強化企業(yè)核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：強化企業(yè)核心競爭力范文

企業(yè)文化也可叫做經(jīng)營文化，其發(fā)展自美國，主體代表企業(yè)員工所共同具備的價值觀、管理經(jīng)營思想以及形成的文化現(xiàn)象。具體涵蓋企業(yè)發(fā)展目標、經(jīng)營方向、形象塑造、制度建設(shè)、管理哲學(xué)思想、道德行為標準、風(fēng)尚禮儀等內(nèi)容。為企業(yè)思想形態(tài)、制度標準以及物質(zhì)的綜合體現(xiàn)，可有效地促進企業(yè)強化核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)的全面發(fā)展。由此可見，企業(yè)文化建設(shè)尤為重要，其基于自身特征，可構(gòu)建良好的規(guī)范操作行為標準，提升企業(yè)凝聚力與向心力，激發(fā)員工工作熱情，令其為企業(yè)的發(fā)展建設(shè)貢獻應(yīng)有力量，最終將實現(xiàn)員工同企業(yè)的共贏發(fā)展。

企業(yè)文化創(chuàng)建的顯著特征在于具備柔性、循序漸進性、以及持續(xù)性。同企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施以及各類產(chǎn)品呈現(xiàn)的剛性特征相比，其文化呈現(xiàn)為柔性屬性。為經(jīng)營管理階段中構(gòu)成的核心價值觀、道德標準，呈現(xiàn)出精神層面的內(nèi)含力量?？闪顔T工在內(nèi)心體味緊迫感以及偏柔性的壓力作用。同時，企業(yè)文化的構(gòu)建以及不斷發(fā)展，呈現(xiàn)出人治意識以及實踐行為的漸進性，可對員工核心潛能、向心性、心智發(fā)展形成有效激勵。該階段不可短時間完成，需要循序漸進的培育發(fā)展方能上升到一定高度。

鋼鐵企業(yè)文化建設(shè)包含的問題鋼鐵企業(yè)建設(shè)文化實踐階段中，呈現(xiàn)出認識有限、隨意孤立性較強、沒能注重人員因素、欠缺個性文化等問題?；阡撹F企業(yè)特殊屬性，在國家控股影響下，其深受計劃經(jīng)濟理念的影響，導(dǎo)致經(jīng)濟管理、文化管理、現(xiàn)代化管理思想尚未全面形成，無法意識到文化建設(shè)的科學(xué)重要性。實踐階段中，一些鋼鐵企業(yè)過分注重技術(shù)工作、市場發(fā)展，對文化建設(shè)發(fā)展不良忽略，文化建設(shè)則多停留在自然單一的發(fā)展水平。同時，鋼鐵企業(yè)沒有全面注重員工的自主參與性，通常應(yīng)用由上到下的管理手段，欠缺良好的溝通協(xié)調(diào)。員工無法真正的參加文化建設(shè)工作，進而令文化工作開展面臨了一定障礙以及阻力影響，無法科學(xué)實現(xiàn)發(fā)展目標，體現(xiàn)企業(yè)文化的綜合影響效用。獨特精品為鋼鐵企業(yè)發(fā)展文化建設(shè)的核心特點，文化為企業(yè)的發(fā)展之本、生命之源，為其發(fā)展精神核心。然而一些鋼鐵企業(yè)開展文化管理階段中卻欠缺對歷史沿革、文化積淀的深入研究，無法全面總結(jié)與精確提煉。僅僅為單純的了解先進性企業(yè)文化，進而令其文化建設(shè)無法顯現(xiàn)自身固有特征，較難映射本單位價值取向、管理經(jīng)營特征、哲學(xué)思想、實踐行為與發(fā)展風(fēng)格，論文格式因而無法在企業(yè)員工內(nèi)心中形成良好的情感共鳴。

二、優(yōu)化鋼鐵企業(yè)文化，強化核心競爭力

3、1 基于戰(zhàn)略視角，明確文化建設(shè)目標。

優(yōu)質(zhì)的鋼鐵企業(yè)文化建設(shè)，需要就其內(nèi)部環(huán)境進行評估。

首先，要對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行SWOT研究，明確企業(yè)建設(shè)狀況，基于戰(zhàn)略視角進行科學(xué)定位。而后應(yīng)借助文獻搜集、問卷調(diào)研、訪談?wù){(diào)查就鋼鐵企業(yè)文化實施評估診斷，令決策層清晰的探究企業(yè)文化發(fā)展狀況。再者應(yīng)科學(xué)辨別亞文化以及整體文化存在的差異，把握好平衡度，將破壞性亞文化去除，并留下健康亞文化，構(gòu)建成為鋼鐵企業(yè)個性文化。

3、2 探究優(yōu)質(zhì)文化模式，體現(xiàn)鋼鐵企業(yè)文化鮮明特征。[LunWenData.Com]

企業(yè)文化發(fā)展建設(shè)模式會依據(jù)行業(yè)特征、企業(yè)主體不同而存在差異。各個企業(yè)建設(shè)文化工作流程可相似，而其文化模式則會存在顯著差別。通常來講可分成保守、競爭發(fā)展、穩(wěn)定型以及風(fēng)險型等模式。鋼鐵企業(yè)比選文化模式階段中，應(yīng)全面明確行業(yè)發(fā)展特征，依據(jù)自身現(xiàn)實狀況，核準文化建設(shè)核心目標，并進行企業(yè)發(fā)展綜合實力以及持續(xù)性分析，最終明確企業(yè)文化建設(shè)工作模式。例如，對于兼并鋼廠，其建設(shè)企業(yè)文化工作具體任務(wù)為實現(xiàn)文化整合，基于自身發(fā)展實力。倘若鋼鐵企業(yè)正位于成熟發(fā)展階段，則可傾向于選擇競爭型文化建設(shè)管理模式。

三、基于理念系統(tǒng)，分層開展企業(yè)文化工作

鋼鐵企業(yè)文化創(chuàng)建工作階段中，制定宣傳貫徹方案，應(yīng)將企業(yè)精神視為核心，引導(dǎo)其基于理念系統(tǒng)開展各項工作。應(yīng)細化制定工作日程安排，并協(xié)調(diào)豐富多樣的文化活動。同時，應(yīng)有目的性進行企業(yè)形象的優(yōu)質(zhì)設(shè)計，實施合理導(dǎo)入。具體應(yīng)涵蓋理念、行為以及識別體系等。而后應(yīng)由理念內(nèi)容、真實性、合理性、可行性等層面實施文化活動規(guī)劃設(shè)計，通過有效的宣傳手段、豐富媒介保證文化落地。文化宣貫應(yīng)按步驟層次化進行，不應(yīng)始終進行全面多維度的推進。首先，應(yīng)進行鋼鐵企業(yè)工作人員的有效分層。領(lǐng)導(dǎo)決策層應(yīng)為文化宣貫核心倡導(dǎo)人，中層人員則為宣貫工作的核心，基層員工應(yīng)為文化宣貫本源。同時，應(yīng)分階段實施宣貫，依據(jù)鋼鐵企業(yè)文化各個層面進行分步驟的宣貫工作。依據(jù)鋼鐵企業(yè)特征，我們可基于文化模型，將文化宣貫工作劃分為理念文化的感知、制度文化的優(yōu)質(zhì)集成整合、形象文化升華以及宣貫成果的鞏固與呈現(xiàn)等階段。首要階段應(yīng)獲取鋼鐵企業(yè)高層人員的全面支持，而制度文化的優(yōu)化集成則應(yīng)發(fā)揮中間力量的全面支撐作用。升華文化形象應(yīng)發(fā)揮基層員工全面貢獻。進行宣貫成果的固化以及全面呈現(xiàn)時期，則應(yīng)發(fā)動鋼鐵企業(yè)全員，通過全面激勵、動員，令企業(yè)文化實現(xiàn)解凍以及凍結(jié)，并全面定型。最終真正成為鋼鐵企業(yè)的特色文化，亙古綿長的流傳、與時俱進的更新、不斷的發(fā)揚光大，為鋼鐵企業(yè)的持續(xù)發(fā)展建設(shè)、提升核心競爭力貢獻核心價值。

第2篇：強化企業(yè)核心競爭力范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)管理;核心競爭力;文化管理

中圖分類號:F276.3 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)017(C)-0240-02

一、以文化管理增強企業(yè)核心競爭力,必須從提升企業(yè)資質(zhì),適應(yīng)市場競爭的內(nèi)在要求出發(fā)

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ),在目前的理論學(xué)中,核心競爭力被公認具有如下顯著特征:第一,價值性。第二,獨特性。第三,系統(tǒng)整合性。第四,動態(tài)性。價值性居于核心地位,影響并決定了其他三個特征。

中鐵四局五公司充分認識到眾多建筑施工企業(yè)之所以在同一層次競爭,一個重要原因就是企業(yè)技術(shù)水平檔次差距不大,技術(shù)特點、特色不明顯。換言之,就是建筑施工企業(yè)擁有獨特的高新技術(shù)為重心的企業(yè)資質(zhì)不夠。為此,五公司致力于成為在全國同等建筑行業(yè)中保持先進水平,為社會提供專業(yè)化建筑服務(wù)、核心競爭力突出的現(xiàn)代化企業(yè)和專注建筑工程施工業(yè),做強做專主業(yè),加強橫向聯(lián)合,不斷拓展施工領(lǐng)域及地域,擴大市場份額,擴大施工規(guī)模,形成專業(yè)化的國有大型建筑施工企業(yè),推動企業(yè)文化的創(chuàng)新和整合,并進行了初步的嘗試。特別是在提高企業(yè)技術(shù)水平和科研開發(fā)上,全面篩選、淘汰了科技含量不高、立項不明確等研發(fā)項目,根據(jù)公司目前施工項目分布于國家重點工程高速鐵路客運專線、地鐵、高速公路三大主戰(zhàn)場的實際,成立了以隧道地下工程、橋梁、路基及軌道和結(jié)構(gòu)等專業(yè)技術(shù)崗位,實現(xiàn)技術(shù)管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性和權(quán)威性的技術(shù)中心職能部門,行使對全公司施工技術(shù)管理、科技管理及重大關(guān)鍵技術(shù)的決策和研究開發(fā)職能,提高企業(yè)的技術(shù)核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)管理與工程項目效益的有機結(jié)合。把公司各重大在建項目的技術(shù)管理、工藝工法創(chuàng)新等成果編撰成冊,并廣泛的用以指導(dǎo)施工現(xiàn)場工作,實現(xiàn)對企業(yè)核心力競爭力的一種能源聚合和對企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的自我保護。近三年來,公司共取得省部級優(yōu)質(zhì)工程獎4項,通過國家鑒定的科研成果2項、省部級科研成果獎8項等良好業(yè)績。為企業(yè)晉升資質(zhì)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

二、以文化管理增強企業(yè)核心競爭力,必須從把握本質(zhì)特征,注重價值體現(xiàn)的內(nèi)在要求出發(fā)

縱觀國內(nèi)企業(yè)文化發(fā)展歷程,從“片面追求表層與形式而忽視企業(yè)精神內(nèi)涵的提煉和相關(guān)制度的完善,企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理存在脫節(jié)現(xiàn)象”;到強調(diào)“要強化企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位”;“進一步完善相關(guān)管理制度,寓文化理念于制度之中,規(guī)范員工行為,提高管理效能”,“將企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分”;“注重把文化理念融入到具體的規(guī)章制度中,滲透到相關(guān)管理環(huán)節(jié),建立科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部管理體系,并采取相應(yīng)的獎懲措施,在激勵約束中實現(xiàn)價值導(dǎo)向,引導(dǎo)和規(guī)范員工行為。”中鐵四局五公司認識到,企業(yè)文化建設(shè)從以往的高度重視企業(yè)形象和品牌宣傳、高度重視企業(yè)文化宣言或綱領(lǐng)的提煉,逐步向應(yīng)用型企業(yè)文化管理上轉(zhuǎn)變。

