yè)財務(wù)管理失敗的事例告訴我們，在集團企業(yè)財務(wù)監(jiān)管不力的模式下，財務(wù)管理機制混亂的現(xiàn)象比比皆是。為適應(yīng)市場經(jīng)濟從“粗放式向集約式”轉(zhuǎn)變的要求，實行財務(wù)集中管理十分必要。
二、企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的必備條件
(一)實施集團企業(yè)財務(wù)集權(quán)型管理要求母公司與子公司的隸屬關(guān)系明確
集團企業(yè)大多由集體總公司和全資子公司組成，集團總公司對所屬分公司、子公司具有絕對管理權(quán)和裁決權(quán)。只有這樣，集團公司才能在實施財務(wù)集中管理制度、調(diào)配人員、資金合理調(diào)集方面順利運行；反之，若集團公司對所屬分公司、子公司的財務(wù)調(diào)配權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都無法合理控制，那么集團企業(yè)財務(wù)集中管理只能是流于形式。
(二)其所屬分公司、子公司與集團公司之間的位置分布比較集中
集團企業(yè)財務(wù)集中管理一般要求所屬分公司、子公司同城分布，這樣便于集團企業(yè)財務(wù)總部及時落實、了解各子公司、分公司的經(jīng)營狀況和財務(wù)現(xiàn)狀，財務(wù)管理機構(gòu)易設(shè)在集團企業(yè)的中心處所，方便與分公司、子公司及時辦理財務(wù)匯報和分配，相應(yīng)地節(jié)約交易成本，提高效率。有的集團企業(yè)的下屬子公司、分公司地域分布廣泛，設(shè)立財務(wù)集中管理機制后，異地匯款很不方便，而且加大了財物的支出成本，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢、效率降低。
(三)集團企業(yè)本身具有良好的財務(wù)收支管理信息
集團企業(yè)財務(wù)集中管理的重中之重是資金的統(tǒng)一管理，只有整個集團內(nèi)部具有良好的財務(wù)收支狀況，銀行信用良好，才能保證財務(wù)資金的正常運行。反之，集團企業(yè)的財務(wù)中心既不能從子公司、分公司得到資金，也無法通過銀行取得資金，不能滿足集團企業(yè)的資金要求。資金的統(tǒng)一管理也就失去了本身的價值。
三、實施財務(wù)集中管理的具體步驟
(一)實行資金的集中統(tǒng)一管理
資金是企業(yè)生命的延續(xù)，資金流動的起始點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流動中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的中心樞紐。集團企業(yè)的資金管理是要實現(xiàn)資金的有效、合理流通，保證集團企業(yè)財務(wù)管理機制的順利實現(xiàn)。
資金的有效利用模式共分為以下幾種：統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出、下?lián)軅溆觅Y金、建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集團公司內(nèi)部銀行、建立集團公司財務(wù)分公司。這五種理論機制各有千秋，一般來講，當(dāng)集團企業(yè)起步階段，集團公司財務(wù)中樞機構(gòu)對下屬分公司、子公司有可能采取統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出與下?lián)軅溆觅Y金的財務(wù)管理體系。而當(dāng)集團企業(yè)步入正軌時，集團公司財務(wù)中樞機構(gòu)對下屬子公司、分公司就可能采取建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集團公司內(nèi)部銀行結(jié)算體系。每個集團總公司旗下的子公司、分公司都在集團公司內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶。集團公司旗下子公司的所有交易活動都通過內(nèi)部銀行來辦理，用以監(jiān)督和管理資金流向。子公司或分公司內(nèi)部的資金余缺由集團公司總部銀行進行合理調(diào)配，把剩余資金降到最低水準(zhǔn)。而當(dāng)集團企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，集團公司總部對旗下分公司、子公司采取建立財務(wù)公司的方式對其資金進行合理分配。
(二)推行全面預(yù)算管理模式
全面預(yù)算管理模式是讓集團公司旗下的子公司、分公司實現(xiàn)其總部提出的保值增值為基礎(chǔ)的一種形式。全面預(yù)算管理體系把集團公司及子公司、分公司一段時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收入與支出全面、系統(tǒng)地呈現(xiàn)出來，便于集團公司全面、系統(tǒng)地了解自己旗下的分公司、子公司實現(xiàn)其保值增值目的的過程，從而給集團公司提供一種透明的、可信度商的資信保障，通過全面預(yù)算管理模式，使集團公司能全面掌握其實現(xiàn)利潤最大化的限度。
(三)實行定期和不定期審計監(jiān)督
集團企業(yè)會計審計制度是實施內(nèi)部監(jiān)管、防范與控制的有效手段。會計審計制度對旗下分公司、子公司的審計職責(zé)，包括：
1 財務(wù)審計制度內(nèi)容包括：總部及旗下分公司的財務(wù)狀況；經(jīng)營現(xiàn)狀；集團公司旗下分公司、子公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；旗下分公司財務(wù)收支狀況及其相關(guān)經(jīng)濟活動的實效性、合法性。
第3篇：公司內(nèi)部財務(wù)管理體系范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理；方法體系
隨著社會的不斷發(fā)展，為了增強企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭能力，企業(yè)集團公司隨之產(chǎn)生，目前我國的企業(yè)集團正處于發(fā)展的初期，集團公司的核心競爭力尚未形成，為之集團公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略還不能完全得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資源配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)管理的財務(wù)管理模式條件還不成熟，財務(wù)管理水平相對薄弱。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展經(jīng)濟活動。在這樣的經(jīng)濟環(huán)境中，鑒于目前企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題，采取相對集權(quán)的集團財務(wù)管理模式應(yīng)更為合適。下面就來探討一下企業(yè)集團財務(wù)管理的模式體系：
在闡述如何建立健全企業(yè)集團財務(wù)管理模式體系的前提下，我們應(yīng)該對企業(yè)集團及財務(wù)管理有一個初步的認識。
一、企業(yè)集團和財務(wù)管理的概念
企業(yè)集團是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織。它的核心是自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、依法納稅、能夠獨立承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任和民事責(zé)任，具有法人資格的經(jīng)濟實體。他以公有制為基礎(chǔ)，以名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或國民經(jīng)濟中的支柱產(chǎn)品為龍頭，以一個或若干個大中型骨干企業(yè)、獨立科研院所為主體，由多個有內(nèi)在經(jīng)濟技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)和科研院所組成；它在某個行業(yè)或某類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動中占有舉足輕重的地位和作用，有較強大的科研開發(fā)能力，具有科研、生產(chǎn)、銷售、信息、服務(wù)等多種功能主體。伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，民營企業(yè)集團也相繼產(chǎn)生，在其發(fā)展過程中，由于其快速發(fā)展，財務(wù)管理水平相對比較落后，管理水平相對低下，而財務(wù)管理是企業(yè)集團實現(xiàn)價值最大化的工具，沒有完善的財務(wù)管理體系，企業(yè)集團內(nèi)部可能是一盤散沙，各自為政，相互獨立。那么什么是財務(wù)管理以及財務(wù)管理的內(nèi)容和核心是什么呢？財務(wù)管理是對以資本為對象實體活動的管理，是企業(yè)組織財務(wù)活動、處理與各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。它通過對資金運動和價值形態(tài)的管理，像血液一樣滲透貫通到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營等一切經(jīng)營管理領(lǐng)域。其主要內(nèi)容包括：籌資管理、投資管理 、運營資金管理 、利潤分配管理等 。從財務(wù)管理的內(nèi)容上看，財務(wù)管理的核心是對企業(yè)集團內(nèi)部資金的管理，它貫穿于企業(yè)一切經(jīng)營活動的主體，是企業(yè)的血液和命脈。
二、建立健全企業(yè)集團財務(wù)管理體系是集團公司實現(xiàn)其社會價值最大化的有力保障，如何建立健全集團公司的財務(wù)管理體系呢
（一） 企業(yè)集團應(yīng)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立母子公司體系。
企業(yè)集團進入中央管理后，由于有部分企業(yè)是在脫鉤時進入企業(yè)集團的，就使得企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè)有些同集團有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，有些沒有。這就要求企業(yè)集團對其子公司必須進行一次全面的資產(chǎn)審計。通過審計，摸清資產(chǎn)分布情況，產(chǎn)權(quán)在集團的，報財政部重新確認；產(chǎn)權(quán)不在的，報財政部批準(zhǔn)后上劃企業(yè)集團母公司。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團應(yīng)按照《公司法》和有關(guān)法律、法規(guī)的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范運作。充分發(fā)揮董事會和股東會對重大事件實行集中決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集中決策及可追溯個人責(zé)任的董事會議事制度。董事會中可設(shè)獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要避免交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。
（二）建立健全各種財務(wù)管理和會計核算制度，在日常經(jīng)營活動中嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度。
企業(yè)集團在規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，要積極行使出資人的權(quán)利。根據(jù)企業(yè)進入中央管理后的具體要求，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立健全企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理體系和會計核算制度。制定和完善各項規(guī)章制度，不定期的對集團及所屬成員企業(yè)的財務(wù)人員、管理人員進行培訓(xùn)，要求全體員工要認真學(xué)習(xí)集團制訂的各項規(guī)章制度，熟悉各項制度的具體規(guī)定，在日常工作中認真履行職責(zé)，嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度。集團還應(yīng)不定期的對所屬成員企業(yè)就國家的財經(jīng)法律、法規(guī)和集團內(nèi)的各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。使企業(yè)集團及所屬企業(yè)的財務(wù)管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕因人為因素不按財務(wù)制度規(guī)定的程序辦事而給集團公司造成不必要的損失。
（三）企業(yè)集團應(yīng)嚴格人事管理，實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格聘任管理制度。
集團公司為了實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司或控股子公司派出財務(wù)總監(jiān)。作為母公司派出的資產(chǎn)管理監(jiān)督者，財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了集團公司的財務(wù)管理制度；批準(zhǔn)或否決子公司重大的投、融資事項；將影響集團長遠發(fā)展的重大事項向母公司董事會及時匯報；對子公司財務(wù)人員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁和紐帶。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金和津貼等一切福利待遇應(yīng)由集團公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，同時實行財務(wù)總監(jiān)和關(guān)鍵財務(wù)人員在集團內(nèi)部定期輪崗制度。
（四）資金的集中統(tǒng)籌是企業(yè)集團經(jīng)營管理的命脈。
資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財務(wù)管理的核心。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的流向，才能便于公司按照母公司所確定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實現(xiàn)形式，比較常見的有在母公司財務(wù)部設(shè)立資金結(jié)算中心或在集團內(nèi)部成立企業(yè)集團內(nèi)部銀行。作為集團內(nèi)部的資金管理機構(gòu)，其權(quán)利和義務(wù)是獨立于公司財務(wù)之外的單獨行使職權(quán)的資金運營部門，同時兼有企業(yè)集團融資和投資管理的職能。對于沒有條件成立內(nèi)部銀行和資金結(jié)算中心的企業(yè)集團?？稍诩瘓F內(nèi)部實行收支兩條線的資金管理模式。對于資金的使用，采取計劃上報、定額審批的辦法，嚴格審批限額。這樣不僅可以有效的監(jiān)控資金使用，同時還可以調(diào)節(jié)贏余，充分發(fā)揮資金融通的職能，提高資金的使用率，實現(xiàn)資金的貨幣時間價值。
（五）推行全面預(yù)算管理是企業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有利保障。
在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了提高預(yù)算的可執(zhí)行性，企業(yè)應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及滾動調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般應(yīng)采用上下結(jié)合的方式，首先由集團公司根據(jù)整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營管理者進行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批后通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算執(zhí)行部門可設(shè)立預(yù)算執(zhí)行臺帳和實施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算在執(zhí)行過程中要采取滾動的模式對其較大的差異部分進行調(diào)整，調(diào)整后的預(yù)算要經(jīng)集團公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)并備案。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，要定期開展預(yù)算分析會議，找出差距存在的原因和商討問題解決的辦法，以便預(yù)算的更好執(zhí)行。
