手術(shù)室護理績效分配方案精選(九篇)

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第1篇：手術(shù)室護理績效分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全成本核算管理；績效工資分配

中圖分類號：F234.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0099-03

一、醫(yī)院面臨的形勢

鹽城市第三人民醫(yī)院是一所有著66年建院歷史的三級綜合性醫(yī)院，隨著南院于2010年9月29日全面開業(yè)并正式投入運營，我院“一院兩址，一體兩翼”的醫(yī)院布局已經(jīng)形成。由此，醫(yī)院生存與發(fā)展所面臨的形勢及所具備的硬件條件和軟件環(huán)境發(fā)生了前所未有的巨大變化。一是醫(yī)院的整體規(guī)模成倍擴大，服務(wù)設(shè)施不斷增加，服務(wù)功能持續(xù)增強，醫(yī)院已初步具備了做大做強的硬件基礎(chǔ)，這是機遇。二是醫(yī)療市場份額未發(fā)生明顯變化，尤其是同地區(qū)、同級別醫(yī)院之間的競爭更加激烈，導(dǎo)致醫(yī)院的服務(wù)范圍和服務(wù)人群并未顯著增加；醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平也并未顯著提高；醫(yī)院的運行成本卻大幅增加；醫(yī)療人才特別是醫(yī)療一線骨干人才十分短缺，上述諸因素嚴重制約了醫(yī)院的發(fā)展，醫(yī)院面臨著生存的壓力，這是挑戰(zhàn)。如何抓住機遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)是每一位醫(yī)院職工特別是醫(yī)院管理層必須面對的嚴峻課題?！爸v學(xué)習(xí)、講政治、講正氣”，宣傳發(fā)動固然十分重要；但“民以食為天”，經(jīng)濟是基礎(chǔ)，堅持以醫(yī)院管理為抓手，加強經(jīng)濟管理，實行全成本核算，增收節(jié)支，并充分發(fā)揮績效工資分配機制的經(jīng)濟杠桿調(diào)節(jié)作用，理順并調(diào)整好醫(yī)院、科室、職工三者之間的利益關(guān)系，充分調(diào)動全院職工工作的積極性，凝心聚力，才是解決問題的根本途徑，也是增強醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵所在。

二、醫(yī)院全成本核算管理辦法

（一）醫(yī)院實行全成本核算的前期準(zhǔn)備工作

（1）制定醫(yī)院全成本核算管理辦法和工作計劃，并在全院廣泛宣傳發(fā)動。（2）對醫(yī)院固定資產(chǎn)進行清產(chǎn)核資，完善管理制度，健全計算機賬冊管理。（3）對醫(yī)院藥品、衛(wèi)生材料、庫存物資等流動資產(chǎn)完善計算機入庫和領(lǐng)用制度，加強采購、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)的管理。（4）計算并分析醫(yī)院每一個醫(yī)療業(yè)務(wù)項目的成本、利潤和貢獻程度，進而落實各個醫(yī)療業(yè)務(wù)收入項目的準(zhǔn)確歸集和分成比例。（5）落實醫(yī)院變動成本的計量和準(zhǔn)確歸集工作，對各個變動成本項目進行收集、分類和編碼。（6）制定醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價格，實行內(nèi)部有償服務(wù)。如供應(yīng)室消毒物品的價格，被服中心的洗滌價格，后勤維修各個項目的服務(wù)價格，醫(yī)療器械、通訊工具和計算機設(shè)備維修的服務(wù)價格等。（7）制訂醫(yī)院間接成本的分攤和轉(zhuǎn)移辦法。（8）按醫(yī)院全成本核算工作的要求，醫(yī)院成本管理部門有核算辦、財務(wù)科、后勤服務(wù)中心、供應(yīng)室、被服中心、信息中心、藥庫、醫(yī)療器械庫、采供中心物資庫等。這些部門計算機管理工作已正常運行，為醫(yī)院將成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確歸集到各核算單元提供了技術(shù)保證。（9）醫(yī)院信息中心根據(jù)全成本核算管理辦法的要求，編制醫(yī)院全成本核算計算機管理軟件，以便實現(xiàn)各科室收入和成本的自動歸集，進而全面實行全成本核算和績效工資分配工作的計算機管理。