那么,如何讓公司的核心價值觀真正在公司員工的行為上得到體現(xiàn)?第一,做好核心價值觀的提煉,確保公司提煉出來的核心價值觀,是公司真正需要的、共同的核心價值觀。一般地,公司的核心價值觀要體現(xiàn)公司主要領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)與理念,但是如果在對公司的核心價值觀的提煉過程中,只是體現(xiàn)公司主要領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)與理念,是不妥當(dāng)?shù)?。而這種現(xiàn)象,又是在企業(yè)核心價值觀的提煉過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)的現(xiàn)象。核心價值觀是指導(dǎo)公司所有員工共同行為的準則。“上下同欲者勝”,在進行核心價值觀的提煉時首先就要解決“同”這個問題。這里的“同”是指公司的核心價值觀應(yīng)體現(xiàn)公司全體員工理念的一致性和與公司特性的匹配性。提煉出符合實際、科學(xué)管用的核心價值觀,并使之被全體員工所認同和接受,是企業(yè)文化管理第一位的工作。五公司在發(fā)展過程中,注重把中國中鐵總公司的“勇于跨越,追求卓越”的企業(yè)準則切合公司實際,較好的提煉出了“把企業(yè)文化作成一種管理方式”、“爭做十個表率”和“強化八種意識”等行為理念,促進了公司良性發(fā)展。

第二,做好核心價值觀的傳播,讓核心價值觀所倡導(dǎo)的理念無所不在。在核心價值觀提煉好的基礎(chǔ)之上,要通過企業(yè)文化培訓(xùn)、專題研討、經(jīng)驗交流、網(wǎng)上企業(yè)文化論壇等多種載體以及科研成果個案、演講比賽、勞動競賽等群眾性活動,使核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念深入全體員工心中。五公司近年來重點從四個方面入手開展工作:一是通過開展“安全、文明、優(yōu)質(zhì)工程創(chuàng)建”活動,為業(yè)主方提供優(yōu)質(zhì)工程,鍛造“中鐵四局”的市場品牌;二是加大對外展示企業(yè)形象的力度,通過借助主流媒體、制作外宣品等,系統(tǒng)展示企業(yè)品牌、重大業(yè)績、重大成果、重點工程、重大決策、重要活動、模范人物,宣傳核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營管理理念、道德準則,做到主題詞鮮明、形象突出,全方位塑造企業(yè)形象;三是進一步規(guī)范企業(yè)視覺形象識別系統(tǒng)、統(tǒng)一應(yīng)用中國中鐵理念識別系統(tǒng)、規(guī)范行為識別系統(tǒng);四是繼續(xù)選樹、推出一批有重大影響的模范人物、先進典型,進行精神感召。

第三,通過制度建設(shè)來保障核心價值觀所倡導(dǎo)的理念能得到落實。制度是公司所有人遵守的共同的行為準則。公司管理層、特別是高管層,對公司核心價值觀的倡導(dǎo)和示范,將直接決定公司所倡導(dǎo)的核心價值觀能否得到順利落實。對公司核心價值觀里面所鼓勵的行為,通過制度建設(shè)來進行保障,一旦有這樣的行為出現(xiàn),馬上通過制度進行獎勵,鼓勵這樣的行為。反之,對于那些不希望出現(xiàn)的行為,就可以通過制度進行打擊,以減少這樣的行為的出現(xiàn),保障公司核心價值觀的權(quán)威性。通過這樣一“揚”一“抑”,來落實、發(fā)揚公司的核心價值觀。與此同時,要發(fā)揮報紙、電視、刊物、網(wǎng)絡(luò)等企業(yè)媒體文化設(shè)施的重要作用,傳播企業(yè)核心價值觀,宣傳先進人物和先進集體的事跡,推介企業(yè)文化管理的成功經(jīng)驗,從而營造良好的核心價值觀氛圍。

三、以文化管理增強企業(yè)核心競爭力,必須從堅持與時俱進,處理好企業(yè)價值觀的若干關(guān)系的內(nèi)在要求出發(fā)

任何一個優(yōu)秀的文化現(xiàn)象成果的出現(xiàn),都是對以往文化積累、繼承的結(jié)晶。中鐵四局五公司是擁有50年歷史的大型國有企業(yè),其建設(shè)發(fā)展的歷史,就是企業(yè)文化不斷孕育、形成、引領(lǐng)正確發(fā)展方向的歷史。

處理好文化建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營管理的關(guān)系。企業(yè)的最大價值在于通過生產(chǎn)力的發(fā)展實現(xiàn)其對社會、對員工的責(zé)任。企業(yè)文化建設(shè)服從、服務(wù)于企業(yè)整體經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略目標,遵循現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)律。在實施企業(yè)文化建設(shè)工程的過程中,要圍繞經(jīng)濟效益這個中心,與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理、提高員工素質(zhì)等工作共同考慮、共同部署,使企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)改革發(fā)展各項工作互相融合、互相促進,在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標中幫得上忙、使得上勁。

處理好統(tǒng)一性與多樣性的關(guān)系。一方面,五公司嚴格遵循中國中鐵集團公司統(tǒng)一的規(guī)范要求,特別是在企業(yè)標識的設(shè)計、制作和運用等方面,都體現(xiàn)出中國中鐵集團公司企業(yè)文化的共性特征,以利于形成合力,塑造企業(yè)的整體形象,推動企業(yè)的整體發(fā)展。另一方面,五公司企業(yè)文化建設(shè)堅持從企業(yè)生存發(fā)展的實際出發(fā),根據(jù)經(jīng)營領(lǐng)域、項目性質(zhì)、市場空間等等情況,實事求是地確定企業(yè)文化建設(shè)的定位、思路、框架、體系,采取有力措施進行文化整合,創(chuàng)造出符合企業(yè)特點、有利于企業(yè)提高核心競爭力的個性文化、特色文化。

第3篇：強化企業(yè)核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；作用；增強；核心競爭力

Abstract: This paper introduces the role of enterprise culture is introduced, focusing on how to improve the quality of enterprise, enhance the core competitiveness of enterprises.

Key words: corporate culture; core competence; enhancement;

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼： 文章編號:

在當(dāng)今的金融、技術(shù)、信息為主導(dǎo)的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的激烈競爭實質(zhì)上是企業(yè)文化之間的激烈競爭，企業(yè)文化對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它對企業(yè)的管理體制、決策指導(dǎo)思想、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理方式都有重要影響，從而對企業(yè)興衰起到?jīng)Q定性的作用。而占我國國有經(jīng)濟主導(dǎo)地位的國有企業(yè)文化建設(shè)停留在低水平的封閉型企業(yè)文化階段，其“企業(yè)文化”被單純地認為是企業(yè)思想政治工作，或者將企業(yè)職工的文體活動代替企業(yè)文化，也有一些國企把企業(yè)文化僅僅表現(xiàn)在一些大同小異的口號和標語上，或者規(guī)章制度和企業(yè)標志上，沒有真正體現(xiàn)出企業(yè)員工所追求的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神等深刻內(nèi)涵，沒有真正發(fā)掘出企業(yè)員工中蘊藏的推動，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的力量．優(yōu)秀的企業(yè)文化不會自發(fā)產(chǎn)生，而是在們的積極追求過程中慢慢積累起來。

一、企業(yè)文化的作用

企業(yè)文化與專業(yè)科學(xué)技術(shù)、經(jīng)營管理一樣是企業(yè)的軟件，企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代科學(xué)管理理論是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物，是企業(yè)員工在從事商品經(jīng)營活動中所共同具有的理想信念，價值觀念和行為準則，是外置于企業(yè)風(fēng)貌，內(nèi)置于員工心靈的以價值觀為核心的意識形式，一般來講企業(yè)文化具有以下五個方面的作用。

1、影響作用，現(xiàn)把企業(yè)的員工引導(dǎo)到確定的目標上來。

2、約束作用，即最大限度地規(guī)范員工的行為。

3、凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使整個企業(yè)上下團結(jié)。

4、融合作用，即對員工潛移默轉(zhuǎn)化使之自然地融合到群體中去。

5、輻射作用，即企業(yè)文化不但對企業(yè)，還對社會產(chǎn)生一定影響。

從我國企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)狀來看，只能說尚處于較底層次“本企業(yè)文化戰(zhàn)略”沒有得到應(yīng)有的重視，企業(yè)文化的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)理論的指導(dǎo)。因此，我國企業(yè)文化建設(shè)要以“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，堅持把“先進文化的前進方向”作為目標指向和衡量標準，從理論和實踐兩個方面來把握企業(yè)的發(fā)展方向，努力培育和發(fā)展與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)能的，具有中國特色的社會主義企業(yè)文化，不斷提高企業(yè)素質(zhì)，增強企業(yè)的核心競爭。

二、分析內(nèi)外原因，提煉核心價值觀

一個企業(yè)選擇什么樣的核心價值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題，首先應(yīng)根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)判斷企業(yè)文化的類型，不同行業(yè)中的企業(yè)，其企業(yè)文化有自己的特點，如低風(fēng)險、反饋快型行業(yè)中的企業(yè)文化要體現(xiàn)服務(wù)周到的特點，像商場可根據(jù)本身的經(jīng)營特點提高“顧客至上，一切為顧客服務(wù)”的價值觀，其次要考慮企業(yè)成員及其構(gòu)成，不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業(yè)文化的形成，每個人在進入企業(yè)成為企業(yè)一員以前，大都形成自己的價值觀念，個人的價值和企業(yè)的核心價值觀是相融、互補或是互斥，這些關(guān)系錯綜復(fù)雜，直接影響到企業(yè)的價值觀是否為每一個成員接受，企業(yè)成員在企業(yè)中的地位以及與上下左右之間的關(guān)系也很重要，影響力大及人際關(guān)系好的成員對企業(yè)文化形成的作用就大，現(xiàn)次考慮企業(yè)的外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟、民族文化、法律等方面。這些因素都會影響企業(yè)成員的思想意識行為。

三、注重企業(yè)文化建設(shè)的漸進性

企業(yè)文化不是一次性產(chǎn)品，不可能一蹴而就、一成不變，它要隨著企業(yè)的發(fā)展而作出及積極有效的促進作用，不斷發(fā)展，這樣才能對企業(yè)的發(fā)展而作出積極有效的促進作用。企業(yè)文化作為一種較高級的文化管理模式，往往需要企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和一定階段，才有必要將價值理念整合成管理模式和經(jīng)營方式，不可超越階段盲目求大求全。企業(yè)文化之所以在經(jīng)濟發(fā)達的歐美和日本迅速發(fā)展，這與發(fā)達國家的經(jīng)濟已經(jīng)完成了工業(yè)化，進入后工業(yè)化的階段，需要用文化價值來進行整合有關(guān)。因此，發(fā)展企業(yè)文化要立足實際，明確發(fā)展 和發(fā)展目標，首先致力于發(fā)展壯大自己，在達到一定規(guī)模的基礎(chǔ)上導(dǎo)入企業(yè)文化塑造。