（六）完善內(nèi)部審計制度，強化企業(yè)集團審計監(jiān)督。
企業(yè)集團應(yīng)建立內(nèi)部審計機構(gòu)，強化審計監(jiān)督職能。對集團的子公司及其成員企業(yè)要開展定期和不定期的內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計的主要內(nèi)容包括：成員企業(yè)負責(zé)人的離任審計、財務(wù)核算規(guī)范審計、規(guī)章制度執(zhí)行情況審計、內(nèi)控控制制度審計、業(yè)務(wù)流程、審批權(quán)限執(zhí)行情況的審計和重要財產(chǎn)清查的審計等。通過開展日常的內(nèi)部審計工作，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。在審計過程中，要出具審計報告，同時在報告中要明確存在的問題及問題可能發(fā)生的原因，條件許可的情況下可出具審計報告建議書。
在建立和完善了企業(yè)集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理體系后，我們要強化審計監(jiān)督的職能，規(guī)范各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時開展集團內(nèi)部例會和經(jīng)營情況報告分析制度，嚴格企業(yè)集團內(nèi)部的授權(quán)、限額批準(zhǔn)制度，對于重大事項實行集中決策制度，這樣才能有效保證企業(yè)集團實現(xiàn)社會目標(biāo)價值最大化。
參考文獻：
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第4篇：公司內(nèi)部財務(wù)管理體系范文
關(guān)鍵詞：保險公司；財務(wù)風(fēng)險；防范控制
在當(dāng)前保險行業(yè)領(lǐng)域快速發(fā)展的時期，越來越多的保險公司經(jīng)營管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營管理向著集約專業(yè)和精細管理的方式轉(zhuǎn)變。但受到保險公司經(jīng)營所面臨外部復(fù)雜市場環(huán)境等多方面的影響，保險公司在經(jīng)營過程中不斷擴大投資規(guī)模，迅速擴大市場等，造成了保險公司在財務(wù)管理方面也面臨著較大的隱患，財務(wù)風(fēng)險管理不當(dāng)出現(xiàn)財務(wù)損失，將會對保險公司的經(jīng)營發(fā)展帶來不可逆轉(zhuǎn)的危機。因此，對于保險公司來說，應(yīng)該高度重視財務(wù)風(fēng)險管理在保險公司內(nèi)部管理的重要性，建立完善保險公司財務(wù)風(fēng)險管理體系，促進不斷提升保險公司的整體經(jīng)營管理水平。
一、保險公司財務(wù)風(fēng)險概念及其主要表現(xiàn)形式
對于保險公司來說，在經(jīng)營方面其實質(zhì)就是集中投保人的保費，用以承保在將來可能出現(xiàn)的各類不確定性風(fēng)險問題，由于受到保險公司經(jīng)營領(lǐng)域特殊性的影響，因而保險公司外來資金主要是股東投資和保險費，在表現(xiàn)形式上主要是保險公司的負債，因而保險公司經(jīng)營風(fēng)險主要是保險公司的負債經(jīng)營，保險公司在經(jīng)營發(fā)展過程中所面臨的的風(fēng)險，主要是保險公司在進行保險業(yè)務(wù)經(jīng)營管過程中需要進行負債融資，因而可能造成保險公司的盈余出現(xiàn)波動。具體來說，保險公司在財務(wù)風(fēng)險的主要表現(xiàn)形式方面主要有以下幾種類型：第一，保險公司的償付能力不夠帶來的風(fēng)險。保險公司的償付能力主要是指保險公司對于自身的到期債務(wù)問題以及未來一段時間的保單所發(fā)生賠款所具備的金融支付能力。保險公司目前償付能力出現(xiàn)問題主要是保險產(chǎn)品在設(shè)計時保險責(zé)任和費率不符合經(jīng)營規(guī)律，如高風(fēng)險高保障產(chǎn)品的責(zé)任匹配低費率，有可能造成保險公司償付能力的下降，進而導(dǎo)致保險公司出現(xiàn)無法及時按期償付債務(wù)的風(fēng)險問題。第二，保險公司資產(chǎn)負債失衡的風(fēng)險。在保險公司的經(jīng)營發(fā)展過程中，為了實現(xiàn)保險公司的自身收益，需要確保保險公司在資產(chǎn)負債的規(guī)模、期限以及成本收益等方面具有較強的匹配性。特別是保險公司與一般企業(yè)相比，還具有資金流動性較強的特點，如果保險公司的資產(chǎn)和負債之間的匹配出現(xiàn)失衡，如固定資產(chǎn)配置過高，容易造成保險公司內(nèi)部的流動負債以及流動資產(chǎn)在保險公司內(nèi)部總資產(chǎn)比例相對較高，因短期資產(chǎn)在經(jīng)營活動中會受到限制，甚至有可能造成保險公司的資產(chǎn)變現(xiàn)能力受到影響，進而降低保險公司的現(xiàn)金支付能力，存在著發(fā)生財務(wù)資金風(fēng)險的隱患。第三，投資不當(dāng)或者壞賬過多等造成應(yīng)收率過高的風(fēng)險問題。保險公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，對于籌集到的資金同樣需要開展各類投資活動，如果保險公司的投資決策失誤造成投資項目出現(xiàn)投資收益難以實現(xiàn)，則有可能造成保險公司出現(xiàn)現(xiàn)金減少的風(fēng)險問題。同時，在保險經(jīng)營業(yè)務(wù)活動開展過程中，也存在著一定規(guī)模的應(yīng)收賬款問題，如果應(yīng)收賬款回收困難或者難以及時足額回收，出現(xiàn)壞賬風(fēng)險，同樣也會造成保險公司出現(xiàn)財務(wù)損失。
二、保險公司財務(wù)風(fēng)險管理體系的構(gòu)建策略
（一）完善保險公司財務(wù)風(fēng)險管理框架體系設(shè)計在保險公司的財務(wù)風(fēng)險管理體系的構(gòu)建方面，首先應(yīng)該對保險公司的財務(wù)風(fēng)險管理架構(gòu)進行改進完善。具體來說，應(yīng)該結(jié)合保險公司經(jīng)營管理的實際需要建立完善財務(wù)風(fēng)險管理委員會，負責(zé)保險公司內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理工作的統(tǒng)籌，尤其是做好財務(wù)風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、重大財務(wù)風(fēng)險管理決策的制定、財務(wù)風(fēng)險預(yù)測分析等。同時，應(yīng)該在保險公司的財務(wù)部門或者單獨設(shè)立財務(wù)風(fēng)險管理部門，具體負責(zé)財務(wù)風(fēng)險管理策略的制定，收集整理相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險管理信息，落實財務(wù)風(fēng)險管理責(zé)任。此外，還應(yīng)該具體落實企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的財務(wù)風(fēng)險管理責(zé)任，確保財務(wù)風(fēng)險管理各項措施能夠得到有效的執(zhí)行落實。
（二）建立健全財務(wù)風(fēng)險管理制度設(shè)計在保險公司財務(wù)風(fēng)險的防范控制方面，還應(yīng)該完善財務(wù)風(fēng)險管理制度體系的設(shè)計，尤其是結(jié)合保險公司內(nèi)部管理的實際需要，建立完善保險公司內(nèi)部控制管理制度，針對保險公司經(jīng)營活動開展過程中，有關(guān)的資金收支運行、財務(wù)審批、預(yù)算控制管理、內(nèi)部審計監(jiān)督等相關(guān)管理制度進行健全完善，從制度層面有效防范控制財務(wù)風(fēng)險隱患問題的發(fā)生。
（三）完善保險公司財務(wù)風(fēng)險管理指標(biāo)體系在財務(wù)風(fēng)險控制管理環(huán)境方面，關(guān)鍵是應(yīng)該強化保險公司內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，尤其是重視財務(wù)風(fēng)險管理信息的歸集分析，完善財務(wù)報表和會計核算管理模塊，增強對各類財務(wù)信息的歸集整理分析能力，提高財務(wù)風(fēng)險預(yù)警分析的準(zhǔn)確性。在財務(wù)風(fēng)險的評估方面，關(guān)鍵是應(yīng)該提高財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警分析和識別能力，現(xiàn)階段財務(wù)風(fēng)險分析方面主要有蒙特卡羅法、風(fēng)險價值法以及財務(wù)報表分析法，企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險預(yù)警分析方面，關(guān)鍵應(yīng)該充分運用財務(wù)報表分析法，重點結(jié)合對企業(yè)的長期償債能力、短期償債能力、盈利能力、資金使用效率以及現(xiàn)金流動等對保險公司的財務(wù)風(fēng)險管理具體狀況進行研究分析，科學(xué)準(zhǔn)確的判斷保險公司財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生概率及風(fēng)險等級，有針對性的制定提出應(yīng)對策略。
三、保險公司財務(wù)風(fēng)險防范控制的具體財務(wù)措施
（一）提高保險公司資金運作管理水平造成保險公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，非常重要的一方面因素就是資金管理上，因此在保險公司的財務(wù)風(fēng)險管理方面應(yīng)該把資金運作管理作為關(guān)鍵。首先，應(yīng)該重視強化保險公司的資產(chǎn)管理，綜合考慮保險公司的償付能力以及資產(chǎn)負債狀況，強化保險公司資產(chǎn)負債綜合運用管理，拓寬保險公司的資金運用渠道，確保資產(chǎn)負債維持在科學(xué)的水平。其次，應(yīng)該重視強化保險公司的資金風(fēng)險管理，強化對保險公司資金運用流動性、安全性、收益性的跟蹤監(jiān)測控制，最大程度降低資金運作使用過程中各種潛在風(fēng)險問題的發(fā)生。此外，還應(yīng)該注重提升保險公司的資金運營效率，尤其是在保險公司投資項目的選擇方面，應(yīng)該盡可能的選擇流動性安全性相對較高的證券產(chǎn)品，盡可能的提高保險公司的資金運營效率。
（二）完善保險公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理在保險公司財務(wù)風(fēng)險的防范控制方面，還應(yīng)該注重做好財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警分析，重點是綜合選擇資產(chǎn)負債率，流動比率，負債經(jīng)營率，應(yīng)收保費、賠付率、退保率、業(yè)務(wù)及管理費率等相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)，建立完善保險公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型，結(jié)合保險公司的實際情況建立完善資金風(fēng)險監(jiān)控體系，尤其是針對保險公司的各類投資活動、籌資活動等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強化對資金收支狀況、資金流量表等的動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警分析，及時掌握保險公司經(jīng)營活動過程中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險問題。
（三）突出保險公司財務(wù)風(fēng)險管控的重點有效避免財務(wù)風(fēng)險問題的發(fā)生，還應(yīng)該結(jié)合保險公司經(jīng)營活動的實際情況，按照保險公司業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等的不同完善財務(wù)風(fēng)險管控策略，具體來說，在保險公司的承保環(huán)節(jié)，應(yīng)該結(jié)合保險公司業(yè)務(wù)活動的實際需要建立系統(tǒng)科學(xué)的核保體系，對投保業(yè)務(wù)進行科學(xué)的甄別，尤其是綜合考慮保險費率、免賠情況、責(zé)任范圍等多方面的情況，同時還應(yīng)該做好保險公司產(chǎn)品的定價以及費用配置的合理化，強化應(yīng)收保費回收風(fēng)險管控。在保險公司的理賠環(huán)節(jié)，應(yīng)該建立完善保險公司理賠制度，規(guī)范保險公司的理賠工作流程，強化對保險公司理賠報價的審核管理，嚴厲杜絕各種騙保等行為，最大程度防范財務(wù)風(fēng)險問題的發(fā)生。
（四）強化保險公司的內(nèi)部控制管理有效防范控制財務(wù)風(fēng)險問題的發(fā)生，還應(yīng)該注重建立完善保險公司的財務(wù)內(nèi)控管理體系，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的預(yù)算控制體系，強化企業(yè)內(nèi)部的資金管控，完善企業(yè)的成本費用控制體系，加強企業(yè)的應(yīng)收賬款管理，嚴格執(zhí)行落實不相容職務(wù)分離制度、財務(wù)授權(quán)審批制度、資金歸口管理制度，通過系統(tǒng)完善的財務(wù)管理制度有效避免財務(wù)風(fēng)險問題的發(fā)生。同時，還應(yīng)該注重全面加強保險公司的內(nèi)部審計監(jiān)督，對保險公司的內(nèi)部各項經(jīng)濟活動及時進行審計監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險管控方面存在的問題，有效避免財務(wù)風(fēng)險問題的發(fā)生。
第5篇：公司內(nèi)部財務(wù)管理體系范文
關(guān)鍵詞：集團財務(wù)；管控；體系；探討
一、構(gòu)建集團財務(wù)集中管控必要性
企業(yè)集團在會計核算、資金結(jié)算、會計報表方面，應(yīng)用了集中財務(wù)處理系統(tǒng)，實現(xiàn)了母子公司兩級賬務(wù)核算系統(tǒng)一體化，搭建了共享監(jiān)控平臺。在全面預(yù)算管理方面，搭建了預(yù)算管理框架平臺，構(gòu)建了完善的財務(wù)預(yù)算管理體系，并對母子公司資金預(yù)算做到了全程審批控制，實現(xiàn)了資金收支的集中管理。盡管如此，在實踐中發(fā)現(xiàn)上述財務(wù)管控文件規(guī)定和相關(guān)控制體系（平臺），尚未達到和形成有機地融合。因此，構(gòu)建集團集中財務(wù)管控體系勢在必行、十分必要，使已實施的財務(wù)管控措施整體上發(fā)揮出最佳效果。
二、實施集團財務(wù)集中管控的基礎(chǔ)
集團公司所屬的各子公司，嚴格按照《公司法》、《公司章程》的規(guī)定，建立健全了法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了規(guī)范運作。在母子公司管控方面，堅持了區(qū)別類型、結(jié)合實際、有效控制、促進發(fā)展的原則。在法人治理結(jié)構(gòu)方面：對于絕對控股的各子公司，集團母公司按出資比例派出董事、監(jiān)事等高級管理人員，通過《公司章程》或《出資協(xié)議》約定，由母公司出任董事長，確保了母公司的絕對控制地位；對具有實質(zhì)控制權(quán)的各子公司，集團母公司按出資比例派出董事、監(jiān)事，其董事長人選由集團母公司黨委會研究確定，經(jīng)董事會選舉產(chǎn)生；對于主輔分離改制單位，鑒于下一步將退出國有股，集團母公司不派董事和監(jiān)事。通過健全法人治理結(jié)構(gòu)，保證了集團母公司的管控能力，為集團公司財務(wù)管控打下了基礎(chǔ)。
三、財務(wù)集中管控體系分支結(jié)構(gòu)、控制措施
在科學(xué)、有效的母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際，在完善、提升財務(wù)管理水平，實施財務(wù)集中管理，構(gòu)建財務(wù)集中管控體系方面，不斷探索和創(chuàng)新管理方法和手段，逐步形成了一套較為完備的集團財務(wù)集中管控體系。具體包括：以統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)為內(nèi)容的財務(wù)組織管控，以會計委派制為代表的財務(wù)人員管控，以內(nèi)部會計控制制度為核心的財務(wù)制度管控，以全面預(yù)算框架，財務(wù)預(yù)算為主要手段的預(yù)算目標(biāo)管控，以資金管理中心為平臺的資金集中管控，以財務(wù)會計報告和統(tǒng)一財務(wù)信息化管理為內(nèi)容的財務(wù)信息管控，以資金安全為主要目標(biāo)的財務(wù)風(fēng)險管控。
