管理學戰(zhàn)略計劃精選(九篇)

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第1篇：管理學戰(zhàn)略計劃范文

此時此刻，所有經(jīng)濟體都要制定新的戰(zhàn)略、執(zhí)行新的計劃，成功與否關(guān)系生死存亡。雖然“危機提供機遇”已成為一些大人物的套話，但對于那些真正勇于奮斗進取的人們，乃確確鑿鑿的真理，絕非夢想與神話。

危機之所以可以成為機會。是因為它打亂了現(xiàn)狀，改變了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。重構(gòu)了產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系，舊的組織和計劃已無法適應危機狀態(tài)，必須在遠景模糊不清的時候做出刻不容緩的決策。這種決策，要兼顧短期生存與長期發(fā)展的需求，往往是相互矛盾的統(tǒng)一體，又是“重新洗牌”的源動力。

戰(zhàn)略、計劃與執(zhí)行三者是一個整體，但歷史經(jīng)驗表明，90％以上的失敗在于執(zhí)行。戰(zhàn)略與計劃就好比故事與劇本，管理層就是導演，執(zhí)行就是演出，一切取決于演出的效果。

首先，在制定戰(zhàn)略與計劃時，必須密切考慮可實施性。

這包括外界條件、自身資源、人力及時間限制，不能基于理想化的一廂情愿；同時，還要對目前數(shù)據(jù)與未來預估誤差有所準備。如果是一個短期計劃，必須服從于一個長期戰(zhàn)略，因為在沖擊中活下來之目的是隨后的成長發(fā)展。比如，對運營型企業(yè)而言，最終用戶滿意度就是一切的指南，要找出用戶在“冬天”的需求改變，即企業(yè)當前努力的方向；但同時必須預計到危機過后的需求變化。

其次，計劃的執(zhí)行要貫穿到企業(yè)每個員工。

先要讓核心團隊對整個戰(zhàn)略計劃深度理解、信心十足。并拿出詳細的實施方案；再要讓所有參與的員工了解執(zhí)行細節(jié)，以及各人所擔負的角色和責任。

第三，定時、規(guī)范的“進程與效果監(jiān)督”，是保證計劃實施成功的核心手段。

計劃一旦執(zhí)行，從管理層到普通員工，都要非常清楚地知道任務(wù)的階段目標、匯報流程和執(zhí)行規(guī)范，以及局部問題對全局的可能影響。這樣，各層級出現(xiàn)的問題才會高效匯聚到核心管理團隊，以便在任何時刻都對全局有透徹掌握――這一反饋與調(diào)整機制的建立，有助于形成一個導向成功的完整戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。

監(jiān)督需要客觀的專業(yè)指標，不能只靠主觀估算。通常來說，檢查指標可分成兩部分：首先是各子項目的時間進度考核，其次是質(zhì)量考核。但在規(guī)范可量度的專業(yè)指標時，一定不能為了追求短期效應損害根本的長遠利益。前些年，中國各地在發(fā)展中過度追求cDP的片面之舉，已經(jīng)給整個國民經(jīng)濟帶來嚴重損害，即一個深刻的教訓。

第四，指定任務(wù)的唯一責任人。

整個企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，必然包括多個相互聯(lián)系的任務(wù)。各自又有不同層級的子任務(wù)。指定任務(wù)的唯一責任人，是提高整個執(zhí)行系統(tǒng)效率的極好辦法，這避免了互相推諉、有利于制定明確的獎懲制度，并促使責任人進行詳細思考與扎實行動。

第五，戰(zhàn)略動員與用人之道。

向全體人員解釋整個戰(zhàn)略計劃及動機，以及與企業(yè)、個人利益的關(guān)系，就是最好的戰(zhàn)略動員。

這種動員和獎勵，將使員工感覺自己是主動參與者而不是一個被動雇傭者，增強認同與參與感，激發(fā)更多的智慧靈感，彌補管理層的知識不足，戰(zhàn)略計劃的成功幾率就會大大增加。

如何用人是一門高級藝術(shù)，尤其在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，任務(wù)是高難度的、員工的能力是有差別的，如何因人適用、科學搭配，是管理學中的持久命題。比如，能力強的員工懂得自我管理，管理層插手反而會影響效率甚至引起摩擦；能力低的員工如沒有先期微觀管理，往往后果會不堪設(shè)想，而且時間損失無法挽回。

第2篇：管理學戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞：管理型會計信息系統(tǒng)；會計職能；管理決策

一、管理型會計信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和加強內(nèi)部管理的需要，銀行業(yè)對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉(zhuǎn)變到參與經(jīng)營管理、對企業(yè)經(jīng)營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內(nèi)涵和外延發(fā)生了深刻的變化，反映和監(jiān)督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內(nèi)部管理的需要和會計職能的轉(zhuǎn)變成為管理型會計信息系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)在動力，但目前管理型會計信息系統(tǒng)在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構(gòu)成一個完整的應用系統(tǒng)體系。其存在的問題：一是系統(tǒng)功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務(wù)比率分析。二是系統(tǒng)提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產(chǎn)質(zhì)量、風險控制、客戶關(guān)系等）不能及時披露。三是系統(tǒng)缺乏豐富的數(shù)據(jù)分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統(tǒng)需求的提出、實際開發(fā)和應用不統(tǒng)一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發(fā)來進行系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計，存在著數(shù)據(jù)來源多頭、數(shù)據(jù)格式不一、功能單一重復且各部門的系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能充分共享、造成資源浪費的情況。

而核算型會計信息系統(tǒng)卻發(fā)展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和會計報表處理系統(tǒng)的應用，從90年代各行全國聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和多元化自助服務(wù)系統(tǒng)的廣泛應用到目前以數(shù)據(jù)大集中為標志的各業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)操作平臺的統(tǒng)一集成以及在此基礎(chǔ)上的相關(guān)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。截至目前，核算型會計信息系統(tǒng)已發(fā)展成具備事前審批、事中控制和事后監(jiān)督功能的一個比較完整的應用系統(tǒng)。但管理型會計信息系統(tǒng)的建設(shè)卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術(shù)界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質(zhì)出發(fā)對管理型會計信息系統(tǒng)體系的構(gòu)建進行探討。

二、構(gòu)建管理型會計信息系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)

筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)之所以發(fā)展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據(jù)——復式記賬理論，系統(tǒng)采用的核算方法（即對數(shù)據(jù)的分類依據(jù)）與傳統(tǒng)手工會計記賬基本一致，而且金融企業(yè)會計制度對披露會計信息的財務(wù)會計報告格式也都有比較明確的規(guī)定。因此以復式記賬為理論基礎(chǔ)，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統(tǒng)開發(fā)起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統(tǒng)進展緩慢的主要原因是：

首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發(fā)依據(jù)，無論是學術(shù)界還是軟件開發(fā)行業(yè)一直沒有形成一致的看法，而這關(guān)系到管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計思路問題。

其次，在實踐中不同規(guī)模、不同經(jīng)營范圍的銀行（包括同一銀行內(nèi)部不同部門）管理風格不同，要求系統(tǒng)提供的管理信息內(nèi)容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)增加了難度。

因此要想構(gòu)建一個有效的管理型會計信息系統(tǒng)首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質(zhì)。自泰羅和法約爾開創(chuàng)管理學以來，學術(shù)界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統(tǒng)運行的規(guī)律，據(jù)此組織系統(tǒng)的活動，使系統(tǒng)不斷呈現(xiàn)出新的狀態(tài)”：“管理就是實行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的過程”：“管理的本質(zhì)是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現(xiàn)管理的本質(zhì)——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：

（一）管理就是決策，決策貫穿于企業(yè)整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎(chǔ)。組織是作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質(zhì)上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設(shè)計、機構(gòu)選擇、權(quán)力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業(yè)管理活動的各個方面和全部過程。

（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯(lián)系的工作構(gòu)成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環(huán)境，尋求制定決策的條件。第二，設(shè)計活動——創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執(zhí)行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。

（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業(yè)的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現(xiàn)的工作。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復的，而且有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現(xiàn)的，如新產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)極其復雜，或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。

根據(jù)西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、財務(wù)計劃的制定、決策的執(zhí)行、業(yè)績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常關(guān)系到銀行未來生存與發(fā)展的經(jīng)營方向問題，且將會隨著經(jīng)濟環(huán)境、競爭態(tài)勢、技術(shù)、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造。因此經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務(wù)計劃的制定、業(yè)績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規(guī)性的、反復性的、且結(jié)構(gòu)比較清晰明確，可以使用一些簡單的數(shù)學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業(yè)網(wǎng)點及其主管部門的業(yè)務(wù)活動則屬于決策的執(zhí)行活動，決策執(zhí)行的結(jié)果將通過會計核算系統(tǒng)進行反映。從經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計劃的制定到?jīng)Q策的執(zhí)行，到事后盈利能力分析和業(yè)績的評價，最后形成一個完整的決策過程。

三、管理型會計信息系統(tǒng)的體系構(gòu)建

根據(jù)西蒙的決策理論，一個企業(yè)組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設(shè)計、抉擇和審查活動。因此構(gòu)建一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)應站在企業(yè)全局的高度，不僅要滿足中層管理者們?nèi)粘３绦蚧瘺Q策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務(wù)分析、業(yè)績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)要保證每個主要管理人員都能收到有用的數(shù)據(jù)信息和主要業(yè)績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構(gòu)管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。

（一）系統(tǒng)目標：輔助管理者決策、強化內(nèi)部管理、合理利用經(jīng)濟資源、提高經(jīng)濟效益。

（二）服務(wù)對象：銀行內(nèi)部中高層管理者

（三）數(shù)據(jù)源：包括內(nèi)部和外部。內(nèi)部數(shù)據(jù)源主要為會計核算系統(tǒng)反饋的經(jīng)營數(shù)據(jù)和其他業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)（如：人力資源管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等）中的相關(guān)數(shù)據(jù)。外部數(shù)據(jù)源為同行業(yè)競爭對手的主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、競爭戰(zhàn)略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經(jīng)營狀況等。

