商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)上技術(shù)市場 商業(yè)模式 要素

引言

商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。亞馬遜、阿里巴巴等一批新興企業(yè)的崛起，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化對傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則的劇烈沖擊引發(fā)了人們對企業(yè)商業(yè)模式的廣泛關(guān)注和研究。關(guān)于商業(yè)模式定義、模式、要素及相關(guān)關(guān)系等，國內(nèi)外學(xué)者都有不少理論上的研究。關(guān)于商業(yè)模式的定義，不同領(lǐng)域的學(xué)者在各自研究領(lǐng)域基礎(chǔ)上對“商業(yè)模式”從財務(wù)收益、系統(tǒng)戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)鏈等不同角度進(jìn)行擴(kuò)展性定義。Timmers （1998）定義商業(yè)模式為由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)，其基本要素包括產(chǎn)品、服務(wù)、信息、商業(yè)參與者、價值以及收入來源等。Morris等（2003）在考察眾多商業(yè)模式定義的基礎(chǔ)上提出，商業(yè)是一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運(yùn)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。Berthon等（1999）認(rèn)為商業(yè)模式是指在商業(yè)投資中不同參與者之間的利益、成本以及收入狀況。郭天超（2011）認(rèn)為，商業(yè)模式與戰(zhàn)略具有相同的本質(zhì)，與戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致，商業(yè)模式理論屬于戰(zhàn)略理論范疇。源于對于商業(yè)模式定義不同，對于商業(yè)模式的構(gòu)成和要素的認(rèn)識也有很大差異。作為國外最早研究商業(yè)模式理論的學(xué)者之一，Timmers（1998）提出商業(yè)模式由產(chǎn)品，服務(wù)、信息流結(jié)構(gòu)、參與主體利益、收入來源3個方面構(gòu)成。Horowitz（1996）提出，商業(yè)模式由價格、產(chǎn)品、分銷、組織特征和技術(shù)5個部分組成。清華大學(xué)王斌等（2012）在前人認(rèn)識的總結(jié)上，認(rèn)為商業(yè)模式由價值體現(xiàn)、盈利模式、市場機(jī)會、顧客界面、營銷戰(zhàn)略、伙伴網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)及利潤屏障等八部分組成。他認(rèn)為，各要素之間存在相互影響的關(guān)系。相同的企業(yè)定位可以通過不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)；同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以有不同的關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中只要有一個要素不同，就意味著商業(yè)模式的不同。

雖然理論界到目前也沒有對商業(yè)模式統(tǒng)一權(quán)威的解釋，但無論從哪個研究角度出發(fā)，商業(yè)模式都描述了企業(yè)從創(chuàng)造價值到傳遞價值、獲取價值的基本原理。

網(wǎng)上技術(shù)市場商業(yè)模式含義和要素的界定

（一）網(wǎng)上技術(shù)市場商業(yè)模式含義界定

根據(jù)網(wǎng)上技術(shù)市場交易的特征，本研究將網(wǎng)上技術(shù)市場定義為：以互聯(lián)網(wǎng)為經(jīng)營平臺為用戶（技術(shù)供、需方和技術(shù)中介機(jī)構(gòu)）提供技術(shù)交易及服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，如國外的 、Innocentive、 BTG，國內(nèi)的浙江網(wǎng)上技術(shù)市場、上海技術(shù)交易平臺、科易網(wǎng)及各區(qū)域的技術(shù)交易平臺等。網(wǎng)上技術(shù)交易平臺的普遍優(yōu)勢是技術(shù)交易具有不受時空限制、以更低的交易成本以及更公平的市場機(jī)會等，同時，網(wǎng)上技術(shù)交易市場具有覆蓋面廣、信息量大、提高技術(shù)交易效率優(yōu)點(diǎn)。

研究網(wǎng)上技術(shù)市場商業(yè)模式就要先界定其含義，然后才能以其含義及其構(gòu)成要素為依據(jù)去比較和分析典型的網(wǎng)上技術(shù)市場的商業(yè)模式。在前人研究基礎(chǔ)上結(jié)合技術(shù)交易特點(diǎn)，本文認(rèn)為網(wǎng)上技術(shù)市場商業(yè)模式就是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺不斷整合技術(shù)交易外部資源和要素，形成平臺自身核心價值，并為用戶（技術(shù)供需方、技術(shù)中介服務(wù)）提供技術(shù)交易的信息產(chǎn)品和服務(wù)從而找到在技術(shù)轉(zhuǎn)移鏈中的位置并創(chuàng)造價值、獲取收益的模式。

目前國內(nèi)大部分技術(shù)交易平臺是政府主導(dǎo)下建立的公益性網(wǎng)站，依靠政府維持運(yùn)營，缺乏自我造血功能的商業(yè)模式。本文主要從國外目前完全市場化運(yùn)作、且已盈利的平臺中，選取了信息咨詢服務(wù)模式的美國、第三方服務(wù)平臺模式的美國創(chuàng)新中心Innocentive、大服務(wù)模式的英國BTG，三種典型代表作為研究對象，試圖對國外網(wǎng)上技術(shù)市場的商業(yè)模式作嘗試性分析，以期為我國網(wǎng)上技術(shù)市場交易提供有價值的借鑒經(jīng)驗。

（二）網(wǎng)上技術(shù)市場商業(yè)模式要素界定

根據(jù)對網(wǎng)上技術(shù)市場商業(yè)模式的定義，本文主要從企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)、企業(yè)價值活動、企業(yè)核心資源、盈利模式四個方面對國外網(wǎng)上技術(shù)市場的商業(yè)模式進(jìn)行分析和比較。

企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)。在商業(yè)模式中，能否明確企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)活動中所處的位置，并提供相對應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)給客戶，是衡量商業(yè)模式的重要指標(biāo)。

企業(yè)價值活動。是指在運(yùn)營活動中創(chuàng)造的經(jīng)營價值。企業(yè)在價值鏈中所處不同的位置企業(yè)所產(chǎn)生的利潤不同。

核心資源。商業(yè)模式的構(gòu)建重點(diǎn)就是確認(rèn)自身的核心資源，是企業(yè)有形或無形的資產(chǎn)、技術(shù)或能力。

盈利模式。商業(yè)模式的價值最終是通過其盈利模式來實(shí)現(xiàn)，盈利模式也是從財務(wù)收益的視角對商業(yè)模式的一種有效評估。

網(wǎng)上技術(shù)市場商業(yè)模式分析和比較

（一）國外網(wǎng)上技術(shù)市場商業(yè)模式分析

1.美國。成立于1999年，由寶潔、霍尼韋爾、卡特彼勒、拜耳和西門子等公司共同投資2400萬美元創(chuàng)立，是全球首次利用網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行技術(shù)交易的先驅(qū)，也是目前全球最大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)交易市場平臺。的主要業(yè)務(wù)是全球技術(shù)授權(quán)業(yè)務(wù)、知識財產(chǎn)專業(yè)服務(wù)。目前該在線平臺的用戶已超過13萬。

企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)。是一個基于開放創(chuàng)新服務(wù)的全球性技術(shù)交易平臺，定位為“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，為全球的技術(shù)交易提供評估、鑒別、開發(fā)等整個交易決策過程中的咨詢服務(wù)。

企業(yè)價值活動。價值活動可以體現(xiàn)在以信息為核心開展戰(zhàn)略目標(biāo)搜索、知識產(chǎn)權(quán)組合上市、專利交易等業(yè)務(wù)上，其色業(yè)務(wù)是戰(zhàn)略交易流服務(wù)，每年向客戶提供多達(dá)400條經(jīng)過預(yù)先篩選的潛力公司及技術(shù)的推介。

核心資源。作為全球最大的技術(shù)交易平臺，目前用戶已超過13萬，其中包括許多世界500強(qiáng)的企業(yè)，如福特、飛利浦、寶潔等，這無疑是平臺的核心資源。這批“忠實(shí)”的大顧客將自己的一些技術(shù)獨(dú)供于平臺。此外，擁有一支由科學(xué)家和工程師構(gòu)成的團(tuán)隊，成員大多具有博士學(xué)位和相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域?qū)I(yè)背景，為開展知識產(chǎn)權(quán)組合打包上市和促成技術(shù)交易提供專業(yè)的服務(wù)。

盈利模式。盈利方式主要是收取信息費(fèi)、交易費(fèi)和增值服務(wù)費(fèi)。技術(shù)供給方和需求方1條信息，均需繳納1000美元的費(fèi)用；對于交易費(fèi)，每筆交易收費(fèi)費(fèi)用在總交易額的15%，不低于1萬美元；對于增值服務(wù)費(fèi)，則視客戶服務(wù)需求不同而不同。

2.美國創(chuàng)新中心。美國創(chuàng)新中心成立于2001年，由禮來制藥公司創(chuàng)立，是全球第一家旨在利用先進(jìn)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)將難題與其潛在“解決者”相連接的虛擬咨詢企業(yè)。經(jīng)過10年的發(fā)展已經(jīng)成為享譽(yù)世界的創(chuàng)新服務(wù)中介中心。

Innocentive企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)。Innocentive明確定位為全球的企業(yè)所面臨的各類科研難題與頂尖科學(xué)家搭建的溝通和對接的平臺，促成難題需求者與供給者的快速配對，幫助企業(yè)低成本、高效率地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新活動。

Innocentive企業(yè)價值活動。通過這個開放式創(chuàng)新平臺，客戶公司（技術(shù)需方）在平臺上張貼挑戰(zhàn)，通過網(wǎng)站張榜懸賞，由網(wǎng)站注冊的“解決者”（技術(shù)供方）來提交解決方案，方案最優(yōu)者將得到5000美元到100萬美元不等的現(xiàn)金獎勵。Innocentive開放式創(chuàng)新模式日益成為企業(yè)科技創(chuàng)新體系的重要補(bǔ)充，寶潔公司通過這種模式聚集全球科技人員，企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%，35%新產(chǎn)品來源于公司外部。

Innocentive核心資源。該網(wǎng)站自2001年創(chuàng)立至今，注冊用戶遍及世界200多個國家和地區(qū)，擁有全球超過25萬名科技精英。到2013年6月底，平臺上張貼有1600多個難題挑戰(zhàn)，涉及40個學(xué)科，平均獲獎率為74%，已頒發(fā)獎金達(dá)4000萬美元。Innocentive憑借Web2.0信息技術(shù)的強(qiáng)大交互功能積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)眾包創(chuàng)新模式，巧妙設(shè)計服務(wù)機(jī)制，并建立內(nèi)部信用保證、質(zhì)量控制、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制保證平臺服務(wù)質(zhì)量。

Innocentive盈利模式。Innocentive作為第三方平臺，客戶公司（技術(shù)需方）的會員費(fèi)和成交項目傭金是公司的重要盈利來源，其盈利模式如圖1所示。

3.英國BTG。BTG原屬英國政府所有，成立于1949年，1991年被改為私有的商業(yè)機(jī)構(gòu)。目前BTG主要服務(wù)于醫(yī)藥科學(xué)領(lǐng)域，通過收集、評估世界各地的大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)在醫(yī)學(xué)以及藥物配方等領(lǐng)域的一些新發(fā)明，并將具有市場發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品。

BTG企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)。BTG致力于從市場的實(shí)際需要出發(fā)挑選技術(shù)項目，并通過最有效的手段將技術(shù)推向市場，主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)技術(shù)的商品化。

BTG企業(yè)價值活動。BTG提供主動尋找、篩選和獲得技術(shù)、評估技術(shù)成果、進(jìn)行專利保護(hù)、協(xié)助進(jìn)行技術(shù)的商業(yè)化開發(fā)、市場包裝、轉(zhuǎn)讓技術(shù)等一條龍專業(yè)服務(wù)，在產(chǎn)業(yè)化過程中與客戶建立利潤共享，風(fēng)險共擔(dān)的機(jī)制，成為聯(lián)結(jié)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力之間的重要橋梁和紐帶。如圖2所示。

BTG核心資源。BTG內(nèi)部大部分員工擁有科學(xué)家、工程師、專利、律師和會計師等專業(yè)背景，且具有豐富的工作經(jīng)驗，都有在科研機(jī)構(gòu)或企業(yè)工作的經(jīng)歷，有很強(qiáng)的技術(shù)、市場（商業(yè)）、法律知識背景和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，在評估產(chǎn)品或技術(shù)的潛力等方面，獨(dú)具慧眼，成功率較高，在申請專利、處理專利侵權(quán)等方面得心應(yīng)手。BTG運(yùn)用自身敏銳的捕捉未來市場技術(shù)并從中獲得回報的獨(dú)特能力，獲得了英國國內(nèi)各大學(xué)、研究院所、企業(yè)集團(tuán)及眾多發(fā)明人的信任，并與其開展了廣泛的緊密聯(lián)合，建立了長期的合作關(guān)系。

BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技術(shù)獲取、評估到技術(shù)被許可直至商業(yè)化過程中，不僅通過轉(zhuǎn)讓技術(shù)使用獲取價值，而且通過建立新的風(fēng)險投資企業(yè)，在獲得巨大報酬后，利潤則在BTG、技術(shù)提供者、商業(yè)合伙人和股東之間進(jìn)行分配。

（二）商業(yè)模式比較分析

1. 企業(yè)定位及產(chǎn)品服務(wù)的比較。無論信息模式的、第三方平臺模式的innocentive還是大服務(wù)模式BTG，都共同體現(xiàn)了對群體智慧、科研資源的聚合價值，同時根據(jù)各自的目標(biāo)市場定位提供各自特色服務(wù)。在行業(yè)領(lǐng)域里，更像綜合型的平臺，任何技術(shù)都能通過這個平臺進(jìn)行交易；innocentive和BTG則都在某一技術(shù)領(lǐng)域重點(diǎn)聚焦，innocentive主要以化學(xué)和生物學(xué)領(lǐng)域為主，BTG則專業(yè)發(fā)展醫(yī)藥科學(xué)領(lǐng)域，通過專業(yè)性垂直細(xì)分，深化該行業(yè)技術(shù)交易中的特色服務(wù)。各要素比較如表1所示。

2.企業(yè)價值活動的比較。為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價值和客戶價值，網(wǎng)上技術(shù)市場平臺都選擇通過不斷整合資源要素來提升服務(wù)能力。整合“供需”雙方資源，通過評估客戶知識產(chǎn)權(quán)的投資組合情況，鑒別出客戶技術(shù)需求，并為其提供咨詢服務(wù)和技術(shù)交易預(yù)備服務(wù)。相對于，BTG的服務(wù)貫穿于從主動尋找新技術(shù)新發(fā)明直到實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的全過程，其強(qiáng)大的專業(yè)工作團(tuán)隊，在各個環(huán)節(jié)提供全面而專業(yè)的服務(wù)。與、BTG相比，Innocentive的最大區(qū)別在于的信息都是尚未解決的技術(shù)難題，通過平臺“懸賞”招標(biāo)方式，吸引來自全球的各領(lǐng)域科學(xué)家來解決難題，形成獨(dú)具特色的 “技術(shù)需求拉動技術(shù)供給”的開放式眾包模式。

3.企業(yè)核心資源的比較。所擁有的龐大注冊會員使其成為目前全球最大的技術(shù)交易平臺，這些用戶群也是的核心資源。通過不斷的拓展業(yè)務(wù)和服務(wù)，所帶來的收益也是巨大的。Innocentive作為“技術(shù)供需雙方”的第三方平臺，運(yùn)用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和云計算，激發(fā)智慧力量的“懸賞”、“招標(biāo)”機(jī)制和精確巧妙的內(nèi)部管理等制度設(shè)計，吸引了全球科學(xué)家隊伍，為難題對接提供了安全、可靠且高效、低成本的對接平臺。BTG具有敏銳的捕捉未來市場技術(shù)和獲得豐厚回報的獨(dú)特能力，并能獲取英國國內(nèi)各大學(xué)、研究院所、企業(yè)集團(tuán)及眾多發(fā)明人的信任，這些能力的取得都得益于其專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊?？梢哉f強(qiáng)大的專業(yè)工作團(tuán)隊就是BTG最大的核心資源。