（二）醫(yī)院全成本核算的主要內(nèi)容

1.科室收入：包括直接收入和間接收入兩部分。（1）病區(qū)直接收入：全額計入科室收入，包括床位費、護理費、材料費、氧氣費、本科室儀器檢查費、治療費、空調(diào)費等。（2）病區(qū)間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、超聲檢查費35%、CT費35%、MRI費35%、放射費35%、病理費35%、手術(shù)費50%、胃鏡費35%等。（3）門診直接收入：全額計入科室收入，包括本科室治療費、本科室檢查費、氧氣費、材料費等。（4）門診間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、放射費35%、CT費35%、MRI費35%、超聲檢查費35%、病理費35%、手術(shù)費50%、胃鏡費35%等。（5）醫(yī)技科室收入是科室總收入減去臨床科室相關(guān)間接收入之后的余額。（6）重癥監(jiān)護包括lCU、NlCU等科室，按上述病區(qū)收入分成方法計算后的凈收入為基數(shù)，70%作為重癥監(jiān)護科室收入、30%歸入相應(yīng)的病區(qū)收入。（7）病區(qū)收入以實際結(jié)算額計入，病人欠費按收費項目分類上報核算部門，不作為病區(qū)和醫(yī)技科室的收入，待欠費收回后再作為相關(guān)科室的收入。（8）實行內(nèi)部服務(wù)價格的供應(yīng)室、被服中心、服務(wù)托管或外包的后勤水、電、汽、木工、消防、中央空調(diào)等維修部門的內(nèi)部服務(wù)收入以實際服務(wù)量全額計入。（9）部分輔助部門的收入計算。藥品、衛(wèi)生材料以及其他材料等物資的倉儲發(fā)放部門，以出庫金額的一定比例計入科室收入。藥品等物資的采購供應(yīng)部門以進銷差價金額的一定比例計入科室收入。衛(wèi)生材料以及其他材料等物資的采購供應(yīng)部門以優(yōu)惠差價金額的一定比例計入科室收入。門診收費處、住院收費處以實際結(jié)賬金額的一定比例計入科室收入。（10）科室總收入=直接收入+間接收入。

2.科室的直接成本，包括固定成本和變動成本兩部分。（1）固定成本，包括：1）人員經(jīng)費成本，包括工資、津貼、福利等。2）醫(yī)療儀器設(shè)備和其他設(shè)備折舊：科室設(shè)備總額乘以月折舊率0.83%（使用期限為十 年）計算折舊，其中下列情況不計算折舊：2000年以前購置的設(shè)備、外單位無償贈送的設(shè)備；科研課題經(jīng)費購買的設(shè)備、純用于教學(xué)的設(shè)備等。3）房屋折舊：根據(jù)房屋的資產(chǎn)價值和使用年限分別確定。（2）變動成本，包括：1）衛(wèi)生材料、低值易耗品等醫(yī)用消耗品。2）辦公、日用、印刷、五金等非醫(yī)用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）維修費用：指水、電、木瓦、管道、設(shè)備、電話、計算機等項目維修，由各維修中心和服務(wù)托管或外包的維修單位按實際發(fā)生額提供，包括維修服務(wù)費及部分維修材料費。5）洗滌費用由被服中心按各科室實際洗滌額提供，服務(wù)價格根據(jù)市場行情確定。6）藥品及試劑費用：指在藥庫領(lǐng)用的藥品及試劑。7）電訊費、電話費、郵資等。8）加班、夜班、誤餐費等。9）復(fù)印費用。10）臨時工的各項費用。11）進修學(xué)習(xí)、差旅等報銷費用，由財務(wù)科按實際發(fā)生額計入。