四、注重企業(yè)文化建設(shè)的人性化

企業(yè)文化的本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心，將培育和發(fā)揮人的主體作用作為主導(dǎo)環(huán)節(jié)，反對“見物不見人”。所以，企業(yè)文化建設(shè)的主要精力應(yīng)當(dāng)投向人。如惠普公司把“相信和尊重個人”作為其核心價值觀之首，公司總裁辦公室沒有門，鼓勵員工在受到不公正待遇或看到公司問題時，直面陳訴甚至超級反映情況，由于堅持以人為本，理解人、關(guān)心人、愛護人、發(fā)展人，這此企業(yè)能夠有力地凝聚員工、吸引人才，使全體員工有一種歸屬感，能自覺與企業(yè)共甘苦、同發(fā)展，真正實現(xiàn)了“大企合”。

五、注重發(fā)揮企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中的關(guān)鍵作用

一種開放的、適應(yīng)性強、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化往往來源于企業(yè)家對社會發(fā)展方向的把握和理解，來源于企業(yè)家在長期的工作和生活中所形成的觀念和素質(zhì)。企業(yè)家精神是一個企業(yè)精神的核心，是影響企業(yè)發(fā)展的最重要的非經(jīng)濟因素，卓越的企業(yè)文化是卓越的企業(yè)家的人格化。作為企業(yè)文化的第一設(shè)計者和倡導(dǎo)者，企業(yè)家的自身素質(zhì)、決策能力和實際行動在企業(yè)文化建設(shè)中的作用越來越重要。

六、注重企業(yè)文化建設(shè)的兼容性

第4篇：強化企業(yè)核心競爭力范文

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成。在現(xiàn)代經(jīng)濟背景下，國有企業(yè)要面臨著國內(nèi)非國有企業(yè)和其他經(jīng)濟強國的大型跨國公司的競爭壓力。而相對而論，國有企業(yè)又有體制上的先天缺憾。所以，如何把國有企業(yè)做大做強，其著力點就是提升國有企業(yè)的核心競爭力。形成自身獨有的企業(yè)優(yōu)勢和競爭能力。

一、企業(yè)核心競爭力的要素和特質(zhì)

核心競爭力的根本點就是能夠使企業(yè)具有獨有的技能和技術(shù)。所以，公司核心競爭力應(yīng)該具有以下特質(zhì)。一是體現(xiàn)價值性，即能夠提高公司的績效和效應(yīng)；二是體現(xiàn)異質(zhì)性，應(yīng)當(dāng)是完全不能復(fù)制的；三是要體現(xiàn)互補性，應(yīng)該是具有共享共贏的特點；四要體現(xiàn)延展性。應(yīng)該表現(xiàn)在企業(yè)的成長和可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)核心競爭力的主要元素為：一是順勢而為的核心競爭力。從政策導(dǎo)向來說，就是順應(yīng)國家政策、符合國家大局的導(dǎo)向。核心競爭力的主要元素有方向趨同的政策優(yōu)勢和合力合拍的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。二是現(xiàn)代視野的核心競爭力。從發(fā)展指向來說，就是要有超前眼光和現(xiàn)代視野的本土行動，核心競爭力的主要元素有與社會需求趨同的朝陽產(chǎn)業(yè)和結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。三是人才優(yōu)勢的核心競爭力。一個企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)人才資源占有和發(fā)揮的競爭。其主要元素的人才的高端性、全面性和差異性。從而形成人力資源的比較優(yōu)勢。四是文化認同的核心競爭力。就是文化產(chǎn)業(yè)和制度產(chǎn)業(yè)的競爭。核心競爭力的主要元素有組織的價值認同和共贏性、共有性文化。五是技術(shù)領(lǐng)先的核心競爭力。就是要有在現(xiàn)代同類企業(yè)中有比較優(yōu)勢性技術(shù)和差異化技術(shù)。

二、國有企業(yè)核心競爭力的標志性元素

1.核心競爭力重視度不夠

國有企業(yè)的負責(zé)人和相關(guān)管理者對核心競爭力的重視度不夠，不能把核心競爭力的培養(yǎng)和提升放到足夠的高度，對企業(yè)發(fā)展的謀劃和核心指向沒有超前考量，理性的思考和要素的提煉都有明顯的欠缺，對核心競爭力的要素和競爭的比較優(yōu)勢理解也有偏差，往往迫于當(dāng)下的市場競爭，對短期企業(yè)的經(jīng)濟利益過度的看重，而對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展力和核心競爭力的提升缺乏全面的考慮。

2.企業(yè)高端人才儲備量缺失

企業(yè)核心競爭力的競爭也是人才的競爭，特別是高端人才和專業(yè)技術(shù)人才的競爭。而在我國國有企業(yè)中，企業(yè)管理的高端人才，專業(yè)和專項的技術(shù)人才、企業(yè)生產(chǎn)、管理和營銷等復(fù)合型人才明顯不足，特別是許多企業(yè)沒有專業(yè)研究無形資產(chǎn)的人才，如研究信息、設(shè)計商標、打造品牌專利等高層次人才實力不強，明顯制約了我國企業(yè)核心競爭力的提升。

3.現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范度欠缺

企業(yè)核心競爭力對應(yīng)的企業(yè)管理制度的起點和基礎(chǔ)都比較低，不能達到現(xiàn)代企業(yè)制度的全面性和高端性。比較多的企業(yè)實施的是融“情、義、理、章、法”五位一體的中“中庸式管理”制度。應(yīng)該說，這些制度中既應(yīng)有合理的一面，但帶有太多的“人情味、道德化”成分[1]。還有國有企業(yè)的低效編制多，無為人員多，人員優(yōu)勢不能轉(zhuǎn)化為人力優(yōu)勢，企業(yè)活力不足。不同程度上制約著國有企業(yè)核心競爭力的培育和提高。

4.企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新力不強

國有企業(yè)核心競爭力在一個維度決定于企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新力，其創(chuàng)新力包括企?I的文化力，如價值觀的現(xiàn)代性、企業(yè)文化的時代性和企業(yè)員工的多元性。包括企業(yè)的人才力，如高端人才錄用、選拔、激勵和調(diào)配機制。包括企業(yè)的革新力，如技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新環(huán)境、特色技術(shù)的極端化。還包括企業(yè)的管理力，如企業(yè)的管理和溝通渠道、制度創(chuàng)新機制等。由于企業(yè)管理的體制的慣性和企業(yè)管理者的習(xí)慣思維的影響，企業(yè)經(jīng)營者即不敢于創(chuàng)新，也不善于創(chuàng)新，以致于企業(yè)很難適應(yīng)現(xiàn)展的要求和外部環(huán)境的變化。從而使企業(yè)的活力下降、競爭力減小和凝聚力弱化。企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新力明顯不強。

三、提升國有企業(yè)核心競爭力的路線圖和對策

通過上述對于影響國有企業(yè)核心競爭力的相關(guān)元素分析，國有企業(yè)核心競爭力的提升應(yīng)從下面6個方面尋求對策。

1.提升核心競爭的意識力

企業(yè)要提升自己的活力和品牌力，就必須凝聚企業(yè)自身的核心競爭力。首先“在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切的變化都是未知的，卻又是迅猛的”[2]。要對企業(yè)發(fā)展的謀劃和核心指向超前考量，并進行理性的思考和要素的提煉，二是要把核心競爭力的培養(yǎng)和提升放到足夠的高度，制定和謀劃以核心競爭力為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展的路線圖。特別是要著眼于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，著眼于在市場上形成獨特的比較競爭優(yōu)勢。從而提高企業(yè)的核心競爭力。如在企業(yè)的發(fā)展方向上，要清楚企業(yè)核心競爭力的重要一個指向就是資源的重新配置。也就是說，企業(yè)核心競爭力在某一個方面來說，就是自身企業(yè)在同類企業(yè)發(fā)展中對所需資源的一種配置力，在某一個指向來說，企業(yè)提升核心競爭力的一種對企業(yè)所需資源的一種配置力。

2.構(gòu)建人力資源的合力鏈

企業(yè)要提升自己的活力和品牌力，形成自身的核心競爭力，就需要構(gòu)建人力資源的合力鏈。而企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)和根本是人才。是人才的競爭。人才的優(yōu)勢是不可替代、不能復(fù)制的優(yōu)勢。要強化人力資源經(jīng)營戰(zhàn)略，凝聚起企業(yè)負責(zé)人、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和全體員工不同層次的知識、技術(shù)能力?，F(xiàn)代的人力資源的合力鏈就是把人作為一種最重要的資源，作為一種核心的資源。所以，要注重團隊合力的開發(fā)，把員工的潛力變成實力，并上升為生產(chǎn)力。讓人的才能在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮更加有為的作用。因此，要努力強化人力資源的培育，有效形成人力資源的合力鏈。

3.強化管理制度的活力源

企業(yè)要提升自己的活力和品牌力，就必須優(yōu)化企業(yè)自身的核心競爭力。而企業(yè)核心競爭力的基本保障就是制度。要建立具有活力的企業(yè)管理制度。所以，提高企業(yè)的制度創(chuàng)新能力，也就是要根據(jù)企業(yè)資源的配置力、產(chǎn)品的生產(chǎn)力、管理的經(jīng)營力和市場的競爭力去建立具有現(xiàn)代視野又能聯(lián)系實際的企業(yè)制度。要完善以人力資源的有效管理和企業(yè)財務(wù)的有效運作為核心的制度。還要重點探索企業(yè)的分配制度、工資總額額定制度，還要建立起與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的激勵和約束制度。

4.豐富內(nèi)部管理的創(chuàng)新力

企業(yè)的核心競爭力的一個重要指向就是企業(yè)內(nèi)部管理??新力。企業(yè)的競爭在一定程度上是企業(yè)內(nèi)部管理的競爭。而內(nèi)部管理的競爭就在于特色技術(shù)的競爭。因此，國有企業(yè)要完善特色核心技術(shù)營造的的技術(shù)創(chuàng)新體系。要以核心技術(shù)研發(fā)、核心技術(shù)創(chuàng)新為重點，力爭在一些優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)域里面去形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的特色核心技術(shù)。從而提高自身的核心競爭力。如物產(chǎn)中大集團是世界500強國有企業(yè)。是處在完全競爭領(lǐng)域的體制內(nèi)的國有企業(yè)。若干年來，一直長盛不衰就是通過創(chuàng)新。如：通過信息、物流、金融、供應(yīng)鏈等技術(shù)創(chuàng)新途徑；通過以電子商務(wù)為指向的交易方式革新；以連鎖經(jīng)營為主導(dǎo)的流通形式創(chuàng)新；以全面進入生產(chǎn)業(yè)、形成服務(wù)貿(mào)易的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新；以價值鏈優(yōu)化、成本領(lǐng)先的盈利模式創(chuàng)新；以體現(xiàn)品牌價值的差異化模式創(chuàng)新；以企業(yè)架構(gòu)（組織職責(zé)流程規(guī)章考核等）變革的制度創(chuàng)新。七大創(chuàng)新在外部爭取市場競爭的條件，內(nèi)部推進經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新的實踐從未窮盡。于2012年世界排名484位到2016年最新世界500強企業(yè)排名中位居359位，位居世界強企之林。