4.盈利模式比較。企業(yè)的最終目的是盈利，在企業(yè)活動中注重開展增值服務(wù)。作為信息模式的代表，信息費(fèi)是其重要收入來源，此外拓展各類增值服務(wù)；第三方平臺的Innocentive收入相比較為單一，主要來自會員費(fèi)和項目成交傭金；比較之下，大服務(wù)模式的BTG盈利模式較為多樣化，從技術(shù)獲取、評估、技術(shù)開發(fā)到實(shí)現(xiàn)商業(yè)化過程中的各個環(huán)節(jié)，通過提供增值服務(wù)來獲取價值，實(shí)現(xiàn)盈利。

結(jié)論與啟示

目前，綜合性網(wǎng)上技術(shù)市場是我國目前網(wǎng)上技術(shù)市場的主要形式，大多數(shù)網(wǎng)上技術(shù)市場提供的服務(wù)大致雷同，缺乏有價值的增值服務(wù)，許多市場還沒有形成相對穩(wěn)定的核心用戶。通過上文分析可以知道，國外網(wǎng)上技術(shù)市場的成功并非偶然，他們的經(jīng)驗值得我國各類網(wǎng)上技術(shù)市場很好的學(xué)習(xí)并借鑒經(jīng)驗。分析比較國外網(wǎng)上技術(shù)市場商業(yè)模式關(guān)鍵要素，本文得出以下結(jié)論和建議：首先平臺要有清晰定位，根據(jù)其商業(yè)定位來設(shè)置相應(yīng)的功能，提供特色而專業(yè)化服務(wù)；其次，國外網(wǎng)上技術(shù)市場都非常注重開展有價值的增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利；并在企業(yè)活動中，建立相互信任機(jī)制，形成相對穩(wěn)定的核心用戶群；從主動尋找有價值的新技術(shù)到技術(shù)商業(yè)化，這是一門系統(tǒng)復(fù)雜的工程，需要有一支復(fù)合型、高素質(zhì)且有經(jīng)驗的技術(shù)交易服務(wù)的人才隊伍，包括高端研究型人才和從事交易決策的人才；最后，相對綜合性技術(shù)交易平臺，發(fā)展特定技術(shù)領(lǐng)域或行業(yè)的專業(yè)化技術(shù)交易平臺，更易于縱深化發(fā)展，強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容，樹立行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)品牌優(yōu)勢。

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第2篇：商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系范文

一、商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵、動因和實(shí)施

（一）盈利模式論

持此類觀點(diǎn)的研究認(rèn)為，商業(yè)模式的本質(zhì)就是企業(yè)的運(yùn)營模式、賺錢方式，既包括確保企業(yè)獲利的運(yùn)營機(jī)制，也包括企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中為達(dá)到持續(xù)盈利的目的進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略調(diào)整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新即企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中為確保持續(xù)獲利而進(jìn)行的降低成本、拓展客戶源、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)模式等系列改變。

盈利模式論對商業(yè)模式創(chuàng)新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機(jī)會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應(yīng)動態(tài)的、不連續(xù)的、激進(jìn)變革的商業(yè)環(huán)境，就必須創(chuàng)新商業(yè)模式。Sosna等（2010）認(rèn)為，新創(chuàng)新者、競爭者和規(guī)則的出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)存商業(yè)模式缺乏盈利性，迫使企業(yè)只能通過持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新保持競爭力。也有一些研究認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新很多時候是為滿足新的市場機(jī)會進(jìn)行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力是為滿足消費(fèi)者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務(wù)等。也有一些創(chuàng)新是為抓住特定時期的市場機(jī)會。例如，Lindgardt（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)抓住在經(jīng)濟(jì)倒退時特定的商業(yè)機(jī)會，那些在經(jīng)濟(jì)倒退時期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機(jī)提供的機(jī)會重新煥發(fā)生機(jī)。

關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施途徑，盈利模式論認(rèn)為主要是依靠企業(yè)制定戰(zhàn)略并付諸實(shí)踐實(shí)現(xiàn)。Mitchell等（2003）通過研究得出結(jié)論，一個成功的企業(yè)必須能夠?qū)⒊掷m(xù)有效的戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的商業(yè)模式創(chuàng)新密切結(jié)合，這些戰(zhàn)略目標(biāo)包括：建立在低成本基礎(chǔ)上的低價格、更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)、更多的選擇和信息、密切的客戶關(guān)系。還有一些研究指出，商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施必然經(jīng)歷一個循序漸進(jìn)的過程。

（二）價值創(chuàng)造論

價值創(chuàng)造論更強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新的外部效益。按照價值創(chuàng)造論的觀點(diǎn)，商業(yè)模式創(chuàng)新就是企業(yè)及其上下游供應(yīng)商、客戶以及橫向合作伙伴創(chuàng)造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉(zhuǎn)變可能表現(xiàn)為一系列業(yè)務(wù)過程的更新、一套新的買賣機(jī)制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業(yè)、合作伙伴和客戶創(chuàng)造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。

價值創(chuàng)造論者對驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅(qū)動、需求拉動等，也包括新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的驅(qū)動以及具有戰(zhàn)略思維的企業(yè)家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術(shù)”的商業(yè)化過程進(jìn)行研究，認(rèn)為，與持久性技術(shù)相比，突破性技術(shù)是一種比較激進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新，依靠傳統(tǒng)的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)商業(yè)化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業(yè)技術(shù)授權(quán)模式的產(chǎn)生過程：即傳統(tǒng)商業(yè)模式下，上游企業(yè)只能將其技術(shù)出售給為數(shù)有限的幾家下游企業(yè)，導(dǎo)致上游創(chuàng)新企業(yè)的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業(yè)投資開發(fā)出更具普遍應(yīng)用性的技術(shù)，并進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。這樣既確保上游企業(yè)增加獲利，又帶動了全行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。

也有一些研究分析了富有冒險精神和戰(zhàn)略思維的企業(yè)家通過創(chuàng)新商業(yè)模式為企業(yè)乃至行業(yè)創(chuàng)造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業(yè)高管，受調(diào)查者表示其至少有30%的創(chuàng)新是集中于商業(yè)模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，他們認(rèn)為，這種創(chuàng)新完全有可能從根本上改變行業(yè)發(fā)展前景。

與盈利模式論者相類似，價值創(chuàng)造論者也認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新的主體是企業(yè)，但是更加強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新是一個漸進(jìn)的過程，這一過程可能經(jīng)歷不間斷的試錯、學(xué)習(xí)和再實(shí)踐，同時，由于知識的擴(kuò)散可以一定程度上抵消商業(yè)模式創(chuàng)新錯誤的負(fù)面影響，這種試錯和學(xué)習(xí)的過程應(yīng)該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施將至少經(jīng)歷四個步驟：一是初始商業(yè)模式的設(shè)計和測試；二是新商業(yè)模式的發(fā)展過程；三是精煉和改進(jìn)新商業(yè)模式的過程；四是通過組織和學(xué)習(xí)保持商業(yè)模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）體系論

體系論者的研究與盈利模式論、價值創(chuàng)造論最顯著的差異在于，強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新的主體不限于個別的企業(yè)，而是涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源等相關(guān)者，圍繞持續(xù)獲利、創(chuàng)造價值、鞏固或提高競爭優(yōu)勢等目標(biāo)進(jìn)行資源重組和機(jī)制調(diào)整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業(yè)模式是對企業(yè)至關(guān)重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新是一種利用商業(yè)機(jī)會創(chuàng)造價值的交易內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理架構(gòu)，包括由公司、供應(yīng)商、候補(bǔ)者和客戶組成的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式。Osterwalder（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系上，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具，可以解釋企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值、建立內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及與伙伴形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來開拓市場、傳遞信息、創(chuàng)造關(guān)系資本、獲得利潤并維持現(xiàn)金流。

關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，體系論認(rèn)為個別的動力都無法解釋企業(yè)推動商業(yè)模式創(chuàng)新的動機(jī)。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響，結(jié)果表明，伴隨行業(yè)內(nèi)競爭加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價值趨于減小，迫使企業(yè)采用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會實(shí)施創(chuàng)造價值的新策略，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，得出結(jié)論認(rèn)為技術(shù)和經(jīng)營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)這種壓力達(dá)到臨界點(diǎn)時，企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。

體系論者從多個角度探討了商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施的途徑。一部分研究側(cè)重于強(qiáng)調(diào)改變商業(yè)模式構(gòu)成要素及其之間的關(guān)系來實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業(yè)模式”概念，指出每個原子商業(yè)模式都具有戰(zhàn)略目標(biāo)、營收來源、關(guān)鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業(yè)模式的組合方式可以構(gòu)成新的商業(yè)模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、核心能力、價值結(jié)構(gòu)、伙伴承諾、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。Amit和Zott（2009）最近的研究強(qiáng)調(diào)從系統(tǒng)的視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新。他們認(rèn)為，涉及商業(yè)模式活動各環(huán)節(jié)的參與者應(yīng)從以下兩個維度著手商業(yè)模式創(chuàng)新：一是設(shè)計組成因素，包括內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理；二是設(shè)計主題，包括新穎性、鎖定性、互補(bǔ)性和效率，這部分是商業(yè)模式活動系統(tǒng)價值創(chuàng)造的源泉。

（四）小結(jié)

商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵有狹義、廣義之分。狹義的商業(yè)模式創(chuàng)新主要指企業(yè)為獲利并保持競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略方向調(diào)整以及生產(chǎn)經(jīng)營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創(chuàng)造客戶價值、建立新的供求關(guān)系和運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的市場開拓、價值傳遞、資本關(guān)系創(chuàng)造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創(chuàng)造論和體系論。就解釋商業(yè)模式創(chuàng)新如何促進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展這一問題而言，廣義的概念及其對于創(chuàng)新動因、實(shí)施路徑的解釋更為合適。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展

（一）新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力

關(guān)于新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展推動商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，早期多以總結(jié)信息技術(shù)驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新的案例為基礎(chǔ)。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)體系在推動商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術(shù)與電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新才成為理論和實(shí)踐界的熱門話題。有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究從開始聚焦于電子商務(wù)領(lǐng)域，到后來互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，大量電子商務(wù)企業(yè)倒閉，戴爾等一批非互聯(lián)網(wǎng)公司依靠其獨(dú)特的商業(yè)模式崛起，逐漸擴(kuò)展到非信息領(lǐng)域，從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)擴(kuò)展到成熟企業(yè)。也有一些研究將商業(yè)模式分解成客戶價值主張、企業(yè)資源和能力以及盈利模式等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，逐一分析信息技術(shù)對各個環(huán)節(jié)的影響，進(jìn)而證明信息技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的潛在驅(qū)動力（王茜，2011）。

（二）新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大迫切需要商業(yè)模式創(chuàng)新

苗圩（2011）多次強(qiáng)調(diào)，在現(xiàn)代市場條件下，商業(yè)模式創(chuàng)新與科技創(chuàng)新、企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新同等重要，特別是制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的加速融合，推動生產(chǎn)體系的重構(gòu)，已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)的顯著特點(diǎn)。陳志（2012）認(rèn)為，商業(yè)模式是產(chǎn)業(yè)形成的必要條件，因為技術(shù)本身沒有任何經(jīng)濟(jì)價值，只有將其商業(yè)化才有“產(chǎn)業(yè)”的形成；此外，新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)路線尚未確定，可替代技術(shù)之間的激烈競爭、不斷上升的研發(fā)成本意味著再先進(jìn)的技術(shù)也需要通過商業(yè)化獲得滿意的經(jīng)濟(jì)回報。汪克強(qiáng)（2013）指出，技術(shù)進(jìn)步之后的商業(yè)缺失，往往制約了產(chǎn)業(yè)利潤的積累和對持續(xù)創(chuàng)新的投入，影響了創(chuàng)新能力的再提升和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，只有創(chuàng)新商業(yè)模式才能為新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久活力和強(qiáng)大動力。也有一些研究在總結(jié)近年來蘋果、谷歌等企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新案例的基礎(chǔ)上，認(rèn)為新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然帶來全新的商業(yè)模式。

（三）小結(jié)

綜上述，商業(yè)模式創(chuàng)新有利于推動新技術(shù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，也有利于基于新技術(shù)衍生的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。反過來，新興產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷科學(xué)發(fā)現(xiàn)技術(shù)發(fā)明到產(chǎn)業(yè)化、發(fā)展壯大的過程中，也不斷激勵企業(yè)嘗試創(chuàng)造新的商業(yè)模式，以適應(yīng)新的技術(shù)、創(chuàng)造新的客戶價值、塑造新的競爭優(yōu)勢、形成新的供求關(guān)系和產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)?？梢哉J(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展——尤其是基于新技術(shù)衍生發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)——之間具有密切的正相關(guān)聯(lián)系。但現(xiàn)有研究針對兩者之間如何相互促進(jìn)發(fā)展的機(jī)理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。

三、新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的障礙與制約

（一）來自決策者內(nèi)部的阻力

一些研究表明，企業(yè)管理部門在決策是否改變現(xiàn)有商業(yè)模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創(chuàng)新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結(jié)果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經(jīng)形成的基于現(xiàn)有環(huán)境的思維方式和不完備的認(rèn)知反應(yīng)會對商業(yè)模式創(chuàng)新試驗產(chǎn)生阻礙。Chesbrough（2002）認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)已經(jīng)建立的商業(yè)模式會強(qiáng)烈影響管理者在進(jìn)行創(chuàng)新商業(yè)模式?jīng)Q策過程中所需要的信息。也可能是受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀有關(guān)，分散的權(quán)力中心不利于商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經(jīng)理可能推動商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施，但是他們往往頻繁調(diào)動，以致商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施缺乏連續(xù)性而最終失敗。

（二）來自利益集團(tuán)、制度安排等外部環(huán)境的制約

現(xiàn)有商業(yè)模式格局下的利益既得者往往是阻礙商業(yè)模式變革的主要阻力。一些研究分析了近期發(fā)生在國內(nèi)移動通訊領(lǐng)域的“微信是否該收費(fèi)的爭論”案例，認(rèn)為部分運(yùn)營商等利益集團(tuán)聯(lián)合打壓騰迅公司的QQ、微信等即時通話業(yè)務(wù)，正是由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造的新商業(yè)模式觸及了現(xiàn)有移動通信市場商業(yè)模式格局下主要參與者的既得利益（竇含章、董江，2012）。此外，不恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)管制、不配套的舊的政策環(huán)境等制度安排也在很大程度上阻礙了商業(yè)模式的變革。陳志（2012）首先以我國醫(yī)藥、汽車等領(lǐng)域準(zhǔn)入環(huán)節(jié)冗長的審批周期和不恰當(dāng)?shù)臏?zhǔn)入規(guī)定為例，分析其對我國生物制藥、新能源汽車等新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重制約；又以美國蘋果公司帶來的全新商業(yè)模式為例，認(rèn)為正是美國具有能夠有力、持續(xù)協(xié)調(diào)資金、人才等要素市場的政策環(huán)境，才能激勵新興產(chǎn)業(yè)不斷創(chuàng)新商業(yè)模式；并指出，商業(yè)模式創(chuàng)新無法得到知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等制度環(huán)境的缺失也是造成創(chuàng)新阻礙的重要制約。

第3篇：商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系范文

關(guān)鍵詞：專業(yè)合作社；商業(yè)模式；利益相關(guān)者

中圖分類號：F32 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2011年12月15日

目前，農(nóng)民專業(yè)合作社呈現(xiàn)出數(shù)量增長迅速、運(yùn)行質(zhì)量穩(wěn)步提高、規(guī)范程度不斷增強(qiáng)、合作領(lǐng)域逐步拓寬等特點(diǎn)，但仍存在產(chǎn)業(yè)化程度較低、市場競爭能力較弱等問題。管理大師德魯克說過，當(dāng)今企業(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。農(nóng)民專業(yè)合作社的商業(yè)模式，就是社員、供應(yīng)商、顧客及其他合作伙伴等利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和投資價值等六個相互影響的要素。

一、定位

農(nóng)民專業(yè)合作社的定位，就是專業(yè)合作社應(yīng)該做什么，它是專業(yè)合作社商業(yè)模式體系的起點(diǎn)，包括提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)入什么樣的市場，深入行業(yè)價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，選擇哪些經(jīng)營活動，與哪些合作伙伴建立合作關(guān)系，怎樣分配利益等。