3.科室的間接成本，包括分攤成本和轉(zhuǎn)移成本兩部分。（1）分攤成本：包括水、電、汽、電話費、污水處理、保安、綠化、物業(yè)等待攤費用，成本分攤方法：科室應(yīng)分攤費用=全院人均消耗額×科室總?cè)藬?shù)。（2）轉(zhuǎn)移成本：1）管理費用和離退休人員費用的50%轉(zhuǎn)移進入各科室成本。2）后勤人員工資性費用的50%轉(zhuǎn)移進入各科室成本。3）手術(shù)室成本轉(zhuǎn)移：將手術(shù)室設(shè)備折舊的5%按各科室手術(shù)費收入所占比例計入手術(shù)科室成本。4）藥品管理人員的各種費用按各科室藥品費收入所占比例計入科室成本。5）醫(yī)技科室成本轉(zhuǎn)移：將醫(yī)技科室固定資產(chǎn)折舊額的15%按各科室相應(yīng)的醫(yī)技收入所占比例計入各臨床科室。（3）成本轉(zhuǎn)移方法。1）行政后勤管理費用轉(zhuǎn)移：a.平均成本=行政和后勤應(yīng)轉(zhuǎn)移的總費用/（全院總?cè)藬?shù)-行政、后勤人數(shù)）；b.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移成本=平均成本×科室人數(shù)。2）手術(shù)室成本轉(zhuǎn)移：a.手術(shù)室應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊成本=手術(shù)固定資產(chǎn)總額×折舊率×5%；b.平均每百元手術(shù)收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用=手術(shù)室應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用/ 同期手術(shù)總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移手術(shù)室折舊費用=平均每百元手術(shù)收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用×科室同期手術(shù)總收入。3）藥品管理費成本轉(zhuǎn)移：a.藥品管理成本=藥學(xué)科直接成本+間接成本；b.每百元藥品管理費用=藥品管理成本/同期藥品總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移藥品管理費用=每百元藥品管理成本×科室同期藥品總收入。4）醫(yī)技科室成本轉(zhuǎn)移：a.醫(yī)技科室折舊應(yīng)轉(zhuǎn)移成本=醫(yī)技科室固定資產(chǎn)總額×折舊率×15%；b.平均每百元醫(yī)技收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用=醫(yī)技科室折舊應(yīng)轉(zhuǎn)移成本/同期醫(yī)技總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移醫(yī)技折舊費用=平均每百元醫(yī)技收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用×科室同期醫(yī)技總收入。

科室總成本=直接成本+間接成本；科室損益=科室總收入一科室總成本

4.核算單元的劃分：（1）醫(yī)院南北兩院有82個核算科室，共劃分為205個核算單元，具體劃分標(biāo)準(zhǔn)需結(jié)合醫(yī)院績效工資分配方案一并考慮。（2）項目科室（即醫(yī)院績效工資分配方案中收益單元內(nèi)的全部科室）：指直接為病人提供醫(yī)療服務(wù)項目的成本核算單元，包括門診各科室、病區(qū)各科室、醫(yī)技科室、手術(shù)室、藥品科室、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應(yīng)室、各維修中心等，項目科室成本含有直接成本、間接分攤成本和間接轉(zhuǎn)移成本。（3）非項目科室（即醫(yī)院績效工資分配方案中成本單元內(nèi)的全部科室）：指間接提供服務(wù)的成本核算單元，包括行政各科室、后勤各科室、圖書室、監(jiān)控室、駕駛班、高壓配電房、便捷服務(wù)總臺等，非項目科室成本只有直接成本。（4）核算科室與核算單元的對應(yīng)關(guān)系舉例：如核算科室消化內(nèi)科對應(yīng)的核算單元有：消化內(nèi)科門診、消化內(nèi)科病區(qū)、胃鏡室等。