1.財務(wù)組織管控
在財務(wù)組織管控方面，采取了統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)，集中財務(wù)管理的措施。在集團公司層面，設(shè)立財務(wù)管理部，負責(zé)全集團公司的會計核算和財務(wù)管理工作，對下屬單位的財務(wù)工作進行管理和指導(dǎo)。
各二級單位（指分公司、子公司，下同）統(tǒng)一設(shè)立財務(wù)部門（財務(wù)科或財務(wù)部），負責(zé)本級會計核算和財務(wù)管理工作。二級單位同時設(shè)立會計服務(wù)中心，并明確了由二級單位財務(wù)負責(zé)人兼任會計服務(wù)中心主任，會計服務(wù)中心人員的薪酬與被單位相分離。取消三級及以下單位的財務(wù)機構(gòu)，一律由會計服務(wù)中心進行記賬和財務(wù)監(jiān)管。對于未設(shè)會計服務(wù)中心的，由二級單位財務(wù)部門直接記賬。
2.財務(wù)人員管控
實施會計委派制，由集團公司直接派駐到各分公司、子公司。按照區(qū)別類型、結(jié)合實際、有效控制、促進發(fā)展的原則，對母公司下屬的分公司，由集團公司對其委派財務(wù)科長和主辦會計；對控股子公司和具有實質(zhì)控制權(quán)的子公司，根據(jù)子公司的具體實際、考慮母公司對其派出董事、監(jiān)事的因素，分別委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)監(jiān)察員，切實發(fā)揮會計委派制在集團財務(wù)管控中的作用。
3.財務(wù)制度管控
為加強和完善企業(yè)內(nèi)部管理，規(guī)范各項經(jīng)濟行為，堵塞漏洞，防范風(fēng)險，制定下發(fā)《集團公司內(nèi)部會計控制制度》，主要內(nèi)容包括：總則、會計機構(gòu)設(shè)置、貨幣資金控制、采購與付款控制、成本與費用控制、銷售與收款控制、存貨控制、固定資產(chǎn)控制、無形資產(chǎn)控制、在建工程控制、籌資控制、投資控制、合同管理、會計電算化控制、會計檔案管理等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度。針對當(dāng)前管理的需求，就集團公司財務(wù)管理工作，對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)運用不相容職務(wù)相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、財產(chǎn)保全控制、風(fēng)險控制、內(nèi)部報告控制、電子信息技術(shù)控制等控制方法，進行了明確和規(guī)范，在全公司及權(quán)屬企業(yè)認真執(zhí)行。內(nèi)控制度的建立和實施，在集團公司內(nèi)部形成了一套行之有效的內(nèi)部會計控制方法、措施和程序。
4.預(yù)算目標(biāo)管控
圍繞集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立推行全面預(yù)算管理體系，健全完善財務(wù)預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理在總體上指導(dǎo)和控制企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算的框架內(nèi)確立年度財務(wù)目標(biāo)。
（1）全面預(yù)算管理體系。結(jié)合上級要求，在集團公司推行全面預(yù)算管理，并根據(jù)企業(yè)實際，編制了全面預(yù)算管理體系框架，制定《全面預(yù)算報表》體系，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等四個分支預(yù)算，把企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和薪酬有機對接，將企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)資源進行統(tǒng)一預(yù)算、分配、考核和控制，涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)和全過程，為企業(yè)有計劃、分步驟地實施生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，推進大集團戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)，提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證。。
（2）財務(wù)預(yù)算管理體系。依據(jù)年度生產(chǎn)和經(jīng)營目標(biāo)，確定財務(wù)目標(biāo)，納入預(yù)算管理，編制年度財務(wù)預(yù)算。在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中，將年度財務(wù)預(yù)算分解為月度財務(wù)預(yù)算，作為預(yù)算執(zhí)行的月度指導(dǎo)，有效地降低預(yù)算執(zhí)行偏差，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理精細化和科學(xué)化，克服資金使用的盲目性和隨意性，保證年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的完成。
（3）成本費用預(yù)算是財務(wù)預(yù)算管理的重要內(nèi)容，為此，引入了標(biāo)準(zhǔn)成本管理技術(shù)。標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理融成本標(biāo)準(zhǔn)、控制、核算、考核、分析于一體。實施標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理，更能夠突出成本管理的事前預(yù)測、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制與財務(wù)預(yù)算緊密結(jié)合。
5.資金集中管控
資金是企業(yè)的血液，對資金集中管理的程度直接反映集團公司管控能力的強弱，尤其在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，牢固樹立“現(xiàn)金為王”意識，是企業(yè)資金鏈保持良性循環(huán)的根本保證。通過資金結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算、收支兩條線管理、資金預(yù)算控制三項措施的有機結(jié)合，實現(xiàn)了集團公司對全部資金的高度集中管控。
6.財務(wù)信息管控
（1）按照《企業(yè)財務(wù)會計報告條例》和集團內(nèi)部管理的實際需要，設(shè)計一套既能符合對外提供財務(wù)報告的要求，又能滿足集團內(nèi)部管理需要的會計報表體系，形成企業(yè)內(nèi)部逐級上報、合并、分析的財務(wù)信息報告制度。集團總部通過該會計報表體系，能夠全面掌握各子公司、分公司及以下各級會計主體的財務(wù)信息和有關(guān)管理信息。
（2）為了保證財務(wù)信息的及時性，開發(fā)和建立集團公司財務(wù)報表管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。實現(xiàn)了報表設(shè)計的簡單化、報表匯總的網(wǎng)絡(luò)化、報表生成的自動化、分析資料生成的簡易化、基層報表管理的集團化。使得集團本部授權(quán)人員無需到達報表單位現(xiàn)場，從本部計算機上即能調(diào)閱基層單位的月度、年度財務(wù)決算報表。
（3）為進一步加強資金的集中管理，動態(tài)監(jiān)控，有效防范財務(wù)風(fēng)險，自主研發(fā)并應(yīng)用“集團資金結(jié)算系統(tǒng)”。這不僅實現(xiàn)了資金的集中管理，而且將資金撥付與月度預(yù)算支出緊密掛鉤，對超預(yù)算支出不予撥付，有效地控制了資金支出，增強了資金的管控能力和企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險的能力。
（4）為保證會計信息質(zhì)量不斷提高，在集團內(nèi)部每季度開展一次會計信息質(zhì)量互查活動，以《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)會計制度》和集團公司財務(wù)管理規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)，形成互查報告，及時發(fā)現(xiàn)會計核算和財務(wù)管理過程中存在的問題，及時予以整改、糾正。
7.財務(wù)風(fēng)險管控
為加強對分支機構(gòu)和子公司的資金安全管理，建立資金安全保障體系，采取一系列資金安全防范措施，確保資金安全。一是規(guī)范資金支出行為，確保資金使用安全。對于納入預(yù)算的資金支出，各單位及其下屬單位所有支出必須嚴格執(zhí)行“簽字”制度。二是完善資金結(jié)算制度，確保資金結(jié)算安全。對各單位的現(xiàn)金、銀行存款和銀行承兌票據(jù)必須實行收支兩條線管理，嚴禁坐收坐支?，F(xiàn)金收取送繳銀行由繳款當(dāng)事人直送指定銀行，只收銀行收據(jù)，減少第一環(huán)節(jié)的資金安全風(fēng)險。三是強化貨幣資金管理，確保貨幣資金管理安全。貨幣資金支出必須按照集團公司財務(wù)預(yù)算審批的項目和限額辦理，資金支出要按集團公司規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟?/p>
第6篇：公司內(nèi)部財務(wù)管理體系范文
關(guān)鍵詞：發(fā)電公司 財務(wù)管理 措施
伴隨國民經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，人們對電的需求大幅度增加，隨之市場競爭也逐漸激烈化。為保障人們正常生產(chǎn)、生活的基本需求，發(fā)電公司也在從各個方面不斷的深化改革，以保持自己在經(jīng)濟市場中的地位。財務(wù)部門作為企業(yè)的重要部門，掌控著發(fā)電企業(yè)的重要財經(jīng)信息，尤其是我國經(jīng)濟體制的不斷改革，使得電力市場出現(xiàn)一定的波動，在此時發(fā)電企業(yè)的財務(wù)掌控信息的能力，對公司所處經(jīng)濟市場的環(huán)境的分析，以及對本公司經(jīng)濟活動管理能力的高低直接影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。新形勢之下，無論的市場環(huán)境還是公司財務(wù)管理內(nèi)部環(huán)境都出現(xiàn)的較大的變化，這對發(fā)電公司的財務(wù)管理工作來說既是機遇也是挑戰(zhàn)，如何適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境變化，加強財務(wù)管理工作，降低財務(wù)風(fēng)險，以確保發(fā)電公司的經(jīng)濟能夠穩(wěn)定發(fā)展是發(fā)電公司管理工作的難點，也是重點。因此，本文就新形勢下發(fā)電公司財務(wù)管理現(xiàn)狀做出簡要分析，并以此具體提出具有針對性的優(yōu)化措施及建議。
一、新形勢下發(fā)電公司的財務(wù)管理現(xiàn)狀分析
（一）財務(wù)管理工作改善跟不上市場環(huán)境變化，監(jiān)督體系不健全
供需環(huán)境的變化，高速增長的經(jīng)濟，都在短時間內(nèi)加重了財務(wù)管理的負擔(dān)，新形勢對于發(fā)電公司的財務(wù)管理工作提出了較高的要求，但當(dāng)前的普遍狀況是發(fā)電公司的財務(wù)管理體系沒有迅速的跟上市場環(huán)境變化而做出改變，相應(yīng)的反映較為遲緩，同時，財務(wù)監(jiān)督體系不夠健全，對本公司的財務(wù)信息狀況監(jiān)督力度不夠，使得公司所面臨的財務(wù)風(fēng)險加大。
（二）資金流動性差
發(fā)電公司面對急速增長的用電需求量，不斷的深化改革，擴大規(guī)模，必然導(dǎo)致資金需求量猛增。而目前大部分發(fā)電公司靠自身的資金積累無法滿足規(guī)模日益擴大的需求，財務(wù)管理上缺乏對本公司整體資金流向的分析及信息的掌控，因此在貸款方面也比較容易出現(xiàn)問題，最終導(dǎo)致了整個發(fā)電公司的資金流動性較差，不能為公司所用的現(xiàn)象。
（三）財務(wù)管理人員的競爭意識不強
很多發(fā)電公司的財務(wù)管理人員對于發(fā)電公司在經(jīng)濟市場中的競爭意識明顯較弱，認為公司間的競爭大多和公司管理層、決策有關(guān)，和財務(wù)的關(guān)系不大。從而，使得財務(wù)工作僅僅局限于本公司的日常經(jīng)濟活動，并沒有將眼光放長遠到整個經(jīng)濟市場，從而使得發(fā)展具有一定的局限性。
（四）財務(wù)人員缺乏主動學(xué)習(xí)公司業(yè)務(wù)的動力
發(fā)電公司屬于專業(yè)技術(shù)性較強的公司，只有更好的深入公司內(nèi)部，了解公司的電力業(yè)務(wù)知識，才能更好的實施財務(wù)管理工作，事實上很多發(fā)電公司在這一方面并沒有做出很大的改進，只是注重財務(wù)人員財務(wù)知識能力的培養(yǎng)，沒有積極主動的去了解公司內(nèi)部業(yè)務(wù)活動與發(fā)展情況，從而很難根據(jù)財務(wù)信息對于企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r提出策略和建議。
二、新形勢下發(fā)電公司的財務(wù)管理工作的優(yōu)化措施
新形勢之下，發(fā)電公司在財務(wù)管理工作上所面臨的考驗是嚴峻的，面對其存在的一些問題，必須正視，加快解決速度與力度，才能夠有效改善公司目前發(fā)展?fàn)顩r，切實推進發(fā)電公司的健康、快速、穩(wěn)定發(fā)展。
（一）完善財務(wù)管理及監(jiān)督體系
完善本公司已有的財務(wù)管理體系，順應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟市場中發(fā)電公司的發(fā)展前景以及結(jié)合本公司實際發(fā)展情況，科學(xué)制定符合自身的財務(wù)規(guī)章制度，切實在財務(wù)管理工作中發(fā)揮有效的約束、管理作用。其次是完善財務(wù)管理監(jiān)督體系，加大對財務(wù)管理工作的監(jiān)督檢查力度，能夠有效約束與規(guī)范本公司的經(jīng)濟活動。例如嚴格控制成本，對于公司的每一項支出制定嚴格的審查制度，控制好成本，避免不必要的浪費。同時，由于發(fā)電公司大多處于規(guī)模擴大的發(fā)展時期，資金流動較為頻繁，因此財務(wù)的監(jiān)督體系必須及時、嚴格的監(jiān)控，避免因資金流動給公司造成風(fēng)險增加的可能性。
（二）提升競爭意識
新的市場經(jīng)濟體制之下，發(fā)電公司的競爭激烈化對公司的財務(wù)人員的要求不再僅僅停留在做好本職工作，掌握扎實的財務(wù)知識上了，而是對他們提出了更高的要求：提升公司競爭意識，樹立危機感，才能夠更好的投入工作，更努力的追求財務(wù)工作的完善與嚴謹。對于新形勢之下的財務(wù)管理工作來說，將競爭意識滲透到每個財務(wù)工作人員的頭腦之中，增強他們對本公司整體經(jīng)濟活動發(fā)展?fàn)顩r的掌握能力，以及時的將公司信息、市場信息及財務(wù)狀況融合在一起進行有效的分析，提升企業(yè)在市場中的競爭能力。
（三）加快財務(wù)管理創(chuàng)新體制的建立
在這個以知識信息為主要競爭力的時代，創(chuàng)新成為公司發(fā)展的主要出路，也是保持公司核心競爭能力的主要因素，發(fā)電公司的財務(wù)管理工作來說同樣的，因此，發(fā)電公司應(yīng)當(dāng)改善陳舊的財務(wù)管理體制，充分利用新進的科學(xué)技術(shù)及信息化手段，將財務(wù)信息的收集、處理、分析、反饋集中化、電子化，根據(jù)自身公司發(fā)展需求，創(chuàng)新管理體制，提高財務(wù)信息的及時性和有效性，以為公司的管理層提供有力的決策分析。
（四）加快人才培養(yǎng)
人才是發(fā)電公司財務(wù)工作的主體，是具有極強的主觀能動性與潛力的，因為發(fā)電公司的行業(yè)特殊性，因此，要加大發(fā)電公司人才培養(yǎng)速度，全面提升員工素養(yǎng)，可以通過提高招聘門檻，加大對員工的專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)，輪崗工作，公派留學(xué)等各種方式培養(yǎng)人才，以幫助他們更好的適應(yīng)新形勢下的發(fā)電公司的發(fā)展，從而更好的服務(wù)于公司。