第一，要對專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)進(jìn)行定義。一是根據(jù)專業(yè)合作社銷售的產(chǎn)品或服務(wù)定義其業(yè)務(wù)；二是針對某類客戶群的需求定義專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)；三是依據(jù)專業(yè)合作社所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務(wù)；四是按照專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力及其組合定義其業(yè)務(wù)。

第二，要鎖定專業(yè)合作社的目標(biāo)客戶。一是超越目前所賣的產(chǎn)品或服務(wù)，識別產(chǎn)品的隱含功能，探尋專業(yè)合作社的潛在客戶；二是確定合適的客戶標(biāo)準(zhǔn)，用以識別目標(biāo)客戶；三是尋找需求和專業(yè)合作社獨(dú)特資源能力相匹配的客戶。

第三，要確定應(yīng)該向目標(biāo)客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品或服務(wù)。尤其要關(guān)注客戶的核心需求，在所有可提供的產(chǎn)品或服務(wù)中，確定應(yīng)該將哪一種作為重點(diǎn)。

作為農(nóng)民自愿聯(lián)合、民主管理、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的互經(jīng)濟(jì)組織，農(nóng)民專業(yè)合作社的定位，可以概括為對內(nèi)服務(wù)、對外經(jīng)營。通過開展經(jīng)營服務(wù)活動，解決社員一家一戶難以解決的生產(chǎn)資料采購供應(yīng)、技術(shù)服務(wù)、新產(chǎn)品引進(jìn)、產(chǎn)品銷售等問題，改變單家獨(dú)戶進(jìn)入市場勢單力薄的弱勢地位，解決農(nóng)民進(jìn)入市場的難題。只有根據(jù)當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和市場需求，圍繞當(dāng)?shù)赜刑厣⒂袃?yōu)勢、有規(guī)模、有效益的種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、加工業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)定位，圍繞當(dāng)?shù)厥袌銮熬昂谩⒏偁幠芰?qiáng)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做最擅長的事情，圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后開展服務(wù)，專業(yè)合作社才會有旺盛的生命力。例如，靈壽縣靈潔食用菌專業(yè)合作社，正是圍繞食用菌這一當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的。靈壽縣是北方最大的食用菌種植和集散地之一，2002年被河北省農(nóng)業(yè)廳授予“食用菌之鄉(xiāng)”榮譽(yù)稱號。靈潔食用菌專業(yè)合作社成立以后，把單打獨(dú)斗的菇農(nóng)組織起來，實(shí)施產(chǎn)業(yè)化、訂單化、品牌化經(jīng)營，帶動了全縣食用菌產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。目前，靈壽縣食用菌種植面積達(dá)到600萬平方米，年產(chǎn)量11萬噸，產(chǎn)值7億元。

二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)

農(nóng)民專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，反映的是專業(yè)合作社與其內(nèi)外各種利益相關(guān)者之間的交易關(guān)系。構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就是確定與各利益相關(guān)者的關(guān)系種類及交易內(nèi)容和方法。專業(yè)合作社與利益相關(guān)者之間的關(guān)系，包括市場關(guān)系、契約關(guān)系、租賃、特許、參股、合資和全資擁有，等等。業(yè)務(wù)活動由相應(yīng)的工作流、信息流、實(shí)物流和資金流組成。

建立專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵在于對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟(jì)主體進(jìn)行通盤分析。一是自身擁有或可以從事什么樣的業(yè)務(wù)活動；二是行業(yè)周邊環(huán)境可以提供哪些業(yè)務(wù)活動；三是自身可以為各個相互作用的主體提供什么價值；四是怎樣將這些業(yè)務(wù)活動形成一個有機(jī)的價值網(wǎng)絡(luò)。從利益相關(guān)者角度來看，在利益驅(qū)動下，各個主體能夠形成合作共贏的關(guān)系，并產(chǎn)生相應(yīng)的信息流、產(chǎn)品流和資金流運(yùn)動。只要依據(jù)專業(yè)合作社的定位將這些業(yè)務(wù)關(guān)系和業(yè)務(wù)活動整合為一個系統(tǒng)，并根據(jù)資源能力合理分配各個利益相關(guān)者在其中的角色，就能構(gòu)建起有利于專業(yè)合作社健康發(fā)展的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。社員依托專業(yè)合作社，不僅可以獲得協(xié)作的生產(chǎn)力，增強(qiáng)抗擊市場風(fēng)險和自然災(zāi)害的能力，而且可以通過橫向一體化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和縱向一體化的加工增值，實(shí)現(xiàn)規(guī)模種植、批量加工和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，贏得市場競爭的優(yōu)勢。專業(yè)合作社只有與社員結(jié)成“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的經(jīng)濟(jì)利益共同體，起到內(nèi)聯(lián)千家萬戶、外聯(lián)廣闊市場的作用，最大限度地保障和實(shí)現(xiàn)社員的合法權(quán)益，社員才會更加關(guān)心農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展。

另外，專業(yè)合作社可以通過與加工企業(yè)、專業(yè)批發(fā)市場、連鎖超市企業(yè)等對接，成為其穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)基地，采取訂單農(nóng)業(yè)、委托加工、租賃加工、銷售、特許經(jīng)營等多種方式，依靠合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢等，提高進(jìn)入市場的能力。還可以與其他公司通過投資參股進(jìn)行對接，使公司、專業(yè)合作社、社員之間形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的經(jīng)濟(jì)共同體。例如，藁城市鑫誠種植服務(wù)專業(yè)合作社，與華奧綠蘭公司、藁城市商業(yè)有限公司、石家莊龍在田有限公司等農(nóng)業(yè)開發(fā)公司合作，發(fā)展農(nóng)業(yè)觀光旅游、農(nóng)業(yè)采摘、高效農(nóng)業(yè)等，提高了土地利用率、產(chǎn)出率和收益水平?？傊?，專業(yè)合作社應(yīng)積極與龍頭企業(yè)進(jìn)行對接，推進(jìn)農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，促進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品加工轉(zhuǎn)化增值和順暢銷售。

三、關(guān)鍵資源能力

資源包括金融資源、實(shí)物資源、人力資源、信息資源、無形資源、客戶資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。能力指在特定業(yè)務(wù)職能中的組織能力、物資能力、交易能力和知識能力等。農(nóng)民專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力是指其商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的、可以控制其他資源能力的、相對重要的資源和能力。

在滿足客戶需求上，關(guān)鍵資源能力往往占有主導(dǎo)性和支配性的地位。只有緊緊抓住自己的優(yōu)勢，把關(guān)鍵能力發(fā)揮到極致，掌控關(guān)鍵資源，滿足客戶需求，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此，一要根據(jù)商業(yè)模式的其他要素確定專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力。只有和其定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和投資價值相契合、能相互強(qiáng)化的資源和能力，才是專業(yè)合作社真正需要的。二要以專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力為核心構(gòu)建商業(yè)模式?？梢砸詥蝹€資源能力要素為中心，尋找能與之相結(jié)合的其他利益相關(guān)者，也可以對專業(yè)合作社內(nèi)部價值鏈上的資源能力要素進(jìn)行有效整合，創(chuàng)造出更具競爭力的價值鏈產(chǎn)出。

從石家莊市“十佳”農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展經(jīng)驗來看，在建立農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)加工基地和品牌化經(jīng)營等方面的資源能力尤為重要。建立農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工基地，引進(jìn)優(yōu)良品種和先進(jìn)技術(shù)，促進(jìn)農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，延長農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，提高農(nóng)產(chǎn)品的綜合利用效率、轉(zhuǎn)化增值水平和質(zhì)量，是增強(qiáng)專業(yè)合作社經(jīng)濟(jì)實(shí)力和服務(wù)能力的有效途徑。而品牌化經(jīng)營對提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升社會知名度、促進(jìn)產(chǎn)品銷售、提高產(chǎn)品附加值具有重要意義。例如，贊皇縣匯川優(yōu)質(zhì)核桃專業(yè)合作社，自2008年成立以來，不僅帶領(lǐng)社員把合作社的1萬多畝核桃樹進(jìn)行了品種改良，而且注冊了“匯川”牌商標(biāo)，實(shí)施品牌化經(jīng)營，目前他們的核桃遠(yuǎn)銷北京、上海、成都、廣西等地，深受消費(fèi)者青睞。合作社靠一家一戶產(chǎn)品的聚集撐起了自己的船，社員靠合作社的品牌搭上了通向市場的直通車。

四、盈利模式

農(nóng)民專業(yè)合作社的盈利模式，指專業(yè)合作社對外經(jīng)營活動中的利潤來源及方式，即合作社如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。良好的盈利模式，不僅能夠帶來較好的收益，更能為專業(yè)合作社編織一張穩(wěn)定共贏的價值網(wǎng)。

傳統(tǒng)的盈利模式往往是“做什么就靠什么賺錢”，其成本結(jié)構(gòu)往往與收入結(jié)構(gòu)一一對應(yīng)。而現(xiàn)代盈利模式，常常是把主營業(yè)務(wù)變成“鎖定客戶”的基礎(chǔ)或平臺，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈利潤及價值分布特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)新的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和延伸業(yè)務(wù)，通過向客戶及合作伙伴提供增值服務(wù)，獲取后續(xù)業(yè)務(wù)收入，實(shí)現(xiàn)收入來源多樣化。同時，現(xiàn)代盈利模式的成本結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)不一定完全對應(yīng)。比如可以通過授權(quán)、特許的方式，由第三方伙伴來承擔(dān)生產(chǎn)成本與市場風(fēng)險，自己則通過收取權(quán)利金或特許加盟費(fèi)，獲取穩(wěn)定收入。

專業(yè)合作社在成長初期盈利模式往往比較單調(diào)，但隨著競爭地位和資源能力等方面的加強(qiáng)，收入來源多樣化的能力也隨之加強(qiáng)。例如，贊皇縣原村土布專業(yè)合作社，現(xiàn)有350臺織機(jī)、1，000臺紡車、1，300戶社員，擁有1個總廠、6個紡織加工基地和3，000畝彩棉種植基地，有“原村”牌服飾、床上用品和工藝品等3大類、50多個品種的純天然土布產(chǎn)品，2010年營業(yè)收入達(dá)到1，000萬元。2011年以來，利用鄰近國家級風(fēng)景名勝區(qū)嶂石巖地質(zhì)公園等優(yōu)勢，開始建設(shè)“土布動手體驗”基地，研娃娃、布玩具、布裝具飾品等“原村”牌旅游產(chǎn)品，設(shè)立專業(yè)社旅游產(chǎn)品專賣店，打破了單一的盈利模式，向多點(diǎn)盈利轉(zhuǎn)變。目前，其土布產(chǎn)品已被確定為石家莊市紅色旅游紀(jì)念商品。

五、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和投資價值

農(nóng)民專業(yè)合作社的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，是其經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金收入扣除現(xiàn)金投資后的狀況。預(yù)期未來可以產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值，就是該專業(yè)合作社的投資價值。

從自由現(xiàn)金流的角度分析，提升專業(yè)合作社的投資價值，應(yīng)從減少自身投資規(guī)模、降低運(yùn)營成本、增強(qiáng)自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。合理控制原料和成品庫存，減少應(yīng)收賬款，加快資金周轉(zhuǎn)，強(qiáng)化融資能力，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減少單位銷售收入對應(yīng)的固定資產(chǎn)和運(yùn)營資本投入，是改善自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、提高資本收益水平的重要抓手。例如，永清縣民盛瓜果專業(yè)合作社與北京市物美超市簽訂的農(nóng)超對接協(xié)議，把原來的場地費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)變成了利潤提成。目前，該合作社在物美超市開設(shè)了10個“民盛園”品牌菜專柜，每天至少賣出30噸鮮菜，減少了資金投入，降低了運(yùn)營成本，增加了社員收益。好的商業(yè)模式，往往能夠有效聚合資源能力，形成競爭優(yōu)勢，以更少的投資、更低的運(yùn)營成本獲得較多的收益。

構(gòu)建成功的農(nóng)民專業(yè)合作社的商業(yè)模式，應(yīng)堅持開放辦社原則，立足當(dāng)?shù)貎?yōu)勢產(chǎn)業(yè)、特色產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，編織將社員、供應(yīng)商、顧客及其他合作伙伴的交易活動有機(jī)聯(lián)結(jié)的紐帶，把關(guān)鍵資源能力發(fā)揮到極致，與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、各類農(nóng)副產(chǎn)品交易市場、連鎖超市對接合作，以精致的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)切入其產(chǎn)業(yè)鏈條，增強(qiáng)專業(yè)合作社的核心競爭力和盈利能力，實(shí)現(xiàn)更好、更快發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)：

第4篇：商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系范文

張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發(fā)與管理。

摘 要：商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造長期的經(jīng)濟(jì)利潤，越來越多的企業(yè)管理家和學(xué)者開始關(guān)注和研究商業(yè)模式創(chuàng)新問題。究竟怎樣才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的增長呢？本文從商業(yè)定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和盈利模式三個途徑出發(fā)，探討了商業(yè)模式創(chuàng)新的具體方法，同時用大量的實(shí)例論證了這些方法的科學(xué)性和合理性。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新途徑；創(chuàng)新模型

一、前言

面對經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，創(chuàng)新日益成為一個國家、民族興旺發(fā)達(dá)和長治久安的關(guān)鍵因素，企業(yè)是國家創(chuàng)新主體的重要組成部分，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，也是企業(yè)發(fā)展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術(shù)創(chuàng)新所取得競爭優(yōu)勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數(shù)字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀(jì)90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數(shù)據(jù)的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產(chǎn)品均性能優(yōu)良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術(shù)創(chuàng)新，而且還將技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，蘋果公司創(chuàng)建了融合軟件、硬件和服務(wù)于一體的商業(yè)模式，讓數(shù)字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術(shù)創(chuàng)新很重要，但是將技術(shù)和商業(yè)結(jié)合起來更重要，21世紀(jì)初的一項調(diào)查顯示，超過50%的公司經(jīng)理人認(rèn)為，在所有的公司成功因素中，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新更重要。企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創(chuàng)新，都有創(chuàng)新的可能。成功的企業(yè)會將技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，形成相對持久的競爭力。

二、商業(yè)模式定義及商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型

什么是商業(yè)模式？理論界一直沒有形成統(tǒng)一的權(quán)威解釋，張其翔（2006）對商業(yè)模式定義進(jìn)行了歸納和總結(jié)，大致分為三類：盈利模式論、價值創(chuàng)造模式論和體系論。盈利模式論認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)的運(yùn)營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。價值創(chuàng)造模式論認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。體系論則認(rèn)為商業(yè)模式是一個很多因素構(gòu)成的系統(tǒng)，代表人物馬哈迪溫（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是對企業(yè)至關(guān)重要的價值流、收益流和物流的混合體。

本文更傾向于價值創(chuàng)造模式論的觀點(diǎn)，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴和客戶等創(chuàng)造價值并不斷創(chuàng)新的一種模式。在這個定義的基礎(chǔ)上，我們提出了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的三個途徑，并構(gòu)建了商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型（圖1）。

圖1 商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型由三部分構(gòu)成，具體包括商業(yè)定位創(chuàng)新、業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新和盈利模式創(chuàng)新，為了達(dá)到企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，從其中任何一個途徑出發(fā)，都可以找到創(chuàng)新的方法。其中商業(yè)定位創(chuàng)新，主要解決企業(yè)做什么、為誰做以及產(chǎn)品特色的問題。業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新主要解決企業(yè)采取什么方式去做，以及產(chǎn)品有何價值的問題。盈利模式創(chuàng)新則是解決企業(yè)如何盈利，如何持續(xù)成長，以及如何控制和規(guī)避風(fēng)險的問題。

三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

（一）商業(yè)定位創(chuàng)新

企業(yè)最關(guān)鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業(yè)務(wù)，因此商業(yè)定位包括三部分：目標(biāo)消費(fèi)者，我們把產(chǎn)品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產(chǎn)品；產(chǎn)品特色，我們的產(chǎn)品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發(fā)著手創(chuàng)新，才可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)定位的創(chuàng)新。