（四）系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)。如下圖所示：

1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關(guān)知識的支持。知識庫主要包含政府、監(jiān)管部門等的重要文件、本行的重要規(guī)章制度、同行業(yè)競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略、主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、主要產(chǎn)品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內(nèi)容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。

2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數(shù)學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統(tǒng)中可設(shè)計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數(shù)學模型，系統(tǒng)再調(diào)用該模型相應的子程序進行運算分析。

3.經(jīng)營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業(yè)未來發(fā)展目標的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關(guān)系到企業(yè)未來3到5年的發(fā)展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統(tǒng)能夠提供一個良好的人機對話環(huán)境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發(fā)展目標（即市場計劃、產(chǎn)品計劃、經(jīng)營計劃和危機處理計劃）。戰(zhàn)術(shù)計劃是戰(zhàn)略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據(jù)總體戰(zhàn)略計劃制定本部門一個年度內(nèi)需要實現(xiàn)的市場、產(chǎn)品和經(jīng)營計劃（經(jīng)營計劃又包括資產(chǎn)負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的制定很大程度上依賴業(yè)績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統(tǒng)設(shè)計過程中，還應注意以下兩個因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰(zhàn)略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰(zhàn)略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產(chǎn)品優(yōu)勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業(yè)典范分析；5.預測未來5年內(nèi)本行業(yè)發(fā)展趨勢；6.分析未來5年內(nèi)客戶的需求；7.確定發(fā)展戰(zhàn)略目標；8.進行新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的設(shè)計，確定盈利目標）來綜合分析本企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發(fā)展目標，該方法對于開發(fā)創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略就很富有啟發(fā)性。

二是要注意吸收新的信息技術(shù)。該模塊的設(shè)計應充分借鑒決策支持系統(tǒng)的部分設(shè)計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的研究成果。

4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎(chǔ)，該模塊負責收集各項支出、費用和數(shù)量數(shù)據(jù)，并向特定的成本對象（如各項產(chǎn)品）進行分配，如：活期存款產(chǎn)品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內(nèi)容。盈利分析則使用成本計算模塊產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶進行分類統(tǒng)計，盈利分析結(jié)果也將為業(yè)績評價提供重要的評價數(shù)據(jù)。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰(zhàn)略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數(shù)學工具來進行，預測結(jié)果可作為制定下年度戰(zhàn)術(shù)計劃和未來戰(zhàn)略計劃的依據(jù)。

5.業(yè)績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構(gòu)、按產(chǎn)品、按客戶）的經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、經(jīng)營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據(jù)，其主要包括評價方案、財務(wù)業(yè)績和營銷業(yè)績?nèi)笞幽K。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權(quán)重系數(shù)、根據(jù)計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務(wù)業(yè)績主要是對本企業(yè)盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業(yè)績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質(zhì)量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務(wù)業(yè)績評價還是營銷業(yè)績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經(jīng)營成果、同競爭對手經(jīng)營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業(yè)的整體經(jīng)營狀況。

6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監(jiān)控并提供預警信息。銀行是高風險的經(jīng)營行業(yè)，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經(jīng)營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業(yè)風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監(jiān)控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發(fā)現(xiàn)風險向不利方向波動，系統(tǒng)將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產(chǎn)負債管理的風險控制，系統(tǒng)還提供一些專用的數(shù)學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續(xù)期分析模型和資產(chǎn)配置模型等。

四、結(jié)束語

本文僅對管理型會計信息系統(tǒng)的體系構(gòu)建提出了一些粗略的設(shè)想，真正開發(fā)起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統(tǒng)籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權(quán)限設(shè)置、與其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)以復式記賬理論為基礎(chǔ)得到了飛速的發(fā)展和應用，管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計如以決策理論為依托，抓住管理的本質(zhì)規(guī)律，也將會走人一個新天地。

參考文獻：

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[2]趙瑞安。西方銀行管理理念[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[3]孫耀君。西方管理學名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.

第3篇：管理學戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞： 高職教育 工商管理專業(yè) 階段式培養(yǎng)模式

高職院校應當使學生掌握本專業(yè)必備的基礎(chǔ)理論、專門知識，具有從事本專業(yè)實際工作的基本技能和初步能力；注重培養(yǎng)學生的高技能，在教學中融“教、學、做”為一體，強化學生操作能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)學生的社會適應能力，提高學習能力。學會交流溝通和團隊協(xié)作，提高學生的實踐能力和創(chuàng)新能力等。

工商管理專業(yè)學生未來從事管理工作，但高職工商管理學生重點培養(yǎng)的方向是中、基層管理者。管理是一門藝術(shù)，年輕的學生經(jīng)歷太少，部分學生連基本的為人處事可能都有問題，而我們現(xiàn)在有很多高職教育一開始就給他講如何做一名優(yōu)秀的管理者，其實成為一名優(yōu)秀的管理者并不容易，我們在培養(yǎng)過程中應當分階段進行，層層遞進。下面我將分五個階段來談?wù)勅绾闻囵B(yǎng)高職工商管理專業(yè)學生。

一、第一階段（第一期），素質(zhì)教育。

在這一階段可以不涉及專業(yè)知識，重點從觀念上讓學生去改變，從行為上讓學生去理解作為一名管理者最基本的是什么。該階段主要從以下幾個方面進行培養(yǎng)。

1.演講能力：作為一名管理者，他的說話能力是非常重要的。我們發(fā)現(xiàn)部分學生在畢業(yè)的時候在眾人面前說話都不清，何談管理。主要培養(yǎng)學生的語言表達能力，提高膽量，可開設(shè)演講與技巧、演講與主持、普通話等課程。實訓演練：進行不同主題的演講或主持人大賽。

2.寫作能力，管理人員經(jīng)常草擬相關(guān)文件，制作相關(guān)表格。培養(yǎng)學生的日常寫作能力。開設(shè)課程有：應用文寫作、辦公自動化。

3.禮儀：管理者經(jīng)常出席一些公眾場合，懂得基本的禮儀是必要的。開設(shè)課程：公關(guān)禮儀。

4.團隊協(xié)作能力：沒有優(yōu)秀的個人，只有優(yōu)秀的團隊。管理者在管理過程中調(diào)動每一個人的工作積極性是至關(guān)重要的。團隊協(xié)作能力的培養(yǎng)相當重要。主要開設(shè)團隊協(xié)作的相關(guān)培訓課程。實訓演練：團隊游戲、集體活動、分組討論等。

開設(shè)課程：團隊精神培訓

職業(yè)證書：考取普通話證書

二、第二階段（第二期），員工教育。

沒有做過員工，卻要去管理員工，對畢業(yè)生來說太難了。要讓學生意識到，只有首先成為一名優(yōu)秀員工，才能做好管理，否則沒有辦法讓下屬員工信服。我們要在這一階段培養(yǎng)學生“如何做一名優(yōu)秀的員工”。該階段強調(diào)執(zhí)行力的問題。從這一階段開始對管理有一個初步的了解和認識，主要開設(shè)一些基礎(chǔ)型課程：管理理論與實務(wù)、市場營銷操作技術(shù)、市場調(diào)研與預測、基礎(chǔ)會計學、員工基本手冊。實訓操作：1.參觀學、中型企業(yè)，寫出調(diào)研報告。2.聘請企業(yè)優(yōu)秀員工在校進行演說。3.小論文“如何做一名優(yōu)秀的員工”。4.基本會計做賬。5.校企業(yè)合作，到企業(yè)里去實習基層員工工作。

職業(yè)證書：可考取高級營銷員證書（營銷師四級）、會計從業(yè)資格證等。

三、第三階段（第三、四期），中、基層管理者培養(yǎng)。

該階段是我們培養(yǎng)學生最重要的階段。高職工商管理學生大部分只能勝任中、基層管理工作，這也是高職院校境況的目標。主要培養(yǎng)學生的：1.簡單計劃的制定能力（小組計劃、車間計劃、月度計劃、季度計劃等）；2.培訓能力的訓練（如何去培訓下屬員工）；3.員工日常管理能力；（如：考勤管理、人事管理、基本工資的核算）；4.基本制度的擬定能力（如：辦公室管理制度、考勤制度、車間物品管理制度等）。

開設(shè)課程：計劃制定與管控、培訓演練、人力資源管理基礎(chǔ)、員工管理、現(xiàn)場管理、物流與倉存管理、電子商務(wù)技術(shù)、管理心理與管理溝通、生產(chǎn)運作管理、企業(yè)文化建設(shè)。

實訓操作：1.聘請企業(yè)優(yōu)秀基層管理者在校進行演說。2.以某企業(yè)為例制作基層組織計劃；3.制定相關(guān)基層管理制度及相關(guān)圖表；4.企業(yè)模擬沙盤演練；5.校企業(yè)合作，到企業(yè)里實習中、基層管理流程。

職業(yè)證書：可考取人力資源師四級。

四、第四階段（第五期），中、高層管理者培養(yǎng)。

重點培養(yǎng)學生的領(lǐng)導能力與領(lǐng)導意識。主要培養(yǎng)學生的：1.中、高層戰(zhàn)略計劃的制定能力；2.項目管理能力；3.人事管理與人事調(diào)動能力；4.市場開拓能力。

開設(shè)課程：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理、項目管理、人事管理與薪酬管理、營銷策劃、財務(wù)管理。

實訓操作：1.聘請企業(yè)優(yōu)秀中、高層管理者在校進行演說。2.以某企業(yè)為例制作企業(yè)戰(zhàn)略計劃；3.制定相關(guān)中、高層管理制度及相關(guān)圖表；4.現(xiàn)場招聘演練；5.校企業(yè)合作，到企業(yè)里去實習。

五、第五階段，頂崗實習。

階段式人才培養(yǎng)模式簡表

參考文獻：

［1］姚奇富.基于創(chuàng)新型城市建設(shè)的高技能人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新與實踐――以浙江工商職業(yè)技術(shù)學院為例《中國高教研究》.2010，（01）.