參考文獻：
[1]王曉燕，吳瑤.發(fā)電企業(yè)基建財務(wù)管理存在的問題及對策[J].華電技術(shù)，2012（12）
第7篇：公司內(nèi)部財務(wù)管理體系范文
一、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理的必要性
房地產(chǎn)公司具有資本密集型、風(fēng)險大的特點，房地產(chǎn)公司要實現(xiàn)穩(wěn)定的、高效的、可持續(xù)發(fā)展，必須建立完善的財務(wù)管理。完善的企業(yè)財務(wù)管理體系包括完善的財務(wù)核算體系、以會計控制為核心的內(nèi)部控制制度、資金管理體系、全面預(yù)算管理體系等等。公司的財務(wù)管理理念單一，遠遠落后于當(dāng)前經(jīng)濟的迅速發(fā)展，因而，公司要樹立可持續(xù)發(fā)展的理念，提高核心競爭力，就必須創(chuàng)立完善的財務(wù)核算體系、全面預(yù)算管理體系等等。
（一）更加優(yōu)化企業(yè)的理財
公司必須在理財上短期內(nèi)集中所需的財力、物力，為房地產(chǎn)集團公司的運轉(zhuǎn)提供必需的物質(zhì)基礎(chǔ)，把握住機遇；建立房地產(chǎn)集團公司對所屬子公司的財務(wù)考評機制。房地產(chǎn)集團公司在具體財務(wù)操作過程中，必須遵循整個集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，集團財務(wù)管理的職能主要為集團公司決策服務(wù)方面提供科學(xué)的管理。
（二）提高管理的專業(yè)性
在管理上，房地產(chǎn)集團公司主要實行“兩重”管理思路的財務(wù)管理，一方面子公司或分公司財務(wù)管理人員主要由集團公司決策層集中委派并管理。另一方面，子公司財務(wù)人員應(yīng)該定期參加培訓(xùn)，參與下屬公司的經(jīng)營管理。這樣可以防止下屬公司單方面管理造成的損失，加強財務(wù)方面的監(jiān)督，使集團公司財務(wù)管理效率增高。
（三）統(tǒng)一機制管理
為了不斷加強財務(wù)管理的質(zhì)量和水平，房地產(chǎn)集團公司必須下大力氣摸索修改財務(wù)管理模式，建立完善的內(nèi)部控制制度等。同時，進行包括會計學(xué)習(xí)的交流、財務(wù)人員的借調(diào)等工作，以便加強各下屬公司或財務(wù)核算公司的財務(wù)交流學(xué)習(xí)，這樣就能增加財務(wù)管理的科學(xué)性。
二、房地產(chǎn)公司財務(wù)管理存在的不足
（一）財務(wù)系統(tǒng)不完善
由于房地產(chǎn)集團公司的所有權(quán)歸政府，經(jīng)營權(quán)歸企業(yè)，客觀上是縮減了成本，企業(yè)經(jīng)營者自負盈虧，但很多領(lǐng)導(dǎo)層根本不熟悉基本的會計知識，財務(wù)管理一直是沿用計劃經(jīng)濟體制的傳統(tǒng)財務(wù)觀念，在企業(yè)發(fā)展中也缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)的財務(wù)學(xué)習(xí)。財務(wù)部門完全按照總經(jīng)理的意志行事，事前預(yù)測、控制事中、分析事后無法形成，忽視了市場的聯(lián)系。財務(wù)管理人員遵循著按月提供報表及核算清除各個賬目、保管好銀行存款和現(xiàn)金等慣性模式，財務(wù)人員不得參與銀行業(yè)務(wù)、對外經(jīng)營、成本費用等，完全執(zhí)行董事長或總經(jīng)理的命令。公司領(lǐng)導(dǎo)層管理機構(gòu)等對國際市場的認識不足，財務(wù)風(fēng)險意識、貨幣資金的現(xiàn)金流動意識淡薄，遠遠被形勢拋棄。
（二）資金管理體系尚未形成
房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的一大特點是資金投入量大，資金鏈正常循環(huán)與否往往關(guān)系到企業(yè)成敗，因此資金管理是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的重點。但是，很多房地產(chǎn)企業(yè)，一是沒有有效分解年度建設(shè)投資計劃目標(biāo)，編制出月度、季度計劃加以管理控制。二是公司內(nèi)部資金余缺不勻、配置不平衡，存在某些公司緊缺的資金，而另一些卻是閑置資金的情況，無法集中資金管理，使用資金效率低下。
（三）財務(wù)管理制度流于形式
財務(wù)管理人員沒有授權(quán)制度，權(quán)限不明確，經(jīng)濟業(yè)務(wù)辦理審批手續(xù)混亂等現(xiàn)象。二是費用開支標(biāo)準(zhǔn)混亂，沒有按照財務(wù)管理制度執(zhí)行，常常按領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦理。三是財務(wù)管理基本處于“事后反映”的水平，沒有“事前控制”其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。
三、提高房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理水平的方式
（一）推行集中化的核算模式
集中核算模式是適應(yīng)全球化大企業(yè)發(fā)展的需求，與企業(yè)集團內(nèi)部扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)相配套，在集權(quán)基礎(chǔ)上適當(dāng)分權(quán)，集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理系統(tǒng)模式。財務(wù)管理歸根結(jié)底是對財務(wù)信息流的管理，使之能夠滿足企業(yè)集團的高效運作。而大企業(yè)集團進行財務(wù)管理要求財務(wù)信息能夠真實、及時傳遞。而集中核算模式能滿足企業(yè)集團對財務(wù)信息傳遞的要求。
（二）選擇合適的財務(wù)內(nèi)部控制模式
在房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部，母公司處于主導(dǎo)地位，針對不同的子公司，應(yīng)制定不同的財務(wù)控制手段。當(dāng)然對不同的子公司的財務(wù)控制模式也應(yīng)有所不同。子公司在整個企業(yè)集團中的重要程度不同，母公司應(yīng)對其采用不同的財務(wù)控制模式。為保證集團戰(zhàn)略總目標(biāo)的實現(xiàn)，對集團發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司應(yīng)選擇相對集權(quán)的財務(wù)控制；對那些不具重要性的子公司，應(yīng)提高管理效率，充分發(fā)揮其積極性，增強其在市場競爭中的獨立性考慮，應(yīng)實行相對分權(quán)的財務(wù)管理。房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、高風(fēng)險的行業(yè)，內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)一項重要的企業(yè)文化建設(shè)。應(yīng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個要素方面加以完，重點是建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度，明確規(guī)定各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序。如在資產(chǎn)處置、資金調(diào)度、銷售結(jié)算、工程簽證變更等環(huán)節(jié)。明確決策者和執(zhí)行者的職責(zé)權(quán)限和工作程序，建立事前控制的風(fēng)險防范體系，以提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性。
（三）有效監(jiān)督財務(wù)運行
由于集團企業(yè)各子公司擁有相對的獨立性，可以根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和自身的實際情況自主經(jīng)營、自負盈虧，母公司對各子公司的領(lǐng)導(dǎo)可以通過事前的預(yù)算控制體系來實現(xiàn)。如果一個企業(yè)既沒有事前的預(yù)算管理，事中控制又很薄弱，事后監(jiān)督等于無效，這樣的模式使整個財務(wù)監(jiān)督缺乏整體性和有效性。因此，要加強科學(xué)管理觀念，創(chuàng)建事前、事中的財務(wù)監(jiān)督體系。
（四）完善信息披露制度
財務(wù)信息披露制度包括重大財務(wù)情況內(nèi)部授權(quán)制度、通報制度、財務(wù)報告制度等。要充分發(fā)揮財務(wù)信息的控制功能與決策價值，總部必須以制度的形式從報告標(biāo)準(zhǔn)、信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、組織程序以及內(nèi)容結(jié)構(gòu)等方面確立一整套可操作性的、明晰的信息報告規(guī)范，只有財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度建立起來后，才能使企業(yè)集團總部提高決策的科學(xué)性，而且也能夠監(jiān)控各成員企業(yè)受托責(zé)任的履行情況。也就是要建立規(guī)范的財務(wù)報告制度。具體而言包括財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報告程序、財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)等。
（五）建立全面預(yù)算管理體系
全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制。以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以資金預(yù)算為核心，以項目預(yù)算為重點的全面預(yù)算管理體系。其基本內(nèi)容包括：全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的分析與考核。（1）以資金預(yù)算為重點的全面預(yù)算管理模式。資金預(yù)算是對企業(yè)資產(chǎn)、負債及其相互關(guān)系進行的預(yù)算。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以具體項目作為預(yù)算對象，對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預(yù)算。（2）預(yù)算的編制與實行。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制需要反復(fù)研討，對預(yù)期的經(jīng)營狀況作全面的估價、量化指標(biāo)并分解至各責(zé)任中心。執(zhí)行時，以各個責(zé)任中心作為預(yù)算控制工作主體，預(yù)算內(nèi)業(yè)務(wù)要嚴格按照預(yù)算控制，預(yù)算外業(yè)務(wù)要按規(guī)定程序經(jīng)審批后控制。
參考文獻：
[1]李曉梅.淺析房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2007，（2）
第8篇：公司內(nèi)部財務(wù)管理體系范文
計劃要有科學(xué)性、嚴肅性。在計劃面前不斷的妥協(xié)，會讓人喪失信心和斗志，會形成松散的工作作風(fēng)，會養(yǎng)成沒有責(zé)任感的不良品質(zhì)。下面是小編為大家整理的2022職員在職工作計劃范本，希望能幫助到大家!
2022職員在職工作計劃1我作為一名普通的辦公室文員，希望再__年能夠以更好的姿態(tài)完成工作，所以有如下工作計劃：
一、在日常事物工作中
1、協(xié)助行政主管做好各類公文的登記、上報、下發(fā)等工作，并把原來沒有具體整理的文件按類別整理好放入貼好標(biāo)簽的文件夾內(nèi)。
2、做好了各類信件的收發(fā)工作。
3、做好外出人員的登記工作。
4、做好辦公用品的管理工作。
做好辦公用品領(lǐng)用登記，按需所發(fā)，做到不浪費，按時清點，以便能及時補充辦公用品，滿足大家工作的需要。
5、做好辦公室設(shè)備的維護和保養(yǎng)工作。
6、協(xié)助行政主管做好節(jié)假日的排班、值班等工作，確保節(jié)假期間集團的安全保衛(wèi)工作。
7、認真、按時、高效率地做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。
在日常事物工作中，我一定遵循精、細、準(zhǔn)的原則，精心準(zhǔn)備，精細安排，細致工作，干標(biāo)準(zhǔn)活，站標(biāo)準(zhǔn)崗，嚴格按照辦公室的各項規(guī)章制度辦事。
二、在行政工作中
1、做好領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)：及時完成辦公室主管、集團各部經(jīng)理和部門主管交辦的各項的工作。
要成為領(lǐng)導(dǎo)的助力、助手，急領(lǐng)導(dǎo)所急，想領(lǐng)導(dǎo)所想，勤跑腿，多匯報，當(dāng)好參謀助手。
2、做好各部門服務(wù)：加強與各部門之間信息員的聯(lián)絡(luò)與溝通，系統(tǒng)的、快速的傳遞信息，保證信息在公司內(nèi)部及時準(zhǔn)確的傳遞到位。
3、做好員工服務(wù)：及時的將集團員工的信息向公司領(lǐng)導(dǎo)反饋，做好員工與領(lǐng)導(dǎo)溝通的橋梁。
4、協(xié)助行政主管完善集團各項規(guī)章制度。
5、做好信息工作：保存好辦公室常用文檔，做好存檔工作;
要及時、準(zhǔn)確、全面的收集各方面信息并做好存檔工作。
6、做好文書工作：及時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的各種文稿，學(xué)習(xí)各種文字材料的寫作，提高自身寫作功底。
三、提高個人修養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力方面
1、積極參加集團安排的基礎(chǔ)性管理培訓(xùn)，提升自身的專業(yè)工作技能。
2、向領(lǐng)導(dǎo)和同事學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗和方法，快速提升自身素質(zhì)。
3、通過個人自主的學(xué)習(xí)來提升知識層次。
2022職員在職工作計劃2一、質(zhì)量管理體系審核
1.協(xié)助總經(jīng)理對公司現(xiàn)行質(zhì)量管理體系進行審核，評估，構(gòu)建與企業(yè)相符的質(zhì)量管理體系并持續(xù)改進。
2.建立組織內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的質(zhì)量管理目標(biāo)。
3.重視并做好內(nèi)部質(zhì)量審核，充分利用質(zhì)量管理體系這個有效的管理手段，促進內(nèi)部體系的保持和持續(xù)改進。
4.建立相應(yīng)的組織程序，培訓(xùn)人員，制定計劃，實施質(zhì)量管理體系。
5.協(xié)助總經(jīng)理確保質(zhì)量管理體系的實施和持續(xù)改進過程得到必要的支持。
6.定期向總經(jīng)理匯報質(zhì)量管理體系的業(yè)績，包括改進的需求，以事實為依據(jù)，確保企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進，使之與客戶要求相適應(yīng)。
二、內(nèi)部審核
1.制定并審核企業(yè)年度內(nèi)審計劃和審核實施計劃以供總經(jīng)理批準(zhǔn)。
2.擬定內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核報告。
3.協(xié)助總經(jīng)理定期召開管理評審會議。
4.全面負責(zé)內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核工作。
5.擔(dān)任審核組長并選定審核員，并制定年度內(nèi)審計劃、每次的審核實施計劃和內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核報告。
6.指導(dǎo)編寫《年度內(nèi)審計劃》并負責(zé)組織實施。
7.組織、協(xié)調(diào)內(nèi)審活動的開展。
三、實現(xiàn)質(zhì)量計劃目標(biāo)
1.審查各有關(guān)部門編制的質(zhì)量計劃。
2.負責(zé)對各部門質(zhì)量策劃的實施情況進行監(jiān)督檢查。
3.協(xié)助各部門負責(zé)人制定相關(guān)的質(zhì)量策劃及編制、實施相應(yīng)的質(zhì)量計劃。
四、處理好與顧客有關(guān)的質(zhì)量問題
1.協(xié)助營銷部，識別顧客的需求與期望，組織有關(guān)部門對產(chǎn)品需求進行評審，并負責(zé)與顧客進行質(zhì)量方面的溝通.