1、目標(biāo)消費(fèi)者的創(chuàng)新

銷售對象的改變通常要求企業(yè)重新選擇一類消費(fèi)者，該類消費(fèi)者可能是以前企業(yè)所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業(yè)新技術(shù)能夠滿足的新的潛在消費(fèi)者，因為企業(yè)沒有進(jìn)行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值所在。在中國動向集團(tuán)接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品的運(yùn)動特性，是作為一個運(yùn)動品牌出現(xiàn)的。中國動向集團(tuán)發(fā)現(xiàn)很多中國人本質(zhì)上不會去運(yùn)動，但是會選擇運(yùn)動品牌來體現(xiàn)自己的運(yùn)動。于是，中國動向集團(tuán)對Kappa品牌進(jìn)行了新的定位：“運(yùn)動+時尚”，這一定位成功地將產(chǎn)品使用范圍從運(yùn)動類人群擴(kuò)展到各類人群，公司的銷售業(yè)績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應(yīng)歸功于企業(yè)對目標(biāo)消費(fèi)者的及時創(chuàng)新。

紅牛飲料最初定位的目標(biāo)銷售群體是倒班工人和卡車司機(jī)等藍(lán)領(lǐng)，產(chǎn)品的功效是幫助這些消費(fèi)群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創(chuàng)新，努力拓寬消費(fèi)群體，在中國逐漸成為汽車司機(jī)、夜場娛樂人士、經(jīng)常熬夜的上班族、青少年運(yùn)動愛好者的最愛，同時公司還將產(chǎn)品引入產(chǎn)房、考試等特殊領(lǐng)域的消費(fèi)者，消費(fèi)群體的擴(kuò)寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運(yùn)動、汽車運(yùn)動和飛行運(yùn)動等建立品牌聲譽(yù)和影響，產(chǎn)品行銷全世界。

美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費(fèi)者絕大多數(shù)是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當(dāng)時美國吸煙人數(shù)年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創(chuàng)意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當(dāng)時首創(chuàng)的平開盒蓋技術(shù)并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。

2、價值主張的創(chuàng)新

產(chǎn)品或服務(wù)價值主張的創(chuàng)新通常會帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新，具體做法包括：一是利用新技術(shù)推出新產(chǎn)品或增加新的服務(wù)，更好地滿客戶的要求；二是在現(xiàn)有常規(guī)功能特性的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有產(chǎn)品增加新的功能，從而更好地服務(wù)于特定目標(biāo)群體。

很多時候目標(biāo)消費(fèi)者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發(fā)生了變化，從而使得企業(yè)更加強(qiáng)化針對目標(biāo)消費(fèi)者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產(chǎn)品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品也作出了調(diào)整。再比如，涼茶王老吉的發(fā)展過程，也是王老吉涼茶從傳統(tǒng)涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現(xiàn)代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調(diào)整，相對偏甜。

（二）業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新

企業(yè)是通過不斷地發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求從而獲得發(fā)展機(jī)會的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)是滿足目標(biāo)客戶價值主張的主要憑據(jù)，要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的創(chuàng)新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創(chuàng)新，即通過生產(chǎn)加工過程的創(chuàng)新使得產(chǎn)品和服務(wù)的提供更為快捷、低成本；其次是供應(yīng)鏈創(chuàng)新，就是通過上下游環(huán)節(jié)的密切配合實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。

1、流程創(chuàng)新

很多人一想到創(chuàng)新，就會想到改變企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的各種炫目的新產(chǎn)品、新服務(wù)，實(shí)際上這只是創(chuàng)新的一個方面，更多創(chuàng)新是在產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)加工過程中產(chǎn)生，這些創(chuàng)新使得產(chǎn)品和服務(wù)變得更好、更穩(wěn)定、更快或者更便宜，消費(fèi)者可能不關(guān)注這些創(chuàng)新，但是這些創(chuàng)新對企業(yè)卻極為重要，可以使企業(yè)即使提供差不多的產(chǎn)品和服務(wù)也能業(yè)績卓越、與眾不同。這類創(chuàng)新包括各種加工技術(shù)、工藝，也包括企業(yè)業(yè)務(wù)的開展方式等。

2、供應(yīng)鏈創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，實(shí)際上是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭?！逼髽I(yè)要在競爭中贏得勝利，需要整體供應(yīng)鏈的順利運(yùn)作。戴爾公司憑借直銷模式風(fēng)生水起，與優(yōu)越的供應(yīng)鏈管理能力密切相關(guān)，通過“堅持直銷”、“與客戶結(jié)盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

消費(fèi)者并不關(guān)心企業(yè)內(nèi)部流程或企業(yè)整體供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，但通過流程和供應(yīng)鏈創(chuàng)新，企業(yè)能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業(yè)在競爭中勝出，內(nèi)部流程創(chuàng)新可以通過行業(yè)對標(biāo)或者跨行業(yè)借鑒的方式得以實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)鏈創(chuàng)新則要求企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴建立長期合作關(guān)系，理順雙方的溝通合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)鏈條內(nèi)部的快速響應(yīng)和互動，提高效率，降低成本，實(shí)現(xiàn)共贏。

（三）盈利模式創(chuàng)新

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞最終通過企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，盈利模式創(chuàng)新就是站在最終財務(wù)的角度來考慮企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應(yīng)不同的商業(yè)定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)。第二個角度是現(xiàn)金流，不同的現(xiàn)金流，對應(yīng)不同的企業(yè)運(yùn)作方式。

1、利潤率

企業(yè)經(jīng)營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現(xiàn)金流量表上沒有了現(xiàn)金流，不同的利潤率，企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式有著較大的區(qū)別。從根本上而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產(chǎn)品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉(zhuǎn)率來彌補(bǔ)較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉(zhuǎn)率”來實(shí)現(xiàn)較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補(bǔ)較低的周轉(zhuǎn)率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉(zhuǎn)率的極端表現(xiàn)。

2、現(xiàn)金流

企業(yè)通過為客戶提品和服務(wù)獲得收入，為了取得收入，企業(yè)需要投入資金購買設(shè)備和原材料、雇傭人員進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收入大于支出是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，任何企業(yè)都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業(yè)銷售收入和利潤、銀行借款、企業(yè)債券等，因此企業(yè)現(xiàn)金流的創(chuàng)新無非是增加企業(yè)自身的現(xiàn)金流入，減少企業(yè)的現(xiàn)金流出。因此，在商業(yè)模式構(gòu)建過程中，企業(yè)可以通過降低下游客戶的現(xiàn)金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業(yè)的現(xiàn)金流，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產(chǎn)設(shè)備的價格和提高后續(xù)包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關(guān)鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應(yīng)的刀片，保持了自己的高利潤水平。

另外一種現(xiàn)金流創(chuàng)新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進(jìn)行投資或者擴(kuò)張為企業(yè)謀取利益，保險公司的業(yè)務(wù)模式本質(zhì)上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產(chǎn)生現(xiàn)金流存量進(jìn)行投資而獲取收益的。

四、總結(jié)

邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一書中寫到，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動，戰(zhàn)略就是通過有目的地選擇一系列不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值組合。因此，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)要有明確的商業(yè)定位，并根據(jù)商業(yè)定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎(chǔ)上定制運(yùn)營活動，實(shí)現(xiàn)各活動之間的有效匹配，最終企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于明確的價值主張和強(qiáng)大的價值主張實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)經(jīng)營效益是一個結(jié)果，而商業(yè)模式的構(gòu)建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業(yè)模式是企業(yè)的DNA，是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。這也是商業(yè)模式創(chuàng)新日益受到人們重視的原因，希望更多企業(yè)能夠重新審視自己的商業(yè)模式，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化，優(yōu)化、升級自己的商業(yè)模式，為企業(yè)贏得更大的競爭優(yōu)勢。（作者單位：云南經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院商學(xué)院）

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第5篇：商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系范文

5年來，明星媽咪以領(lǐng)先的理念、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、規(guī)范的特許經(jīng)營體系，迅速占領(lǐng)了北京、天津、杭州、廣州、西安、武漢、大連、重慶等市場，先后獲得中國婦女兒童事業(yè)發(fā)展中心“中國婦女兒童喜愛的品牌”、好萊塢明星俱樂部“產(chǎn)后恢復(fù)技術(shù)和服務(wù)獎”等，贏得了社會的廣泛贊譽(yù)。

讓我們走進(jìn)明星媽咪，揭秘產(chǎn)后恢復(fù)連鎖成功的密碼。

商業(yè)模式創(chuàng)新，連鎖成功的先決條件：

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”具體到媽媽市場，怎樣進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，明星媽咪的成長之路給了廣大投資者清晰的答案。

服務(wù)創(chuàng)新：基于客戶服務(wù)的新定位

商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步，就是選擇合適的顧客，并設(shè)定即將為他們提供的服務(wù)是什么?如果客戶服務(wù)定位不明晰，建立或重塑商業(yè)模式就無從談起。

“明星媽咪”針對國內(nèi)90％的城市產(chǎn)后女性亞健康問題，專業(yè)提后護(hù)理、產(chǎn)后養(yǎng)生、家庭營養(yǎng)、產(chǎn)后心理、中醫(yī)調(diào)理等系統(tǒng)解決方案，充分滿足了80后媽媽們對美麗人生的個性需求。雖然產(chǎn)后恢復(fù)(Postpartum Recovery)在中國大陸是個全新的行業(yè)，明星媽咪從美國來到大陸，也不過屈指5年的時間，但憑借全新的客戶定位，迅速取得了成功。

盈利模式創(chuàng)新：盈利模式是企業(yè)生存、壯大的基礎(chǔ)，是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容。產(chǎn)后修復(fù)是特定的細(xì)分行業(yè)，技術(shù)安全比美容院高很多，服務(wù)舒適性比醫(yī)院高很多。因此，只有找到與美容院、醫(yī)院盈利模式不一樣的道路，才能長久持續(xù)盈利?！懊餍菋屵洹边M(jìn)入大陸以來，結(jié)合中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造性地設(shè)計了以產(chǎn)品、服務(wù)盈利模式為輔，以第三方共同盈利的模式為主的商業(yè)模式。

據(jù)明星媽咪總裁褚紅介紹：“產(chǎn)品利潤大約只占加盟店經(jīng)營的兩成左右，服務(wù)利潤大約占三成左右，其他利潤來自母嬰行業(yè)的共同銷售?！泵餍菋屵涞淖畲笥c(diǎn)來自其搭建的產(chǎn)后恢復(fù)營銷大平臺，在競爭激烈，渠道為王的今天，這才是對市場關(guān)鍵資源有價值的掌控，這才是核心競爭力，這也是為什么加盟商趨之如騖的原因。

實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖成功的內(nèi)功心法：

連鎖企業(yè)經(jīng)營成功的要訣在于復(fù)制總部的產(chǎn)品和服務(wù)到達(dá)各個分店。然而，在不同市場背景下，在員工不同文化素質(zhì)、迥異思維水平的條件下，如何保證總部歷經(jīng)艱辛濃縮而成的服務(wù)精華以相同的面孔到達(dá)每個分店?從明星媽咪的成功案例，也許能找到答案。

在開展連鎖業(yè)務(wù)中，

“明星媽咪”不僅普遍重視的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品及設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化，更注重銷售標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。通過對總部直營店的經(jīng)營經(jīng)驗的總結(jié)和提升，明星媽咪總結(jié)出了《服務(wù)動作標(biāo)準(zhǔn)》、《服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)》、《服務(wù)態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)》、《銷售促進(jìn)手冊》、《客戶關(guān)系管理手冊》等一系列實(shí)用手冊，涵蓋了從客戶咨詢到體驗消費(fèi)各階段。且每個動作都制定了時間標(biāo)準(zhǔn)、效果標(biāo)準(zhǔn)等，并予以命名，拍成視頻，以便各門店新進(jìn)員工迅速學(xué)習(xí)和掌握。

實(shí)踐證明，這一套細(xì)化的實(shí)用手冊，從根本上保證了明星媽咪的服務(wù)質(zhì)量，顯著加速了企業(yè)的擴(kuò)張步伐。

第6篇：商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系范文

創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢為什么這么難？

企業(yè)都希望創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，使企業(yè)增長更快，經(jīng)營期限更長，投資價值更高。

什么是競爭優(yōu)勢？

管理學(xué)的定義是：如果一家企業(yè)獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，那么它就有競爭優(yōu)勢。但這只是評價企業(yè)是否有競爭優(yōu)勢，并沒有定義什么是競爭優(yōu)勢。

如果問企業(yè)家，什么是競爭優(yōu)勢，或者你的企業(yè)有什么競爭優(yōu)勢？得到的回答，或者是研發(fā)能力強(qiáng)，或者是渠道能力強(qiáng)、品牌好，或者是政府關(guān)系強(qiáng)……。但這也不是競爭優(yōu)勢，只是資源能力優(yōu)勢。而且，單項資源能力優(yōu)勢，會隨時間而衰減、被替代、被超越。

一些企業(yè)一直缺乏競爭優(yōu)勢；一些企業(yè)自認(rèn)為獲得了競爭優(yōu)勢，但很快流失耗散；一些企業(yè)自認(rèn)為競爭優(yōu)勢很多，卻沒有產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)績?？逻_(dá)早在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，2011年卻陷入破產(chǎn)困境。有一些企業(yè)或者個人，一開始只有很少的優(yōu)勢條件，甚至基本上沒有競爭優(yōu)勢，后來卻取得成功。北汽福田，1989年前還只是山東諸城市（縣級市）城關(guān)鎮(zhèn)農(nóng)機(jī)修配廠，2009年，成為全球商用汽車冠軍。趙本山開始只擁有表演天賦，在央視春晚一年出場一次，演出作品多次獲得“觀眾最喜愛的小品”稱號，最后在影視領(lǐng)域獲得巨大成功。

如何創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢？

資源能力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)要保護(hù)其競爭優(yōu)勢，必須以稀有或難以流動（流動性差）的資源能力為基礎(chǔ)，建立隔絕機(jī)制。但資源能力往往分散掌握在不同的利益主體手上，其市場化程度、流動性都在增強(qiáng)。而且稀有、流動性差的關(guān)鍵資源能力，只是維持持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。因此，企業(yè)擁有稀缺、流動性差的資源能力，并不一定形成競爭優(yōu)勢。

1970年代，施樂建立在黑白復(fù)印機(jī)市場上的優(yōu)勢，有一部分源于其超強(qiáng)服務(wù)能力，這種服務(wù)能力以現(xiàn)場維修為基礎(chǔ)，以廣泛的銷售商網(wǎng)絡(luò)為依托。但佳能公司推出小型復(fù)印機(jī)，質(zhì)量可靠，很小損壞。結(jié)果是，施樂的資源能力優(yōu)勢――超強(qiáng)服務(wù)能力，并不構(gòu)成對佳能的競爭優(yōu)勢。這是因為佳能采取完全不同的商業(yè)模式，從而定位和提供的客戶價值不同，佳能優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計，降低了施樂服務(wù)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)的價值。

企業(yè)如何建立和更長久地保持競爭優(yōu)勢？如何建立隔絕機(jī)制，限制其流動？我們的回答是：創(chuàng)新商業(yè)模式！

商業(yè)模式定義與企業(yè)價值來源

商業(yè)模式定義

什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式有多種定義。我們認(rèn)為，商業(yè)模式就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

任何企業(yè)都要與其他利益相關(guān)者（包括客戶、供應(yīng)商、渠道、政府、投資者、外包者或者外協(xié)者等等）交易。企業(yè)家應(yīng)從企業(yè)與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，來設(shè)計自己的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)。

為什么創(chuàng)新商業(yè)模式能夠助力企業(yè)建立和更長久地保持競爭優(yōu)勢？因為相比于競爭對手，好的商業(yè)模式，能夠通過好的交易結(jié)構(gòu)，給資源能力擁有者帶來更合理的價值分享，從而不斷獲取、積累、隔絕和保持優(yōu)勢資源條件，減弱資源能力擁有者流動的動力。趙本山以表演能力、個人品牌資源為核心資源能力，通過建立基本寫作團(tuán)隊、聚合東北優(yōu)秀二人轉(zhuǎn)演員形成“趙家班”演員班底等形成關(guān)鍵資源能力，不斷推陳出新――建立劉老根大舞臺，拍攝鄉(xiāng)村系列電視劇……（如圖1）。

企業(yè)價值來源

一個好的商業(yè)模式總是能為企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造最大的價值，換言之，實(shí)現(xiàn)企業(yè)剩余與利益相關(guān)者剩余之和的最大化。