5.強化企業(yè)的經(jīng)營管理力

企業(yè)自身的核心競爭力還決定于企業(yè)的經(jīng)營管理力。一是要強化決策管理力。要清楚，企業(yè)的決策有不確定因素的決策，因為沒有人預(yù)知未來。決策的正確恰當(dāng)與否將直接關(guān)系著管理的成敗。管理大師彼得?德魯克曾說過一句名言“做對的事情甚于把事情做對”[3]決策的成功是管理工作最大的成功。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要練就一身應(yīng)變本領(lǐng)以便調(diào)整決策。二是要強化成本管理力。也就是說，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是盈利，利潤是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而企業(yè)的利潤和成本密切相關(guān)，尤其處在高成本經(jīng)營、微利時代，變化莫測的環(huán)境里，降低成本是企業(yè)成長獲利的根本途徑。成本領(lǐng)先：在規(guī)模經(jīng)濟效益明顯的行業(yè)中，誰把成本控制在平均線以下，誰就擁有競爭優(yōu)勢。三是要強化品牌意識力。品牌管理本質(zhì)上就是品牌資產(chǎn)保值增值，要統(tǒng)籌實施品牌管理，制定品牌戰(zhàn)略和實施意見，從確定品牌使命，品牌經(jīng)營范圍，品牌成長方向、品牌協(xié)同效應(yīng)，品牌聚焦型組織、品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程、品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理和戰(zhàn)略品牌分析、品牌型造、品牌推廣提升、品牌鞏固等進行謀劃。四是要強化員工的高效執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、方針、預(yù)算轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。要借鑒國際先進企業(yè)管理經(jīng)驗，引進創(chuàng)新執(zhí)行工具（如平衡計分卡，無邊界工作）以提升執(zhí)行效率。

6.建立品質(zhì)企業(yè)的文化力

第5篇：強化企業(yè)核心競爭力范文

[關(guān)鍵詞]核心競爭力;旅游企業(yè);甘肅

[中圖分類號]F592.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-3115(2009)24-0051-03

自1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》一文以來,核心競爭力理論成為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的著名理論。它的提出源自于對企業(yè)競爭優(yōu)勢尤其是持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉領(lǐng)域的分析研究。企業(yè)作為一個能力系統(tǒng),核心競爭力是其子系統(tǒng),而企業(yè)最終獲得的核心競爭力則是系統(tǒng)合力,即系統(tǒng)整合多要素過程中形成的能力集合。為此,核心競爭力具有系統(tǒng)性,在企業(yè)特有環(huán)境中培育,使其擁有難以模仿的特性。因此,甘肅省旅游企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,培育和增強核心競爭力成為企業(yè)發(fā)展的重要保障。

一、制定旅游企業(yè)競爭力發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是動態(tài)化的,只有制定出具有前瞻性和可行性的核心競爭力發(fā)展規(guī)劃,才能保障企業(yè)核心競爭力培育過程的順利進行。而哈默等人的核心競爭力與市場機會匹配理論為企業(yè)核心競爭力提供了一個很好的規(guī)劃思路。首先,規(guī)劃應(yīng)該在核心競爭力識別的基礎(chǔ)上,對核心競爭力培育過程的時間進度、組織協(xié)調(diào)、資源配置、途徑方法選擇等方面要做的工作事先策劃和安排,以確保能更快、更經(jīng)濟地培育出自己的核心競爭力。培育的時間進度安排要規(guī)劃時間的跨度和初步細化分階段的主要工作,組織協(xié)調(diào)規(guī)劃要明晰在組織工作中的職責(zé)分工,資源配置規(guī)劃要預(yù)先策劃主要企業(yè)資源和構(gòu)成要素的配置,途經(jīng)選擇規(guī)劃要預(yù)先對培育途徑進行分析選擇。

二、加快旅游企業(yè)核心競爭力的培育

核心競爭力的培育是指按照發(fā)展規(guī)劃,采取適當(dāng)?shù)姆椒?對核心競爭力進行有組織地建立和強化。主要包括兩個階段:一是企業(yè)從無到有地建立核心競爭力;二是在具備一定核心競爭力基礎(chǔ)上,進一步提高強化從有到強的過程。具體可分為以下四個步驟:

(一)要素能力分解過程

企業(yè)在確定需要整合的各種技能后,要將要素能力細分為為消費者提品或服務(wù)過程中每一個必不可少的難以再分的關(guān)鍵技能單元,或支撐能力所需的物質(zhì)化資產(chǎn)。企業(yè)不可能擁有全部出色的技能,但會具有某種技能優(yōu)勢,即所謂的 “關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能”。關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能會支持企業(yè)實施戰(zhàn)略,成功實現(xiàn)滿足市場上顧客所看重的價值和需求。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能又可分為更小層次的技能部件,這些技能部件是按高標準履行關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能必需的因素。對于甘肅旅游企業(yè)來說,對要素的分解,關(guān)鍵就是要發(fā)現(xiàn)促使企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)生優(yōu)異業(yè)績的關(guān)鍵技能部件。這些關(guān)鍵技能部件可能是企業(yè)已經(jīng)擁有的要素能力或戰(zhàn)略資產(chǎn),也可能是企業(yè)所缺乏的。正是它們,形成了企業(yè)超越其他競爭對手的比較競爭優(yōu)勢,成為構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基本單元。

(二)要素能力獲取過程

構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是要素能力,它的獲取包括三種途徑:內(nèi)部開發(fā)、內(nèi)外協(xié)作開發(fā)和外部獲取。

1.內(nèi)部開發(fā)

是指企業(yè)不依靠外力,完全借助內(nèi)部力量開發(fā)獲得的,遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標,實現(xiàn)企業(yè)資源合理配置,有效利用,最終創(chuàng)造和建立起的企業(yè)核心競爭力。甘肅旅游企業(yè)以中小型居多,規(guī)模難敵國內(nèi)外大型旅游企業(yè)。因此,在內(nèi)部開發(fā)上要量力酌情而行,集中于將基礎(chǔ)技術(shù)商業(yè)化的應(yīng)用領(lǐng)域研究應(yīng)該成為大多企業(yè)的最佳選擇。

2.內(nèi)外協(xié)作開發(fā)

內(nèi)外協(xié)作開發(fā)是指部分借助外部資源支撐,獲取企業(yè)內(nèi)部核心競爭力的過程。借助外部渠道,促進內(nèi)部要素能力在企業(yè)各個流程環(huán)節(jié)中得到更好配置。其現(xiàn)實的重要表現(xiàn)途徑是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。在信息技術(shù)密集的今天,企業(yè)在內(nèi)部開發(fā)能力不足的條件下,尋求與上下游具有同質(zhì)核心競爭力的廠商結(jié)盟,以較小投入成本獲取市場競爭優(yōu)勢。

3.外部獲取

是企業(yè)通過收購兼并的方式,從外部直接獲取構(gòu)成核心競爭力的要素能力。即當(dāng)某種要素能力難以獲取并包含于另一企業(yè)不可分割的部件中時,企業(yè)采取并購的行為以獲取該種要素的能力。外部獲取相對而言快捷、易操作。既可迅速獲取企業(yè)所缺,又可有效阻止其他競爭對手獲取同樣的競爭能力。

(三)要素能力的內(nèi)部擴散過程

當(dāng)企業(yè)獲取了要素能力,就需要向內(nèi)部員工集體擁有的組織能力轉(zhuǎn)移,使之在企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)流程中發(fā)揮功效。核心競爭力具有累積性,當(dāng)某些關(guān)鍵要素能力被開發(fā)出來之后,必須在企業(yè)內(nèi)尋求應(yīng)用和共享的機會,以更大程度地獲取價值增值。這種要素能力擴散過程的關(guān)鍵是把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織,提高組織學(xué)習(xí)能力,在企業(yè)內(nèi)部營造一個有效的能力及知識擴散機制。

(四)系統(tǒng)整合過程分析

企業(yè)獲取要素能力并將其轉(zhuǎn)化為內(nèi)部集體共有后,應(yīng)將各種關(guān)鍵要素能力系統(tǒng)整合,形成企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場,而是其業(yè)務(wù)流程,競爭的成功取決于將企業(yè)的核心流程轉(zhuǎn)換為能一直為消費者提供較高價值的戰(zhàn)略能力。核心競爭力蘊藏于業(yè)務(wù)流程之中,并最終通過向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)。企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組的目標在于各個要素能力的有機整合,優(yōu)化核心業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息流等,使之成為最終的企業(yè)核心競爭力,并促使?jié)撛诘钠髽I(yè)競爭優(yōu)勢得以實現(xiàn)。

三、構(gòu)建旅游企業(yè)核心競爭力應(yīng)用的合理機制

核心競爭力應(yīng)用的最終目標是應(yīng)用到多種業(yè)務(wù)和市場中去。旅游企業(yè)核心競爭力的應(yīng)用就是將核心競爭力應(yīng)用到旅游企業(yè)具體產(chǎn)品(服務(wù))或業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中,發(fā)揮其價值作用的過程,它有規(guī)可循。

(一)旅游企業(yè)核心競爭力的應(yīng)用機理

企業(yè)參與競爭的根基是核心競爭力,以物質(zhì)化的核心產(chǎn)品為驅(qū)動力,以通過創(chuàng)新形成的終端產(chǎn)品為載體,通過長期積累而贏得市場的信賴和越來越多的顧客擁有量,從而為企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢建立一個扎實的基礎(chǔ)。同時,企業(yè)通過主動獲取顧客信息和戰(zhàn)略審視,不斷更新、強化核心競爭力從而形成一個動態(tài)的作用發(fā)揮機制。伴隨旅游業(yè)迅速發(fā)展,旅游產(chǎn)品供給日益豐富,旅游市場已是“買方市場”。競爭異常激烈,競爭的重要途徑圍繞旅游消費者價值實現(xiàn)而展開。旅游企業(yè)競爭核心價值追求的最高目標在于獲得顧客的忠誠度,這是旅游企業(yè)競爭的聚焦點,也是企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)內(nèi)涵體現(xiàn)。

(二)甘肅旅游企業(yè)的發(fā)展路徑分析

甘肅旅游企業(yè)的發(fā)展路徑具體劃分為四個階段:第一階段是戰(zhàn)略遠見領(lǐng)先階段。這要求旅游企業(yè)應(yīng)形成和提高產(chǎn)業(yè)發(fā)展的預(yù)見能力,精心構(gòu)建企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略框架,通過對產(chǎn)業(yè)的深入調(diào)查,獲得對產(chǎn)業(yè)的遠見。第二階段是創(chuàng)建核心平臺階段。旅游企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)自身實力,主動完善企業(yè)運行機制,進行企業(yè)創(chuàng)新,打造穩(wěn)固的核心平臺,積極地推動核心競爭力的培育進程。通過核心平臺的構(gòu)建和核心競爭力的培育,使產(chǎn)業(yè)遠見變?yōu)楝F(xiàn)實資源。第三階段是市場強化競爭階段。伴隨著企業(yè)核心平臺的鞏固和核心競爭力的擴散,企業(yè)應(yīng)借助平臺優(yōu)勢,積極在產(chǎn)品市場展開競爭,使企業(yè)獲得的優(yōu)勢及時轉(zhuǎn)化為實在的市場業(yè)績。第四階段是品牌形象競爭階段。基于前三階段,企業(yè)應(yīng)重視整體品牌形象的創(chuàng)建和發(fā)揮作用。企業(yè)文化的結(jié)晶是品牌,企業(yè)核心競爭力的集中體現(xiàn)也是品牌。品牌能帶給企業(yè)超額利潤的戰(zhàn)略性無形資產(chǎn)。