2.評審對新產(chǎn)品質(zhì)量要求的檢測能力。
3.協(xié)助技術(shù)部評審新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)能力。
4.協(xié)助生產(chǎn)部評審產(chǎn)品的生產(chǎn)能力及交貨期。
5.協(xié)助采購部負責(zé)評審所需物料采購的能力。
6.審查特殊合同的產(chǎn)品要求評審表。
五、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定和實施
1.在質(zhì)量要求方面協(xié)助技術(shù)部在設(shè)計、開發(fā)產(chǎn)品的組織、協(xié)調(diào)、實施工作，設(shè)計和(或)開發(fā)的策劃、確定設(shè)計、開發(fā)的組織和技術(shù)的接口、輸入、輸出、驗證、評審、設(shè)計和(或)開發(fā)的更改和確認等符合質(zhì)量管理體系要求，協(xié)助審核試產(chǎn)報告。
2.為總經(jīng)理批準(zhǔn)項目建議書、試產(chǎn)報告、提供質(zhì)量方面的參考意見。
3.協(xié)助采購部做好所需物料的采購的質(zhì)量檢查工作。
4.協(xié)助營銷部進行質(zhì)量方法的調(diào)研或分析，市場信息及新產(chǎn)品動向，審閱顧客的《客戶滿意度調(diào)查報告》。
5.負責(zé)新產(chǎn)品或新原輔材料的檢驗和試驗。
6.協(xié)助生產(chǎn)部負責(zé)新產(chǎn)品的加工試制和生產(chǎn)。
7.收集行業(yè)質(zhì)量技術(shù)，制定適宜的內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
六、生產(chǎn)和服務(wù)動作的質(zhì)量監(jiān)控
1.在質(zhì)量控制方面指導(dǎo)生產(chǎn)部進行生產(chǎn)和過程控制，生產(chǎn)設(shè)施的維護保養(yǎng)，編制必要的質(zhì)量作業(yè)指導(dǎo)書，負責(zé)產(chǎn)品的防護。
2.協(xié)助技術(shù)部編制相關(guān)的完善質(zhì)量管理的工藝規(guī)程。
3.在質(zhì)量方面協(xié)助生產(chǎn)部對《生產(chǎn)計劃》的審批，負責(zé)設(shè)施采購的質(zhì)量審批。
4.協(xié)助行政部對實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量所需的工作環(huán)境進行控制。
5.負責(zé)進行產(chǎn)品質(zhì)量驗證和標(biāo)識及可追溯性控制。
6.協(xié)助營銷部在質(zhì)量方面的售后服務(wù)工作。
七、測量和監(jiān)控裝置管理
1.負責(zé)對測量、監(jiān)控設(shè)備的校準(zhǔn);
根據(jù)需要編制內(nèi)部校準(zhǔn)規(guī)程。
2.負責(zé)對偏離校準(zhǔn)狀態(tài)的測量、監(jiān)控設(shè)備的追蹤處理。
3.負責(zé)對測量和監(jiān)控設(shè)備操作人員的培訓(xùn)、考核。
八、不合格品控制
1.負責(zé)對不合格品的識別，并跟蹤不合格品的處理結(jié)果。
2.協(xié)助生產(chǎn)部門對不合格品做處理決定。
3.協(xié)助生產(chǎn)部負責(zé)對不合格品采取糾正措施。
九、數(shù)據(jù)分析和信息提供
1.協(xié)調(diào)公司對內(nèi)、對外相關(guān)數(shù)據(jù)的傳遞分析、處理。
2.指導(dǎo)品質(zhì)部對相關(guān)的數(shù)據(jù)收集、傳遞、交流并提供必要的信息。
3.協(xié)調(diào)各部部門統(tǒng)計技術(shù)的具體選擇與應(yīng)用。
十、持續(xù)改進
1.負責(zé)對體系、產(chǎn)品持續(xù)改進的策劃，當(dāng)出現(xiàn)存在的或潛在的質(zhì)量問題時提出相應(yīng)的糾正和預(yù)防措施，并跟蹤驗證實施效果。
2.指導(dǎo)行政部在出現(xiàn)環(huán)境問題時發(fā)出相應(yīng)的糾正和預(yù)防措施及處理意見，并跟蹤驗證實施效果。
3.協(xié)調(diào)各部門實施相應(yīng)的改進、糾正和預(yù)防措施的實施。
4.負責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)改進、糾正和預(yù)防措施的實施。
5.協(xié)助營銷部有效地處理顧客質(zhì)量方面的意見。
十一、質(zhì)量成本控制
用財務(wù)項目衡量質(zhì)量管理體系的有效性,對質(zhì)量成本進行統(tǒng)計、核算、分析、報告和控制,從而找到降低成本的途徑,進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2022職員在職工作計劃3__年公司辦公室繼續(xù)以提高素質(zhì)，強化服務(wù)為宗旨，緊緊圍繞公司的工作中心，狠抓工作作風(fēng)和工作質(zhì)量，努力爭創(chuàng)學(xué)習(xí)型部門、服務(wù)型部門。為保證年度各項工作順利完成，制定本計劃如下：
一、日常工作內(nèi)容
1、處理來函文件，登記、歸檔、統(tǒng)計資料、打印、復(fù)印函件資料。
2、編制每月辦公用品，做好領(lǐng)用發(fā)放工作。
3、辦理工作餐卡、藥費報銷及其它日用品的發(fā)放工作。
4、協(xié)助編制部門工資、獎金發(fā)放表格。
協(xié)助做好工程部月材料、資金消耗表，水電、煤月度能耗表。
5、保證工程部辦公室的清潔衛(wèi)生和接傳電話。
6、負責(zé)登記員工考勤表。
7、協(xié)助工程部對所有圖紙、技術(shù)資料、圖書進行分類，編號、建卡、存檔、建帳和保持資料的完整性。
8、完成部門安排的其他工作任務(wù)。
二、宣傳工作計劃
1、理順公司宣傳報道網(wǎng)絡(luò)，加強領(lǐng)導(dǎo)和管理，使宣傳內(nèi)容更加豐富，貼近員工，提高工作的水平。
2、通過專業(yè)協(xié)會和其他媒體等渠道做好產(chǎn)品、企業(yè)形象宣傳工作。
3、結(jié)合公司實際，強化公司形象宣傳工作。
重點理順公司內(nèi)部的標(biāo)語、宣傳口號、標(biāo)牌、宣傳欄、公告欄等使用公司統(tǒng)一色、統(tǒng)一尺寸等。
4、配合公司其他部門做好宣傳報道工作。
如：公司重大活動、題材的新聞報道策劃;聯(lián)絡(luò)、接洽公司外新聞單位來公司采訪、選材;歸口管理各部門對外宣傳報道的宣傳口徑等。
三、治安保衛(wèi)工作計劃
1、從進一步完善公司安全保衛(wèi)工作制度入手，結(jié)合公司實際，在組織好研究、探討的基礎(chǔ)上，成立公司治安保衛(wèi)大隊，健全、完善公司安全保衛(wèi)系統(tǒng)。
2、做好安全保衛(wèi)人員的培訓(xùn)工作，提高思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)，維護好公司辦公秩序、生產(chǎn)秩序。
3、完善社會治安綜合治理工作制度，健全組織，開展好工作，加強綜合治理目標(biāo)管理，防止意外事故的發(fā)生。
4、做好重點要害部位、治安復(fù)雜場所的管理工作，定期檢查，注意發(fā)現(xiàn)治安隱患，要求有關(guān)部門限期整改。
5、認真做好消防安全工作，制定消防器材的配備計劃，定期檢查、落實消防器材的使用、更新工作。
四、檔案管理工作計劃
1、統(tǒng)一管理公司的文書、科技、會計等各類檔案，并督促、指導(dǎo)各歸檔部門按規(guī)定進行立卷歸檔。
2、對檔案室及檔案管理工作進行整頓，完善檔案管理系統(tǒng)，健全檔案管理制度，使檔案管理工作更好地服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。
2022職員在職工作計劃4為了使財務(wù)工作更好地為統(tǒng)計事業(yè)的發(fā)展服務(wù)，加強財務(wù)管理，完善各項財務(wù)制度，做到財務(wù)工作長計劃、短安排，使財務(wù)工作在規(guī)范化、制度化的良好環(huán)境中更好地發(fā)揮作用。特擬定__年財務(wù)工作計劃。
一、指導(dǎo)思想
堅持黨的各項方針政策，遵守財經(jīng)紀律和各項規(guī)章制度，根據(jù)本單位的實際，不斷完善各項管理制度，加強財務(wù)管理，努力開源節(jié)流，使有限的經(jīng)費發(fā)揮真正的作用，為統(tǒng)計工作提供財力物力上的保證。
二、目標(biāo)任務(wù)
1、認真貫徹省統(tǒng)計局__年財務(wù)工作要點，并將精神在全市統(tǒng)計系統(tǒng)的財務(wù)工作中認真貫徹執(zhí)行。
2、按省財基處和市財政局的要求，按時上報全市統(tǒng)計系統(tǒng)和行政經(jīng)費財務(wù)月、季度財務(wù)報表，作到賬表一致。
3、按省統(tǒng)計局、市財政局的要求，認真搞好二0__年地方經(jīng)費和統(tǒng)計事業(yè)費的年度預(yù)決算工作。
4、深入基層指導(dǎo)縣區(qū)統(tǒng)計局中央統(tǒng)計事業(yè)費的財務(wù)管理工作，開展內(nèi)審及離任審計。
5、加強財務(wù)管理、完善財務(wù)管理制度，努力開源節(jié)流，為統(tǒng)計工作和普查工作的正常開展提供財務(wù)保證。
6、管好用好全市各項普查工作經(jīng)費，做到?？顚Ｓ茫粩D占挪用。
7、加強財務(wù)基礎(chǔ)工作，認真學(xué)習(xí)《會計法》和財務(wù)電算化知識，做到會計業(yè)務(wù)精、電算化處理帳務(wù)技術(shù)熟練。
8、加強對各種費用開支的核算，按機關(guān)管理制度的規(guī)定，按月落實到科室，定期公布。
9、積極為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策，在財務(wù)管理工作中起到助手和參謀的作用。
三、措施
1、加強對財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)，堅持局隊領(lǐng)導(dǎo)的開支由局長審批，其余開支由協(xié)助局長分管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)審批，大額開支由集體討論決定，做到民主理財、財務(wù)公開。
2、財務(wù)人員必須按崗位責(zé)任制，堅持原則，秉公辦事，做出表率。
3、充實完善的財務(wù)管理制度，在反復(fù)征求職工意見的基礎(chǔ)上，由局黨組決定后，堅決執(zhí)行，不能走樣。
4、財務(wù)人員必須認真學(xué)習(xí)財務(wù)管理的有關(guān)規(guī)定，在財務(wù)活動中認真執(zhí)行。
5、搞好財務(wù)基礎(chǔ)工作，做到帳目清楚，帳證、帳實、帳表、帳帳相符，使財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范化并達標(biāo)升級。
6、搞好縣區(qū)電算化培訓(xùn)，今年舉辦一期培訓(xùn)班，爭取年底能計算機處理年報。
7、加強黨風(fēng)廉政建設(shè)，有良好的職業(yè)道德，發(fā)揚勤儉節(jié)約的精神，當(dāng)好家理好財。
四、考核辦法
(一)市局財務(wù)人員年度考核嚴格按局機關(guān)管理辦法執(zhí)行。
(二)對縣區(qū)的財務(wù)工作，按以下考核辦法執(zhí)行。
1、每季度報送財務(wù)報表作好記錄，定期公布。
2、年報必須在規(guī)定的時間內(nèi)報送，凡不在規(guī)定時間報送的一律視為遲報，并按考核辦法扣分。
3、在內(nèi)審、財務(wù)檢查中，發(fā)現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作不扎實，帳務(wù)處理不規(guī)范的縣區(qū)，按考核辦法扣分。
2022職員在職工作計劃5一、樹立正確服務(wù)思想：
嚴格執(zhí)行財務(wù)法律、法規(guī)，加強財產(chǎn)管理，勤儉節(jié)約，科學(xué)合理使用資金，以限度的爭取資金，改善辦學(xué)條件，使之達到新的辦學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，為學(xué)校的教育教學(xué)提供良好的物質(zhì)保障。本著求實、創(chuàng)新、到位和科學(xué)的原則，全心全意地為學(xué)校廣大師生服務(wù)。
二、認真抓好以下常規(guī)工作：
1、準(zhǔn)確做好學(xué)校年度預(yù)算和收支計劃，并嚴格執(zhí)行。
全面做好年終的決算工作，為學(xué)校教育決策提供可靠的數(shù)據(jù)。