商業(yè)模式創(chuàng)造巨大的交易價值，并付出一定的交易成本，兩者之差為交易結(jié)構(gòu)的價值空間。除了交易成本，企業(yè)和利益相關(guān)者還需要付出貨幣成本，比如內(nèi)部管理費(fèi)用、原材料采購成本等。價值空間減去貨幣成本，就是商業(yè)模式為所有利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)的價值增值，其組成為企業(yè)剩余加上利益相關(guān)者剩余（如圖2）。

價值空間的來源包括兩種：價值創(chuàng)造、價值耗散。

所謂價值創(chuàng)造，是指與傳統(tǒng)商業(yè)模式所處的商業(yè)生態(tài)相比，市場（包括客戶和產(chǎn)品）空間極度擴(kuò)大了。設(shè)計新商業(yè)模式，是為獲得一個新的增量市場空間。它可以是定性的增加，增加某種新的價值；也可以是定量的增長，把某種價值極大地擴(kuò)大。反映在商業(yè)模式效率上，高價值創(chuàng)造意味著高交易價值。

所謂價值耗散，是指在既定的市場中，相當(dāng)一部分價值并沒有分配給企業(yè)及其利益相關(guān)者或同類模式的商業(yè)生態(tài)參與者。換言之，通過一種無序方式分配，最終參與的各利益相關(guān)者所獲得的回報總和（主要指經(jīng)濟(jì)利益回報），遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于所獲得的市場總和，不在同一數(shù)量級。這意味著利益相關(guān)者所創(chuàng)造的價值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商業(yè)模式效率上，高價值耗散意味著高交易成本。

按照價值創(chuàng)造和價值耗散的高低，商業(yè)模式可分為四大類（見表1）：高創(chuàng)造，高耗散；高創(chuàng)造，低耗散；低創(chuàng)造，高耗散；低創(chuàng)造，低耗散。

由于商業(yè)模式對企業(yè)價值起一個乘數(shù)作用，因此，絕對的價值創(chuàng)造和價值耗散的高低是沒有意義的，只有兩者相對而言的高低才具備指導(dǎo)意義。

高創(chuàng)造，高耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造了巨大的交易價值，同時，很大一部分交易成本耗散在交易過程中。判斷該模式是否有存在的合理性，要看新創(chuàng)造出來的交易價值是否超過多耗散掉的交易成本。

前幾年，很多獨(dú)立軟件開發(fā)商開發(fā)出很多好用、有價值的軟件，放在互聯(lián)網(wǎng)上，想通過版權(quán)獲得收入。這些軟件給下載者提供良好的功能體驗。但由于中國對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力，開發(fā)商又找不到低成本、高效率的技術(shù)監(jiān)督手段和盈利模式，絕大部分軟件只能被無償下載使用。整個商業(yè)模式雖然創(chuàng)造了巨大的社會價值，但交易成本極高，耗散更大。因此，這種商業(yè)模式?jīng)]能持續(xù)下來。

高創(chuàng)造，低耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造了巨大的交易價值，交易成本的耗散也能較好地得到控制。此類企業(yè)及其利益相關(guān)者至少在中短期能夠獲得較好的發(fā)展。

蘋果開發(fā)時尚、高檔的智能終端，提供有限的功能應(yīng)用，把應(yīng)用拓展交給高效的共享平臺App Store，形成消費(fèi)者對獨(dú)立軟件的依賴需求。因此，雖然同樣是獨(dú)立軟件開發(fā)商，但蘋果的軟件開發(fā)商可以自由定價，并獲得定價收入的70%，蘋果只獲得剩下的30%。整個資金交易均通過安全、可靠、高效的網(wǎng)上支付進(jìn)行。它是高價值創(chuàng)造、低價值耗散商業(yè)模式的典范。

低創(chuàng)造，高耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造的交易價值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易過程中。從長期來看，此類企業(yè)將不可避免地走向衰落。

傳統(tǒng)的農(nóng)村水稻種植，個人種植、施肥、除草、收割等效率很低，很難創(chuàng)造巨大的交易價值；農(nóng)民還要單獨(dú)與化肥、種子、收割機(jī)等供應(yīng)商交易，交易成本極高。此外，本身附加價值就極低的水稻，還要繳納各種稅收。低價值創(chuàng)造、高價值耗散、低附加價值作物，農(nóng)村這種傳統(tǒng)種植商業(yè)模式不可能長期存在。

低創(chuàng)造，低耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造的交易價值有限，但是，交易成本得到很好的控制。只要新增加的交易價值超過新耗散的交易成本，這種模式在中短期仍有存在的可能，但很難得到長足發(fā)展。

在合伙制下，律師事務(wù)所實(shí)質(zhì)上采取的是類似于個體戶的方式，其總體效率不可能高，因此價值創(chuàng)造較低；但是，在嚴(yán)明的法律環(huán)境下，需要耗散的交易成本也可以得到較好控制，律師及其利益相關(guān)者能夠獲得較多的價值留存。因此，作為律師個人，從事訴訟辯護(hù)能獲得不錯的收入和社會地位，但從行業(yè)來看，很難培養(yǎng)出創(chuàng)造巨大價值的企業(yè)。這是由其低價值創(chuàng)造、低價值耗散的商業(yè)模式所決定的。

因此，好商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)是：高價值創(chuàng)造，低價值耗散。

事實(shí)上，壟斷在短期內(nèi)同樣可以實(shí)現(xiàn)高價值創(chuàng)造、低價值耗散。但長期而言，壟斷的高價值創(chuàng)造、低價值耗散是以其他利益相關(guān)者的低價值創(chuàng)造、高價值耗散為代價的。壟斷通過資源獨(dú)占、不平等競爭，極大地破壞創(chuàng)新。在對資源和價值的分配上，壟斷不利于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

為了保持長期的商業(yè)生態(tài)和諧，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢可持續(xù)、可更新、可成長，創(chuàng)新商業(yè)模式必須考慮“價值共享”。

因此，創(chuàng)新商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)是：高價值創(chuàng)造、低價值耗散、合理的價值共享。

商業(yè)模式的六大要素

企業(yè)家和經(jīng)理人可以從魏煒與朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，構(gòu)建和分析自己的商業(yè)模式（如圖3）。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)――企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者

業(yè)務(wù)系統(tǒng)由構(gòu)型、角色與關(guān)系三部分組成。構(gòu)型指利益相關(guān)者及其連接方式所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；角色指擁有資源能力的利益相關(guān)者；關(guān)系指利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系，主要描述控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)等權(quán)利束在利益相關(guān)者之間如何配置。這三方面的不同配置都會影響整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的價值增值能力。

在蘋果公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)型（見圖4）中，蘋果是硬件、軟件和應(yīng)用一體化平臺，而它的利益相關(guān)者，有設(shè)備加工商（廣達(dá)、鴻海等）、內(nèi)容提供商（唱片公司、電影公司等）、服務(wù)提供商（信用卡公司、電信運(yùn)營商等）等。

治理關(guān)系回答雙方在交易中如何分割權(quán)利，包括純市場交易、純所有權(quán)交易和介于這兩者之間的長期契約、參股、控股、企業(yè)聯(lián)盟等。蘋果與這些利益相關(guān)者主要進(jìn)行的是市場交易。

定位――企業(yè)滿足利益相關(guān)者需求的方式

這里的關(guān)鍵詞是方式。同樣是滿足消費(fèi)者喝豆?jié){的需求，可以開連鎖店賣豆?jié){，如永和大王；可以賣豆?jié){機(jī)讓消費(fèi)者自己操作，如九陽；可以開社區(qū)體驗店現(xiàn)磨現(xiàn)賣。這是不同的滿足方式，是商業(yè)模式定位的差異。

盈利模式――以利益相關(guān)者劃分的收支來源以及相應(yīng)的收支（或計價）方式

同一個產(chǎn)品，收入來源有多種。例如，輪胎可以直接銷售，也可以銷售使用權(quán)。米其林把輪胎的收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)留歸自己，車的主人則獲得輪胎使用權(quán)。

計價的方式也有很多，可以按時間收費(fèi)、按價值收費(fèi)、按消費(fèi)資格收費(fèi)等。游戲就有銷售光碟（消費(fèi)資格計價）、點(diǎn)卡（時間計價）、道具（價值計價）等盈利模式。

關(guān)鍵資源能力――支撐交易結(jié)構(gòu)的重要資源和能力

不同的商業(yè)模式要求企業(yè)具備不同的關(guān)鍵資源能力；同類商業(yè)模式的企業(yè)其業(yè)績的差異，主要源于關(guān)鍵資源能力水平的不同。同樣是開餐館，高檔餐廳以環(huán)境、菜品單價和質(zhì)量等取勝；連鎖快餐追求標(biāo)準(zhǔn)化和快速復(fù)制化。明確了必要的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關(guān)者，謀取合作，方能事半功倍。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)――以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流形態(tài)

同一個盈利模式可以對應(yīng)不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。同樣是手機(jī)卡充值，可預(yù)存話費(fèi)，可月結(jié)。前者先收費(fèi)后服務(wù)，運(yùn)營商提前獲得用戶的資金，以充沛的現(xiàn)金流投入用戶服務(wù)；后者則是先服務(wù)后收費(fèi)，運(yùn)營商需要先將自身的現(xiàn)金流投入運(yùn)營服務(wù)。在客戶初期投入較大的情況下，借助金融工具，或分期付款，或融資租賃，降低客戶一次性購買門檻，無疑會吸引到更多客戶；在客戶每次投入不大又重復(fù)消費(fèi)的情況下，采用預(yù)收款方式，同時配以高質(zhì)量的服務(wù)，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時釋放企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。

企業(yè)價值――商業(yè)模式的落腳點(diǎn)。評判商業(yè)模式優(yōu)劣的最終標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)價值（或者商業(yè)模式價值）的高低

從投資的觀點(diǎn)來看，一個企業(yè)的價值，實(shí)質(zhì)上是指這個企業(yè)未來可持續(xù)的賺錢能力?？偟膩碚f，企業(yè)家和經(jīng)理人可從三個指標(biāo)來評估自己企業(yè)的價值。

總資產(chǎn)回報率。它主要評估投資回報能力。一樣的資源，放在不同的企業(yè)能產(chǎn)生的價值是不同的。如果某種商業(yè)模式能用同樣的投入實(shí)現(xiàn)更高的產(chǎn)出，其總資產(chǎn)回報率就高，企業(yè)價值也必然高。

銷售利潤率。它主要反映競爭結(jié)構(gòu)。一般而言，如果所在的行業(yè)競爭越激烈，或者企業(yè)所處價值環(huán)節(jié)的競爭越激烈，則其銷售利潤率會越低。相反，如果企業(yè)的銷售利潤率高于大部分同價值環(huán)節(jié)的競爭對手，則其商業(yè)模式必有特別之處。

銷售額復(fù)合增長率。它主要考察可持續(xù)性。企業(yè)的擴(kuò)張有生長型擴(kuò)張和復(fù)制型擴(kuò)張，不管是哪一種，都會體現(xiàn)在銷售額復(fù)合增長率上。在企業(yè)規(guī)模還比較小的時候，保持一定的銷售額復(fù)合增長率，不但能提高企業(yè)價值，還有可能是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。

商業(yè)模式創(chuàng)新的五大路徑

創(chuàng)新，意味著差異化。商業(yè)模式創(chuàng)新，可通過差異化定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力或者現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。

定位創(chuàng)新可以通過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、交易過程、交易客體來實(shí)現(xiàn)

產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移。產(chǎn)權(quán)既然是指所有者對財產(chǎn)的一束權(quán)利，就意味著可以切割，并分配給不同的利益相關(guān)者。只要從中產(chǎn)生的交易價值，超過分割重組的交易成本，這種新的產(chǎn)權(quán)配置就是有價值的，就是一個成功的商業(yè)模式定位。傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式，是一次性全部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，而創(chuàng)新商業(yè)模式則可以將產(chǎn)權(quán)分割，把每個權(quán)利分配給能夠創(chuàng)造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式價值的最大化。米其林把輪胎的收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)留歸公司，車主只獲得輪胎使用權(quán)，按公里數(shù)付費(fèi)，實(shí)現(xiàn)輪胎資本利用最大化，大大降低大型車隊的輪胎使用成本（包括降低燃油消耗）。

交易過程。企業(yè)與消費(fèi)者交易的過程可分為：相互搜尋過程（交易前）、討價還價過程（交易中）、執(zhí)行過程（交易后）。不同的商業(yè)模式定位，在這三個過程中的交易價值、交易成本和交易風(fēng)險都不同，因此最終形成的商業(yè)模式價值也不同。

實(shí)體店和網(wǎng)上商店，在這三個過程中的交易價值和交易成本，就有所不同（見表2）。由于交易過程可分，如果環(huán)節(jié)之間切換成本不高，消費(fèi)者就可以在不同環(huán)節(jié)選擇不同的商業(yè)模式定位。消費(fèi)者最合理的選擇應(yīng)該是在網(wǎng)店搜尋，去實(shí)體店討價還價，最終在網(wǎng)店下單購買，執(zhí)行交易。對企業(yè)而言，也可以在這幾個環(huán)節(jié)之間切割重組，成為兼具網(wǎng)店和實(shí)體店的混合商業(yè)模式定位。鉆石小鳥從做網(wǎng)店起家，后來為了形象展示和客戶體驗，也開啟實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)客戶在網(wǎng)上搜尋、在實(shí)體店討價還價、在網(wǎng)店執(zhí)行交易的混合定位。

交易客體。交易客體可以分為產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和賺錢工具。不同的交易客體定位，其交易價值、交易成本和交易風(fēng)險也不同。前三者較為普遍，所以這里僅討論賺錢工具。以賺錢工具為交易客體，其特點(diǎn)在于大大提高交易價值（與此相比，交易成本和交易風(fēng)險的降低就顯得不那么突出），從而使企業(yè)可以從中分享一部分商業(yè)模式價值。連鎖品牌為加盟商提供的體系幾乎是全方位的，從店面選址、裝修到人員培訓(xùn)、廣告運(yùn)營等，其目標(biāo)只有一個，讓加盟商賺錢。從讓客戶由定位中產(chǎn)生價值這個角度來看，相對于其他交易客體，賺錢工具是最到位的。因為這種商業(yè)模式售賣的就是賺錢工具，企業(yè)利潤跟客戶能否盈利、盈利多少是緊緊結(jié)合在一起的。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新可以從構(gòu)型、角色和關(guān)系入手

創(chuàng)新構(gòu)型，即創(chuàng)新交易連接方式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。蘋果公司的iTunes和App Store，并不在原來蘋果公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，是一種業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)型的創(chuàng)新。

變換角色，尋找不同的利益相關(guān)者。張藝謀的《印象》系列山水舞臺演出依托地方政府支持，以山水為合作伙伴，游客為觀眾，當(dāng)?shù)鼐用駷檠輪T……通過這一系列的業(yè)務(wù)系統(tǒng)角色創(chuàng)新，區(qū)別于傳統(tǒng)演出，贏得了競爭優(yōu)勢。

變革利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系?？偛颗c連鎖店之間的典型關(guān)系有直營、合作和加盟三種，分別對應(yīng)純所有權(quán)、混合和純市場。在全球化進(jìn)程中，星巴克則設(shè)計出一種靈活的期權(quán)機(jī)制。先期不控股，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，擇機(jī)回購增持股份。這樣可以在新店虧損期間減少對企業(yè)的負(fù)面影響。在新興市場上，星巴克往往尋找有實(shí)力的合作伙伴，組建合資公司。星巴克在合資企業(yè)最初持股比例為5%-20%不等，設(shè)定看漲期權(quán)：當(dāng)市場和合資企業(yè)長勢良好，凈利潤達(dá)到約定水平時，星巴克可按約定倍數(shù)（如8-10倍）回購部分合作方的股權(quán)，增持合作企業(yè)股權(quán)至50%以上。

盈利模式創(chuàng)新可從收支來源和收支方式兩個途徑出發(fā)

企業(yè)的收支來源由收入來源和成本支付來源構(gòu)成。收入來源包括直接顧客、第三方顧客、直接顧客加第三方顧客；成本支付來源包括企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴、零可變成本等。