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第4篇：管理學戰(zhàn)略計劃范文

現(xiàn)在執(zhí)行力在企業(yè)里提得比較響，但執(zhí)行的標準是什么，什么才算好的執(zhí)行，環(huán)境變化了該如何執(zhí)行，并沒有真正地研究過，很多企業(yè)還簡單地停留在理念的灌輸和政策的宣導上，培養(yǎng)員工以業(yè)績?yōu)橹行牡膱?zhí)行文化，卻少有執(zhí)行的標桿和尺度。這不能不說是企業(yè)執(zhí)行力的一大缺憾。要解決這個問題，就得從計劃開始，強調(diào)企業(yè)的計劃力。

企業(yè)營銷計劃是企業(yè)在上個計劃執(zhí)行的基礎(chǔ)上全面分析營銷影響因素和各個環(huán)節(jié)之后提出的解決辦法，是對營銷工作的全面反省和提高，是對自身營銷理論與實踐最深刻的認識。我周圍的很多朋友常常發(fā)出計劃趕不上變化的感嘆，尤其是做營銷的，做得好的哪一個不是在與時間賽跑。推出的一個新品剛剛上架，競爭對手相似的新品也上市了。當自己的銷售情況稍有好轉(zhuǎn)，競爭對手開始發(fā)動價格戰(zhàn)。心急火燎地解決了這邊的竄貨問題，那邊又出現(xiàn)了壓價沖貨，整個營銷隊伍成了救火隊伍。營銷人員面對千變?nèi)f化的市場，真的束手無策嗎？事實上，營銷計劃就是對付變化的有力武器，如果把握了變化的規(guī)律，我們甚至可以引領(lǐng)變化。

計劃如何迎合變化呢？筆者認為有五點訣竅。

掌握企業(yè)成功關(guān)鍵因素（KFS）是營銷計劃制定的基礎(chǔ)工作。

成功關(guān)鍵因素是影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因子，把握住這些關(guān)鍵因子，企業(yè)就會在制定營銷計劃時，充分考慮如何調(diào)動和利用資源，不會陷于無謂的浪費。

行業(yè)不同，成功的關(guān)鍵因素不同。對于流通企業(yè)，諸如百貨業(yè)，成功的關(guān)鍵因素是提高單位面積的銷售額。因此，對商場的選址和布局，組織和調(diào)動貨品，貨品的陳列和出樣，促銷時機和商品的選擇，都要有通盤的考慮。而對于家電企業(yè)，成功關(guān)鍵因素就顯得比較復雜，似乎技術(shù)的先進性和市場的管理水平同樣重要，成功的家電企業(yè)必然是啞鈴型的企業(yè)，那種放棄兩端，注重中間生產(chǎn)的企業(yè)，比如格蘭仕等，要么轉(zhuǎn)型，要么等死。在競爭日趨激烈的家電企業(yè)中，已顯露出技術(shù)和市場這只天平對企業(yè)的影響，本土企業(yè)依靠市場運作，在上個世紀九十年代取得霸主地位，而在現(xiàn)在技術(shù)升級換代的時期，跨國企業(yè)又卷土重來，有重新奪回霸主地位之勢。家電企業(yè)做計劃，就必須考慮到技術(shù)的發(fā)展走勢和市場的競爭態(tài)勢，做好技術(shù)與市場的平衡和銜接。對于快速消費品（FMCG）而言，加快貨品的流轉(zhuǎn)速度，是其成功的關(guān)鍵因素。因此，快速消費品行業(yè)的廣告和銷售網(wǎng)絡(luò)就顯得尤為重要。

圍繞成功關(guān)鍵因素，我們可以考慮一旦環(huán)境發(fā)生變化，是如何影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素的，從而制定出相應的應變措施，因此，掌握了成功的關(guān)鍵因素，計劃就會有章可循，不會無的放矢，應變計劃也有了，不打無準備之仗。成功關(guān)鍵因素分析使我們把計劃的80%的內(nèi)容已經(jīng)考慮進去了。

營銷戰(zhàn)略計劃，執(zhí)行計劃，操作計劃各有分工，互為補充。

營銷計劃的三個層次，戰(zhàn)略計劃，執(zhí)行計劃，操作計劃分別從時間上與三年或五年計劃、年度計劃、季度或月計劃相對應。其中戰(zhàn)略計劃指明方向性的問題，是企業(yè)高層在對影響企業(yè)發(fā)展的因素做全方位的思考以后所做的總體部署。戰(zhàn)略計劃越是清晰，對周圍的環(huán)境變化反應越敏捷，采取的措施越果斷。有時候，很難對戰(zhàn)略計劃的價值做評估，但是，從長遠的角度看，它已經(jīng)決定了企業(yè)在行業(yè)中的地位，最終決定了企業(yè)的成敗。執(zhí)行計劃是對戰(zhàn)略計劃的貫徹落實，基本是在一年內(nèi)對營銷資源的規(guī)劃和使用安排。操作計劃是對執(zhí)行計劃的具體落實，操作計劃并不完全是基層員工的職責，它需要發(fā)揮全員的智慧，并且利用企業(yè)原先積累的經(jīng)驗，往往是操作計劃上的失誤而使整個全盤計劃泡湯，“魔鬼往往隱藏于細節(jié)之中”，操作計劃制定的好壞可以衡量一個企業(yè)的營銷計劃能力。

我們最容易犯的錯誤是營銷戰(zhàn)略計劃、執(zhí)行計劃和操作計劃相互脫節(jié)，要避免這個現(xiàn)象的發(fā)生，需要用“目標－手段”鏈來規(guī)劃整個計劃，使之成為有機的體系。手段是為目標服務(wù)的，下一層級的目標是這一層級的手段，把各個層級的“目標－手段”串聯(lián)起來就構(gòu)成一條“目標－手段”鏈。目標的制定要符合SMART標準：SMART是以下五個詞的簡稱，特定的（specific）、可測量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、現(xiàn)實可行的（realistic）、時間相關(guān)的（time related）。

比如，一個家電企業(yè)這一年度的總的目標是“銷售收入比上年增長15%，完成銷售額118億，市場占有率提高5%，達到25%，應收賬款控制在5%以內(nèi)，回款率95%以上，營銷費用控制在銷售額的20%”。這樣的目標制定出來，那么就要分析銷售增長的源泉是什么？增長的源泉來自于兩個方面，一個是市場的自然增長，另外一個是搶奪競爭對手的市場。要實現(xiàn)這樣的增長需要什么手段？在老產(chǎn)品增長乏力的情況下，是否可以利用新品搶占市場？是否可以通過營銷網(wǎng)絡(luò)延伸來實現(xiàn)增長？一般企業(yè)的營銷費用每一年占銷售額的比例基本是持平的，那么營銷費用的增長比例與銷售額的增長比例是一致的，我們就可以根據(jù)上一年度的營銷費用的執(zhí)行情況，合理地規(guī)劃下一年度的營銷費用。這樣在各個營銷項目的用度上不至于太離譜。那么這一年度的任務(wù)可以是：“有50個新品上市，達到銷售額10億；營銷渠道重心向下移，開發(fā)縣級市場；把銷售隊伍擴大到500人，成立西南分公司；規(guī)劃合理的產(chǎn)品線組合和銷售政策?！?/p>

營銷執(zhí)行難的根源是計劃出現(xiàn)偏差，計劃出現(xiàn)偏差的根源是計劃沒有控制和更新程序。

我們經(jīng)常被所謂執(zhí)行難所困擾，要追究執(zhí)行難的原因，有人更愿意歸結(jié)為人，這也造成了營銷人員流動性大的原因之一，營銷人員引咎辭職，而根本問題沒有解決，執(zhí)行難照樣存在，殊不知我們在實施計劃的方法上可能開始就錯了。其實，計劃出現(xiàn)偏差并不可怕，問題在于是否對計劃的實施結(jié)果進行跟蹤并采取有力措施，并在下一個階段對計劃進行修正，處理計劃實施過程中的偏差?！癙DCA”工具在執(zhí)行計劃中是一個不錯的思考方法?！癙DCA”俗稱戴明環(huán)，是由美國質(zhì)量管理學家戴明提出來的。PDCA的含義如下：P（PLAN）代表計劃；D（DO)代表執(zhí)行；C（CHECK)代表檢查；A（ACTION)代表行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。這個循環(huán)的時間可長可短，短的就是一個促銷方案，持續(xù)時間半個月，長的可能是一份年度營銷計劃，持續(xù)時間一年。這種循環(huán)環(huán)環(huán)相扣，大的循環(huán)套小的循環(huán)，持續(xù)下去我們就可以形成系統(tǒng)的解決問題的方法體系，把以前的營銷經(jīng)驗積累下來并加以利用，這樣的組織才具有學習型組織的基本特征。

營銷計劃要與其他部門的計劃相銜接，使營銷計劃張弛有度，游刃有余。

營銷計劃是所有其他部門制定計劃的起點和核心。

財務(wù)部門依據(jù)營銷計劃來制定預算，同時，對營銷計劃的合理性進行評估，有時，來自財務(wù)部門的數(shù)據(jù)對營銷計劃有著至關(guān)重要的影響，比如，單品的銷售毛利率決定了對這一單品的營銷運作的回旋余地有多大？怎樣進行營銷運作能提高產(chǎn)品整體結(jié)構(gòu)的利潤率？資金的周轉(zhuǎn)速度有多快？營銷部門如何通過規(guī)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對貨品進行調(diào)度，安排廣告和促銷，減少庫存，加大資金回收力度來提高資金的周轉(zhuǎn)速度？銷售費用是多少？各銷售人員的銷售費用占各自銷售額的比例是多少？