四、加強旅游企業(yè)核心競爭力維護

核心競爭力是動態(tài)的概念,它從孕育、成長、成熟到衰退,擁有完整的生命周期。為此,當(dāng)企業(yè)面臨核心競爭力衰退時,如果可以采取積極有效的措施來維護革新,核心競爭力將發(fā)生躍遷,進入一個新的演化過程。當(dāng)企業(yè)長期努力形成的核心競爭力逐漸喪失優(yōu)勢時,在行業(yè)中的領(lǐng)先地位可能發(fā)生弱化。防范核心競爭力流失的最有效方法就是建立一套科學(xué)、有效的核心競爭力維護機制。

核心競爭力是動態(tài)的,維護也一定是動態(tài)的。它主要包括以下幾方面:

(一)強化創(chuàng)新能力

創(chuàng)新解決的是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和動力,它是核心競爭力最強有力的保障。其中。核心技術(shù)的創(chuàng)新優(yōu)勢中核心競爭力基礎(chǔ)培植的關(guān)鍵,而組織創(chuàng)新幫助建立和完善激勵約束機制,特別是對高層管理人員和技術(shù)人員的激勵約束機制。此外,戰(zhàn)略創(chuàng)新、界面創(chuàng)新等方面均構(gòu)成核心競爭力強有力的保障體系。

(二)建立科學(xué)的維護管理制度

核心競爭力構(gòu)建過程中,企業(yè)要針對自身特點,構(gòu)建行之有效的核心競爭力維護體制,并固化為企業(yè)專有的制度資源。

(三)建立模仿障礙

模擬障礙是蒙蔽競爭對手、規(guī)避風(fēng)險的一種手段,企業(yè)可以在核心資源的獨占性、核心競爭力形成的原因和時間上以及經(jīng)濟因素等四個方面建立模仿障礙,是企業(yè)核心競爭力得以保護而不被模仿。

五、認真做好旅游企業(yè)核心競爭力的定期評估

甘肅旅游企業(yè)核心競爭力的評估是從構(gòu)成旅游企業(yè)核心競爭力的要素能力維度出發(fā),對旅游企業(yè)核心競爭力實施效果進行的綜合評量。目前,甘肅旅游企業(yè)對于核心競爭力維護管理的重要性認識不足,其中一個重要原因在于缺乏有效的企業(yè)核心競爭力評估與決策工具?；诼糜纹髽I(yè)核心競爭力概念構(gòu)架而設(shè)計的核心競爭力評估模型應(yīng)包括旅游企業(yè)戰(zhàn)略能力評估、旅游企業(yè)技術(shù)能力評估、旅游企業(yè)組織能力評估、旅游企業(yè)營銷能力評估和旅游企業(yè)界面能力評估五個維度。每個維度評價應(yīng)包括存量評估、過程評估和績效評估三個層次。與此同時,對旅游企業(yè)核心競爭力的評價應(yīng)是一種動態(tài)評價。

六、甘肅旅游企業(yè)增強競爭力的其他措施

(一)思想上高度重視,促進旅游資源產(chǎn)業(yè)化

1997年起,甘肅省政府努力把旅游產(chǎn)業(yè)培育成新的經(jīng)濟增長點;明確提出大力發(fā)展民族旅游、特色旅游。這些旅游資源蘊涵著巨大的文化價值和經(jīng)濟價值,為甘肅省的發(fā)展提供了優(yōu)越的條件。應(yīng)樹立大旅游觀念,促進旅游的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。旅游是一個綜合性的行業(yè),其綜合性決定了無論是開發(fā)資金的籌集、開發(fā)決策的制訂和實施,還是開發(fā)自然環(huán)境的保護與社會人文環(huán)境的營造,均需要多元主體共同參與。

(二)突出特色,加強宣傳

甘肅旅游擁有大量特色旅游項目,如民族、民俗和宗教文化特色旅游。為此,旅游產(chǎn)品(服務(wù))開發(fā)要以自身特色為依托,將民族傳統(tǒng)文化價值與自然生態(tài)價值有機地結(jié)合,在帶動甘肅旅游事業(yè)的同時展示了民族文化。資源開發(fā)要充分發(fā)揮“惟我獨有,惟我獨優(yōu)”的優(yōu)勢,創(chuàng)造獨一無二的旅游項目。而旅游資源潛能的發(fā)揮,往往取決于宣傳。同時,旅游活動本身就是一種文化生活,發(fā)展旅游企業(yè)有利于對甘肅悠久豐富文化的宣傳與傳播。因此,甘肅要發(fā)展旅游,必須大力宣傳,通過現(xiàn)代傳播媒介報刊、電視、互聯(lián)網(wǎng)等為旅游聯(lián)合公關(guān),努力提高甘肅旅游的知名度、美譽度。

(三)加強人才建設(shè)、資金投入和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),走可持續(xù)發(fā)展的道路

市場競爭日趨激烈,人的因素成為旅游企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的重要因素。人才培養(yǎng)要充分開展“產(chǎn)、學(xué)、研一體化”教育、培訓(xùn),建設(shè)一支適應(yīng)旅游發(fā)展需求的人才隊伍;旅游管理部門要加強導(dǎo)游資源的合理配置;文化科研部門要不斷研究發(fā)掘深層文化底蘊;開發(fā)商要開發(fā)新的旅游項目和產(chǎn)品。在基礎(chǔ)設(shè)施方面,一是要積極改善交通條件,二是要建設(shè)一批功能完善、檔次分布合理的休閑場所,延長游人消費期。另外,為促進旅游發(fā)展,甘肅除了繼續(xù)籌集省內(nèi)資金之外,還應(yīng)該借助精品旅游向中央申請政策和資金的扶持。盡快整合旅游資源,聯(lián)合上市,以取得外部市場資金的注入。旅游企業(yè)發(fā)展對環(huán)境依賴性較多,然而甘肅生態(tài)比較脆弱,自然和人文景觀一旦破壞,將難以恢復(fù)。現(xiàn)代旅游可持續(xù)發(fā)展的核心思想是建立在經(jīng)濟效益、社會文化效益和生態(tài)效益基礎(chǔ)之上的,它所追求的是旅游的可持續(xù)發(fā)展,特別關(guān)注的是旅游社會和生態(tài)的理性,強調(diào)對旅游資源的科學(xué)合理開發(fā)利用,在發(fā)展指標上,是用社會、經(jīng)濟、文化環(huán)境等多項指標衡量其發(fā)展。同時旅游是一種外來文化的進入,必須得到當(dāng)?shù)厝罕姷恼J同,因此,要加強當(dāng)?shù)馗刹亢兔癖姷穆糜斡^念和意識,形成一種全民關(guān)心旅游、共創(chuàng)旅游形象的局面,開發(fā)保護并重,自覺地促進旅游企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。另外,要注意旅游業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)共同發(fā)展。旅游企業(yè)具有極強的帶動效應(yīng),要使旅游與農(nóng)、林、牧、副、漁以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)作,使其產(chǎn)生良性的互動效應(yīng)。所以,在開發(fā)旅游資源時一定要嚴格保護,合理開發(fā)。保護與建設(shè)并重,走保護環(huán)境與發(fā)展旅游的和諧之路,實現(xiàn)甘肅旅游的可持續(xù)發(fā)展。

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第6篇：強化企業(yè)核心競爭力范文

論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，越來越多的學(xué)者和企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度，以期通過并購實踐來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以有效的促使并購行為的成功實施，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。

在不同的時代背景下，西方企業(yè)界先后出現(xiàn)了五次并購浪潮。當(dāng)今的絕大部分的國際大型企業(yè)都經(jīng)歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數(shù)量上還是從質(zhì)量上，并購的成功率都不是很高，據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，并購失敗率可高達70％。另一方面在大多數(shù)企業(yè)并購失敗的同時也不乏仍有少數(shù)企業(yè)獲得了巨大的成功，有人對此進行研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)并購成功，獲得充足利潤回報的企業(yè)均是圍繞其核心能力而進行并購的。

因此，隨著前四次并購浪潮的發(fā)生及之后企業(yè)的成長，再加上核心能力理論的發(fā)展使企業(yè)逐漸認識到核心能力是并購的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，因而現(xiàn)仍在進行的第五次并購浪潮中企業(yè)并購大多集中在核心競爭力的獲取和提升方面?；诖耍P者試圖結(jié)合核心競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業(yè)的并購實踐提供支持。

1．柱心競爭力理論．

企業(yè)核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀中后期競爭優(yōu)勢理論發(fā)展而來，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展實踐而發(fā)展起來的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨特競爭力的概念，在對管理過程中領(lǐng)導(dǎo)行為的社會分析中，他把能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)叫做組織的能力或獨特競爭力；肯尼思·安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨特競爭力”這一概念其認為公司競爭實力來自于其獨特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學(xué)者對其進行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在上發(fā)表了“企業(yè)核心競爭力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競爭力的標志性著作，并引起了理論界和企業(yè)界的重視和廣泛關(guān)注，亦有人將其譯為“企業(yè)核心能力”，本文在此不作區(qū)分，有些地方混用。

關(guān)于核心競爭力的概念，目前尚沒有統(tǒng)一的解釋。根據(jù)普拉哈德和哈默的觀點，核心競爭力是指“組織中的積累性學(xué)識特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技能的學(xué)識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業(yè)核心能力定義為企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項業(yè)務(wù)或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力。通過比較分析，筆者認為，可以將企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)在自身的長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累起來的，能夠把企業(yè)的各種資源、知識、技能等按照特定的方式結(jié)合起來，使企業(yè)擁有長期競爭優(yōu)勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。

核心競爭力是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的動力源泉，主要具有異質(zhì)性、價值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業(yè)在和對手的競爭中能夠具有較長時期的優(yōu)勢，因此企業(yè)核心競爭力理論認為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展這樣的核心競爭能力。

2．企業(yè)并購理論

企業(yè)并購理論是在企業(yè)進行大量并購的實踐基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。美國是企業(yè)并購浪潮的發(fā)源地，從19世紀末以來，后有五次企業(yè)并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(簡稱“M&A”)來表達在我國通常將兼并與收購統(tǒng)稱為并購或購并。

理論上，無論是西方學(xué)者還是我國的專家學(xué)者都對企業(yè)并購理論的研究給予了充分的重視。如五次企業(yè)并購浪潮的發(fā)展過程，企業(yè)并購概念、類型、動因及效應(yīng)等相關(guān)基本理論均比較成熟，西方學(xué)者先后從規(guī)模經(jīng)濟理論、交易費用理論和多元化經(jīng)營理論等多角度對企業(yè)并購進行了解釋說明。

實踐中，企業(yè)實施并購的成功率仍不是很高。因為企業(yè)并購本身是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而不是一次簡單的交易過程，一般來說，企業(yè)并購都要經(jīng)過并購前的籌備期、并購談判、并購實施和并購后的整合等四個階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實施并購前對自身企業(yè)的自我評價，對目標企業(yè)的資產(chǎn)價值、發(fā)展前景等多方面情況的綜合評價，并購時籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進行并購的企業(yè)往往只重視了并購交易的完成情況，而對并購前的準備工作、并購后的整合工作等關(guān)注較少，從而導(dǎo)致了很多的企業(yè)并購都走向失敗。

3．基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析

隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，很多企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。實際上，企業(yè)核心競爭力和企業(yè)并購行為之間是一種互動的關(guān)系。第一，并購企業(yè)可通過獲取被購并企業(yè)的獨特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構(gòu)筑和培育了具有一定競爭優(yōu)勢的核心競爭力的企業(yè)，可通過并購，使企業(yè)原有的核心競爭力得以擴展和滲透，同時由于獲取了外部的相關(guān)資源和知識，使得企業(yè)原有核心競爭力得以強化。