2、加強過程管理，及時統(tǒng)計教育經(jīng)費使用情況，做到底碼清楚，信息準(zhǔn)確，每月向校長匯報，為領(lǐng)導(dǎo)合理使用資金提供依據(jù)。
學(xué)期末向全體教職工匯報資金使用情況，加強財務(wù)監(jiān)督。
3、加強財會人員的繼續(xù)培訓(xùn)工作，提高財會人員業(yè)務(wù)水平。
4、嚴格執(zhí)行財務(wù)制度，遵守崗位職責(zé)，按時上報各種資料。
5、嚴格報銷手續(xù)，各種支出的原始憑證必須符合《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》的規(guī)定及要求。
報銷單據(jù)必須為合法的、正式的發(fā)票。一切單據(jù)需經(jīng)校長簽字后方能驗收。
6、配合財產(chǎn)管理人員加強財產(chǎn)管理，新購物及時上帳，做到帳帳相符，帳實相符，年終認真完成清產(chǎn)核資工作。
7、財務(wù)人員必須按崗位責(zé)任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。
8、完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的其他工作。
第9篇：公司內(nèi)部財務(wù)管理體系范文
【關(guān)鍵詞】 公司金融； 財務(wù)管理； 市場有效
一、對西方財務(wù)管理體系的評論
任何一門應(yīng)用學(xué)科的建立與完善都不應(yīng)忽視其面臨的環(huán)境。財務(wù)管理作為企業(yè)管理中的核心，屬于經(jīng)商過程中的理財，理財過程中的經(jīng)商，類同于一個硬幣的兩面，兩者相互融合、渾然一體。
（一）美國經(jīng)典教材內(nèi)容體系的簡要描述及其特點
不言而喻，西方財務(wù)管理內(nèi)容體系經(jīng)過上百年的演變與發(fā)展，不僅內(nèi)容豐富而且體系成熟。①以Ross，Westerfield，Jaffe合著的《企業(yè)融資》（Corporate Finance）為例②，該教材除前言或后續(xù)專題之外，其主干部分由價值與資本預(yù)算、風(fēng)險、資本結(jié)構(gòu)與股利政策、長期融資、短期融資與營運資本等幾大版塊組成。這一內(nèi)容體系幾乎涵蓋了現(xiàn)代公司財務(wù)管理的全部，且各部分及章節(jié)之間存在相對嚴謹?shù)倪壿嬯P(guān)系： （1）“總論”為初學(xué)者提供共同的知識點；（2）通過引入“價值”概念及價值標(biāo)準(zhǔn)來判斷、解決各種投資決策問題（包括證券估值、資本預(yù)算）；（3）在有效市場假設(shè)下，透過“風(fēng)險”衡量及資本市場定價，解決投資決策參數(shù)測算問題（主要指WACC）；（4）描述公司資本結(jié)構(gòu)及股利政策，分析公司財務(wù)政策； （5）解釋公司長期融資來源及方法；（6）引入選擇權(quán)、期權(quán)等金融工具解決公司融資及風(fēng)險管理事項；（7）強調(diào)短期融資決策及營運資本管理技術(shù)。
盡管該教材“在內(nèi)容選取上太偏重于個人看法，部分章節(jié)屬學(xué)術(shù)界不成熟的爭論”（沈藝峰，2003），但作為近年來風(fēng)行全美甚至全世界的經(jīng)典之作，其日臻之勁頭并未消減。筆者對西方財務(wù)管理內(nèi)容的剖析將以此書為“標(biāo)本”。同時，根據(jù)錢穎一教授的觀點（2003），現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論分析框架主要由視角（perspective）、參照系（reference、benchmark）和分析工具（analytical tools）三部分組成，該框架已成為當(dāng)代在世界范圍內(nèi)唯一被經(jīng)濟學(xué)家們廣泛接受的經(jīng)濟學(xué)范式。在這一范式中，“視角”主要解決經(jīng)濟學(xué)家看問題的出發(fā)點，它通?；谝恍┗炯僭O(shè)（如經(jīng)濟人自利偏好、資源稀缺等），“參照系”則主要用于構(gòu)建人們更好地理解現(xiàn)實的“標(biāo)桿”（如市場有效性、基于各種嚴格假定下的MM定理等），而分析工具則主要解決相關(guān)理論的數(shù)學(xué)模型化問題。根據(jù)上述觀點，不難發(fā)現(xiàn)西方財務(wù)理論體系③有以下“特點（或問題）”。
1.理論體系的“金融化”
或者說，西方企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容體系在本質(zhì)上就是“公司金融”理論體系④。該體系以股權(quán)至上為根本、以資本市場為依托、以“價值最大化”為管理目標(biāo)，其所涉及的理論大體包括市場有效假定、資產(chǎn)組合下的市場風(fēng)險與資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）、期權(quán)定價模型、資本結(jié)構(gòu)和股利政策理論（包括MM理論、靜態(tài)均衡理論以及信息不對稱下的融資優(yōu)序理論和信號理論等）等等。應(yīng)當(dāng)說，這種公司財務(wù)的“金融化”傾向并不是西方理論體系的一種誤打誤撞，而是西方經(jīng)濟學(xué)一貫學(xué)術(shù)傳統(tǒng)的體現(xiàn)?；诂F(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的研究框架和范式，不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代西方“公司金融（corporate finance）”從一開始（20世紀50年代）就是致力于解決公司外部融資及其相關(guān)市場定價問題的（其標(biāo)志性成果主要是CAPM及MM理論），其出發(fā)點仍然是“市場”而不是“企業(yè)組織”，其理論與方法體系遵循古典經(jīng)濟學(xué)中的均衡理論與“價格”機理；而當(dāng)人們將企業(yè)組織引入到這一價格模型后（以Jensen & Meckling為代表，1976），公司金融理論研究才發(fā)生了方向性轉(zhuǎn)變，即以市場定價為核心的公司金融超越傳統(tǒng)上只研究“市場”的局限性，而試圖打開“公司組織”――非市場的組織這一黑箱，由此觸發(fā)了一系列新的問題視角，產(chǎn)生了以理論、信息不對稱性理論等為代表的基礎(chǔ)性解釋理論，并將這些理論用于解釋和預(yù)測公司金融中的資本成本與資本結(jié)構(gòu)理論、證券發(fā)行及證券設(shè)計、股利政策、激勵機制設(shè)計等等一系列新的理論分支，并促成了公司金融理論的繁榮和發(fā)展。
由上述可以看出，西方公司金融理論體系在本意上并不完全是為解決“公司”組織的財務(wù)管理問題而發(fā)展的，作為西方經(jīng)濟學(xué)（本質(zhì)上屬于“價格理論”）在超越市場并打開“公司組織”這一黑箱后的一種學(xué)術(shù)滲透，其所研究的內(nèi)容包含了公司治理、資本市場定價及公司融資與資本結(jié)構(gòu)決策等核心內(nèi)容。在這一邏輯上，西方企業(yè)財務(wù)管理理論的“金融化”不僅可以理解而且是一種學(xué)理必然。從其學(xué)科屬性看，公司金融并不屬于管理學(xué)，而是真正意義上的“現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)”。
2.公司金融的“參照系”功能
在分析西方公司金融教材的過程中不難發(fā)現(xiàn)，其學(xué)術(shù)體系大多圍繞著“假設(shè)”而展開，從資本市場效率、資產(chǎn)定價到公司資本結(jié)構(gòu)等核心內(nèi)容，無不是在假設(shè)中構(gòu)建起來的?；凇凹僭O(shè)”的學(xué)術(shù)體系在本質(zhì)上是一種參照系的構(gòu)建，這種學(xué)術(shù)體系一方面有利于學(xué)科的“科學(xué)化和嚴謹化”；另一方面也有利于學(xué)術(shù)研究面的拓展。比如，放寬對“企業(yè)組織”的生產(chǎn)函數(shù)假設(shè)，有利于人們看清組織、公司治理及其激勵的復(fù)雜性；放寬MM定理的相關(guān)假設(shè)（尤其是信息對稱性假設(shè)），有利于建立資本結(jié)構(gòu)及股利政策的“信號理論”、“優(yōu)序理論”等理論體系的構(gòu)建等等。因此，以假設(shè)為基礎(chǔ)的公司金融體系，在本質(zhì)上是建立一套有利于未來拓展的理論“參照系”，它能讓未來研究者循著對復(fù)雜經(jīng)濟現(xiàn)象的思考和對各種假設(shè)的“質(zhì)疑”，厘清各種經(jīng)濟現(xiàn)象發(fā)生和發(fā)展脈絡(luò)并用新的視角加以解釋，從而豐富和發(fā)展已有理論體系。
3.應(yīng)用體系上的決策化、技術(shù)化
公司金融理論體系的另一特點上應(yīng)用層面的“決策化、技術(shù)化”。這從公司金融中投資、融資、股利政策、營運資本管理等幾大模塊所體現(xiàn)的決策技術(shù)、方法中可以看出：幾乎所有財務(wù)決策模型都與“價值”屬性相關(guān)（如，長期投資決策中“凈現(xiàn)值”原理、資本結(jié)構(gòu)應(yīng)用決策中的“價值最大化”或“資本成本最小化”模型）。這種財務(wù)決策的技術(shù)導(dǎo)向，一方面反映了公司金融對“公司價值最大化”這一決策理念的遵從，同時也反映公司金融這一學(xué)科的內(nèi)在邊界：它仍然是“金融”在公司這一層面的運用，且這些應(yīng)用離不開公司金融與外部資本市場的價值互動（如，公司金融的大量研究都集聚于“公司財務(wù)決策或政策的市場反應(yīng)”方面，即試圖從市場角度來“檢驗”各種財務(wù)決策的合理性）。
（二）對公司金融理論體系的“疑問”
應(yīng)當(dāng)說，作為一門理論與應(yīng)用都極具特色的學(xué)科，公司金融已成為商科教育的核心課程之一。但這樣一種理論體系，還是存在這樣或那樣的“問題”。主要體現(xiàn)在：
1.在資源配置上過于依賴相關(guān)“假設(shè)”
幾乎同所有經(jīng)濟學(xué)科一樣，公司金融理論都是試圖解決資源有限下的有效配置問題。資源配置涉及兩個層面：（1）“市場層面”資源配置。即利用資本市場及其價值發(fā)現(xiàn)機制，將社會資本配置到最有效率的經(jīng)濟組織（產(chǎn)業(yè)或公司等）中，以提高社會資源的整體配置效率；（2）“組織層面”資源配置。即利用組織內(nèi)部的配置規(guī)則（如，效率優(yōu)先規(guī)則或戰(zhàn)略導(dǎo)向規(guī)則等），將有限財務(wù)資源配置到組織內(nèi)各種有效的投資項目之中，從而提高公司價值并增進股東福利。
但無論是第一層面還是第二層面，都離不開市場、組織自身在資源配置中的“計算能力”和“配置環(huán)境”。所謂“計算能力”是指市場或組織自身的有效性，它涉及對財務(wù)資源“價格信號”的敏感性和反應(yīng)度。如，資本市場層面的風(fēng)險收益均衡關(guān)系及價格發(fā)現(xiàn)功能；組織層面的項目預(yù)期收益率判斷及其顯示能力等。而“配置環(huán)境”是指市場或組織所面臨的各種影響變量。如，市場層面的信息披露制度、資本供求關(guān)系、法律及監(jiān)管機制等，這些因素直接影響資本市場效率，而組織層面的配置環(huán)境則涉及公司內(nèi)部一系列治理機制，包括公司內(nèi)部治理、組織內(nèi)部信息傳遞與組織結(jié)構(gòu)（Jensen & Meckling，1992；等）、以“決策權(quán)利劃分―個人或部門業(yè)績評估系統(tǒng)―激勵機制”為支點的組織管理框架（Brickley，et al.2001），這些因素將直接影響組織內(nèi)部的資源配置效率。在理論上，“計算能力”是果，“配置環(huán)境”是因，配置環(huán)境直接決定計算能力。
如前所述，“公司金融”在面對市場、組織等的“計算能力”和“配置環(huán)境”時，都帶有很強的“假設(shè)”色彩（筆者將會在后面重點分析“市場有效性”和“自組織”這兩種基本假設(shè)）。從學(xué)理角度，以“假設(shè)”為基礎(chǔ)是構(gòu)建學(xué)科體系的“參照系”的根本出路，但過于依賴“假設(shè)”并不利于人們對市場與組織資源配置過程的理解，因為：在所有前提被假設(shè)的情況下，財務(wù)決策的結(jié)果也將“被假設(shè)”出來。