生產(chǎn)部門依據(jù)營銷計劃來采購原材料，安排生產(chǎn)，各個產(chǎn)品的生產(chǎn)比例在年初有一個大致的計劃，采購可以據(jù)此下單，并在年中依靠淡旺季的差別合理組織生產(chǎn)，同時，生產(chǎn)部門對營銷活動也會產(chǎn)生很大的影響，原材料價格的上漲，停工待料而延誤交貨期，生產(chǎn)成本居高不下將直接影響市場的競爭力。西門子手機就是由于設(shè)計和生產(chǎn)出現(xiàn)延誤，使得部分市場遭諾基亞及三星搶走。

研發(fā)部門依據(jù)營銷計劃組織研發(fā)力量進行技術(shù)攻關(guān)。產(chǎn)品的很多改進都是通過顧客在使用過程中反饋的結(jié)果加以確定的，研發(fā)有時候也來自于競爭的壓力和占領(lǐng)市場的需要?？傊瑺I銷計劃為研發(fā)提供了方向性的指導，研發(fā)為營銷提供了靈感和激情。

營銷計劃依靠數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)、還是數(shù)據(jù)。

營銷計劃是由數(shù)據(jù)累積起來的，這句話一點也不為過。我服務(wù)過的企業(yè)中，營銷凡是管理好的，都是依靠市場數(shù)據(jù)說話的企業(yè)，營銷管理差的企業(yè)，對市場數(shù)據(jù)就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一無所知。

當然我們利用數(shù)據(jù)，是要把它用活，數(shù)字本身沒有特別的意義，必須經(jīng)過整理、分析、歸納，比較才有特別的含義。對于市場數(shù)據(jù)，我們要有追根究底的決心，分析數(shù)據(jù)所反映的本質(zhì)，孤立的數(shù)據(jù)往往看不出來問題，必須對數(shù)據(jù)加以比較，才能反映客觀的現(xiàn)實。

第5篇：管理學戰(zhàn)略計劃范文

Abstract: This paper firstly analyzes the shortcomings of traditional management, thinks that the innovation of business management needs to be adjusted from concepts and methods, and puts forward some measures of management innovation methods,including the integration of corporate culture, flat organizational structure, performance management, progressive management decision-making etc..

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理

Key words: management innovation；cultural integration；performance management

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0007-02

0引言

自人類進入21世紀，世界科學、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。

1傳統(tǒng)管理的弊端

按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。

戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。

由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。

2管理創(chuàng)新的方法

一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為――戰(zhàn)略決策的改進。

2.1 文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化要更為有效。

由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。

為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。

文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領(lǐng)導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設(shè)計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。

2.2 組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當?斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。

在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，減少中間層，擴大管理幅度，分權(quán)是緊密相連的部分。組織結(jié)構(gòu)理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數(shù)必然增加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造――扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。

2.3 績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。

但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談?wù)剬冃Ч芾淼睦斫狻?/p>

根據(jù)多數(shù)學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。

團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉(zhuǎn)變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領(lǐng)導在的時候搶著干，領(lǐng)導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如KPI績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4 累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關(guān)重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。

如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。

基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。

當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際應用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。

第6篇：管理學戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞：西方戰(zhàn)略管理學 定義 歷史 現(xiàn)狀 前沿

戰(zhàn)略管理學的定義、核心問題、研究對象和目的

學術(shù)領(lǐng)域的劃分有多種方法。戰(zhàn)略管理學術(shù)領(lǐng)域的形成主要是因為學者對公司管理和商業(yè)競爭有關(guān)問題感興趣。區(qū)分戰(zhàn)略管理和其他管理類或商業(yè)類學術(shù)領(lǐng)域的主要標志是該領(lǐng)域研究的核心問題。戰(zhàn)略管理學界關(guān)心的核心問題是：什么導致企業(yè)的成功和失??？因此，戰(zhàn)略管理是直接研究企業(yè)競爭行為的社會科學。

這個基本問題確定了戰(zhàn)略管理研究的對象是企業(yè)和競爭。評價研究結(jié)果的尺度是競爭的產(chǎn)出。對企業(yè)來說，是生存和經(jīng)濟回報。研究方式是通過對企業(yè)（內(nèi)部，企業(yè)之間）和競爭（環(huán)境和過程）的認識，探索影響競爭結(jié)果的要素和原理。戰(zhàn)略管理學研究的目的是探索企業(yè)在競爭中生存和滅亡的原因，并推廣具備獨特競爭力的公司和組織，使之能更好地為社會服務(wù)（Summer，Bettis，Duhaime， Grant，Hambrick，Snow&Zeithmal，1994）。

早期戰(zhàn)略管理學從行為科學的角度把該領(lǐng)域的研究問題定義為：企業(yè)如何行動？為什么企業(yè)和企業(yè)有所不同？多元化經(jīng)營的企業(yè)公司總部的設(shè)置有何必要性（Rumelt，Schendel& Teece，1994）？但后來，由于戰(zhàn)略管理思想在實踐中的應用，學者對戰(zhàn)略管理的研究側(cè)重于探討造成企業(yè)多元化經(jīng)營的原因。對經(jīng)營業(yè)績的探討不可避免地導向?qū)ζ髽I(yè)價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的研究。因此，戰(zhàn)略管理研究的問題隨著時間和研究的深入稍有變遷，但總體上還是圍繞企業(yè)成敗的原因這個核心命題。

企業(yè)成敗的命題實際包含三個相互關(guān)聯(lián)的問題：為什么有些企業(yè)能產(chǎn)生經(jīng)濟回報而其他企業(yè)不能？為什么有些企業(yè)能帶來更高的回報？為什么有些企業(yè)能持續(xù)產(chǎn)生回報而有的企業(yè)只是曇花一現(xiàn)？早期的戰(zhàn)略管理學科和學術(shù)研究關(guān)注第一個問題（1960-1980年）；中期和當代的研究更關(guān)注后兩個問題（1980年至今）。尤其1991年后隨著內(nèi)部資源論的廣泛流行，最后一個問題成為研究重點。

戰(zhàn)略管理學的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和主要文獻

（一）發(fā)展歷史和現(xiàn)狀

從學科發(fā)展的角度看，戰(zhàn)略管理學可追溯到80多年前。20世紀20年代，哈佛大學商學院率先在高年級MBA課程中引進一門新課“公司政策”。該課程旨在幫助碩士研究生綜合在各工商管理課程中學到的知識，以提高畢業(yè)后經(jīng)營管理公司的整體能力。隨后幾十年間，其他商學院逐步效仿哈佛大學商學院，在研究生和高年級本科科目中設(shè)立公司政策和戰(zhàn)略。到20世紀70年代初，大部分商學院都設(shè)置了類似課程，并將戰(zhàn)略管理作為工商管理專業(yè)本科高年級的核心課程。全球公認的評定和認證商學院教育能力的機構(gòu)—國際高等商學院聯(lián)合會（AACSB），逐漸把戰(zhàn)略管理、公司政策和相應課程列入其認證國際商學院商學類學士學位的重要指標。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，戰(zhàn)略管理內(nèi)容不斷擴充和細化，教學方法也在多元化。今天，案例教學、模擬和直接講授都是普遍的教學方式。因其整合性和定位在高層管理領(lǐng)域，戰(zhàn)略管理和公司政策已成為工商管理知識體系非常重要的部分。

雖然戰(zhàn)略管理自從被引入商學院課程以來非常受歡迎，然而其知識體系發(fā)展遲緩。一個原因是戰(zhàn)略管理最初就被列為獨立的綜合類核心課程，表面上看它和其他商學課程沒有明顯的理論聯(lián)系。早期講授戰(zhàn)略管理的教師背景復雜，有些是在各職能學科如市場和金融授課的學者（Porter & Mckibbon，1988）。這些學者更關(guān)注在自身領(lǐng)域內(nèi)的研究。有些是沒有學術(shù)背景的經(jīng)理人。此外，早期商學院教師的工作評定更關(guān)注教學而不是學術(shù)研究。這些因素都限制了發(fā)展獨立、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論。因此作為一門綜合類學科，戰(zhàn)略管理一度被認為缺乏具體的專業(yè)內(nèi)容（Rumelt，Schendel&Teece，1994）。盡管戰(zhàn)略管理學科已有特定的研究視角（即企業(yè)整體經(jīng)營）和明確的服務(wù)對象（即企業(yè)高層管理人員），其綜合性反而約束了自身的發(fā)展（Hambrick & Chen，2008）。從起源到20世紀70年代初，戰(zhàn)略管理學術(shù)界沒有準確和系統(tǒng)地定義研究的核心問題和理論范疇。實際上，專注于發(fā)展戰(zhàn)略管理思想和理論的學術(shù)界還沒有成型。戰(zhàn)略管理的教學目的只是被粗略地定義為發(fā)展全面綜合管理能力及培養(yǎng)戰(zhàn)略家和組織建設(shè)者。經(jīng)營戰(zhàn)略分析方法主要依賴零散的、不系統(tǒng)的分析模型。

自20世紀50年代末60年代初始，戰(zhàn)略管理逐漸發(fā)展成一個獨立的學術(shù)領(lǐng)域。根據(jù)昆（Kuhn）對一般性科學的定義，一個學術(shù)領(lǐng)域的成型有兩個重要標志：一是占據(jù)主導地位和相對系統(tǒng)的理論規(guī)范的誕生；二是認可和探討該理論的規(guī)范的學術(shù)團體的成型。50年代末60年代初，一系列經(jīng)典著作的出版奠定了戰(zhàn)略管理的理論基礎(chǔ)。1962年，經(jīng)過系統(tǒng)研究美國大型公司的歷史，錢德勒發(fā)表了工業(yè)史研究的三大著作之一《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)歷史的若干篇章》，簡稱《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》。錢德勒總結(jié)了他對通用電氣、西爾斯、?？松投虐钸@四大公司在成長過程中內(nèi)部產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)變化的考察，指出公司的結(jié)構(gòu)應根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化而進行調(diào)整。不同的公司戰(zhàn)略應采取不同的組織結(jié)構(gòu)。《公司和戰(zhàn)略》區(qū)分了戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，并系統(tǒng)探討了多元化戰(zhàn)略和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的關(guān)系，從而為企業(yè)高層決策者在運營公司中制定長遠發(fā)展目標和決策提供初步的理論指導?！稇?zhàn)略和結(jié)構(gòu)》還初步明確了高層管理的基本職能：制定戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，為進一步確立戰(zhàn)略管理的核心研究范疇奠定了基礎(chǔ)。因此，該著作被后來的學者公認為早期開創(chuàng)戰(zhàn)略管理學術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)典著作（Rumelt， Schendel & Teece，1994）。