同時考慮收入來源和成本支付來源，可以設(shè)計出很多創(chuàng)新的盈利模式。以下是一些例子。

企業(yè)投入成本生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)，直接顧客免費(fèi)消費(fèi)，第三方支付費(fèi)用：對于電視、電臺節(jié)目及免費(fèi)贈閱的報刊雜志等，作為直接顧客的觀眾、聽眾、讀者等不需要支付費(fèi)用，企業(yè)的收入主要來自于廣告商。

企業(yè)和第三方伙伴承擔(dān)生產(chǎn)成本，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格：在這里，第三方伙伴和第三方顧客可以是同一主體。在2005年最瘋狂的娛樂事件“超級女聲”中，蒙牛既是作為第三方伙伴的贊助商，也是作為第三方顧客的廣告商。在這個娛樂事件中，天娛負(fù)責(zé)選手培訓(xùn)、賽事策劃和商業(yè)包裝，移動與聯(lián)通提供短信平臺，觀眾免費(fèi)觀看并通過短信投票，廣告商付廣告費(fèi)，湖南衛(wèi)視提供頻道并獲取以上活動產(chǎn)生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移動和聯(lián)通的短信平臺）。

企業(yè)零投入，第三方伙伴投入產(chǎn)品和服務(wù)的成本，直接顧客可以得到較低價格的產(chǎn)品/服務(wù)：很多商業(yè)論壇中，主辦方一般只起到召集參會人的作用，具體的會場運(yùn)作、服務(wù)提供都由企業(yè)贊助，而參會人則可能分層，VIP座位高價，一般座位免費(fèi)或者低價出售。

企業(yè)零邊際成本生產(chǎn)，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格：游戲軟件廠商的收入來源于廣告商，直接顧客不需要為玩游戲支付費(fèi)用。在虛擬空間，同樣一條廣告，多放幾塊地方，邊際成本基本為零。廣告商卻要為高曝光率付出更高的價格。

創(chuàng)新盈利模式的收支方式也至少有下面三類。

固定、剩余和分成。兩個利益相關(guān)者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到對收益的分割。如果甲方收益跟整個交易的產(chǎn)出（一般為交易總金額量）不存在直接的聯(lián)動關(guān)系，則稱甲方獲得固定收益；總收益減去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果與整個交易的產(chǎn)出，存在固定的比例關(guān)系，就說明甲、乙都獲得分成收益。

同一行業(yè)，可以采取完全不同的收支方式。以家電連鎖賣場為例，國美、蘇寧對家電制造商收取的費(fèi)用包括固定租金（以促銷費(fèi)用的形式）、按銷售額的分成傭金、一些商場內(nèi)廣告位的銷售等。家電連鎖企業(yè)和家電制造商共同承擔(dān)風(fēng)險，合力促進(jìn)銷售。在這種“固定加分成”的盈利模式下，國美、蘇寧只需要預(yù)付門店總租金和賣場管理員工（一般不到30個）的當(dāng)月工資。賣場的統(tǒng)一裝修費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€制造商頭上，開店需要的樣機(jī)和促銷員都由家電制造商提供。5000平方米的連鎖門店，期初投入只需500萬，后期的成本就可以依靠源源不斷的租金。

百思買則從家電制造商處直接批量采購，利用自有員工通過零售渠道銷售，賺取價差。家電制造商獲得固定的批發(fā)價格，不再承擔(dān)風(fēng)險，百思買則獲得電器銷售之后的全部剩余收益；相應(yīng)承擔(dān)人員成本和價格波動成本。在這種盈利模式下，百思買自己建立銷售隊伍（至少要比國美蘇寧門店多出一倍），自己掏腰包裝修，自己承擔(dān)開店需要的樣機(jī)和促銷員。同樣5000平方米規(guī)模的門店，期初投入至少要3000萬現(xiàn)金，后面還需要繼續(xù)投入資金支持貨物的流轉(zhuǎn)。

進(jìn)場費(fèi)、過路費(fèi)、停車費(fèi)、油費(fèi)、分享費(fèi)。進(jìn)場費(fèi)，指的是按消費(fèi)資格計價，例如：會員費(fèi)、訂閱費(fèi)用、自助餐、一次性銷售等。過路費(fèi)，指的是按消費(fèi)次數(shù)計價，例如：搜索廣告按點(diǎn)擊數(shù)收費(fèi)、健身卡按次數(shù)收費(fèi)、投幣洗衣機(jī)等。停車費(fèi)，指的是按消費(fèi)時長計價，例如：網(wǎng)絡(luò)游戲按在線時長收費(fèi)、手機(jī)通話按時長收費(fèi)等。油費(fèi)，指的是按消費(fèi)價值計價，例如：按成本定價、網(wǎng)絡(luò)游戲銷售道具、計件定價等。分享費(fèi)，指的是按價值創(chuàng)造計價，例如：加盟費(fèi)、投資基金（包括一級市場、二級市場）、EMC（能源管理合同）等。

企業(yè)在不同收支方式中的變換，有時能帶來令人驚訝的創(chuàng)新效益。近十幾年，電腦游戲行業(yè)的高速增長，正是建立在收支方式的持續(xù)創(chuàng)新基礎(chǔ)之上。最開始，電腦游戲是單機(jī)版，主要靠售賣拷貝盈利，類似于進(jìn)場費(fèi)，只有買到授權(quán)的拷貝才能獲得玩游戲的資格。當(dāng)然，為了防止簡單的復(fù)制，游戲廠商會相應(yīng)的序列號，只有拷貝加上序列號才有效，到現(xiàn)在這依然是微軟操作系統(tǒng)的收支方式。后來，發(fā)展到按照玩的次數(shù)、時長收費(fèi)。史玉柱的《征途》則銷售道具，屬于按價值收費(fèi)的收支方式。

組合計價。按照組合的不同方式，可以把組合計價分為產(chǎn)品組合計價和消費(fèi)群體組合計價兩種。產(chǎn)品組合計價常見的有兩部計價（進(jìn)場費(fèi)+過路費(fèi)，或者進(jìn)場費(fèi)+油費(fèi)）、剃須刀-刀片、反剃須刀-刀片、整體解決方案、超級市場貨架等，消費(fèi)群體組合計價主要有交叉補(bǔ)貼、批量計價、分時計價等。

同樣是娛樂終端，游戲機(jī)采取的是“剃須刀+刀片”模式，游戲機(jī)降價甚至貼錢銷售，而靠銷售游戲獲得巨大利潤；蘋果的iPod采取的卻是“反剃須刀+刀片”模式，歌曲本身賺取的收入并不多，基本只能覆蓋成本，iPod設(shè)備銷售卻利潤豐厚，成為吹響蘋果公司復(fù)興號角的急先鋒。

關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新在于獲取和組合

關(guān)鍵資源能力的創(chuàng)新方向，主要包括關(guān)鍵資源能力的判定、獲取、組合和管理。換言之，企業(yè)對資源能力有三個關(guān)鍵的認(rèn)知問題。

什么是關(guān)鍵資源能力？最不可或缺的、可以支撐整個商業(yè)模式生存、發(fā)展和壯大的靜態(tài)資源和動態(tài)能力，稱為關(guān)鍵資源能力。在一個行業(yè)中，資源和能力總分布是既定的，但只要商業(yè)模式不同，不同資源能力的地位就不同。某些商業(yè)模式更需要資源能力甲，某些商業(yè)模式則更需要資源能力乙。與其去爭奪或?qū)W習(xí)、模仿為數(shù)不多的資源能力甲（所謂的稀缺資源和不可模仿），不如從頭創(chuàng)新商業(yè)模式，消減競爭對手在資源能力甲的優(yōu)勢，競爭地位也將得到提升。

如何獲取和組合資源能力？要求一個企業(yè)擁有所有資源能力是不現(xiàn)實(shí)的。最合理的做法，就是把企業(yè)發(fā)展所需要的資源能力，進(jìn)行拆分和組合，把一部分資源能力賦予某一利益相關(guān)者，把另一部分資源能力賦予另一利益相關(guān)者，然后再通過組合來實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源能力的創(chuàng)新。

首先，可以引入新利益相關(guān)者。例如，如果企業(yè)在選址能力方面比較薄弱，可通過中介引入了解各個城市物業(yè)分布的合作伙伴。

其次，可以變換原有利益相關(guān)者、原有資源能力的用途。人力資源方面，原來在大賣場里從事導(dǎo)購的員工就可以變成連鎖店的店長，原來開百貨店的個體戶也可以變成加盟商，7-Eleven的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換計劃正是這樣一種方式。

最后，還可以把某幾個資源能力打包配置給某個利益相關(guān)者。在7-Eleven的連鎖零售經(jīng)營體系中，供應(yīng)商提供的資源能力就比較多：提高產(chǎn)能及質(zhì)量的能力、工廠設(shè)備資源、倉儲能力、區(qū)位優(yōu)勢等等。

資源能力優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是什么關(guān)系？一個企業(yè)的資源能力優(yōu)勢要轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，需要契合商業(yè)模式，也就是說，企業(yè)家和經(jīng)理人需要重點(diǎn)關(guān)注這樣一種資源能力，其水平超過市場平均水準(zhǔn)，同時與企業(yè)的商業(yè)模式即交易結(jié)構(gòu)契合度很高。我們稱之為“有效優(yōu)勢”（見表3）。

在這個框架中，存在“優(yōu)勢”“劣勢”轉(zhuǎn)換、“富余（過剩）”“稀缺（不足）”轉(zhuǎn)換的辯證法：

第一，是否具備優(yōu)勢，要看具體的交易結(jié)構(gòu)而定。在某種程度上，除了“有效優(yōu)勢”，其他三類資源能力由于都要耗散成本而不能創(chuàng)造價值，所以都是“劣勢”。

施樂研發(fā)中心的研發(fā)能力超強(qiáng)，但由于不能把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式創(chuàng)新，任由技術(shù)的價值耗散，投入大量的研發(fā)成本，沒有好的交易結(jié)構(gòu)來獲取收入，這種優(yōu)勢是“無效優(yōu)勢”，最終會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，變成劣勢。

反之，寶潔的內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力未必最強(qiáng)，但是通過“創(chuàng)意超市”，踐行“開放式創(chuàng)新”，使內(nèi)部、外部創(chuàng)新很好地結(jié)合起來，加快了從創(chuàng)意到市場的進(jìn)程，獲得巨大的成功。本來“研發(fā)創(chuàng)新”屬于寶潔的（相對的）關(guān)鍵劣勢，但通過恰當(dāng)?shù)慕灰捉Y(jié)構(gòu)設(shè)計，變成有效優(yōu)勢。

第二，資源能力是不足（關(guān)鍵劣勢）而且過剩（無效優(yōu)勢），要看具體的交易結(jié)構(gòu)而定。每一輪商業(yè)模式的變革，都意味著資源能力的重新配置。從制造轉(zhuǎn)型服務(wù)，原有的產(chǎn)能可能會從不足轉(zhuǎn)化為過剩，而原本的服務(wù)隊伍可能就會從過剩變成不足。

第三，資源能力是不足還是過剩，還要看具體的利益相關(guān)者。同樣一個資源能力，在企業(yè)A是過剩的，但是對企業(yè)B可能是不足的。這就存在交易的可能性。

因此，通過商業(yè)模式創(chuàng)新，強(qiáng)化和保持有效優(yōu)勢，把關(guān)鍵劣勢、無效優(yōu)勢、無關(guān)資源等通過重構(gòu)交易結(jié)構(gòu)、尋求交易或者轉(zhuǎn)化變成有效優(yōu)勢，從而形成競爭優(yōu)勢，才是企業(yè)獲得持續(xù)優(yōu)勢的有效途徑。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是內(nèi)生金融工具的設(shè)計依據(jù)

根據(jù)不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以創(chuàng)新金融工具，提升資本運(yùn)營效率，降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險。不同業(yè)務(wù)所呈現(xiàn)出的不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，可用不同的金融工具融資。金融工具，是匹配現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)“收益率”和“風(fēng)險”的手段。

融資工具的設(shè)計，通過對企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行分塊（業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)）、分層（分割為多筆現(xiàn)金流，對應(yīng)不同收益率和信用等級的金融工具）、分段（多輪接力融資）、分散（吸引多個投資者）等，來匹配企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，滿足投資者的期限收益要求。同時，通過交易結(jié)構(gòu)設(shè)計，有效控制風(fēng)險，包括防控、分散、降低、轉(zhuǎn)移、鎖定、補(bǔ)償?shù)?，以滿足投資者的風(fēng)險管理要求。

創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢

通過創(chuàng)新商業(yè)模式，企業(yè)能提升交易價值、減少交易成本或降低交易風(fēng)險，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

不同的創(chuàng)新路徑都有可能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。然而，同樣的商業(yè)模式，在不同的利益相關(guān)者手中，其交易價值、交易成本和交易風(fēng)險的分布是不平衡的。

米其林公司，把銷售輪胎變成輪胎管理、運(yùn)營的托管業(yè)務(wù)，一方面獲得輪胎成本節(jié)約的收入，在同一個客戶身上獲得更多盈利；另一方面這種增值托管服務(wù)也增加與客戶的粘性，擴(kuò)大客戶群體。作為客戶的大型車隊也得到很好的服務(wù)體驗和成本節(jié)約，這是整個交易結(jié)構(gòu)交易價值的提升。

對米其林來說，能在大幅度提高交易價值的同時，有效減少交易成本，得益于在價值環(huán)節(jié)和資源能力上的積累：首先，米其林本來就有輪胎檢測的價值環(huán)節(jié)，具備延長輪胎壽命、提高輪胎運(yùn)營效益的能力；其次，米其林有多年的品牌積累和存量市場規(guī)模。

在交易風(fēng)險上，跟一次性銷售相比，托管業(yè)務(wù)延長了服務(wù)時間，增加了運(yùn)營不確定性；但是，由于用長單和大單鎖定未來的服務(wù)流，資金流更為平滑、穩(wěn)定和健康，金融風(fēng)險得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技術(shù)積累和人員配備優(yōu)勢）的情況下，總交易風(fēng)險能有效地降低。

任何商業(yè)模式，都是利益相關(guān)者、價值環(huán)節(jié)和資源能力的有機(jī)組合。換做是另外一個輪胎制造商，如果不具備米其林的高效輪胎檢測環(huán)節(jié)、輪胎運(yùn)營管理能力、存量市場規(guī)模，想簡單照搬輪胎托管業(yè)務(wù)，只能是東施效顰，一敗涂地。

企業(yè)競爭是一場遭遇戰(zhàn)，應(yīng)錯位思考，獨(dú)辟蹊徑，創(chuàng)新商業(yè)模式，才有可能贏得一片屬于自己的天空?！按舐烦?，各走一邊”，何必貼身肉搏。五星級酒店服務(wù)環(huán)節(jié)強(qiáng)，區(qū)位優(yōu)勢高；如家酒店前臺標(biāo)準(zhǔn)化，后臺統(tǒng)一化，運(yùn)營效率高；7天酒店會員系統(tǒng)發(fā)達(dá)，不需要高昂的區(qū)位、人員投入、資源采購，有結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢……不同的商業(yè)模式，交易結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵利益相關(guān)者、價值環(huán)節(jié)、資源能力都不一樣，錯位競爭，每家企業(yè)都有可能獲得在它所處位置上最優(yōu)化的交易價值、交易成本和交易風(fēng)險表現(xiàn)，整個商業(yè)生態(tài)欣欣向榮。

商業(yè)模式創(chuàng)新，是具備稀缺性、難以復(fù)制性和不可替代性的創(chuàng)新，因而能實(shí)現(xiàn)更持久的競爭優(yōu)勢。

首先，交易結(jié)構(gòu)是稀缺的。

第一，交易結(jié)構(gòu)中某些利益相關(guān)者是稀缺的。例如，UT斯達(dá)康與中國電信合作小靈通時，中國電信是唯一一個沒有無線網(wǎng)絡(luò)的通信運(yùn)營商，這種資源壟斷讓后來者就很難切入競爭戰(zhàn)局。

第二，聚合其他利益相關(guān)者的資源能力是稀缺的。例如，在蘋果之前，第三方軟件開發(fā)商多如牛毛，App Store上線，依托的并不是這些遍地都是的軟件資源，而是管理、組織這些資源的單一性平臺，而這個平臺依托于蘋果的藝術(shù)性工業(yè)設(shè)計、設(shè)備品牌，這是稀缺的。