事實上，在資源配置過程中，法律、金融體系、公司治理因素等都是很難被“假設(shè)”的。從法律因素角度，不同法律體系（英美法系和大陸法系）對少數(shù)股東權(quán)益、債權(quán)人、法律執(zhí)行情況等產(chǎn)生重大影響（La Porta et al.1997，1998，2000等），而這些因素將直接影響資源的市場配置效率；從金融體系看，不同國家有不同金融體系（如以英美為代表的市場基礎(chǔ)金融體系，即market-based system；以日德為代表的銀行基礎(chǔ)金融體系，即bank-based system），它們對市場資源的配置效率也存在很大差異；從公司治理角度，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)、政治體系、人文環(huán)境等不同，不同國家在解決“股東―董事會―經(jīng)理層”之間、“股東―債權(quán)人”之間、“大股東―中小股東”之間等利益沖突的機制，也存在很大差異，而這些差異將對市場和組織兩個層面的資源配置效率產(chǎn)生重大影響。因此，如果不考慮這些因素影響及其差異，人們就無法真正理解市場、組織在資源配置上的效率差異。
或者說，離開對上述因素差異的考慮，公司金融就可能淪為一種純粹的、標(biāo)準(zhǔn)化的以價值判斷為基礎(chǔ)的“計算工具”。
2.公司金融理論在實踐層面缺乏應(yīng)用的指導(dǎo)能力
盡管以“假設(shè)”為前提所構(gòu)建公司金融“參照系”有利于內(nèi)容體系的標(biāo)準(zhǔn)化，但公司金融歷來都應(yīng)當(dāng)是用以指導(dǎo)公司管理實踐的。從實踐指導(dǎo)能力角度，即使強調(diào)“假設(shè)”是合理的，也仍然發(fā)現(xiàn)可能存在以下問題：
（1）對價值最大化理念的過于依賴。無疑，價值最大化理念是建立公司金融體系的根本，但過于強化“價值”理念，將衍生出各種不良后果：第一，行為誤導(dǎo)。它往往會讓公司管理層認為追求各種外化的“市場效應(yīng)和市場價值增值”經(jīng)營與財務(wù)策略（如“資本運營”、“價值基礎(chǔ)管理”value-based management）等，優(yōu)于內(nèi)部“實實在在”的價值創(chuàng)造策略，從而誘使公司價值管理“異化”為各種市場技巧或財務(wù)游戲（Michael C. Jensen曾從理論上將其歸納為“高估權(quán)益的成本”，2004）。第二，忽視“社會成本”與社會責(zé)任。公司價值最大化導(dǎo)向以公司經(jīng)營所發(fā)生的各種社會成本能被合理定價并被“內(nèi)部化”（而不會產(chǎn)生“成本溢出”）為前提，但公司屈服于價值增值及市場壓力，而不得不忽視公司的社會責(zé)任及由此而發(fā)生的社會成本，社會可持續(xù)增長理念難以成為公司“管理自覺”。第三，對債權(quán)人保護不利。價值最大化本質(zhì)上是“股東價值最大化”，它以債權(quán)人權(quán)益保護為前提，由于存在信息不對稱性及“資產(chǎn)替代效應(yīng)”，事實上，股東財富并不總是“剩余財富”――股東財富最大化也并不總是在滿足債權(quán)人利益保護基礎(chǔ)之上的價值最大化。
（2）對價值原理的誤用。即使從資源配置效率及市場反應(yīng)角度，市場對公司價值增值目標(biāo)的追求也并不完全基于“凈現(xiàn)值最大化”規(guī)則。比如，當(dāng)資本成本都為10%的兩家企業(yè)，如果A企業(yè)項目實際收益率為30%，而B企業(yè)的項目實際收益率為20%，并不能得出“A公司項目投資策略必然優(yōu)于B公司”這一結(jié)論。究其原因在于市場預(yù)期：如果市場對A公司項目投資預(yù)期收益率是40%而對B公司的預(yù)期收益率是15%，則：第一，從組織角度，兩家企業(yè)的項目凈現(xiàn)值都為正，從而都可行；第二，從市場及價值增值角度，市場對A公司項目決策的價值反應(yīng)可能會是負面的（其實際收益率低于預(yù)期收益率，即30%小于40%），反之對B公司項目決策的價值反應(yīng)則有可能是正面的（其實際收益率高于預(yù)期收益率，即20%大于15%）。在這里，資本成本（10%）只是作為項目投資預(yù)期收益的門檻（hurdle），它并不能完全用于項目價值衡量（尤其是市場價值）。
（3）對公司實際財務(wù)政策與運作的忽視。要使公司金融能被真正用于指導(dǎo)管理實踐，則必須從組織自身（而不是市場）來分析討論其財務(wù)政策，而這恰恰是當(dāng)前公司金融理論所忽略的。美國企業(yè)調(diào)查表明（Graham J & Harvey， 2001等），公司在進行“債務(wù)融資”時，更多的是考慮保持公司財務(wù)的靈活性（financial flexibility），注重信用評級機構(gòu)對公司信用等級的評估意見（迫于債權(quán)人的權(quán)益保護壓力），而在進行“股票融資”時更多的是考慮增發(fā)股票數(shù)量對EPS的稀釋程度、股票發(fā)行當(dāng)時的股價增值狀況的影響。上述表明，資本結(jié)構(gòu)決策更強調(diào)“務(wù)實”而不是理論（如，資產(chǎn)替代效應(yīng)、信息不對稱性理論、交易成本理論、自由現(xiàn)金流量理論等，在資本結(jié)構(gòu)決策中并不適用）。同樣，股利政策制定也主要考慮公司財務(wù)的靈活性（如強調(diào)“股票回購”），而與主流股利理論（如信號理論、成本理論等）不相關(guān)（Alon Brav et.al, 2004）。歐洲企業(yè)調(diào)查也存在類似情形，但因其公司治理、金融市場體系、法律保護等與美國相距甚異而呈現(xiàn)不同的決策結(jié)果（Francois Degeorge & Ernst Maug，2006）。上述表明，公司財務(wù)決策主要立足于組織自身（如保持財務(wù)靈活性、遵循公司財務(wù)戰(zhàn)略等），并不完全立足于市場，也與以市場為立足點所構(gòu)建的公司金融理論不完全吻合。
（4）忽視價值創(chuàng)造的“過程”――管理屬性。西方公司金融理論體系因其“金融”定位與屬性，從而很少涉及公司真正意義上的財務(wù)性“管理”。公司財務(wù)決策（如項目投資、并購決策等）只強調(diào)價值最大化理念及決策技術(shù)，很少涉及財務(wù)的“管理過程”，如公司治理與財務(wù)管理、公司戰(zhàn)略與長期財務(wù)規(guī)劃、項目投資決策與項目財務(wù)管理、融資決策與證券優(yōu)化設(shè)計、資金集中管理與日常財務(wù)控制、財務(wù)風(fēng)險管理等等。上述內(nèi)容都是公司財務(wù)“管理”的內(nèi)在要義，而現(xiàn)行公司金融體系與公司實際上的財務(wù)“管理”之間的矛盾，也體現(xiàn)在CFO的素質(zhì)要求上。⑤
（三）對“問題”的可能解釋：“市場⑥有效性”與“自組織管理系統(tǒng)”
需要說明的是，上述對西方國家特別是以美國為代表的財務(wù)管理教材體系的“分析與評論”并不是想否定該體系，而且也沒有理由這樣做：因為到目前為止，我們并沒有對這一體系所賴以存在的邏輯前提進行過深入、有益的討論。事實上，西方這套理論體系的存在和發(fā)展與其依據(jù)的邏輯前提是分不開的，而我們眼中的“所謂問題”很可能是因為：第一，目前尚未辨識西方體系中那些已存在的“邏輯前提”；第二，即使已認知那些“邏輯前提”，但因怪罪中國資本市場尚不具備其“邏輯前提”油然而生出無奈式的“逆反”――一種“稻草人”（straw man）式的假批判，因此，所謂的“問題”其實是自己造成的――“照搬”了本不該照搬的東西。后一種原因可能更有依據(jù)。
那么，西方體系的邏輯前提到底是什么？筆者認為它主要包括兩方面：一是市場有效性；二是管理的自組織性。具體而言：1.公司治理作為財務(wù)管理的外在變量⑦，被假定是給定的。2.市場（包括資本在內(nèi)的各種要素市場）及其作用機制是充分有效的（如價格發(fā)現(xiàn)機制與價格信號的市場調(diào)節(jié)功能、控制權(quán)轉(zhuǎn)移市場與并購機制、人力資本市場、資本市場與資源配置機制等）。3.公司管理，無論是在公司層面還是經(jīng)營層面，其發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)、組織與責(zé)任體制、經(jīng)營控制、財務(wù)管理等等都是整合化、一體化的，⑧它們成為組織內(nèi)財務(wù)管理所賴以存在的既定事實，根據(jù)會計思想家Hopwood的說法，會計和財務(wù)管理是內(nèi)置于組織、社會系統(tǒng)之中，它們不僅具有描述性（descriptive）功能而且更具組織構(gòu)建性（constructive）功能，會計內(nèi)嵌于組織、社會之中，并保持其與組織、社會間的共生與互動（Hopwood等，1994）。由此可見，西方財務(wù)管理內(nèi)容體系沒有強調(diào)組織內(nèi)部的財務(wù)職能（尤其是財務(wù)控制職能），并不是一種無意的“輕視或忽略”，而是視其為一種前提假定――任何組織中都應(yīng)當(dāng)而且必須存在的“自組織系統(tǒng)”。 4.“市場―組織”間的有效互動。也就是說，從“市場有效”到管理主體的“自組織系統(tǒng)”之間存在著一條有形或無形的傳遞機制或傳遞鏈。以資本市場的信號作用為例，以價值增值為導(dǎo)向、以股票價格為信號的財務(wù)資源配置體系，對公司內(nèi)部財務(wù)管理起著重要的制約、牽引作用，而這一作用的發(fā)揮來自于其“市場―組織”之間存在的“價值最大化”壓力下的交互傳遞機制，并且這一傳遞機制的傳遞環(huán)節(jié)是有序、有效的。具體為：第一，公司因?qū)ν馊谫Y而通過財務(wù)報告及業(yè)績預(yù)測等信息披露取信并取悅于市場（充分的信息披露機制）；第二，這種取信與取悅式的業(yè)績披露機制要求管理者一方面必須盡責(zé)努力（即accountability），另一方面受限于外部治理約束（經(jīng)理人市場機制、信譽機制、各種激勵機制、市場監(jiān)管機制，尤其是美國SOX法案等），從而不得不強化內(nèi)部管理；第三，股東承擔(dān)投資風(fēng)險（風(fēng)險自擔(dān)、組合投資與風(fēng)險分散機制）并對公司形成權(quán)力制衡與治理制約（公司內(nèi)部治理）；第四，市場上證券分析師們根據(jù)其分析判斷，定期或不定期地向市場公司預(yù)警或業(yè)績預(yù)測，從而驅(qū)動公司內(nèi)部業(yè)績管理（中介作用機制）；第五，資本市場的信號作用及業(yè)績壓力，傳遞到公司內(nèi)部進而要求管理者在組織內(nèi)部進行有效資源配置與經(jīng)營控制管理，促進公司可持續(xù)增長與價值增值。在這里，公司內(nèi)部財務(wù)管理體系（包括規(guī)劃、決策、控制、評價等一系列職能）融入組織控制的各個層面，其內(nèi)部財務(wù)管理運作成為一個無須打開的“黑箱”，或者說它是一個有效“自組織系統(tǒng)”或有序運作的“黑箱”。
可見，當(dāng)我們在沒有完全清醒認識到西方財務(wù)管理體系所賴以存在前提假設(shè)的情況下，直接、盲目地嫁接引入其理論和方法體系⑨，事后發(fā)現(xiàn)它們并不適用于“中國國情”，這是再自然不過的事情。筆者目前并不具備吸收消化該體系的“邏輯前提”條件：中國要素市場并不有效、中國企業(yè)的管理自組織系統(tǒng)也沒有完全建立起來。一味照搬西方管理理論與方法體系，最可能的后果并不是“營養(yǎng)過?！?，而是“營養(yǎng)不良”。
二、中國企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容體系面臨的困惑：一種自我批判
目前面臨的困惑主要來自于：
（一）全球金融危機背景下的認知迷茫：從一個極端可能走向另一個極端
不可否認，西方財務(wù)理論與實踐是吸收營養(yǎng)的重要源泉。近年來，在面對西方理論時大多采用極端化的全盤接受態(tài)度⑩。面對金融危機這一大背景，理論與實務(wù)界在反思我國財務(wù)管理“西化教育”時，在“思想上”（而可能不是“行動上”）對深以為然的西方體系產(chǎn)生了各種懷疑。其焦點問題是：以信托思想為學(xué)理基礎(chǔ)、以資本市場為坐標(biāo)、以價值判斷為根本的財務(wù)管理內(nèi)容體系在中國真的有用嗎？質(zhì)疑理由主要歸納為：1.美國公司治理危機（以安然事件為代表）及全球金融危機已在某種程度上證明“以資本市場為核心、以價值為基礎(chǔ)”的財務(wù)管理內(nèi)容體系并不盡如人意，無視公司內(nèi)部組織及其具體管理職能的外化“價值管理”很可能變?yōu)椤盁o本之木”；2.西方要素市場（尤其是資本市場）并不如理論上所說的那樣有效，“價格發(fā)現(xiàn)”與市場機制并不能完全成為一種有效的引導(dǎo)市場資源配置的機制或裝置；3.市場信號（尤其是股票價格信號）并不能有效地傳遞到公司內(nèi)部，從而給公司內(nèi)部的“自組織系統(tǒng)”提供有效引導(dǎo)，并形成強有力的機制和壓力；4.公司內(nèi)部的“自組織系統(tǒng)”并不如理論上描述的那樣完美化、功能化，因為：到目前為止，“股東―管理者”間的目標(biāo)一致（goal congruence）問題并沒有從治理層面得到根本解決（如管理層激勵、約束與內(nèi)部控制體系）；即使解決了目標(biāo)一致問題，也無法保證股東的價值增值目標(biāo)就能精確地轉(zhuǎn)化公司內(nèi)部各層級的管理目標(biāo)，并將目標(biāo)進行內(nèi)部分解和“格式化”；即使能夠保證內(nèi)部組織財務(wù)責(zé)任的目標(biāo)格式化，也不能保證內(nèi)部組織及職能（如財務(wù)管理機構(gòu)與職能）就有可能猶如“鐘表”般精細而有效地運行，以實現(xiàn)其各自的格式化目標(biāo)（它仍然需要解決組織內(nèi)部的個體與群體、上與下、左與右等的目標(biāo)一致問題）；公司內(nèi)部財務(wù)管理在傳遞市場信號上存在很多噪音，外部市場壓力無法直接、有效地轉(zhuǎn)換為組織內(nèi)部的財務(wù)管理壓力。一句話，管理的自組織系統(tǒng)并不有效。