三、醫(yī)院績效工資分配方案

（一）醫(yī)院績效工資分配的原則

（1）遵循以醫(yī)療一線為中心，以按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則。（2）堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，把勞動、效益、技術(shù)、管理作為分配要素，實行總量控制，合理拉開分配檔次的原則。（3）體現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值的原則。（4）體現(xiàn)兼顧醫(yī)院、科室、職工三者利益的原則。（5）堅持社會效益第一，體現(xiàn)增加業(yè)務(wù)收入而不加重病人經(jīng)濟負擔(dān)的原則。

（二）醫(yī)院績效工資分配的總體思路

以醫(yī)院全成本核算工作為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院考核評價系統(tǒng)的建立，采用“以收益定支出，在科室業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，實行院科兩級分配、并由醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放到個人”的績效工資分配形式，即在職工收入與醫(yī)院收入同步增長的前提下，確定醫(yī)院和科室兩級分配制度；同時將全院科室分為收益單元和成本單元兩部分，先通過收益單元的收益和收益單元各項工作指標(biāo)的達標(biāo)情況來計算收益單元月績效工資額，再在此基礎(chǔ)上計算出成本單元的績效工資基數(shù)和考核后的績效工資額。績效工資考核中引入權(quán)重概念，不同的考核內(nèi)容根據(jù)其重要程度設(shè)置不同的權(quán)重，權(quán)重可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展和管理的需要定期改變。

（三）醫(yī)院績效工資分配的方法

1.收益單元劃分：收益單元分為第一收益單元和第二收益單元。第一收益單元包括：各病區(qū)、各門診、急診中心、醫(yī)技科室、手術(shù)室等。第二收益單元包括：藥品倉儲及供應(yīng)部門、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應(yīng)室、各維修中心、食堂等。

2.成本單元劃分：成本單元分為第一成本單元、第二成本單元和第三成本單元。第一成本單元包括：院部、辦公室、醫(yī)務(wù)科、科教科、預(yù)防保健科、護理部、門診部、總務(wù)科、基建辦、保衛(wèi)科、財務(wù)科、審計科、信息中心、設(shè)備科、藥學(xué)科、院感科、采供中心、醫(yī)保辦等。第二成本單元包括：高壓配電房、駕駛班、便捷服務(wù)總臺等。第三成本單元包括：監(jiān)控室、圖書室等。