企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑、培育、強化、提升是一個循環(huán)的、動態(tài)的過程，通過并購來實現(xiàn)核心競爭力的擴散、移植或強化只是其發(fā)展過程中的～部分，但卻往往關(guān)系著企業(yè)核心競爭力的整個發(fā)展過程，甚至?xí)P(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大過程。因此，圍繞核心競爭力的獲取與提升而進行企業(yè)的并購工作，對于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢是非常重要的。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以期能有效的指導(dǎo)企業(yè)并購實踐，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。具體可見下圖1：

3．1成立并購小組。一個內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)清晰的并購小組是企業(yè)成功實施并購的前提條件，它會關(guān)系到所有有關(guān)并購的計劃方案、各個階段工作的順利進行。首先，應(yīng)合適選擇并購小組的成員。由于企業(yè)并購過程中會涉及到企業(yè)的價值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結(jié)構(gòu)等必須要盡可能滿足整個并購流程中的所有工作需求，必要時可以聘請咨詢機構(gòu)或?qū)＜覅⑴c分析與操作。其次，小組內(nèi)各個職位的職責(zé)要清晰，以便于在進行并購工作時的管理與協(xié)調(diào)，從而更好地發(fā)揮每個小組成員的作用。

3．2識別企業(yè)自身的核心競爭力，確定其所處狀態(tài)。成立并購小組后，首要的問題便是對企業(yè)自身進行綜合評價，識別企業(yè)自身具有的核心競爭力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態(tài)后才可能確定正確的并購目標、制定正確的并購戰(zhàn)略、選擇合適的目標企業(yè)及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續(xù)工作的進行奠定基礎(chǔ)。

普拉哈德和哈默認為，至少有三個方面可以幫助我們識別企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關(guān)潛在在市場的機會；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢得以持續(xù)。在實際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業(yè)的核心能力：

3．2．1分析評估企業(yè)資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種企業(yè)理論。因為企業(yè)資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉(zhuǎn)換、相互促進的內(nèi)在關(guān)系，因此可從分析“企業(yè)資源”入手來識別企業(yè)核心競爭力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學(xué)者的實證研究表明：企業(yè)特有的資源因素對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有特別重要的意義，而產(chǎn)業(yè)因素只具有次要性的作用。企業(yè)資源可以從有形資源和無形資源進行分類研究，如有形資源包括廠房、機械設(shè)備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技術(shù)資源、人力資源、組織資源、企業(yè)文化、品牌商譽等。

3．2．2識別企業(yè)核心競爭力。由于企業(yè)的核心競爭力常外在反映在企業(yè)的競爭優(yōu)勢上，常直觀表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、終端產(chǎn)品等方面，但企業(yè)的核心能力卻來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等價值鏈上的一系歹4的價值活動，因此，通過“價值鏈分析”，可以通過企業(yè)與同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他競爭對手的基本價值鏈及其細分的對比，可以發(fā)掘出不同于其他企業(yè)的為本企業(yè)所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為“核心競爭力要素”。

．3．2．3確認企業(yè)核心競爭力及其所處的狀態(tài)。對于上一步驟中所初步識別出來的“核心競爭力要素”，可用優(yōu)勢和劣勢分析法來進一步確認本企業(yè)的核心能力，如價格優(yōu)勢、時間優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、實力優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。

再根據(jù)核心能力的剛性和延展性確定企業(yè)核心能力所處的狀態(tài)。一個企業(yè)的核心能力要轉(zhuǎn)化為外在持續(xù)競爭優(yōu)勢，應(yīng)同時具備核心要素本身性質(zhì)、環(huán)境、時間和終端成果四個方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心競爭力的外在表現(xiàn)形成也不相同，大體可以分為三類：基礎(chǔ)態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。為清晰的界定上述三種形態(tài)，可用核心能力的剛性和延展性兩個參數(shù)來描述。核心能力的剛性指它的獨特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(如產(chǎn)品平臺、技術(shù)平臺)衍生出相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)的可能性。

3．3以核心競爭力為導(dǎo)向進行并購需求分析，確定并購目標。核心競爭力觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。按源觀理論分析，資源過剩和資源稀缺兩種情況均會導(dǎo)致并購行為的發(fā)生。一方面，在資源過剩背景下，企業(yè)會出現(xiàn)并購的需求，此時其并購目的在于通過自身核心競爭力向被并購企業(yè)延伸和擴展，實現(xiàn)其經(jīng)濟回報的最大化，實現(xiàn)企業(yè)的擴張。同時通過并購也強化企業(yè)已有的核心競爭力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業(yè)也會出現(xiàn)并購的需求，此時其直接目標在于通過并購獲取構(gòu)筑或培育核心競爭力所需的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而構(gòu)筑和培育企業(yè)自身的核心競爭力。以企業(yè)核心競爭力為導(dǎo)向，可以將“企業(yè)核心競爭力”視為～種特殊的“資源”，從而利用上述的資源觀理論進行企業(yè)的并購需求分析，確定企業(yè)是否真正需要進行并購，以避免出現(xiàn)企業(yè)為了并購而并購的局面。

經(jīng)過對企業(yè)并購的需求分析，結(jié)合核心競爭力所處的狀態(tài)，便可以確定企業(yè)的并購目標。具體地說，基于核心競爭力的企業(yè)并購目標可以概括為以下三類：

3．3．1核心競爭力的獲取。對具有基礎(chǔ)核心能力，或喪失競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過并購從外部獲取已經(jīng)形成的核心競爭力。

3．3．2核心競爭力的強化。對于正從基礎(chǔ)態(tài)向亞狀態(tài)過渡或核心競爭力處于亞狀態(tài)的企事業(yè)，通過并購從外部獲取互補性資源或獨特資源，使其與企業(yè)自身各個方面資源條件結(jié)合，提高核心競爭力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕，加快企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑與強化。

3．3．3核心競爭力的拓展。對于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并購轉(zhuǎn)移到被并購的企業(yè)中，進一步顯化和擴散企業(yè)核心競爭力所帶來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。

3．4選擇相匹配的目標企業(yè)。選擇合適的并購目標企業(yè)是影Ⅱ向并購成功的關(guān)鍵。

3．4．1搜尋并購目標企業(yè)。根據(jù)企業(yè)自身的并購需求和并購目標，搜尋具有企業(yè)所需要的某種(或某些)核心能力要素的企業(yè)，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源，如物質(zhì)性資源、人力資源、組織資源、管理資源、文化資源等有形和無形的資源。在搜尋并購目標企業(yè)時，不能忽略企業(yè)的并購目標，只看到短期的財務(wù)利益，而應(yīng)將戰(zhàn)略目標定位于能夠獲取企業(yè)構(gòu)筑、培育或提升核心競爭力所需的要素上。

3．4．2選擇并確定并購目標企業(yè)。企業(yè)在選擇并購目標企業(yè)時應(yīng)把握的總體標準應(yīng)該是并購企業(yè)能否通過并購獲取互補并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購目標企業(yè)范圍內(nèi)，利用上述核心競爭力的識別步驟與方法對每個并購目標企業(yè)的核心競爭力進行識別，進一步挑選出較為合適的并購標企業(yè)，縮小選擇范圍。在此基礎(chǔ)上，再對這些目標企業(yè)進行充分的可行性研究、全面的調(diào)查與比較分析，確定一家最為合適的目標企業(yè)，最大程度降低風(fēng)險，提高并購成功的幾率。

3．5并購雙方的談判與交易。在確定了并購目標企業(yè)之后，并購雙方便可進行相應(yīng)的談判與交易，這一階段可視為技術(shù)性階段，涉及到目標企業(yè)價值評估、交易價格、支付方式、并購協(xié)議的簽訂等，較為客觀，并購小組此時應(yīng)充分的作好相關(guān)工作，確保并購交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無太大聯(lián)系，在此不作深入討論。

3．6核心競爭力的轉(zhuǎn)移與整合。很多的企業(yè)管理者往往認為并購交易的完成就意味著并購的完成，而忽視了并購后的并購整合工作。核心競爭力是由一系列專長、技能和資源等競爭力要素整合而成的，這些競爭力要素本身不能單獨構(gòu)成核心競爭力，而必須要經(jīng)過一定的整合后才能形成，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)問并購交易的完成只能表明在法律意義上完成了產(chǎn)權(quán)交易，并不能表明企業(yè)各種要素資源特別是核心競爭力資源得到了重新配置，達到了企業(yè)并購的目的。

自從Ansof于20世紀6O年代首次提出協(xié)同效應(yīng)的概念以來，但一直是西方大型公司制定多元化戰(zhàn)略、并購重組戰(zhàn)略的一個最重要原則。并購的協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生很大程度上源于并購后的整合工作，并購后的整合效果是決定并購成敗的關(guān)鍵因素。一般來說，并購整合的主要內(nèi)容一般至少應(yīng)包括以下幾個方面：戰(zhàn)略整合、技能和知識的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統(tǒng)整合和文化整合等。并購交易完成后，并購雙方要在前期相關(guān)的研究分析基礎(chǔ)上，根據(jù)雙方具體情況選擇合適的整合模式與策略，針對上述幾個方面內(nèi)容進行全面整合，并對并購過程進行密切關(guān)注，及時發(fā)現(xiàn)和解決可能出現(xiàn)的各種問題，從而保證并購整合的成功，實現(xiàn)雙方核心競爭力要素的轉(zhuǎn)移與整合。

3．7核心競爭力的強化與提升。普拉哈德與哈默認為，可以將公司看成～棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，小的樹枝是業(yè)務(wù)單元，葉、花、果等是最終產(chǎn)品，而是提供營養(yǎng)、保持穩(wěn)定的根系是企業(yè)的核心能力。在通過并購整合期后，企業(yè)在核心競爭力的培育、強化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想將營養(yǎng)轉(zhuǎn)化為最終的“葉、花、果”等最終產(chǎn)品，表現(xiàn)出最終的市場效應(yīng)、經(jīng)濟效應(yīng)等，為企業(yè)帶來并購的效應(yīng)還需要并購雙方進行并購整合的鞏固工作，如開發(fā)作為核心競爭力要素載體的產(chǎn)品，制定出并購與核心競爭力互動發(fā)展的戰(zhàn)略等，以強化和提升核心競爭力，使得并購后的核心競爭力逐漸達到成熟的狀態(tài)。

第7篇：強化企業(yè)核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；評估

一、 核心競爭力的內(nèi)涵

“核心競爭力”（Core Competence）是美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權(quán)威性雜志《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的標志性文章《企業(yè)的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認為核心競爭力是企業(yè)別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utter back認為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mckinsey & Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)幾個關(guān)鍵技術(shù)或幾個知識領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司?！?/p>

二、 企業(yè)核心競爭力闡釋

企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機組合而成的。當(dāng)企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，就擁有一定的競爭力。企業(yè)競爭力的實質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的競爭力，由出色的市場營銷經(jīng)驗和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經(jīng)驗和能力，就遠不及它在汽車發(fā)動機方面的專長重要。企業(yè)競爭力中那些最基本的，能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，就是企業(yè)的核心競爭力。

嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓。

企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢有可能有很多，但這些競爭優(yōu)勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優(yōu)勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發(fā)動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對客戶來說是無關(guān)緊要的。（2）應(yīng)具備獨特性。如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。那些內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長，具有更好的獨特性。（3）應(yīng)具備一定的延展性。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進作用。