第三，交易結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。在最終的交易結(jié)構(gòu)中，可能不存在稀缺的利益相關(guān)者，也不存在稀缺的聚合資源能力，但由于交易結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，除了主導(dǎo)者，很難有了解全盤者。作為整體而言，交易結(jié)構(gòu)本身是稀缺的。鹿角、雞冠、蟒身、虎爪……這些都不稀缺，但組合在一起的“龍”，卻是稀缺的神獸。

其次，交易結(jié)構(gòu)是難以復(fù)制的。

跟營銷、技術(shù)和戰(zhàn)略等方面的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及到更加復(fù)雜的利益相關(guān)者、價值環(huán)節(jié)和資源能力組合。在交易結(jié)構(gòu)與企業(yè)績效之間，因果性更加模糊。同樣的商業(yè)模式，有可能應(yīng)用于A公司所向披靡，應(yīng)用于B公司卻一敗涂地。每個利益相關(guān)者只負(fù)責(zé)、了解局部，因此，要了解交易結(jié)構(gòu)全局，明晰其背后邏輯，準(zhǔn)確復(fù)制，不但得其形，還要得其神，何其難也。

最后，交易結(jié)構(gòu)是不可替代的。

本質(zhì)上，商業(yè)模式是在不斷革新、動態(tài)發(fā)展當(dāng)中的。因此，每個交易結(jié)構(gòu)都具備路徑依賴、不斷發(fā)展的不可替代性。例如，IBM從原來的硬件制造到硬件集成，再到軟件集成，最近到涵括硬件、軟件和服務(wù)的知識集成，后一步的升級都依托于前一步之上，這種商業(yè)模式的重構(gòu)和革新，讓后來者很難追趕。

誠然，不是所有創(chuàng)新商業(yè)模式都能同時滿足稀缺、難以復(fù)制和不可替代三個條件，這造成了不同程度的持久競爭優(yōu)勢。

朱武祥：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系公司金融學(xué)教授

第7篇：商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系范文

縱觀整個現(xiàn)代企業(yè)的成長史，每一階段競爭的焦點(diǎn)都各不相同。新世紀(jì)的十年，則進(jìn)入了商業(yè)模式制勝的新時代――僅僅依靠提高內(nèi)部效率已經(jīng)無濟(jì)于事，墨守成規(guī)、堅持老一套的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，企業(yè)將難以生存。只有具備長遠(yuǎn)的眼光，具有獨(dú)具特色的創(chuàng)新的商業(yè)模式，才能在動蕩的環(huán)境中立足和生存。

隨著“商業(yè)模式”成為媒體的新寵，當(dāng)“商業(yè)模式”這個概念開始在實(shí)業(yè)界引起一波又一波的熱切關(guān)注與激烈討論時，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內(nèi)涵卻越來越空洞與模糊，“商業(yè)模式”似乎成了一個萬能的名詞，任何成功的商業(yè)舉措，無論是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會被冠上“最佳商業(yè)模式”的光環(huán)。隨著“商業(yè)模式”的走俏，其副產(chǎn)品――關(guān)于商業(yè)模式的各種謬誤、錯誤的理解與應(yīng)用也不斷浮出水面。因此，當(dāng)“商業(yè)模式”在坊間受到不斷追捧時，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業(yè)模式的概念進(jìn)行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業(yè)模式應(yīng)用與創(chuàng)新就無從談起。

商業(yè)模式的三維立體模式

目前最為管理學(xué)界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發(fā)表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業(yè)模式的定義：“商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、營銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素?！北疚恼J(rèn)為，就其本質(zhì)和最基本的意義而言，商業(yè)模式就是指做生意賺錢的方法，是一個企業(yè)賴以生存的基本商業(yè)架構(gòu)，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式明確了一個企業(yè)開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、如何選取在價值鏈中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。近年來，對商業(yè)模式內(nèi)涵的關(guān)注，已經(jīng)從初期關(guān)注企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)，逐漸開始轉(zhuǎn)向關(guān)注顧客關(guān)系、價值提供乃至市場細(xì)分、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值主張等――從經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營含義向戰(zhàn)略含義延伸：商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)含義，是指商業(yè)模式應(yīng)該以贏利為根本目標(biāo)；商業(yè)模式的運(yùn)營含義，指商業(yè)模式應(yīng)該覆蓋企業(yè)的內(nèi)部流程及構(gòu)造，包含產(chǎn)品或服務(wù)的交付方式、生產(chǎn)運(yùn)作流程、知識管理等；而商業(yè)模式的戰(zhàn)略含義，主要是指企業(yè)的市場定位、組織邊界及競爭優(yōu)勢的獲取與保持――往往是成功商業(yè)模式的起點(diǎn)與根本所在。

商業(yè)模式成功的三個秘訣

商業(yè)模式創(chuàng)新能夠帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，其重要性已經(jīng)不亞于或者說等同于技術(shù)創(chuàng)新。尤其是對于高科技企業(yè)來說，永遠(yuǎn)不缺乏新價值，缺少的只是一種相應(yīng)的商業(yè)模式來對新價值進(jìn)行探索和發(fā)現(xiàn)。但人們總是習(xí)慣用既定的商業(yè)模式來衡量和規(guī)約新興技術(shù)及其帶來的新的經(jīng)營形態(tài)，對其是否具有商業(yè)價值充滿懷疑與責(zé)難。在這一點(diǎn)上，正如前時代華納首席技術(shù)官M(fèi)ichael Dunn所說：“相對于商業(yè)模式而言，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！?/p>

但即便是在異常強(qiáng)調(diào)與重視創(chuàng)新與創(chuàng)意的今天，也并不是任何“創(chuàng)意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業(yè)想當(dāng)然認(rèn)為的那樣，自己在某一方面的創(chuàng)意就是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，自己的盈利模式就是成功的商業(yè)模式――有關(guān)商業(yè)模式的泡沫與過分神話也是由這種錯誤而來。創(chuàng)新的種類與方法數(shù)不勝數(shù)，但并不是任何使企業(yè)朝好的方向發(fā)展的變化都可以稱為商業(yè)模式創(chuàng)新，只有那些全新的或行業(yè)內(nèi)未曾應(yīng)用過的開創(chuàng)性的商業(yè)模式變革才能稱之為商業(yè)模式創(chuàng)新；同樣，成功的企業(yè)、盈利的企業(yè)、數(shù)不勝數(shù)，但并不是任何使企業(yè)盈利的方式都能總結(jié)為成功的商業(yè)模式――成功的商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新具有自身固有的特點(diǎn)，我們歸納為以下三點(diǎn)：

成功的商業(yè)模式是一個組合。一個新的商業(yè)模式可能起源于某一方面的創(chuàng)新或靈機(jī)一動，但一個成功的商業(yè)模式卻必然是一整套產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)營流程、戰(zhàn)略與資源的組合。企業(yè)只有首先對自身能力及現(xiàn)狀進(jìn)行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供基礎(chǔ)，提出核心的產(chǎn)品與服務(wù)理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優(yōu)化整合與資源分配，才能產(chǎn)生一套全新的商業(yè)模式。

成功的商業(yè)模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強(qiáng)的差異性與創(chuàng)新性的商業(yè)模式，從而幫助企業(yè)形成獨(dú)特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創(chuàng)造新價值的同時，打造企業(yè)自身獨(dú)具特色的品牌價值，提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。

成功的商業(yè)模式具有動態(tài)性，能夠增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)盈利能力。每一次成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，都能使企業(yè)獲得首發(fā)優(yōu)勢，在一定時間內(nèi)在市場競爭中處于領(lǐng)先地位。但是隨著時間的推移，企業(yè)必須不斷地重新思考它的商業(yè)模式。很多企業(yè)趕上了好的時機(jī)，獲得了一時的成功，但對于利從何來，為什么顧客會選擇自己的產(chǎn)品和服務(wù)等關(guān)鍵問題，都不甚了解，更妄論持續(xù)增長與盈利。實(shí)際上，商業(yè)模式的創(chuàng)新并不是一次性的暫時的，而是一項長期動態(tài)的浩大工程――企業(yè)必須不斷隨消費(fèi)者的需求變化，調(diào)整與改變自身的商業(yè)模式。

商業(yè)模式的三大悖論

媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經(jīng)的“競爭優(yōu)勢”、“核心能力”一樣，“商業(yè)模式”一詞近年來似乎成為中國商業(yè)媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經(jīng)典案例，更是動輒就將企業(yè)的成功之道概括為領(lǐng)先的商業(yè)模式。對有些企業(yè)來說，商業(yè)模式已經(jīng)成為一個噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號，實(shí)際上對于什么是商業(yè)模式，如何建立起成功的商業(yè)模式毫無頭緒。

雖然一些企業(yè)和媒體對商業(yè)模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業(yè)模式的重要性――在新時期的超競爭環(huán)境下，市場競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)從成本、技術(shù)、品牌之爭轉(zhuǎn)向模式之爭，真正能夠給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢、使其在競爭中獲勝的因素已經(jīng)從顯性的戰(zhàn)略、資源與能力、效率等轉(zhuǎn)向隱性的商業(yè)盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)相反，商業(yè)模式是幫助新時代企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利與成長的隱形冠軍。

成敗論英雄vs英雄成敗論。關(guān)于商業(yè)模式的另一個值得反思的問題是，在我們評選、贊美與提倡、學(xué)習(xí)的所謂成功的商業(yè)模式中，有多少是實(shí)至名歸，有多少是因為企業(yè)的利潤和知名度，被媒體挖空心思尋找其獨(dú)到之處，敲鑼打鼓地給扣上一頂頂冠冕，甚至絲毫不在意這帽子扣得是不是合適。當(dāng)然，績效的好壞也是評價商業(yè)模式成功的重要指標(biāo)，失敗企業(yè)的商業(yè)模式無論多么獨(dú)特，也難以稱之為成功。不管是以成敗論英雄，還是因英雄論成敗，都顯得有失偏頗――成功本身就是主觀與客觀雙重評價的產(chǎn)物。因此，我們能夠做的，就是盡可能理性地把目光匯集起來，更多地關(guān)注商業(yè)模式本身，關(guān)注那些在商業(yè)模式上有真正獨(dú)到之處的企業(yè)，幫助更多企業(yè)學(xué)習(xí)商業(yè)模式創(chuàng)新的方法與成功經(jīng)驗，而不是幫助成功的企業(yè)尋找自己的商業(yè)模式。

第8篇：商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系范文

首先解釋影視企業(yè)為什么要做這些動作？

市場變化，巨頭逐漸成形，競爭加劇

2013年影視行業(yè)并不平靜，一方面電影票房繼續(xù)高速上漲，另一方面電視劇市場又天雷滾滾，影視上市公司也不太平，并購案高度頻發(fā)，有人做了統(tǒng)計，2013年7-10月期間，影視行業(yè)并購案7起。不管你是否承認(rèn)，市場格局確實(shí)在改變，當(dāng)然不僅是影視行業(yè)，其他行業(yè)變革速度也在2013年快速推進(jìn)。

企業(yè)未來的思考

企業(yè)未來三種出路，成龍頭，活著，被收購或破產(chǎn)。在市場環(huán)境日新月異的今天，在影視圈里，活著很容易，做龍頭很難。整體行業(yè)的資源是散著的，13.8個億營收的華誼，32億的中影就是行業(yè)老大，騰訊做老大440億營收；影視行業(yè)的高成長性讓成為龍頭有空間，有可能性，你不成功，就有別人頂上，占據(jù)你的市場份額。

跨界的興起

2013年的跨界動作也很多，很多新人導(dǎo)演迅速成功，很多原來在行業(yè)外的公司進(jìn)入圈內(nèi)并獲得成功，原有的商業(yè)模式不斷的接受著新的挑戰(zhàn)，越來越多的不可能成為可能，昨天正確的成為今天錯誤的。

正是因為市場環(huán)境的改變促使影視行業(yè)需要重新定位自己，調(diào)整自己，那怎樣去作出調(diào)整呢？兩個過程：

戰(zhàn)略再清晰的過程

戰(zhàn)略再清晰不是一個重頭開始做的過程，是戰(zhàn)略調(diào)整的過程。回頭看看原先畫的藍(lán)圖是否依舊清晰，是否需要擴(kuò)大，是否還是遠(yuǎn)期目標(biāo)。戰(zhàn)略再清晰過程是一個重新認(rèn)知行業(yè)的過程，準(zhǔn)確描述行業(yè)的過程，認(rèn)清行業(yè)，明辨出自己各業(yè)務(wù)板塊的定位，明確自己的優(yōu)劣勢作出相應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個過程?？梢詰?yīng)用到的方法和工具有：PEST、波特五力模型、關(guān)鍵成功因素矩陣、SWOT分析、戰(zhàn)略圖、積分卡等。

戰(zhàn)略思考的十個步驟（戰(zhàn)略再清晰過程可看作是第六步，一個定位和規(guī)劃的過程）。

在進(jìn)行戰(zhàn)略再清晰的工作時，可以用企業(yè)內(nèi)腦，也可以啟用外腦（外聘咨詢公司）。前期可以通過調(diào)查問卷的方式對自己的中高層摸一遍底，一方面了解下面怎么想的，另一方面，如果自己有明確的認(rèn)知，可以起到會前統(tǒng)一認(rèn)識的作用。

在戰(zhàn)略再清晰過程中，應(yīng)著重定位各業(yè)務(wù)板塊，尋找各業(yè)務(wù)板塊的相互關(guān)系，明確發(fā)展主線，明確相互依托或輔助關(guān)系。根據(jù)市場判斷，明確各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展方向，辨析各業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)劣勢，凝聚集團(tuán)合力。

在影視企業(yè)中，假如你是個做制片，做發(fā)行，做廣告，做藝人的公司，哪些業(yè)務(wù)是資源，哪些業(yè)務(wù)是渠道？是否有一個業(yè)務(wù)是其他業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)？比如說，是否制片做大了，其他發(fā)行、廣告、藝人的業(yè)務(wù)就可以相應(yīng)做大。如果是，好了，先抓資源，做大制片業(yè)務(wù)。

商業(yè)模式重塑過程

商業(yè)模式重塑是一個利用現(xiàn)有資源調(diào)整盈利模式的過程。認(rèn)清楚自己的團(tuán)隊，資源流程能做哪些事情，最適合做哪些事情，是追求高效，還是追求品質(zhì)？低利潤行業(yè)追求高效，高利潤行業(yè)可以追求品質(zhì)。

怎樣進(jìn)行商業(yè)模式重塑，下圖是一個思維的過程。

明確客戶價值主張，明確你的目標(biāo)客戶群體，幫助客戶解決什么問題，這個問題是否是必需的，你提供的方法或產(chǎn)品是不是最優(yōu)的。

描述盈利模式，企業(yè)是需要盈利的，需要有成本，需要追求利潤，需要快速流轉(zhuǎn)，需要挖掘客戶的最大價值。什么樣的收費(fèi)方式是客戶所接受的？怎樣持續(xù)。

關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程，企業(yè)有什么，能做什么，怎樣做是最高效的。

第9篇：商業(yè)模式和盈利模式的關(guān)系范文

我們認(rèn)為，首先，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的最佳商業(yè)模式應(yīng)該具備我們所說的“四句真經(jīng)”特征：（1）人性剛需是盈利基礎(chǔ)；（2）數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間；（3）社群帶來流量沉淀；（4）整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉偁幈趬??；诖?，進(jìn)一步，我們看好專業(yè)醫(yī)療移動互聯(lián)硬件、醫(yī)患互動軟件，不看好當(dāng)前絕大多數(shù)智能手環(huán)等穿戴設(shè)備、泛健康管理軟件。

其次，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式存在于就醫(yī)全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產(chǎn)生合理商業(yè)模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費(fèi)的模式是目前中國空間最大的收費(fèi)模式：2014年估計為37.1億元，2020年預(yù)計將達(dá)到558.7億元