3.績效工資分配流程。（1）確定各科績效工資基數(shù)：1）收益單元績效工資基數(shù)的確定辦法（以病區(qū)為例）。a.總獎金基數(shù)：按上年同期獎金和業(yè)務(wù)收入增幅，測算出全院獎金基數(shù)，病區(qū)為全院獎金基數(shù)的1.2倍。 b.經(jīng)濟效益獎金基數(shù)：總獎金基數(shù)的50%，其中結(jié)余指標(biāo)占75%，四項收入（指化驗、放射、檢查、治療）比指標(biāo)占25%。c.工作效率、工作質(zhì)量獎金基數(shù)：總獎金基數(shù)的25%，其中工作效率指標(biāo)占50%，工作質(zhì)量指標(biāo)占50%。d.管理文明獎金基數(shù)：總獎金基數(shù)的15%。e.崗位系數(shù)獎金基數(shù)：總獎金基數(shù)的10%。2）三個成本單元績效工資基數(shù)的確定方法。a.第一成本單元：基數(shù)為收益單元平均績效工資的90%。b.第二成本單元：基數(shù)為收益單元平均績效工資的90%。c.第三成本單元：基數(shù)為收益單元平均績效工資的80%。（2）確定各科室單項績效工資基數(shù)：將各科室績效工資基數(shù)劃分為四個單項獎基數(shù)。1）成本控制績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的60% （第一、第三成本單元）；40% （第二成本單元）。2）工作數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的20% （第一、第三成本單元）；30% （第二成本單元）。3）管理指標(biāo)及精神文明考核績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的10% （第一、第三成本單元）；20% （第二成本單元）。4）崗位系數(shù)績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的10%。有關(guān)崗位系數(shù)的確定原則大致如下：a.一般崗位系數(shù)K=1；b.工作環(huán)境系數(shù)：根據(jù)是否接觸放射線及有毒有害藥品、工作的臟或累的程度確定；c.風(fēng)險系數(shù)：風(fēng)險較大的崗位系數(shù)相應(yīng)較大；d.重點學(xué)（專）科系數(shù)：按評審部門的級別（國家、省、市）排序，對外影響較大的學(xué)科系數(shù)較大；e.技術(shù)性系數(shù)：技術(shù)含量較高的崗位系數(shù)較大；f.科室管理難度系數(shù)：按科室管理人員占科室總?cè)藬?shù)的比例確定，比例越低，科室管理難度系數(shù)越大。上述6個系數(shù)乘積即為科室崗位系數(shù)。崗位系數(shù)在全院沒有可比性，一般根據(jù)同一單元層次間的比較來確定。如第一收益單元的科室之間互相比較來確定各自系數(shù)，同樣，第二收益單元和三個成本單元中的科室也在各自單元間互相比較來確定各自系數(shù)。（3）進行績效工資分配考核：各職能科室根據(jù)醫(yī)院的目標(biāo)管理要求和管理需要，按自己主管職能范圍內(nèi)的工作內(nèi)容和有關(guān)要求制定考核指標(biāo)及達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)院長辦公會討論通過后定期或不定期對全院相關(guān)科室進行考核，現(xiàn)舉例如下：1）經(jīng)濟效益的考核指標(biāo)：主要分為平均每月結(jié)余、科室人均結(jié)余，平均每月四項收入（化驗、放射、檢查、治療）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（經(jīng)濟效益及成本控制績效工資考核）。2）醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量的考核：主要分為服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療制度管理、醫(yī)療安全、病案管理質(zhì)量（病歷質(zhì)量、處方規(guī)范）、護理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理質(zhì)量等等。其中醫(yī)療安全中醫(yī)療事故、嚴重差錯等是最重要的質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)（工作數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)績效工資考核）。3）工作量指標(biāo)與其他工作質(zhì)量指標(biāo)的考核：包括門診工作量、住院工作量、成本科室工作質(zhì)量等等。門診工作量含平均每日入院人數(shù)、平均每日門診人次數(shù)等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、治愈率、床位使用率等（工作數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)績效工資考核）。4）精神文明建設(shè)考核：如服務(wù)達標(biāo)、職業(yè)道德、遵紀守法等方面，包括漏收費、亂收費、收紅包、私自介紹病員到院外檢查（治療、會診、開刀等）、因服務(wù)態(tài)度差或因工作不負責(zé)任而引發(fā)的醫(yī)患糾紛，病人滿意度指標(biāo)等等（管理指標(biāo)及精神文明績效工資考核）。5）國家政策執(zhí)行情況的考核：指執(zhí)行各類管理規(guī)定所要求內(nèi)容的執(zhí)行情況。主要包括藥品使用的管理（藥占比指標(biāo)）、消防安全、平均每門診人次收費水平、出院者平均醫(yī)藥費用等等（管理指標(biāo)及精神文明績效工資考核）。這些考核指標(biāo)一經(jīng)確定，即與績效工資分配直接掛鉤，建議由相關(guān)職能科室每月對照考核?？己私Y(jié)果若達標(biāo)，科室績效工資就等于其基數(shù)；考核結(jié)果若超標(biāo)，科室績效工資就大于其基數(shù)；考核結(jié)果若不達標(biāo)，科室獎金就小于其基數(shù)。（4）確定各科室當(dāng)月績效工資：將各科室上述五項內(nèi)容的考核得分分別乘以各科室四個單項績效工資的基數(shù)，實際得到的考核后的四個單項績效工資之和即為各科室當(dāng)月可分配績效工資數(shù)額。（5）績效工資分配統(tǒng)一發(fā)放到人。將各科室當(dāng)月可分配績效工資額按照科室各個人員的職稱、職務(wù)、夜班等系數(shù)、個人獎懲以及其他事項等增減項目分別發(fā)放到人。1）職稱、職務(wù)系數(shù)的權(quán)重設(shè)置。包括管理干部、學(xué)科帶頭人、職工的崗位系數(shù)。2）夜班系數(shù)的權(quán)重設(shè)置。3）個人獎懲的權(quán)重設(shè)置。4）其他事項的權(quán)重設(shè)置：指專家掛號提成等。