三、 企業(yè)核心競爭力評估

企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。

第一，市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個方面。衡量核心業(yè)務(wù)的指標有：企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)；主營業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來主要收益；主營業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的市場前景；企業(yè)在主營業(yè)務(wù)中是否有穩(wěn)固的市場地位。衡量核心產(chǎn)品的指標有：企業(yè)是否有明確的主要產(chǎn)品；主要產(chǎn)品是否有很高的市場占有率；主要產(chǎn)品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產(chǎn)品是否有很好的市場前景；主要產(chǎn)品延伸至其他市場領(lǐng)域的能力。

第二，技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。其指標主要有：企業(yè)是否有明確的優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和信息，以鞏固和發(fā)展優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長能否為企業(yè)帶來明顯的競爭優(yōu)勢；優(yōu)勢技術(shù)和專長是否得到了充分的發(fā)揮；企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷推出新產(chǎn)品。

第三，管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。其指標主要有：高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注核心競爭力的培育和發(fā)展；企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力如何；企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理人才；企業(yè)對技術(shù)人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓(xùn)體系；高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注市場及其變化趨勢；高層領(lǐng)導(dǎo)是否有不斷學(xué)習(xí)與進取的精神；企業(yè)是否有明確的長遠規(guī)劃；企業(yè)是否有有效的運行控制系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)貼于

四、 企業(yè)核心競爭力的培育

1． 開發(fā)企業(yè)核心競爭力。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進行實時控制。

2． 維護和鞏固企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。（1）實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致“巨人”倒下。（2）加強組織管理體系的建設(shè)。客觀上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負責(zé)，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。（3）信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。（4）知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3． 再創(chuàng)新的核心競爭力。（1）通過技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。技術(shù)創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)：一是自我催化效應(yīng)。隨著一項技術(shù)創(chuàng)新成果成為企業(yè)的核心技術(shù)，企業(yè)也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術(shù)模式，能使企業(yè)在較長時期獲得高額壟斷利潤和規(guī)模經(jīng)濟效益。二是低成本擴張與收益效應(yīng)。新技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，使企業(yè)以同樣的成本得到收益倍增效應(yīng)，可以運用同一技術(shù)在不同產(chǎn)品市場上獲得巨大的創(chuàng)新收益。三是增強企業(yè)整體實力效應(yīng)。技術(shù)創(chuàng)新可以提高企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產(chǎn)品市場上的勝利，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的意義。（2）通過管理創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創(chuàng)新。從爭奪最終產(chǎn)品市場占有率轉(zhuǎn)向爭奪核心產(chǎn)品市場份額；重視對環(huán)境的適應(yīng)性，更重視提高企業(yè)自身的素質(zhì)；注重做好全面管理，更注重做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理；從垂直多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)r值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握；從橫向多元化擴張轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)核心化發(fā)展；從爭取分散企業(yè)風(fēng)險轉(zhuǎn)向努力增強企業(yè)實力；從產(chǎn)品組合管理轉(zhuǎn)向技術(shù)組合管理；既追求規(guī)模經(jīng)濟效益，又注重培育持續(xù)競爭優(yōu)勢。二是組織創(chuàng)新。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)實際進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。三是控制工作創(chuàng)新。確立全新的控制標準，推進企業(yè)信息化，研究和使用新型控制原理與技術(shù)。四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。由競爭戰(zhàn)略向合作競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。五是人力資源管理創(chuàng)新。如引入柔性管理等。（3）通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)文化在構(gòu)建核心競爭力上的獨特作用，主要是整合企業(yè)內(nèi)外部資源。企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。同時，通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動性疊加的文化等入手。

參考文獻

第8篇：強化企業(yè)核心競爭力范文

關(guān)鍵詞:核心競爭力;國有企業(yè);企業(yè)文化;企業(yè)家

中圖分類號:F270.7 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)11-0020-02

一、企業(yè)核心競爭力的理論淵源

目前,關(guān)于什么才是企業(yè)的核心競爭力的說法眾說紛紜,各持己見。企業(yè)核心競爭力理論尚未成型,關(guān)于中國企業(yè)核心競爭力的探討也未達成共識。總的來說,企業(yè)核心競爭力理論可以分為兩大派別:企業(yè)發(fā)展理論和戰(zhàn)略管理理論。

(一)企業(yè)發(fā)展理論

企業(yè)發(fā)展理論是從企業(yè)本身及其發(fā)展的角度來考察企業(yè)核心競爭力的,主要可分為地位論、競爭優(yōu)勢論和生產(chǎn)要素論三種觀點。地位論認為,企業(yè)的核心競爭力在于企業(yè)由于政府管制、自然壟斷或其他在市場上處于壟斷或控制地位。競爭優(yōu)勢則源自亞當(dāng)?斯密的絕對優(yōu)勢和大衛(wèi)?李嘉圖的相對優(yōu)勢理論,認為耕地的成本和更高的專業(yè)化生產(chǎn)水平就是企業(yè)的核心競爭力。但是,這種觀點存在著致命的缺陷,那就是因果關(guān)系的顛倒。應(yīng)該是企業(yè)的核心競爭力產(chǎn)生競爭優(yōu)勢,而不是競爭優(yōu)勢成為企業(yè)的核心競爭力。生產(chǎn)要素論由邁克?波特提出,他認為生產(chǎn)要素歷經(jīng)四個階段:資源要素驅(qū)動、技術(shù)投資驅(qū)動、能力創(chuàng)新驅(qū)動、資本知識驅(qū)動。而這些生產(chǎn)要素就是企業(yè)的核心競爭力。

(二)戰(zhàn)略管理理論

戰(zhàn)略管理理論是從企業(yè)的管理和發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考察企業(yè)的核心競爭力,主要分為組織慣例論、資源論、能力論和知識論四種觀點。

第一,組織慣例論。1958年,赫伯特?西蒙認為企業(yè)的核心競爭力來源于企業(yè)內(nèi)處理各種情況的組織慣例,既包括正式的組織慣例,也包括非正式的組織慣例。

第二,資源論。1986年,杰伊?巴尼提出了“戰(zhàn)略資源”。他將傳統(tǒng)上企業(yè)注重市場分析和外部環(huán)境分析轉(zhuǎn)到了注重公司內(nèi)部資源條件,尤其是企業(yè)所特有的稀缺資源上來,認為企業(yè)所特有的稀缺資源是企業(yè)的核心競爭力。但是由于自由貿(mào)易和市場開放的迅速發(fā)展,企業(yè)可以買到任何物質(zhì)資源,那么資源就不再成為企業(yè)的核心競爭力。

第三,能力論。這種觀點認為,資源并非都可以成為企業(yè)績效或競爭優(yōu)勢的源泉,只有有效利用和開發(fā)企業(yè)資源的能力,挖掘、整合、提升企業(yè)內(nèi)部所特有的、高價值的和難以模仿的能力,才能真正成為企業(yè)的核心競爭力。

第四,知識論。1990年普拉漢拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心競爭力》認為,企業(yè)的核心競爭力即是生產(chǎn)實踐中學(xué)習(xí)獲得的積累性知識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的技能、知識、管理、機制的知識,并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營理念、產(chǎn)品和服務(wù)。

二、我國國有企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)狀分析

改革開放20多年來,中國雖然形成了一些在國內(nèi)甚至世界范圍內(nèi)有一定影響力和競爭力的大型企業(yè)群體,但是,就大多數(shù)國有企業(yè)而言,它們的競爭力,無論在國內(nèi)還是在國外,都非常有限,其根本原因就是缺乏核心競爭力。主要表現(xiàn)可以簡單歸結(jié)為以下幾個方面:

1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理

目前,我國除了個別行業(yè)產(chǎn)業(yè)的集中度較高以外,其他行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度普遍較低。重要產(chǎn)業(yè)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)水平低、 協(xié)作化程度不高,很難形成強勁的競爭優(yōu)勢。同時,已經(jīng)事實上形成的全國區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)趨同格局,也制約了企業(yè)競爭力的提高。

2.制度基礎(chǔ)薄弱

企業(yè)核心競爭力的形成是建立在現(xiàn)代化企業(yè)制度的基礎(chǔ)上的。目前,我國企業(yè)多數(shù)尚處在由傳統(tǒng)的政企不分的企業(yè)制度向較規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度過渡時期,現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)處在由試點到推廣的階段,國有企業(yè)還沒有成為真正意義上的市場主體。因此,現(xiàn)代企業(yè)制度建立的不完善,成為國有企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的重要影響因素。

3.創(chuàng)新機制匱乏

目前,我國在創(chuàng)新機制方面匱乏,其主要表現(xiàn)在技術(shù)、產(chǎn)品、競爭策略等方面。由于我國企業(yè)普遍缺乏足夠的技術(shù)創(chuàng)新的動力和壓力,不具備強烈的技術(shù)創(chuàng)新欲望,同時,缺乏必要的技術(shù)資金投入,難以保證技術(shù)創(chuàng)新所必要的條件。而創(chuàng)新技術(shù)以產(chǎn)品為載體,產(chǎn)品則以技術(shù)為后盾。把產(chǎn)品與技術(shù)結(jié)合起來,將新技術(shù)轉(zhuǎn)化成具有較強市場競爭的產(chǎn)品,正是我國企業(yè)所需要的。因此,創(chuàng)新機制的缺失成為影響企業(yè)競爭力提高的重要原因。

4.企業(yè)家形成機制缺失

企業(yè)需要不斷進行創(chuàng)新,而創(chuàng)新要由企業(yè)家來領(lǐng)導(dǎo)。但是,就我國目前的情況來看,適合企業(yè)家產(chǎn)生和成長的土壤還沒有形成。這是因為,企業(yè)家對社會發(fā)展的主要作用還沒有得到社會的廣泛承認,國有企業(yè)的企業(yè)家選拔和任用機制還沒有擺脫舊的框架,企業(yè)家的收入還偏低,企業(yè)家的勞動和所得到的報酬不相符,職業(yè)經(jīng)理市場還沒有真正形成,以上這些因素都嚴重阻礙著企業(yè)家群體的形成和不斷壯大。

三、發(fā)展我國國有企業(yè)核心競爭力的對策

筆者認為,對于如何發(fā)展我國國有企業(yè)的核心競爭力,可以從內(nèi)部和外部兩個途徑進行分析。

(一)內(nèi)部途徑

1.以技術(shù)創(chuàng)新為核心。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。國有企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地,必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā),從市場環(huán)境的變化出發(fā),不斷進行技術(shù)、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新,其中又以技術(shù)創(chuàng)新為核心。只有源源不斷地技術(shù)創(chuàng)新,企業(yè)才能不斷地向市場推出新產(chǎn)品,不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量,從而改進生產(chǎn)技術(shù)、降低成本,進而提高顧客價值,提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率,并適時開拓新的市場領(lǐng)域。

2.以企業(yè)家的形成機制為發(fā)展源泉。企業(yè)的核心競爭力要依靠企業(yè)家的整合能力。企業(yè)家在企業(yè)中的獨特地位,決定了企業(yè)的核心價值觀必然受其重要影響,決定了企業(yè)的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價值創(chuàng)新等冒險活動只能由企業(yè)家自身承擔(dān)。它同時也決定了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的興衰成敗,從而也就決定了企業(yè)核心競爭力能否形成。因此,可以說,企業(yè)家在其精神的鼓勵下對企業(yè)核心競爭力起著關(guān)鍵性保障作用,企業(yè)家精神通過企業(yè)家自身保障了企業(yè)核心競爭力的培育與提升。