值得一提的是，在錢德勒之前，也曾有著作探討經(jīng)理職能問題，但這些著作都沒能從戰(zhàn)略決策角度討論高層管理者的職責。比如，1938年查爾斯·巴納德發(fā)表的經(jīng)典著作《經(jīng)理人員的職能》深入探討了組織的特性、組織目標和經(jīng)理職責。但該著作關(guān)于經(jīng)理職能的描述僅限于協(xié)調(diào)和溝通以有效和高效地實現(xiàn)目標，而沒能指出非常重要的制定目標的功能。

在1960年前后，還有幾篇理論經(jīng)典著作相繼問世。它們和《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》共同奠定了戰(zhàn)略管理早期理論基礎(chǔ)。這些著作有1957年伊迪斯·彭羅斯（Edith Penrose）的《企業(yè)成長理論》、1965年伊戈爾·安索夫的《公司戰(zhàn)略》和1965年由肯尼斯·安德魯斯（Kenneth Andrews）等主編的《商業(yè)政策：教材和案例》（Learned，Christensen，Andrews & Guth，1965）。在《企業(yè)成長理論》中，彭羅斯提出傳統(tǒng)企業(yè)的成長過程，指出企業(yè)成長延續(xù)從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，然后走向國際化的戰(zhàn)略軌跡。彭羅斯被認為是最早論述企業(yè)在成長過程中如何利用內(nèi)部資源進行創(chuàng)新和發(fā)展競爭優(yōu)勢實現(xiàn)戰(zhàn)略性成長的學者?！镀髽I(yè)成長理論》是公認的當前非常流行的內(nèi)部資源理論學派（Barney，1991）的先導著作。

另一部開創(chuàng)性的著作是安索夫的《公司戰(zhàn)略》。安索夫早年在洛克希德公司新澤西分部做經(jīng)理時，感受到傳統(tǒng)的基于企業(yè)過去經(jīng)營歷史的戰(zhàn)略計劃方式在實踐中的弊端。到卡內(nèi)基梅隆大學經(jīng)營管理研究生院任教后，安索夫把自己對戰(zhàn)略管理的思考進行了系統(tǒng)整理，以《公司戰(zhàn)略》發(fā)表。安索夫詳細闡述了戰(zhàn)略的概念，認為經(jīng)營戰(zhàn)略目標是獲取最大的經(jīng)濟報酬。他對經(jīng)濟效益和會計指標進行了區(qū)分，指出戰(zhàn)略規(guī)劃是5項重要的經(jīng)營決策的交叉：產(chǎn)品和市場范圍，成長方向，競爭優(yōu)勢，集成企業(yè)內(nèi)部競爭力的衍生效應，及自我生產(chǎn)或收購策略。安索夫認為戰(zhàn)略管理的核心是確保這5大決策的一致和相關(guān)，通過追求5個經(jīng)營方向的相互促進來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，即經(jīng)濟報酬最大化。

和安索夫的《公司戰(zhàn)略》同年出版的《商業(yè)政策：教材和案例》雖以教材的方式出版，也對戰(zhàn)略管理領(lǐng)域有深遠影響。該教材的組織者安德魯斯在書中提出了至今仍廣泛流行的戰(zhàn)略決策制定分析模型SWOT（優(yōu)勢-劣勢-機遇-挑戰(zhàn)）。SWOT模型吸取了錢德勒的戰(zhàn)略概念和Philip Selznick提出的特有競爭力概念，把企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢、劣勢和外在的機遇、挑戰(zhàn)結(jié)合進行一體化分析。合理的戰(zhàn)略決策的制定應基于企業(yè)內(nèi)在特有競爭力和外在成功要素。除了提出戰(zhàn)略模型，安德魯斯還主張區(qū)分戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施，認為戰(zhàn)略制定應包括制定明確的公司級戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略分析和選擇，而戰(zhàn)略實施應注重資源調(diào)配和行政性事務(wù)。

以上四部著作，特別是《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》、《公司戰(zhàn)略》和《商業(yè)政策：教材和案例》，系統(tǒng)地定義了管理術(shù)語，如戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，還描述了戰(zhàn)略管理的目標，包括戰(zhàn)略管理的內(nèi)容、戰(zhàn)略管理實施的主要步驟和分析方式，從而為戰(zhàn)略管理奠定了理論框架和范疇，也為戰(zhàn)略管理作為獨立的學術(shù)領(lǐng)域鋪平了道路。因其邏輯性和實踐性，這些著作的發(fā)表立刻引起了學術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界對戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略管理的極大興趣。深入交流、探討和延伸這些著作的思想促成了專注于戰(zhàn)略管理研究的學術(shù)界的誕生。1970年3月，10名對商業(yè)政策感興趣的教授聚集在芝加哥探討如何定義商業(yè)政策研究領(lǐng)域及如何發(fā)展該領(lǐng)域。這次會議直接促成了1971年美國管理學會將公司政策和規(guī)劃作為獨立的研究分支（Hambrick & Chen，2008）。在1971年成立時，公司政策和規(guī)劃分支共有60名注冊會員。其后的幾十年間，該分支不斷壯大，注冊的會員占據(jù)了美國管理學會會員的1/3，成為管理學會9個分支下的第二大分支。

另一個促進學術(shù)界形成的里程碑事件發(fā)生在公司政策和規(guī)劃成為美國管理學會獨立分支后。1977年，丹·申德爾（Dan Schendel）和查爾斯·霍弗（Charles Hofer）邀請了93名學者、咨詢專業(yè)人員和職業(yè)經(jīng)理人在匹茲堡大學討論如何進行戰(zhàn)略管理相關(guān)研究。匹茲堡會議是首次專注于探討質(zhì)量管理理論、研究成果和戰(zhàn)略管理研究的大會，在此之前的會議大部分專注于討論各類教學方法（Hambrick & Chen，2008）。根據(jù)大會討論結(jié)果和論文，1979年申德爾和霍弗整理發(fā)表了論文集《戰(zhàn)略管理：公司政策和規(guī)劃的新思路》。該論文首次采用戰(zhàn)略管理一詞取代公司政策和規(guī)劃來描述戰(zhàn)略管理學科和學術(shù)領(lǐng)域，并指出戰(zhàn)略管理過程應包括戰(zhàn)略制定和實施兩步驟；戰(zhàn)略應是多層次的，包括公司級戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略和職能級戰(zhàn)略。這些基本定義和分類確立了戰(zhàn)略管理學科和研究的基本框架。該論文集的出版標志著戰(zhàn)略管理正式取代公司政策和規(guī)劃成為研究戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的新領(lǐng)域。1981年，申德爾發(fā)起成立了戰(zhàn)略管理協(xié)會（SMS），專門致力于戰(zhàn)略管理研究。戰(zhàn)略管理協(xié)會的正式成立和其專業(yè)期刊《戰(zhàn)略管理》的創(chuàng)立，正式宣告了戰(zhàn)略管理學術(shù)界的形成。

（二）研究機構(gòu)、協(xié)會和核心文獻

從主要理論著作發(fā)表時間和學術(shù)界形成年代看，戰(zhàn)略管理還是一門年輕的管理學科。當前全球致力于戰(zhàn)略管理研究的專業(yè)協(xié)會主要有美國管理學會公司政策和規(guī)劃分會（BPS）、戰(zhàn)略管理協(xié)會（SMS）、歐洲的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)會（Strategic Planning Society）和各國家和地區(qū)管理學會下屬的戰(zhàn)略管理分會（如EURAM： European Academy of Management）。戰(zhàn)略管理機構(gòu)主要是全球各商學院下屬的戰(zhàn)略和組織管理系、戰(zhàn)略管理博士點及專注于戰(zhàn)略管理研究的研究中心。如位于哈佛大學商學院由邁克爾·波特教授主持的“戰(zhàn)略和競爭力中心”。研究成果大多是各類學會所辦年會的論文集、管理類期刊和專著。權(quán)威性的國際會議包括美國管理學會年會、戰(zhàn)略管理協(xié)會國際年會、運籌學和管理科學協(xié)會年會和各地區(qū)管理學會年會和分會（如Asian Academy of Management Annual Conference）。專著的發(fā)表根據(jù)出版商和學者的研究領(lǐng)域有很大不同，不可一概而論。

戰(zhàn)略管理類期刊有學術(shù)研究和面向管理者兩類。對學者來講，研究類管理期刊應是理論研究跟蹤的重點。專業(yè)戰(zhàn)略管理期刊包括Strategic Management Journal，Strategic Entrepreneurship Journal，Strategic Organization，Advances in Strategic Management 和Long Range Planning。另外，綜合管理期刊也接受戰(zhàn)略管理文章，A類綜合管理期刊包括Administrative Science Quarterly，Academy of Management Journal，Academy of Management Review，Management Science， Journal of Management，Journal of Management Studies和Organization Science。

面向管理者的期刊主要有Harvard Business Review，MIT Sloan Management Review，California Management Review和Journal of Business Strategy等。其他期刊不在此一一列舉。有興趣的讀者可參考美國管理學會公司政策和規(guī)劃分會列出的期刊進行跟蹤（）。