第2篇：手術(shù)室護理績效分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效 考核

一、醫(yī)院考核方案設(shè)計重點

（一）圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)。

（二）業(yè)務(wù)科室財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置。

（三）通過考核指標(biāo)中內(nèi)部服務(wù)價格的確定加強各科室間的合作能力。

（四）行政職能部門的考核指標(biāo)的設(shè)計和考核。

（五）醫(yī)院各科室間的考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置。

（六）利用考核評價結(jié)果提高管理能力。

（七）實行勞動生產(chǎn)率增長幅度高于分配的增長幅度。

（八）定性與定量相結(jié)合（定性用評語或字符標(biāo)準(zhǔn)，定量有數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)），全面考核與重點相結(jié)合，日常考核與綜合考核相結(jié)合，單項考核與綜合考核相結(jié)合。

二、科室月度業(yè)績量化考核獎計算

（一）臨床科室月度業(yè)績量化考核獎計算

1、基本工作量獎

其中基本完成分為醫(yī)療數(shù)量指標(biāo)35分+質(zhì)量指標(biāo)35分+經(jīng)濟效率指標(biāo)30分進行績效評價（由歸口職能科室根據(jù)每科特點選共性關(guān)健指標(biāo)和個性關(guān)健指標(biāo)，指標(biāo)不易過多）。

（1）醫(yī)療數(shù)量指標(biāo)35分包括醫(yī)療效率指標(biāo)33分+設(shè)備使用率》%指標(biāo)1分+設(shè)備回報率》%指標(biāo)1分

a.醫(yī)療效率指標(biāo)30分：如平均住院日、病床使用率、門急診診療人次、門診住院處方合格率、門診住院病歷合格率、出院人次、病房手術(shù)例數(shù)、藥占比、醫(yī)保病人次均費用增長率等。

b.其他指標(biāo)5分：如設(shè)備使用率》%， 設(shè)備回報率》%等。

（2）質(zhì)量35分包括醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)30分+安全隱患發(fā)生率5分

a.醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)30分：如病案甲級率》%，科主任查房率每周》次，專家門診出勤率%，全科病歷討論率每周》次， 醫(yī)療護理安全與隱患及重大醫(yī)療上報率100%，投訴處理率100%，手術(shù)管理，分級護理達標(biāo)率》%， 院感發(fā)生率，合理用藥》，抗菌藥物控制，搶救危重病人成功率、甲級病案率、核心醫(yī)療制度的遵守、論文篇，住院醫(yī)師培養(yǎng)質(zhì)量》，教學(xué)任務(wù)與學(xué)生滿意等。

b.其他指標(biāo)5分：如安全隱患發(fā)生率0%

（3）經(jīng)濟效率指標(biāo)30分主要由經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展能力評價指標(biāo)構(gòu)成，包括科室業(yè)務(wù)收入的增長率、藥占比、成本費用控制率，材料消耗率，等等

2、加分工作量獎

加分工作量獎的計算以每分值*科室核定人數(shù)為基礎(chǔ)；

加分工作量分為醫(yī)療數(shù)量超量項+質(zhì)量突出項+經(jīng)濟效率突出項+行政管理突出項+社會公益完成突出項+科室文化建設(shè)進行考核評價。

其中醫(yī)療數(shù)量、質(zhì)量數(shù)量、經(jīng)濟效率、行政管理、社會公益、科室文化建設(shè)的突出項由歸口職能部門制定，重點關(guān)注病房手術(shù)室大中手術(shù)例數(shù)與學(xué)科建設(shè)：重點學(xué)科、扶持學(xué)科、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、人才梯隊的建設(shè) 、藥占比的下降幅度、成本控制率的下降幅度。