第四，在切入點(diǎn)方案選擇方面，我們認(rèn)為以軟件形式還是硬件形式切入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療并不重要。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式核心是服務(wù)3個主體：患者、醫(yī)生、醫(yī)院，并且通過形成產(chǎn)業(yè)鏈條閉環(huán)，向5個對象：藥企、商業(yè)保險機(jī)構(gòu)、醫(yī)生、患者、 醫(yī)院收費(fèi)。當(dāng)然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費(fèi)主體，比如向企業(yè)雇主收費(fèi)，因為雇主承擔(dān)了一定員工醫(yī)療保健費(fèi)用，因此有降低費(fèi)用的訴求。

向患者收費(fèi)：市場空間大，盈利模式多樣，創(chuàng)新點(diǎn)多

向患者收費(fèi)的商業(yè)模式存在的基礎(chǔ)是滿足消費(fèi)者剛需。我們已經(jīng)多次提到，患者的剛需可以從整個就醫(yī)流程環(huán)節(jié)拆解，收費(fèi)的切入點(diǎn)非常多，醫(yī)療健康服務(wù)的 9大環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都存在痛點(diǎn)，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫(yī)痛點(diǎn)的服務(wù)都會獲得盈利空間?；颊叩暮诵脑V求無非是治好 病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機(jī)制也是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的核心點(diǎn)。這兩者可以判斷向患者收費(fèi)商業(yè)模式的可行性程度。另外，我們認(rèn)為，在切入方式上， 對于原有就醫(yī)環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化改善，勝過對消費(fèi)者新習(xí)慣培養(yǎng)。

對消費(fèi)者收費(fèi)的具體收費(fèi)方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務(wù)模式。（1）硬件銷售模式已經(jīng)眾所周知，但硬件出售模式在長期發(fā)展中可能面臨挑 戰(zhàn)：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補(bǔ)貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應(yīng)該會持續(xù)下降，因此硬件出售更多是體 現(xiàn)出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達(dá)200億美金，短期內(nèi)依然可觀。 （2）軟件服務(wù)模式，例如春雨醫(yī)生等，以基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)（獲取流量和粘性），增值服務(wù)收費(fèi)（剛需）的模式進(jìn)行。（3）社群模式，這部分的收費(fèi)模式仍在探索之 中，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業(yè)模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節(jié)目的幾次重量級實(shí)驗。

國外案例分析借鑒：Zeo

1.公司簡介：Zeo是面向消費(fèi)者的健康移動應(yīng)用，通過一個可佩帶的硬件，監(jiān)測心率、飲食、運(yùn)動、睡眠等生理參數(shù)，Zeo提供移動睡眠監(jiān)測和個性化睡眠指導(dǎo)。

2.主要產(chǎn)品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍(lán)牙和手機(jī)或一個床旁設(shè)備相連，記錄晚上的睡眠周 期，并給出一個質(zhì)量評分。用戶可以通過監(jiān)測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個 性化的睡眠指導(dǎo)，通過一些測試找到可能的問題。

3.盈利模式：主要是面向消費(fèi)者的硬件銷售和軟件服務(wù)。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(wù)（SAAS）――通過用戶訂閱以及持續(xù)性盈收，二是用戶購買設(shè)備產(chǎn)生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設(shè)備開價99 美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內(nèi)共融資超過3 千萬美元。

4.汲取的經(jīng)驗和教訓(xùn)：

（1）服務(wù)是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術(shù)優(yōu)勢無法體現(xiàn)。 Zeo在研發(fā)過程中審閱了大量科學(xué)研究資料。Zeo的分析數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度接近于睡眠實(shí)驗室的權(quán)威數(shù)據(jù)，而腕部活動記錄儀測量得出的數(shù)據(jù)相對不精準(zhǔn)。但是消費(fèi)者似乎并不關(guān)心這些研究結(jié)果。這樣一來，像FitBit 這樣的競爭設(shè)備就會做的更好。

（2）佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品價值是可以為消費(fèi)者提供個人網(wǎng)上睡眠指導(dǎo)。但消費(fèi)者需要登錄它的網(wǎng)站，輸入更多的關(guān)于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產(chǎn)生不適感。

（3）不能忽視藝術(shù)和用戶體驗的重要性。通過數(shù)據(jù)視覺化促進(jìn)行為變革很好很強(qiáng)大，但它更多是一項藝術(shù)，而非科學(xué)。這類企業(yè)需要更多的藝術(shù)家，用戶界面設(shè)計專家以及心理學(xué)家的幫助，而非僅僅是技術(shù)突破。

向醫(yī)生收費(fèi)：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫(yī)生收費(fèi)模式存在的基礎(chǔ)是滿足醫(yī)生的核心訴求。包括（1）增加合法收入、（2）增加個人的品牌知名度、（3）發(fā)表更多論文并評上更高職稱以及 （4）減少工作量。同時在整個診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準(zhǔn)確病情信息、需要輔助決策信息、降低風(fēng)險、持續(xù)跟蹤病患（院外）病情并建立個人病歷庫等需 求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產(chǎn)生盈利模式。

向醫(yī)生收費(fèi)的切入點(diǎn)主要包括輔助診療以及預(yù)約平臺，輔助診療層面的需求是持續(xù)的，基于此的盈利模式具有較大的發(fā)展空間。此外，預(yù)約平臺類服務(wù)存在一定的需求，等中國醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確和放開后，會有較大的發(fā)展空間。

目前向醫(yī)生收費(fèi)的公司的具體收費(fèi)方式主要是會員收費(fèi)。在美國，醫(yī)生獨(dú)立執(zhí)業(yè)，問診相對自由，所以對醫(yī)生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點(diǎn)，而中國醫(yī)療體系對醫(yī)生的限制非常多，所以針對醫(yī)生的盈利模式還是限制在輔助診斷用 藥以及醫(yī)生間交流的層面，而在預(yù)約平臺上收費(fèi)的模式目前發(fā)展較好，但存在著會受到政府監(jiān)管的風(fēng)險，未來發(fā)展并不樂觀。目前針對醫(yī)生收費(fèi)的企業(yè)，例如 Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫(yī)生收費(fèi)都不是其主要的盈利來源，積極開發(fā)其他盈利模式是現(xiàn)存公司的普遍特征。總之，針對醫(yī)生的盈利的創(chuàng)新點(diǎn)較 少，盈利空間也較小。

國外案例分析借鑒：Zocdoc醫(yī)患對接平臺

1.公司簡介：初創(chuàng)企業(yè)融資“新王”。Zocdoc創(chuàng)立于2007年，是一家線上醫(yī)生預(yù)約平臺，服務(wù)遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫(yī)生和在線預(yù)約的服務(wù)。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市 場估值超過15億美元，成為紐約初創(chuàng)企業(yè)中名副其實(shí)的“新王”。

2.提供的主要服務(wù)：Zocdoc提供高效透明的對接平臺?；诘乩砦恢茫琙ocdoc為患者和醫(yī)生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網(wǎng)站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫(yī)生，并查看醫(yī)生的資質(zhì)認(rèn)證，服務(wù)點(diǎn)評，空閑時間等信息，并在線與醫(yī)生預(yù)約服務(wù)。

3.盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費(fèi)，對注冊醫(yī)生則要收取250美元/月的費(fèi)用，目前有超過530萬名醫(yī)療從業(yè)者在Zocdoc上向患者提供服務(wù)。2013年，Zocdoc的在線預(yù)約量增長200%，移動端的預(yù)約量的增速則達(dá)到500%。

4.經(jīng)驗總結(jié)：目前還不完全適用于中國，等待多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確可有發(fā)展空間。除了受到聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動設(shè)備 的支撐，Zocdoc的興起與美國醫(yī)療行業(yè)的環(huán)境以及供需狀況有很大關(guān)系。首先，在美國，大多數(shù)醫(yī)生是自由執(zhí)業(yè)，而不是像中國一樣從屬于醫(yī)院，醫(yī)生與患者 是直接對接，而不必通過醫(yī)院，Zocdoc正是大大提高了這一環(huán)節(jié)的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫(yī)療資源供給相對充足，醫(yī)生需要Zocdoc這 樣一個平臺來接收患者資源。基于以上兩點(diǎn)，Zocdoc可以以向醫(yī)生收費(fèi)的方式持續(xù)盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫(yī)生還是患者對于平臺的粘性也 進(jìn)一步增強(qiáng)，閉環(huán)商業(yè)模式逐漸穩(wěn)固。

向醫(yī)院收費(fèi)：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發(fā)展

向醫(yī)院收費(fèi)的切入點(diǎn)包括提高醫(yī)院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫(yī)院的需求較強(qiáng)，針對此產(chǎn)生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫(yī)療信息化更相關(guān)，而非純互聯(lián)網(wǎng)模式。

目前向醫(yī)院收費(fèi)的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護(hù)運(yùn)營收費(fèi)；二是硬件銷售；三是遠(yuǎn)程監(jiān)測服務(wù)收費(fèi)。

國外案例分析借鑒：Vocera醫(yī)院移動通訊，向醫(yī)院收費(fèi)

1.主要產(chǎn)品功能：Vocera可幫助大型醫(yī)院實(shí)現(xiàn)快速而有效的通訊。隨著醫(yī)院規(guī)模的擴(kuò)大，一個需要解決的重要 問題是如何在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)快速而有效的通訊，以應(yīng)對各種緊急突發(fā)事件。Vocera可以為醫(yī)院提供移動的通訊解決方案，其主要產(chǎn)品是一個可以讓醫(yī)護(hù)人員戴 在脖子上或別在胸前的設(shè)備，可隨時收發(fā)信息，隨時通話并設(shè)置提醒，取代了醫(yī)院過去使用的BP機(jī)。

2.Vocera的盈利模式：主要是通過向醫(yī)院收費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利。2012年Vocera共擁有醫(yī)院客戶875家， 包括大型醫(yī)院、中小型診所、手術(shù)中心和養(yǎng)老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫(yī)院的Vocera硬件/軟件銷售 以及維修服務(wù)。公司2012年上市，現(xiàn)市值為3.3億美金。

3.經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認(rèn)為這主要原因來自于醫(yī)療信息化技術(shù)的提 升，大量替代性、低成本解決方案不斷產(chǎn)生，因此原有基于通訊技術(shù)的產(chǎn)品可能會大面積受到基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的產(chǎn)品替代，因此醫(yī)療新系統(tǒng)企業(yè)更多可以向互聯(lián)網(wǎng)方 向轉(zhuǎn)型。

向藥企收費(fèi)：市場空間大，盈利模式多樣

向藥企收費(fèi)的存在基礎(chǔ)，是滿足藥企的營銷、研發(fā)需求。藥品的營銷、產(chǎn)品的研發(fā)是藥企發(fā)展的基本需求，而基于此產(chǎn)生的盈利模式市場空間大。向藥企收費(fèi)是目前軟件類移動醫(yī)療公司最大的盈利來源，無論是針對醫(yī)生、患者、醫(yī)院哪個環(huán)節(jié)的服務(wù)，均可以依靠流量和數(shù)據(jù)采用向藥企收費(fèi)的盈利模式。

目前向藥企收費(fèi)的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費(fèi)；二是基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化推送收費(fèi)；三是研發(fā)數(shù)據(jù)收費(fèi)。短期內(nèi)，廣告是向藥企收費(fèi) 的主要盈利模式，而基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認(rèn)為，向藥企收費(fèi)的公司是目前盈利模式切入點(diǎn)最好的公司，無論在短期還是長期， 該盈利模式均有較大的發(fā)展空間。但是向藥企收費(fèi)是在產(chǎn)品獲得流量以及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業(yè)獲得了足夠的用戶及數(shù)據(jù)，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫(yī)療市場上占據(jù)一席之地。

國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務(wù)

1.公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學(xué)生創(chuàng)建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護(hù)理技術(shù)提供商Athenahealth以近3億美元的現(xiàn)金收購。

2.主要產(chǎn)品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務(wù)是通過手機(jī)軟件向?qū)I(yè)醫(yī)療從業(yè)者提供信息支持，包括藥品相關(guān)信息，疾病相關(guān)信息，醫(yī)療實(shí)驗室診斷信息等，從而幫助醫(yī)生更準(zhǔn)確和高效的為病人提供服務(wù)。目前有超過一百四十萬的臨床醫(yī)生使用Epocrates的手機(jī)軟件。

3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機(jī)軟件銷售。2012年，Epocrates收入 1.2億美元，其中80%來自向藥品企業(yè)提供市場解決方案（包括60%的廣告和20%市場調(diào)研服務(wù)），剩下20%來自軟件銷售?；谡莆盏尼t(yī)生客戶資源和 軟件平臺的數(shù)據(jù)資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務(wù)向醫(yī)生傳遞藥品審批、臨床試驗數(shù)據(jù)、治療指南、處方規(guī)定變化等簡短的信息，并根 據(jù)藥企的需求進(jìn)行精準(zhǔn)的醫(yī)生再教育內(nèi)容投放，已達(dá)到精準(zhǔn)營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區(qū)或?qū)ο蟮氖袌稣{(diào)研也是Epocrates的重要收入來 源。

4.經(jīng)驗教訓(xùn)和結(jié)論：Epocrates被主攻EHR的醫(yī)療信息化服務(wù)公司Athenahealth 收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療的App不再單打獨(dú)斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR 系統(tǒng)，將信息采集和數(shù)據(jù)分析服務(wù)更多地植入“移動化”元素，與傳統(tǒng)的醫(yī)療信息系統(tǒng)進(jìn)行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。

向保險公司收費(fèi)：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段

向保險公司收費(fèi)的存在基礎(chǔ)是能夠幫助保險公司實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點(diǎn)來自于移動醫(yī)療在慢性病管理上的優(yōu)勢，移動醫(yī)療能夠?qū)β圆∵M(jìn)行長期監(jiān)測，提供合理的健康指導(dǎo)，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費(fèi)的盈利模式。

目前向險企收費(fèi)的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠(yuǎn)程監(jiān)測服務(wù)。向保險公司收費(fèi)的盈利模式來源于美國，美國商業(yè)保險發(fā)達(dá)，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫(yī)療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業(yè)保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫(yī)療、中衛(wèi)萊康試圖與保險公司合作，開發(fā)新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認(rèn)為，與保險公司合作的模式值得進(jìn)一步探索，尤其是能否將移動醫(yī)療與社會醫(yī)療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫(yī)療行業(yè)將獲得質(zhì)的突變。

國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業(yè)雇主收費(fèi)

1.公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫(yī)療公司。WellDoc向用戶提供手機(jī)APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫(yī)生也可以通過電子病歷查看患者的狀態(tài)。WellDoc通過自身開發(fā)的平臺和系統(tǒng)幫助用戶監(jiān)測血糖，利用收集到的用戶數(shù)據(jù)和醫(yī)生建立專門的合作，協(xié)助改變用戶的生活習(xí)慣以達(dá)到控制糖尿病的目的。

2.發(fā)展歷程和現(xiàn)狀： 2005年成立，在移動醫(yī)療時代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發(fā)表短期臨 床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認(rèn)證。2011年9月在Diabetes Care發(fā)表臨床試驗報告，證明使用移動互聯(lián)網(wǎng)平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達(dá)到1.2.如果一個糖尿病新藥 上市能證明和對照組差異達(dá)到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統(tǒng)是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務(wù)。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件 BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過 FDA認(rèn) 證且需要醫(yī)生處方使用的糖尿病管理App。這款產(chǎn)品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁 有專利的自動化專家分析系統(tǒng)提供支持，其中包括實(shí)時消息，行為指導(dǎo)和疾病教育，推送至患者的移動設(shè)備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創(chuàng)新基金（MerckGHI）和風(fēng)險投資公司溫德姆（WindhamVenture Partners）2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經(jīng)超過5000萬美元。

3.主要產(chǎn)品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設(shè)備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計，類似于藥物治療?；颊邔⑺麄兊乃幬锖?碳水化合物的攝入量、血糖等數(shù)據(jù)輸入到安裝有blue star軟件的移動設(shè)備中，系統(tǒng)對現(xiàn)有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，為患者提供自動實(shí)時的虛擬指導(dǎo)，包括提醒相關(guān)測試、藥物、生活方式的調(diào)整及膳食建議。同時，患者的數(shù)據(jù)會被定期發(fā)送到患者的醫(yī)生那里以幫助填補(bǔ)在復(fù)診間歇中產(chǎn)生的信息差距，并促進(jìn)疾病管理的討論。