值得一提的是，新興的由中國管理研究國際學會主辦的協(xié)會期刊Management and Organization Review專門發(fā)表中國公司和組織管理的論文。另外，由Asia Academy of Management主辦的Asia Pacific Journal of Management也傾向于發(fā)表中國和亞太地區(qū)管理的文章。國內(nèi)學者可特別關(guān)注這兩種期刊。

戰(zhàn)略管理理論前沿

以下是當前戰(zhàn)略管理學界三種較新的理論發(fā)展方向。一是社會網(wǎng)絡(luò)理論，把社會學人際關(guān)系理論引入戰(zhàn)略管理理論，由于具備較成熟的理論思想和實證研究方法，發(fā)展非常迅速（Borgatti&Foster，2003）。發(fā)展方向主要是解決理論內(nèi)部的爭議和擴大其應用性。二是動態(tài)競爭力理論，是目前戰(zhàn)略管理前沿理論。該理論在學界已擁有一定的支持者，但還有待發(fā)展，實證研究也非常欠缺。三是客戶價值理論，可能是一個研究熱點，因為無論理論和實證都還處于初步階段。

（一）社會網(wǎng)絡(luò)理論

社會網(wǎng)絡(luò)理論是傳統(tǒng)的社會學理論之一，可視作對戰(zhàn)略群體理論的改進。其基本思想是企業(yè)的外部聯(lián)系和企業(yè)間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有影響。研究核心是企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)中的地位，特別是網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的中心性和密切性。該理論認為企業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系決定了企業(yè)獲取外部資源的能力，進而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢和業(yè)績。社會網(wǎng)絡(luò)理論和企業(yè)知識相輔相成，從外部認識企業(yè)如何創(chuàng)新，從而補充了知識網(wǎng)絡(luò)理論從內(nèi)部對創(chuàng)新的認識。

雖然社會網(wǎng)絡(luò)學者一致接受外部網(wǎng)絡(luò)影響企業(yè)創(chuàng)新和業(yè)績這一基本觀點，但對社會網(wǎng)絡(luò)如何影響企業(yè)經(jīng)營持不同觀點。一種觀點認為密切的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系能增加信任，影響信息和資源交流的質(zhì)和量，帶來社會資本從而對企業(yè)經(jīng)營有益（Coleman，1988；Adler & Kwon，2002.）；另一種觀點認為網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系能交流更稀缺的信息和資源，從而影響企業(yè)的創(chuàng)新能力（Granovettor，1982；Burt，1992）。兩種觀點都有相應的實證研究支持（如Stuart，2001），但各自實證研究的情境和研究方法難以比較。對創(chuàng)新感興趣的研究者應尋找相應的權(quán)變條件來解決其不同。此外，外部網(wǎng)絡(luò)可能對企業(yè)造成負面影響。該理論另一個值得探索的方向是負面的網(wǎng)絡(luò)影響和企業(yè)如何建立和脫離外部網(wǎng)絡(luò)，保持合理靈活的外部網(wǎng)絡(luò)。

學術(shù)界對社會網(wǎng)絡(luò)理論的批評主要是認為該理論是基于數(shù)據(jù)分析，而不是通過理論指導數(shù)據(jù)分析，因此不能作為一種理論（Salancik，1995）。但知識管理的興起和外部互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展豐富了社會網(wǎng)絡(luò)理論的內(nèi)容和影響力，社會網(wǎng)絡(luò)理論仍將作為一個主要的管理和組織理論被深入研究和運用。感興趣的讀者可參考Borgatti和Foster（2003）的綜述文章。

（二）動態(tài)競爭力理論

基于對內(nèi)部資源論缺陷的認識，學者們繼續(xù)尋找企業(yè)能產(chǎn)生可持續(xù)競爭優(yōu)勢的原因。堅持以企業(yè)內(nèi)部為基礎(chǔ)建立競爭優(yōu)勢的學者在內(nèi)部資源論的基礎(chǔ)上，提出了更有辯證性的競爭能力理論：動態(tài)競爭力理論。蒂斯（Teece）、彼森索（Pisanso）和蘇恩（1997）提出能保持長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)應具備動態(tài)競爭力。動態(tài)競爭力指企業(yè)具有的對不斷變化的外部環(huán)境快速適應、整合、構(gòu)建和重塑內(nèi)外部競爭力的能力。支持動態(tài)競爭力的學者把動態(tài)競爭力和功能性能力區(qū)分開來，認為內(nèi)部動態(tài)競爭力是導致可持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本能力；動態(tài)競爭力產(chǎn)生功能性能力；功能性能力隨著外部環(huán)境變化而變化，而動態(tài)競爭力是不變的（Helfat & Peteraf，2003；Teece，2007）。這種區(qū)分解決了理論上造成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的內(nèi)部能力可能是無限的，從而彌補了內(nèi)部資源論的缺陷。

然而，動態(tài)競爭力理論目前還不完善，表現(xiàn)在兩個方面：一是沒能回答動態(tài)競爭力本身到底是什么的問題。有些學者提出動態(tài)競爭力本質(zhì)上就是企業(yè)的學習能力（Eisenhardt & Martin，2000），但到底是什么造成了不同企業(yè)間學習能力的差異？企業(yè)學習和創(chuàng)新的過程是怎樣的？如何管理企業(yè)的學習能力？二是動態(tài)競爭力、功能性競爭力和競爭優(yōu)勢的關(guān)系還有待研究。近期有些學者提出競爭優(yōu)勢在日益變化的知識經(jīng)濟時代很難持續(xù)，企業(yè)最多只能擁有暫時的競爭優(yōu)勢（Brown & Eisenhart，1998；D’Aveni，1994）。暫時競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生和影響正成為戰(zhàn)略管理學者的研究熱點。

（三）客戶價值理論

戰(zhàn)略管理理論的第三個發(fā)展方向也是針對內(nèi)部資源論的缺陷。普利姆（Priem，2007）指出企業(yè)價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)或價值占有過程應把客戶需求和消費過程結(jié)合起來。他指出企業(yè)可通過三種對客戶的影響方式來創(chuàng)造價值：提高客戶對企業(yè)產(chǎn)品的認識以發(fā)展客戶人力資源成本；影響客戶鑒別產(chǎn)品價值的信息以減少企業(yè)對客戶需求的依賴；強化需求的特殊性而增強顧客對產(chǎn)品的依賴。普利姆的觀點引進了市場學有關(guān)需求特殊性的理論。其觀點還有待實證研究，但其關(guān)于價值的思想結(jié)合了企業(yè)內(nèi)部資源和外部需求，和戰(zhàn)略管理發(fā)展的初衷相一致。由于價值創(chuàng)造在戰(zhàn)略管理中占核心地位，對客戶在價值創(chuàng)造中的研究和相應理論是一個非常有價值的發(fā)展方向。

參考文獻：

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7.Preim， R.L. （2007）， a Consumer Perspective on Value Creation. Academy of Management Review， 32， 219-235

第7篇：管理學戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞：價值鏈管理；企業(yè)集團；財務(wù)控制；可行性

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-000-01

一、問題的提出

企業(yè)集團是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟組織形式，反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭實力，日益成為一種重要的企業(yè)組織形式。然而，與這種趨勢不相適應的是傳統(tǒng)理論指導下的傳統(tǒng)的企業(yè)集團財務(wù)控制理論及方法。為了適應當今企業(yè)集團面臨的全新經(jīng)濟環(huán)境，必須找到一種與全新經(jīng)濟環(huán)境相適應的管理理論，并將這種理論應用于企業(yè)集團財務(wù)控制中。自從1985年美國著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出價值鏈的概念后，價值鏈管理理論發(fā)展迅速，不僅有完整的理論體系而且最重要的是價值鏈管理能夠滿足企業(yè)對信息迅速傳遞、對生產(chǎn)即時監(jiān)控的要求。

本文將從企業(yè)集團財務(wù)控制目標、特征和控制模式方面入手，并同時分析價值鏈管理在目標、特征和控制模式等方面與企業(yè)集團財務(wù)控制的一致性，進而研究價值鏈管理在企業(yè)集團財務(wù)控制中應用的可行性。

二、價值鏈管理目標與企業(yè)集團財務(wù)控制目標的一致性

自上個世紀40年代在日本出現(xiàn)企業(yè)集團以來，企業(yè)集團的目標就處在不斷的發(fā)展變化當中，由最初的以價值最大化為目標逐漸發(fā)展為現(xiàn)在的以企業(yè)價值最大化為目標，企業(yè)集團財務(wù)控制的目標也從過去單純的為企業(yè)集團管理當局提供財務(wù)數(shù)據(jù)為目標，演變?yōu)楝F(xiàn)在的以財務(wù)控制為手段參與經(jīng)營管理為目標。

價值鏈管理是以企業(yè)價值增值最大化為導向的基于價值鏈理念的一種管理思想，它的目標就是通過建立全新的管理模式，增強企業(yè)的業(yè)務(wù)管理水平及效率從而提高企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

綜上所述，價值鏈管理與企業(yè)集團財務(wù)控制的目標在本質(zhì)上是一致的，都是以企業(yè)價值最大化為目標。二者目標上的一致性決定了將價值鏈管理應用于企業(yè)集團的財務(wù)控制當中是可行的。將價值鏈管理應用于企業(yè)集團的財務(wù)控制當中能夠進一步在現(xiàn)有的財務(wù)控制方法與程序當中充實新的價值鏈管理的理念，使其構(gòu)成企業(yè)集團財務(wù)控制的一個有機整體，從而增強企業(yè)集團的綜合競爭實力。