3.以信息化為動力。加強國有企業(yè)信息化建設(shè),可以強化企業(yè)財務(wù)管理,促進管理創(chuàng)新,為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力,那么,企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢?信息化涉及的環(huán)節(jié)很多,但最主要和最關(guān)鍵的兩項:一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程的信息化,二是人的信息化。

4.以企業(yè)文化為后盾。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系,它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應(yīng)模式。企業(yè)文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能,而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能,如導(dǎo)向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能,通過這些功能的發(fā)揮,可以直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)文化對于培育企業(yè)核心競爭力的重要性已經(jīng)越來越被我國的企業(yè)所重視,我國的一些大企業(yè)也都在努力塑造適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。

5.加強人力資源開發(fā),培養(yǎng)創(chuàng)新人才。結(jié)合國外經(jīng)驗,人力資源開發(fā)的重點應(yīng)該集中在三個方面:一是提高個人技能,加強對工作的適應(yīng)性;二是培養(yǎng)個人的學(xué)習(xí)能力,強化個人之間及個人與組織間的協(xié)調(diào)與合作;三是充分發(fā)揮個人的創(chuàng)造性。所以,如何完善人力資源開發(fā)與管理制度,形成人才輩出、人盡其才的機制,將是中國教育事業(yè)發(fā)展、人力資源開發(fā)的當(dāng)務(wù)之急。另外,國有企業(yè)在打造核心競爭力的過程中,要有動態(tài)意識。

(二)外部途徑

1.轉(zhuǎn)變政府職能,實現(xiàn)政府管理體制創(chuàng)新。沒有一個有效的政府,經(jīng)濟和社會的可持續(xù)發(fā)展都是不可能的。政企分開是政府在市場經(jīng)濟中發(fā)揮作用的必要條件。政企不分會帶來許多嚴重后果:企業(yè)難以建立現(xiàn)代企業(yè)制度,成為真正的企業(yè);難以建立起健康有序的競爭性市場體系;難以進行有效的宏觀調(diào)控;造成腐敗,等等。因此,必須轉(zhuǎn)變政府職能,構(gòu)建符合國際慣例、適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟要求的新型政企關(guān)系,實現(xiàn)政府管理體制創(chuàng)新,為企業(yè)核心競爭能力提供保障。

2.深化企業(yè)改革,實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新。體制性問題仍然是制約企業(yè)核心競爭能力培育和提升的重要原因。因為政企不分、政資不離,國有企業(yè)就無法完全成為獨立的市場主體,再加上市場不成熟,企業(yè)核心競爭能力必然會受到很大影響。所以,有必要深化企業(yè)改革,特別是國有企業(yè)改革,按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、管理科學(xué)的要求,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,使企業(yè)成為市場競爭、技術(shù)創(chuàng)新的主體。

3.推動投融資體制創(chuàng)新,為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新提供資金保證。從表面上看,資金短缺問題制約著技術(shù)創(chuàng)新,實際上,落后的投融資體制才是問題的關(guān)鍵。進行投融資體制創(chuàng)新,才能為企業(yè),尤其是中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供資金保證,為企業(yè)核心競爭能力保駕護航。所以,如何完善金融市場,促進科技-產(chǎn)業(yè)-資本-市場的聯(lián)動,發(fā)展風(fēng)險投資機制,拓展產(chǎn)業(yè)融資渠道,將直接影響到企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新,也制約著企業(yè)核心競爭能力的提升。

參考文獻:

[1] 邁克?波特.競爭戰(zhàn)略[M].北京:華夏出版社,1997.

[2] 趙光忠.核心競爭力與資源整合策劃[M].北京:經(jīng)濟出版社,2003.

第9篇：強化企業(yè)核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：技術(shù)開發(fā)；創(chuàng)新；因素分析

建設(shè)監(jiān)理在工程建設(shè)中已經(jīng)起到重要作用，推動了我國建設(shè)行業(yè)的現(xiàn)代化和市場化進程。但到目前為止，我國的建設(shè)監(jiān)理行業(yè)和企業(yè)還不太成熟，各監(jiān)理企業(yè)所提供的服務(wù)趨于雷同，從而導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)之間的惡性壓價競爭，阻礙了我國建設(shè)監(jiān)理事業(yè)的進一步完善。

所謂核心競爭力是指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合的多種技術(shù)流的學(xué)識。如果說核心競爭力是關(guān)于多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它是關(guān)于工作組織方式和價值傳遞的。

建立企業(yè)的核心競爭力的含義是：在工程建設(shè)監(jiān)理領(lǐng)域中，將資源、知識、能力、機制、環(huán)境有機結(jié)合形成并保持穩(wěn)定競爭優(yōu)勢的獨特合力。

一、影響監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的決定因素

監(jiān)理企業(yè)的核心競爭力由五方面決定因素構(gòu)成：

一是機制。機制是一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證任何戰(zhàn)略舉措可以轉(zhuǎn)化為實際行動，使公司各個層次上的人員都會在一個開放平臺上敬業(yè)奉獻、針對業(yè)務(wù)實施情況對比找差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施，是監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的發(fā)動機。

二是環(huán)境。適應(yīng)外部環(huán)境是監(jiān)理企業(yè)生存與發(fā)展的保證條件，公司所處的外部環(huán)境競爭越激烈，越難以獲得明顯競爭優(yōu)勢。環(huán)境因素主要包括：國家法律法規(guī)、政府規(guī)章制度、市場結(jié)構(gòu)、技術(shù)文化教育體系、行業(yè)因素和外部聯(lián)盟。

三是資源。在形成核心競爭力的過程中，離不開監(jiān)理企業(yè)各種資源的基礎(chǔ)支撐作用，資源是影響監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的重要因素。企業(yè)首先就是一個資源集合體，以不同形態(tài)存在的要素各具用途、各司其職，共同構(gòu)成了監(jiān)理企業(yè)賴以形成和運作的物質(zhì)基礎(chǔ)。監(jiān)理企業(yè)的資源主要包括公司信譽資源、技術(shù)資源、信息資源、關(guān)系資源和人力資源等。

四是能力。能力是指由企業(yè)積累的、存在于企業(yè)組織成員和職能機構(gòu)中、不易被模仿的、完成某項工作任務(wù)的可能性，是一種主觀的行為能力，是監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。監(jiān)理企業(yè)是一個能力體系，它包括文化能力、組織能力、生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略能力等很多能力。作為監(jiān)理企業(yè)核心能力必須具備四個特征：可延展性、價值性、難以模仿性、自學(xué)習(xí)性。

五是知識。知識是監(jiān)理企業(yè)核心競爭力形成的源泉，公司通過內(nèi)部知識的創(chuàng)新和外部知識的獲取而不斷形成新的知識，并有組織的在公司內(nèi)部學(xué)習(xí)、共享，不斷形成和強化企業(yè)要素能力，從而為核心競爭力的培育源源不斷地輸入新的力量。

以上五種因素有機結(jié)合形成相互促進、相互交融的核心競爭力體系。

二、提升建立企業(yè)核心競爭力的措施

（一）實施顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略，提升企業(yè)競爭力

以顧客價值為導(dǎo)向，實施業(yè)務(wù)流程再造，是培育和提升核心競爭力的有效途徑。監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的強弱必須考慮企業(yè)能為顧客提供所需的利益和其他期望的東西。這既包括現(xiàn)有的、很明確的需要，也包括潛在的、隱含的需要和付出。只有這樣讓顧客獲得極大滿意，企業(yè)才能得到顧客對其的依賴和忠誠。對監(jiān)理企業(yè)來講，就是要為顧客提供最大、最多、最好的價值，要有比較價值優(yōu)勢； 對顧客來講，通過監(jiān)理服務(wù)能為其帶來更大的利益滿足，產(chǎn)生更好的使用功能。能夠不斷的為顧客提供滿意的價值，為顧客創(chuàng)造更多更好的價值，正是那些長盛不衰，持續(xù)發(fā)展企業(yè)的不敗之本。

（二）實施質(zhì)量環(huán)境安全體系認證，塑造核心競爭力

監(jiān)理企業(yè)依據(jù)建設(shè)行政法規(guī)和技術(shù)標準，綜合運用法律、經(jīng)濟行政和技術(shù)手段，對工程建設(shè)參與者的行為和他們的責(zé)任，進行必要的協(xié)調(diào)與約束，保障工程建設(shè)井然有序而順暢地進行，達到工程建設(shè)好快省和取得最大的投資效益的目的。所以，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)通過國際標準質(zhì)量環(huán)境安全認證體系建設(shè)提高企業(yè)核心競爭力。

（三）創(chuàng)新人力資源管理，培育核心競爭力

加強人力資源開發(fā)是培育和提升監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的堅實基礎(chǔ)。在知識經(jīng)濟時代，知識資本取代金融資本成為第一要素。誰擁有人才、知識、技術(shù)，誰就能在競爭中占優(yōu)勢。只有擁有高素質(zhì)的人才，才能使企業(yè)的流程再造真正實現(xiàn)顧客需求，提升企業(yè)的核心競爭力。為此，監(jiān)理企業(yè)必須形成一套完善的“選才、育才、用才、留才、激才”的有效程序，培養(yǎng)知識經(jīng)濟及業(yè)務(wù)流程再造所需的高素質(zhì)人才，以最大限度地實現(xiàn)顧客價值，提高監(jiān)理企業(yè)的核心競爭力。

（四）塑造監(jiān)理企業(yè)文化，打造核心競爭力

企業(yè)文化是監(jiān)理企業(yè)最有個性化和差別性的因素，也是監(jiān)理企業(yè)最具有生命力和創(chuàng)造力的因素。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力。企業(yè)文化根植于監(jiān)理企業(yè)的價值觀，是企業(yè)價值觀的外在表現(xiàn)。企業(yè)核心競爭力的精髓是其核心的價值觀。這種價值觀通過企業(yè)文化貫穿于監(jiān)理企業(yè)和員工行為的全過程之中，融入企業(yè)管理和企業(yè)制度的各個方面，滲透到企業(yè)機體的各個環(huán)節(jié)和各個部分，對企業(yè)長期生存和發(fā)展具有深刻影響。企業(yè)核心價值觀的形成和發(fā)展要企業(yè)文化來維持和發(fā)展的。所以說，企業(yè)文化創(chuàng)新是提升監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的動力。

（五）構(gòu)建獨特的項目監(jiān)理部機制，提高核心競爭力

構(gòu)建功能齊全的項目監(jiān)理部是培育監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)保障。監(jiān)理企業(yè)建立和實施的重點和難點都在在建設(shè)工程項目監(jiān)理部，是否能取得顯著成效也看在項目監(jiān)理部的機制管理和控制上。一要建立健全監(jiān)理企業(yè)項目部組織結(jié)構(gòu)；二要充實項目部軟硬件設(shè)施建設(shè)。

（六）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，增強核心競爭力

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是培育監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的組織保證。在新的經(jīng)濟背景下，公司的發(fā)展不能只靠企業(yè)家的個人才華，而是依靠全體員工全身心投入并能不斷學(xué)習(xí)的組織（學(xué)習(xí)型組織）。部分企業(yè)失敗的主要原因在于不能夠持續(xù)學(xué)習(xí)和不斷成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，以至最終被吞沒。所以，未來最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織，善于學(xué)習(xí)，善于吸收迅速把新知識應(yīng)用于企業(yè)。比別人學(xué)習(xí)的更快、更好，是未來惟一持久地競爭優(yōu)勢。

（七）提升創(chuàng)新增值服務(wù)，延伸核心競爭力