3、單項否決項（減分項）：發(fā)生醫(yī)療事故 發(fā)生重大醫(yī)療糾紛 發(fā)生重大安全事故 科室不團結(jié)造成不良影響，開單提成和收取回扣，查實索要和收受紅包，累計投訴（確為自身原因造成）4次以上，因工作失誤導(dǎo)致的惡劣影響。

（二）職能科室可按臨床科室考核平均值*系數(shù)*科室成本消耗定額扣減率*行政管理考核系數(shù)進行考核。

（三）根據(jù)科室考核結(jié)果對科主任進行考核，科主任考核獎金由醫(yī)院發(fā)放，成本計入所在科室，職能科室科主任按考核系數(shù)與加分減分項執(zhí)行。

三、醫(yī)院獎金發(fā)放指導(dǎo)原則的確定

（一）醫(yī)院獎金實行全院的總量把握，計算指導(dǎo)公式為：全院總成本×人力成本系數(shù)×調(diào)整系數(shù)-工資總額。其中，全院總成本為當(dāng)期的醫(yī)院總成本（扣減當(dāng)期與歷史數(shù)據(jù)比較增加的大型固定成本因素）；人力成本系數(shù)是根據(jù)歷史測算出來的醫(yī)院人力成本占全院總成本的比例；調(diào)整系數(shù)是根據(jù)需要對獎金總額進行調(diào)整的系數(shù)；工資總額為當(dāng)期全院的工資總額。

（二）各醫(yī)療科室獎金=醫(yī)療數(shù)量指標(biāo)計算獎+醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)計算獎+經(jīng)濟效率指標(biāo)獎+加分項*分值*科室人數(shù)+減分項*分值*科室人數(shù)。

（三）醫(yī)院應(yīng)在獎金總量把握情況下預(yù)留一定額度獎金獎勵創(chuàng)新與應(yīng)急等非指標(biāo)工作并進行季度與年度考核的發(fā)放，是對醫(yī)院工作執(zhí)行狀況評價和完善的補充。

（四）科室進行二次分配——堅持以學(xué)術(shù)學(xué)科建設(shè)，工作業(yè)績，工作效率、效益，服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)水平為質(zhì)量考核依據(jù)評分，合理拉開分配檔次。各科成立分配小組，制定二次分配方案，指定一名核算員，承擔(dān)科室獎金管理，負責(zé)與經(jīng)濟核算科室核準(zhǔn)科室獎金計算相關(guān)數(shù)據(jù)并確認。

四、關(guān)健指標(biāo)與加分減分項的確立

（一）各科關(guān)健業(yè)務(wù)指標(biāo)與權(quán)重設(shè)置——由質(zhì)管辦牽頭，各職能科室配合。

（二）各科關(guān)健財務(wù)指標(biāo)——由財務(wù)科牽頭、各職能科室配合。

（三）加分項——由醫(yī)務(wù)科牽頭，各職能科室配合。

（四）職能科室行政考核系數(shù)——由院辦公室牽頭、各職能科室配合。

（五）職能科室消耗定額的制定——由財務(wù)科牽頭，各職能科室配合。

（六）確定內(nèi)部服務(wù)價格——由財務(wù)科牽頭、各職能科室配合。

（七）減分項——由院辦公室牽頭，各職能科室配合。

（八）醫(yī)院獎金總量把握與調(diào)整系數(shù)、預(yù)留發(fā)放金——由財務(wù)科報當(dāng)期方案，院辦公會確定。

第3篇：手術(shù)室護理績效分配方案范文

*醫(yī)院現(xiàn)有面積1．6萬平方米，建筑面積1．8萬平方米，開放病250張，固定總資產(chǎn)7000多萬元。醫(yī)院設(shè)有除了辦公室、防保所、財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護理部、社區(qū)辦及總務(wù)科外，下轄古一、古二、古三、古四、岡南、岡東、七坊、曹一、曹三、民樂、麒麟等11個社區(qū)衛(wèi)生服站及海洲分院；院內(nèi)設(shè)有內(nèi)科、外一、外二、婦產(chǎn)、兒科、五官、口腔、手術(shù)室、麻醉科、ICU、門診、急診、理療康復(fù)等13個臨床科室，放射、檢驗、B超胃腸鏡、病理、藥劑、體檢、供應(yīng)室、病案室等8個輔助科室。