三、價值鏈管理特征與企業(yè)集團財務(wù)控制特征的一致性

企業(yè)集團財務(wù)控制也表現(xiàn)出不同于一般企業(yè)財務(wù)控制的某些特點。（1）多元性。包括企業(yè)集團預算控制、財務(wù)流程控制、財務(wù)總監(jiān)委派制等多種方法。（2）杠桿放大性。企業(yè)集團以以控股資本為杠桿，控制了比自己大幾倍、幾十倍、甚至上百倍的資本。（3）中心性。在企業(yè)集團中，企業(yè)集團處于金字塔的塔尖，是集團的控制中心，通過信息網(wǎng)絡(luò)控制著各子公司財務(wù)活動。

價值鏈管理理論相對于傳統(tǒng)的管理理論也有著自身獨特的特征。（1）層次性。價值鏈管理理論將企業(yè)的經(jīng)營活動看做是由若干個鏈條組成的有機整體。（2）信息多元化。價值鏈管理除了會為企業(yè)提供一般的數(shù)據(jù)化的信息，同時還可以提供更多的非數(shù)據(jù)化信息。（3）系統(tǒng)性。價值鏈管理各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、互相依存，使整個價值鏈形成一個有條不紊的系統(tǒng)。

從字面意義上來說，企業(yè)集團財務(wù)控制的特征與價值鏈管理的特征沒有太大的聯(lián)系，而事實上二者在本質(zhì)上是一致的。首先，價值鏈管理的層次性層次性很好的說明了企業(yè)集團在實施財務(wù)控制時，不僅考慮集團總部的控制問題，更應該將其子公司等成員企業(yè)考慮在內(nèi)，實現(xiàn)以有限的資本控制大于自己數(shù)倍的資本的目的。其次，價值鏈管理的信息多元化特征與企業(yè)集團財務(wù)控制的多元性是一致的，財務(wù)控制方式的多元性必然導致所提供信息的多元性，同時信息的多元性又能為多元的財務(wù)控制方式提供多方位、多角度的信息。最后，價值鏈管理的系統(tǒng)性特征與企業(yè)集團財務(wù)控制的中心性是一致的，系統(tǒng)性說明了價值鏈管理在整個管理過程中是以某一中心而展開的管理活動，任何系統(tǒng)都是有中心的；同時企業(yè)集團財務(wù)控制的中心性也是要在確定了一定的中心后實施控制。

四、價值鏈管理模式與企業(yè)集團財務(wù)控制模式的一致性

企業(yè)集團財務(wù)控制的動態(tài)模式可概括為：（1）為了實現(xiàn)集團公司財務(wù)價值最大化目標，集團公司確定企業(yè)集團總體方向――企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略；（2）為實施財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)集團編制戰(zhàn)略財務(wù)計劃；（3）在戰(zhàn)略財務(wù)計劃的時間框架下，責任中心編制責任中心年度預算并實施。同時企業(yè)集團對責任中心還采取其他財務(wù)控制方法進行控制；（4）將預算執(zhí)行情況與預算對比，對責任中心的業(yè)績進行評價，并予以獎懲；（5）根據(jù)預算執(zhí)行情況，并考慮環(huán)境變化對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略財務(wù)計劃進行修正，并制定下一年度預算。企業(yè)集團財務(wù)控制動態(tài)模式如圖1所示。

價值鏈管理模式與企業(yè)集團財務(wù)控制模式，不論從形式上還是從環(huán)節(jié)上都是極為相似的。價值鏈的設(shè)計與構(gòu)建事實上包含了價值鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略計劃，在設(shè)計與構(gòu)建的同時已經(jīng)將今后一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略計劃納入其中了。而對價值鏈損益的核算與報告正是價值鏈預算執(zhí)行的直接反映。

五、結(jié)論與建議

第8篇：管理學戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略管理；競爭優(yōu)勢

一、人力資源戰(zhàn)略管理的概念

人力資源的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理。人力資源管理的基本職能包括人事行政管理、勞工關(guān)系管理、人際關(guān)系管理及行政人員的開發(fā)等各個基本方面。人力資源的戰(zhàn)略管理把人力資源的管理與組織的戰(zhàn)略計劃作為一個系統(tǒng)整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重要的戰(zhàn)略職能，即進一步充實了人力資源管理的戰(zhàn)略活動層次.

人力資源的戰(zhàn)略管理體系具體包括以下三個層次的內(nèi)容：一是行政活動層，它來源于傳統(tǒng)的人事管理活動，主要包括人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政策和程序的解釋和員工服務(wù)等基礎(chǔ)性的活動。這些活動是人力資源戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，是人力資源管理的日常操作，對人力資源的管理起到了一種最基本的管理支撐作用；二是業(yè)務(wù)活動，它是人力資源管理實踐操作的活動層次，主要包括招聘、選拔、培訓、績效管理、報酬和員工關(guān)系的處理等活動。這些活動構(gòu)成了人力資源戰(zhàn)略管理的實踐主體；三是戰(zhàn)略活動層，這是人力資源管理的最高層次，是人力資源管理的核心理念，是整個人力資源管理活動實施的出發(fā)點和指導方向，也是人力資源管理與組織戰(zhàn)略計劃相結(jié)合的紐帶。它主要包括人力資源戰(zhàn)略環(huán)境條件的分析、人力資源戰(zhàn)略的制定和選擇、人力資源戰(zhàn)略活動的實施和控制。這三個層次的戰(zhàn)略價值是不一樣的。據(jù)研究表明，行政層次的人力資源管理活動的附加值是10%，業(yè)務(wù)活動層次的附加值是30%，而戰(zhàn)略活動層次的附加值高達60%?？梢钥闯觯瑧?zhàn)略活動在整個人力資源管理過程中的價值是非常大的.

二、人力資源戰(zhàn)略管理的特點

1、創(chuàng)造價值。通過努力降低成本、向客戶提供獨一無二的產(chǎn)品或服務(wù)，或通過二者的結(jié)合，人們就創(chuàng)造出了價值。像一些企業(yè)設(shè)計推出的授權(quán)項目、全面質(zhì)量管理和持續(xù)改進機制都是致力于挖掘其員工潛在的價值.

2、稀缺。當競爭對手不能獲得與你具有同等技術(shù)、知識和能力的人才時，這些人才就成為了你獲得競爭優(yōu)勢的源泉。往往一流企業(yè)為獲得較之于競爭對手的優(yōu)勢，在網(wǎng)羅和培訓最優(yōu)秀的人才方面都進行了很大的投資.

3、難以模仿。當員工的能力和貢獻不能被他人效仿時，他們就成了競爭優(yōu)勢的源泉。一些成功的公司因創(chuàng)造獨特的企業(yè)文化和員工的團隊精神而文明，而這些都是難于模仿的.

4、有組織。當人們的天才和智慧能夠有效地整合在一起，在分配一項新任務(wù)后，就能夠在很短的時間內(nèi)開展工作，他們同樣獲得了競爭優(yōu)勢。使員工有效組織的方法是團隊精神和相互合作.

另外，人力資源的戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的其他各項管理活動來說起到的是一種戰(zhàn)略的指導作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果。只有在人的內(nèi)心樹立了一個長遠的目標，他才可以指導著人的各種操作指令發(fā)出，并且使得各項指令活動都服務(wù)于管理者心中的那一戰(zhàn)略目標。所以，人力資源的管理是各項管理活動的前提，也是各項業(yè)務(wù)活動的指導.

最后，人力資源擁有其他資源所沒有的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力和想像能力。這是人力資源區(qū)別于其他社會資源的最有價值的特征，也是企業(yè)財富增加的貢獻者?？傊?，人力資源的戰(zhàn)略管理不但具有傳統(tǒng)的人力資源管理的各項行政活動和業(yè)務(wù)活動的職能，而且還具有戰(zhàn)略思想活動的職能。當一個企業(yè)擁有或開發(fā)了這種有價值的、稀缺的、獨有的或有組織的資源的時候，它就創(chuàng)造出了競爭優(yōu)勢.

三、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建

在競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，競爭無處不在，無時不有，為了生存和取勝，必須比競爭者更有優(yōu)勢。獲得競爭優(yōu)勢的途徑是通過競爭性成本、高質(zhì)量產(chǎn)品、速度和創(chuàng)新使顧客滿意的管理方法.

1、成本競爭力意味著成本足夠低，以使企業(yè)能夠制定對顧客有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)價格。顯而易見，如果企業(yè)能低價提供有吸引力的產(chǎn)品，它多半能賣得出去。企業(yè)可以通過管理和削減成本提供低價。這意味著效率通過科學使用資源和最小浪費實現(xiàn)目標。如果你的成本結(jié)構(gòu)是有競爭力的（與競爭者一樣甚至更低），不能保證一定成功，但沒有一個競爭性的成本結(jié)構(gòu)，你不可能成功。成本包括花費在輸入、轉(zhuǎn)換過程和將輸出送到市場上的金錢。原材料、設(shè)備、資本、制造、營銷、送貨和人工只是需要仔細管理的成本中的部分。其中，人是成本中的中心話題，最簡單的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提供低工資福利。但是，更好的做法是公平支付員工以保證他們與競爭對手的雇員相比為企業(yè)的產(chǎn)品增加更多的價值.

2、質(zhì)量是產(chǎn)品的卓越性，包括它的吸引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質(zhì)量的重要性和可接受質(zhì)量的標準大幅度提高。企業(yè)不能再像幾年前那樣提供低質(zhì)產(chǎn)品。質(zhì)量可以通過性能表現(xiàn)、額外特性、可靠性（失敗或故障）、與標準一致、耐用、服務(wù)水平和美觀等衡量。只有超越對質(zhì)量的一般理解，而發(fā)現(xiàn)質(zhì)量更具體的要素，才能發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)定需要，更精確地確定性能標準，從而提供世界級的價值.

3、速度通常是競爭世界區(qū)分贏家和輸家的因素。迅速或及時的執(zhí)行、反應和傳送結(jié)果，更多、更快地開發(fā)并投放市場一種新產(chǎn)品，更快地對顧客的要求作出反應。總之，只有比競爭者更快，或者說對競爭者的行動反應快，就會占得先機.