應(yīng)該說上述質(zhì)疑及其理由都是根本性的。從正面來看這種質(zhì)疑非常重要，它說明：一方面對西方財務(wù)管理內(nèi)容體系所存在的各種問題有了一定的判別與自省能力；另一方面也說明正在為尋找自身的出路而“百思”并努力得其“所解”。
如果只是質(zhì)疑，倒也反映出理論界的認真與大度；筆者所擔(dān)心的是另一種極端的出現(xiàn)，即由質(zhì)疑進而對西方學(xué)理完全否定。從心理學(xué)角度，極端式的“否定”可能反映兩種心態(tài)：一是因“西方理論”在金融危機中被證實為“有問題”，從而無法被完全照搬而產(chǎn)生一種“極度不滿和失望”情緒；二是因自身能力不足而表現(xiàn)出的“極度不自信”：終于為從對西方理論的迷戀轉(zhuǎn)而困惑、甚至于“反感”等找到了一種可以寬慰自我的托辭了{11}。
（二）面對全球化、“趨同化”背景下的中國現(xiàn)實，我們并未找到可行的解決方案
面臨困惑的第二個方面可能與我們沒有真正找到“中國式財務(wù)管理”這一解決方案有關(guān)。經(jīng)過多年消化與吸收，西方經(jīng)濟與管理理論流派在中國大行其道。以會計改革為例，完全有理由說中國會計改革成就是有目共睹且成效顯著的，會計改革在全球化的今天已逐步融入國際大潮并呈理性、持續(xù)“趨同”之勢。令人遺憾的是，就中國的財務(wù)管理理論建設(shè)與財務(wù)管理教育來看，“國際趨同”早已超越了“理性選擇”，而變?yōu)槿P接受。
面對中國資本市場現(xiàn)實、面對中國企業(yè)生成背景和制度屬性、面對組織的管理能力、面對中國企業(yè)傳統(tǒng)的成功管理經(jīng)驗、面對中國企業(yè)的法律環(huán)境和文化傳統(tǒng)等等，筆者發(fā)現(xiàn)“西化”的財務(wù)理論與活生生的中國財務(wù)實踐有些格格不入：理論與現(xiàn)實差距越來越大、課堂內(nèi)與課堂外距離感越拉越遠，學(xué)者們游走于“白天企業(yè)里策略咨詢”和“晚上象牙塔內(nèi)精心寫作”互不相通的兩極之間：學(xué)者們成了沒有靈魂、沒有歸窠的“無根游民”。到目前為止，既沒有成功地從西方財務(wù)管理理論中嫁接出中國化的財務(wù)管理體系，也沒有從中國過往的經(jīng)驗中總結(jié)并承繼出適用于本土特色的財務(wù)管理思想。與學(xué)者們相反，中國企業(yè)（實務(wù)界）在“努力―失敗―再努力”的試錯過程中，不斷地總結(jié)出適于公司戰(zhàn)略、宜于經(jīng)營環(huán)境和財務(wù)土壤，并具組織特色的財務(wù)管理與控制體系。這常常讓學(xué)者們有著難以言狀的挫敗感。
三、面對困惑或壓力，理論工作者需要一種什么樣的態(tài)度來釋懷？
筆者認為當(dāng)下之急應(yīng)當(dāng)著重思考以下兩大根本問題：
（一）“職業(yè)實用”與“價值永恒”：理念沖突及協(xié)調(diào)
任何一門應(yīng)用經(jīng)濟或管理類學(xué)科都應(yīng)本著“經(jīng)民濟世”態(tài)度來構(gòu)建。實用性是構(gòu)建課程體系、進行學(xué)科建設(shè)的出發(fā)點，尤其是本科教育。實用性要求：1.正視現(xiàn)實與所處環(huán)境；2.認知管理實踐中所出現(xiàn)的重點與難點問題；3.試圖用科學(xué)化的語言體系將問題邏輯化，并著力解決這些問題；4.動態(tài)地預(yù)測可能會產(chǎn)生的新問題，并提出未來的解決思路。但與實用性導(dǎo)向可能對立的是，學(xué)者們可能更青睞于追求學(xué)理的普適性與價值永恒。學(xué)者的這種心態(tài)及“自我實現(xiàn)式”的真理渴求是完全可以理解的，這就類同于韋伯（Weber，2005）將商業(yè)資本化的動力歸之于資本主義的新教倫理一樣。商業(yè)只有被新教倫理圣化為某種“天職”，才能擺脫謀生的職業(yè)屬性與道德缺陷，而建立起一種目的自為的超越性的價值本體?？梢?，追求價值永恒是學(xué)者們的行為本能，中外概莫能外。比如，在衣食無憂的發(fā)達國家，學(xué)術(shù)研究可能被當(dāng)作一種事業(yè)而不只是職業(yè)（即所謂的“貴族沒有職業(yè)，只有事業(yè)”），學(xué)者從事的是一項脫俗的“事業(yè)”，它以追求學(xué)術(shù)的價值永恒為目標(biāo)。但學(xué)術(shù)研究的起點和基點又是什么？筆者認為：它應(yīng)當(dāng)而且必須是現(xiàn)實中的問題，“問題提出”比任何研究都重要，而針對“問題”試圖加以解釋（explanatory）或解決（problems-solving），是進行學(xué)術(shù)研究的根本動機（motivations）。
“問題”從何而來？它來自于實踐及深度的理論思考。一旦與實踐相結(jié)合，學(xué)者們的研究就應(yīng)當(dāng)承載起一種被賦予“解釋”與“解決”問題等學(xué)術(shù)價值的研究使命與研究內(nèi)涵（否則就是一種謀生式研究）。學(xué)術(shù)研究上的純粹性不可能排斥人們對現(xiàn)實問題的關(guān)注與思考，反過來，正是對現(xiàn)實問題的思考與解決，會讓學(xué)術(shù)研究變得更為純粹――它不但對學(xué)理本身有價值（追求價值永恒），而且對現(xiàn)實更為有用。因此，真正價值永恒的研究是以解決現(xiàn)實問題為使命的?！奥殬I(yè)實用性”與“價值永恒性”兩者并不矛盾。
反過來，過于強調(diào)一方而忽視另一方都有可能阻礙學(xué)術(shù)發(fā)展。過于強調(diào)“職業(yè)實用性”，就不可能建立起一個所謂的學(xué)科體系（因為它不具備知識的積累性，從而不利于學(xué)科體系的形成）；同樣，過于強調(diào)學(xué)術(shù)“價值永恒性”則只能使學(xué)術(shù)研究變得蒼白無力。事實上，企業(yè)管理者常常會對財務(wù)理論界發(fā)出這樣的疑問：財務(wù)理論到底是干什么的？它有那么復(fù)雜嗎？它是數(shù)學(xué)嗎？這樣的疑問值得我們捫心自問?！艾F(xiàn)實是什么？中國企業(yè)需要什么？中國企業(yè)財務(wù)管理普遍存在的問題是什么？如何從學(xué)理和邏輯上去探討解決之道？”等等，所有這些都是當(dāng)下之需（職業(yè)實用之需），也是理論之需（價值永恒之需）。
（二）保守與前衛(wèi)：學(xué)科內(nèi)核及其擴展
任何一門課程都應(yīng)強調(diào)需要解決的根本問題，這在概念范疇上被稱之為學(xué)科“內(nèi)核”。正是由于這一內(nèi)核的存在，才有了“傳統(tǒng)”的概念，才有了繼承，“現(xiàn)代性”只不過是對其內(nèi)核及其邊緣問題的擴展。在哲學(xué)意義上，傳統(tǒng)或者是保守，在某種程度上是因為它敞開了現(xiàn)代的可能――那些徹底失去其存在合理性的傳統(tǒng)不再稱其為傳統(tǒng)。在這一意義上，傳統(tǒng)與保守是同義的，保守之義在于守住內(nèi)核――它絕不等于抱殘守缺式的“守舊”，保守是現(xiàn)代性的前提。同樣，前衛(wèi)或者現(xiàn)代性也只是一個時間概念，“現(xiàn)代性”并不完全意味著科學(xué)和進步。
如此看來，在建立具有中國特色的財務(wù)管理學(xué)科時，既需要保守也需要開放，所需要的保守是對財務(wù)管理學(xué)科內(nèi)核的全面闡釋和解讀，它需要體系化和規(guī)范化，而對于新問題的解決則要抱著開放的態(tài)度。但無論如何，學(xué)科建設(shè)不應(yīng)以追求前衛(wèi)為根本目標(biāo)。
四、關(guān)于構(gòu)建中國財務(wù)管理體系的個人建議
在構(gòu)建財務(wù)管理內(nèi)容體系時，需要考慮的問題又是什么？筆者認為它至少應(yīng)當(dāng)包括：
（一）正確認識“市場―企業(yè)”間的互動關(guān)系，著力于組織戰(zhàn)略與自組織系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)運作與管控體系建設(shè)，解決財務(wù)管理中的“自組織”機能建立與完善等問題
以“自組織系統(tǒng)”為核心的財務(wù)管理體系建設(shè)，應(yīng)當(dāng)是一個未來可行的方向，它一方面正視了中國企業(yè)現(xiàn)實及其對財務(wù)管理“實用理論”的渴求；另一方面也尊重和承繼了我國企業(yè)已有的管理傳統(tǒng)，更重要的是，它可能代表了西方財務(wù)管理體系未來改進的一個方向。這一方向的轉(zhuǎn)變將意味著應(yīng)當(dāng)將企業(yè)組織回歸為“實體經(jīng)濟”下的“經(jīng)濟實體”來管理，重視財務(wù)管理功能與自組織系統(tǒng)建設(shè)，而將市場當(dāng)成一個外部環(huán)境，市場信號、市場壓力及其傳遞等將作為內(nèi)部財務(wù)管理的重要參數(shù)。從財務(wù)管理運作過程看，企業(yè)不可能也沒必要完全生活在“證券分析師盈利預(yù)測”的陰影之中，過于被動、受市場驅(qū)使的財務(wù)管理可能使其本色“失真”：失去財務(wù)管理應(yīng)有的管理屬性與管理要義，而淪為“迎合”資本市場，進行“數(shù)據(jù)管理”、財務(wù)作假等的工具和幫兇。
（二）構(gòu)建中國式財務(wù)管理概念框架：一個“共同語言”體系
會計學(xué)科之所以相對完善，得益于有一套合理且被公認的概念框架體系（有如中國會計準(zhǔn)則或美國FASB等的概念框架）。正因為如此，才看不出國內(nèi)、國外在會計學(xué)科體系與內(nèi)容上有什么重大差異。而財務(wù)管理體系之所以千差萬別、體系紛呈，也是由于我國還沒有一套公認的、合理的概念框架體系。不可否認，囿于財務(wù)學(xué)科建立時間短（相比于有500年歷史的會計學(xué)科發(fā)展體系），也囿于財務(wù)管理是一種過程活動而非一種事后記錄，建立財務(wù)管理概念框架體系相比會計概念體系要難得多。
（三）重新審視中國企業(yè)管理的制度背景與發(fā)展環(huán)境，建立適用于中國企業(yè)成長的財務(wù)管理模式
任何一項管理活動都離不開管理環(huán)境與制度背景，財務(wù)管理也不例外。中國企業(yè)所面臨的財務(wù)管理環(huán)境，除了資本市場、法律與稅務(wù)等所體現(xiàn)的“硬環(huán)境”外，還包括“人文環(huán)境”這一重要因素。
在理論上，文化常常被定義為“一個人群的成員與另一個人群的成員相區(qū)分的共同思維方式”（Geert Hofstede，1956）。文化對管理的影響絕不亞于“數(shù)字”，強調(diào)“數(shù)字管理”并不排斥文化對管理的滲透。人文環(huán)境包括文化環(huán)境與倫理道德等多維層面，它以非正式規(guī)則的方式滲透到組織的方方面面，“亞洲人視個人或企業(yè)之間的信任關(guān)系是正常且有益的，但美國人卻視為勾結(jié)”（Mike W. Peng，2006）。根據(jù)Hofstede的分類，不同國別之間文化區(qū)分大體有五個維度，即權(quán)力距（power distance）、個人主義（individualism）、男性特征（masculinity& femininity）、不確定規(guī)避（uncertainty avoidance）和長期導(dǎo)向（long-term orientation）。如權(quán)力距較大的國家（如中國），管理者多采用集權(quán)化管理，且在設(shè)立子公司時也大體采用控股；同樣，不確定規(guī)避較低的國家（如英國），管理者更多的依賴于經(jīng)驗與培訓(xùn)，而在不確定性規(guī)避較高的國家，更多的是依賴于管理規(guī)則與流程等等。筆者提出人文環(huán)境對管理的意義就在于，應(yīng)當(dāng)從中國文化背景出發(fā)，找出可能影響財務(wù)管理運作與管理控制系統(tǒng)的內(nèi)部“基因”，并通過對人文環(huán)境的認識，來理解或了解管理者的管理意圖和管理政策制度依據(jù)，從而提升公司的財務(wù)運作效率與水平。
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