去年以來，該院在新領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，努力塑造醫(yī)院新形象，開拓創(chuàng)新銳意改革，以滿足群眾需求為出發(fā)點，積極整合資源，推出了一系列有效的促發(fā)展措施，如：成立了門診導(dǎo)醫(yī)咨詢組，方便患者就醫(yī)，樹立了良好的社會形象，獲得了群眾的好評；創(chuàng)辦《*健康信息》報，公開院務(wù)，普及健康知識，樹立醫(yī)院形象，社會反映良好；婦科主動開設(shè)門診夜班，受到了患者贊揚；組建專業(yè)體檢隊，安排高級職稱專家負責(zé)體檢業(yè)務(wù)，服務(wù)質(zhì)量大大提高，體檢人數(shù)比上年增加45%，收入增加了50%；成立了經(jīng)濟管理領(lǐng)導(dǎo)小組，改革獎金分配方案，推行績效考核和成本核算，有效地調(diào)動了員工的工作積極性；組織職能部門對臨床科室實行行政大查房，揚長抑短，提高了管理效益。與此同時，根據(jù)群眾的需要，及時推出新業(yè)務(wù)，如：成功施行了腹腔鏡下膽囊切除術(shù)、腹腔鏡技術(shù)治療宮外孕、無痛胃腸鏡治療等等，都填補該院的空白；還成立了新生兒病區(qū)，設(shè)病床13張，使該院新生兒疾病的診治水平上了一個新臺階；設(shè)立了“嬰兒游泳與撫觸中心”，為嬰兒健康發(fā)育創(chuàng)造了良好的條件。

為了提高中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理水平，該院委托*市醫(yī)學(xué)會協(xié)助對所有中層干部進行了為時三天的醫(yī)院管理、營銷等內(nèi)容的培訓(xùn)，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。組織中層管理干部拓展學(xué)習(xí)一周，使中層管理者開闊了眼界，更新了觀念，增強了改革的信心。還先后派出醫(yī)務(wù)人員12人次外出進修學(xué)習(xí)，不斷提升了醫(yī)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。

該院對醫(yī)院的改革和發(fā)展作出了明確的定位，即：以特色促發(fā)展，以服務(wù)求創(chuàng)新。因此，他們在引進技術(shù)人才、醫(yī)療設(shè)備儀器時，堅持不比高、精、尖，務(wù)求特色、適宜、有效。該院最近引進的西門子（ACUSONANTARES）彩超一臺，功能先進，對包括心臟、外周血管、產(chǎn)科、婦科、腹部、小器官及體表腫瘤等病變的檢查圖像清晰，細小的病變也能顯示出來，為疾病的早發(fā)現(xiàn)、早治療提供了科學(xué)的診斷依據(jù)；該院引進的美國產(chǎn)史賽克腹腔鏡系統(tǒng)和經(jīng)驗豐富的外科專家，對外科疾病如：闌尾炎、膽囊結(jié)石膽炎、胃十二指腸穿孔、腹股溝疝、甲狀腺腫瘤及婦科疾病宮外孕、卵巢囊腫、子宮肌瘤等施行微創(chuàng)手術(shù)，效果良好。新開展的LEEP刀技術(shù)是目前國內(nèi)最先進的治療宮頸疾病手段，可連續(xù)切除宮頸癌高危區(qū)，有效地預(yù)防宮頸癌發(fā)生。