4、創(chuàng)新就是提供新產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)必須適應消費者需求的變化和競爭的新來源。產(chǎn)品不可能永遠賣得出去，而且由于那么多競爭者總是開發(fā)那么多新產(chǎn)品，產(chǎn)品也不能像過去那樣賣的長久。企業(yè)必須創(chuàng)新，否則就是死亡。像競爭優(yōu)勢的其他來源一樣，創(chuàng)新來源于人，它必須是目標并被管理.

四、人力資源戰(zhàn)略管理和競爭優(yōu)勢的關(guān)系

1、人力資源與企業(yè)核心能力。核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。而技能與知識的結(jié)合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由此可知，人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力.

2、人力資源競爭力推動企業(yè)快速持續(xù)成長?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)依靠專業(yè)化大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，有的企業(yè)依賴新奇特的企業(yè)策劃包裝，取得了暫時的優(yōu)勢。然而，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力。當代企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術(shù)的“承載者”———人才的競爭.

而企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢.

很多企業(yè)都意識到要通過創(chuàng)新活動來建立自己的競爭優(yōu)勢，但是事實上企業(yè)組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)管理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。企業(yè)要想與競爭對手拉開差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力.

如今，人力資源方面的花費不能被看成是需要盡量減少的費用，而是一項戰(zhàn)略性投資；因為員工的技能、知識和能力已經(jīng)成為企業(yè)可以使用的最為獨特并能更新的資源，人力資源的戰(zhàn)略管理比以往任何時候都更為重要。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源規(guī)劃的總體指導下，通過各職能模塊和諧統(tǒng)一地有效運作。人力資源的戰(zhàn)略管理過程就是一個成本節(jié)約和價值增值的過程，所以一個企業(yè)想要獲得競爭優(yōu)勢甚至是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，人力資源的戰(zhàn)略管理起著決定性的作用.

主要參考文獻：

第9篇：管理學戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞:依法治企;企業(yè)管理;市場經(jīng)濟

中圖分類號:D922文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)09-0072-02

在中國經(jīng)濟日益市場化和全球化的今天,企業(yè)經(jīng)營者具備的法律素質(zhì)已經(jīng)成為影響企業(yè)管理水平的重要因素,企業(yè)經(jīng)營者能否做到依法治企,已是企業(yè)管理面臨的重要課題,也是企業(yè)管理理論的重要研究內(nèi)容之一。正如厲以寧教授所說:“現(xiàn)代的企業(yè)一定要學好法律,主要從以下三方面考慮:第一,學好法律就知道怎樣運營,怎樣是合法的,怎樣是不合法的;第二,懂得法律以后,當競爭對手不合法律在進行行動時,就可以用法律的手段來保護自己的利益;第三,懂得法律之后,企業(yè)內(nèi)部人員的關(guān)系特別是跟職工的關(guān)系就可以正常化,這樣就可以把企業(yè)的關(guān)系搞得更好?！蹦敲?什么是依法治企呢?依法治企就是依照廣義上的法律管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,管理各項事務(wù),使企業(yè)的各項工作在法律制度的調(diào)整、規(guī)范、引導下,實現(xiàn)持續(xù)、快速、健康、有序地發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。簡單地講就是企業(yè)管理者依法管理和經(jīng)營企業(yè),以實現(xiàn)企業(yè)目標。

一、依法治企的價值和作用

市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟,企業(yè)行為只有符合法律的規(guī)定,才能得到國家和社會的認可和支持,因此,依法治企具有十分重要的價值和作用。

1.依法治企是法治社會對企業(yè)的基本要求。隨著中國法制建設(shè)的不斷推進,依法治國的基本國策深入到中國社會生活的各個方面,企業(yè)作為社會的重要組成單位,必然要在依法治國的基本方略之下,在國家法律調(diào)整的社會關(guān)系中生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)自覺遵紀守法是企業(yè)不可推卸的的義務(wù),也是一個法治社會對企業(yè)的基本要求。這些要求具體體現(xiàn)在:一是企業(yè)要依法成立;二是企業(yè)要依法生產(chǎn)經(jīng)營;三是要依法納稅;四是要依法用工;五是要依法重組和依法破產(chǎn)、解散和清算。

2.依法治企是加強企業(yè)管理的基本需要。企業(yè)管理是一個涉及企業(yè)的每個部門、每個流程和每個員工的體系,與企業(yè)的利益、部門的利益和員工的利益密切相關(guān),如何理順企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系,如何提高企業(yè)流程的運行效率,如何平衡企業(yè)員工間的利益都是企業(yè)管理的重要任務(wù),這些企業(yè)管理任務(wù)的完成,離不開法律的支撐,法律作為調(diào)整社會各種關(guān)系的行為規(guī)范和行為準則,必然適用于企業(yè)管理的每一項活動之中,企業(yè)的各項管理制度和管理措施必然是法律法規(guī)的具體體現(xiàn)。因此,依法管理已經(jīng)是企業(yè)管理的重要原則之一,依法治企理所當然地成為管理企業(yè)的重要手段和途徑,加強企業(yè)管理離不開依法治企。

3.依法治企是維護企業(yè)合法權(quán)益的重要保障。企業(yè)的合法權(quán)益需要法律的保護,企業(yè)如何有效地落實法律的保護作用呢?我認為,最好的辦法就是建立依法治企的企業(yè)管理制度,讓法律無時無刻地走進企業(yè),貼近企業(yè)的每一件事、每一個人。無論企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的那個環(huán)節(jié),遇到權(quán)益受損害的情形,立即就會得到法律提供的保護。這樣的管理制度不但體現(xiàn)了依法治企的管理思想,而且發(fā)揮了依法治企的作用和價值,更充分證明了依法治企在維護企業(yè)合法權(quán)益上重要意義。

4.依法治企是中國企業(yè)參與全球競爭的必由之路。隨著中國經(jīng)濟的全球化程度提高,WTO框架下的世界貿(mào)易規(guī)則已經(jīng)成為各國企業(yè)參與全球市場競爭的行為規(guī)則,如何在這樣的貿(mào)易規(guī)則當中最大可能地獲得利益,就必須調(diào)整企業(yè)的管理模式,走依法治企的道路。一是通過依法治企,可以讓企業(yè)了解更多的法律規(guī)則,知道市場所在國在法律對產(chǎn)品的限制幅度、限制范圍和準入程序,從而提前做好更多的準備,獲得更多的交易機會,降低不必要的交易成本。二是通過依法治企獲得更多保護。依法治企的最主要的一項內(nèi)容就是構(gòu)建糾紛處理機制,這一機制可以讓企業(yè)在遇到貿(mào)易保護和貿(mào)易糾紛時,及時啟動法律程序,通過世界貿(mào)易組織爭端解決機制維護企業(yè)的合法權(quán)益?，F(xiàn)實當中,這樣的例子很多,獲得成功的案例也不在少數(shù)。

二、中國企業(yè)在依法治企道路上面臨的問題及其原因

依法治企作為一項具有戰(zhàn)略意義的企業(yè)管理內(nèi)容,逐步受到了很多企業(yè)的追逐,但實際的運行情況是問題很多,希望也很大。主要表現(xiàn)是:

1.對依法治企的認識有偏差。很多企業(yè)管理者一提起依法治企,就想到了用法律管制企業(yè)員工,讓企業(yè)員工嚴格遵紀守法。還有人認為依法治企就是依法通過訴訟手段處理企業(yè)糾紛。前一思想是很偏頗的,事實上,依法治企更多的關(guān)注點是企業(yè)的管理者的管理行為和管理方式,主要的目的是通過法律這一工具,讓企業(yè)管理者把握企業(yè)合法經(jīng)營的正確方向和依法維護企業(yè)權(quán)益的合法手段,絕不是簡單地管制企業(yè)員工的行為。在這種錯誤認識的指引下,依法治企就變成了嚴格執(zhí)行企業(yè)紀律。后一種認識很狹窄,依法處理企業(yè)各種糾紛固然是依法治企的重要內(nèi)容,但依法治企的范疇很寬泛,從企業(yè)的成立到企業(yè)的解散和清算,貫穿于企業(yè)的整個生命周期,涉及的內(nèi)容也從企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定到企業(yè)將產(chǎn)品推向市場,提供售后服務(wù)的每一項活動。原因是企業(yè)的每一項活動都離不開法律的調(diào)整和保護,都要受到法律的約束。因此,依法治企是一個很寬泛的概念。

2.缺乏依法治企的組織。這主要表現(xiàn)在沒有建立依法治企的相應機制。任何一項管理都不能缺少計劃、組織、領(lǐng)導和控制,其中組織是管理的載體,按照管理學理論,組織“一般包括五個要素,即:人――包括管理的主題和客體;物和技術(shù)――管理的客體、手段和條件;機構(gòu)――實質(zhì)反映管理的分工關(guān)系和管理方式;信息――管理的媒介、依據(jù),同時也是管理的客體;目的――宗旨,表明為什么要有這個組織,它的含義比目標更廣泛”[1],從組織要素的角度看,中國很多企業(yè)在依法治企方面,不是沒有建立相應的機構(gòu),就是沒有配備相應的人力、物力,或者沒有確立相應的依法治企目的。在這樣的狀態(tài)下,要么依法治企連形式?jīng)]有建立,要么依法治企流于形式,最終結(jié)果就是依法治企沒有體現(xiàn)在企業(yè)管理中,也發(fā)揮不出依法治企的應有作用。

3.依法治企的運行模式不合理。在中國有不少企業(yè)把依法治企納入了企業(yè)管理體系,也成立了依法治企的組織,但依法治企的運行模式存在缺陷,有許多不合理的地方。主要的表現(xiàn)就是把依法治企僅僅作為一個部門的一項工作,沒有把依法治企上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度來通盤設(shè)想,例如:有不少企業(yè)就把依法治企放在企業(yè)法務(wù)部或者企管部進行運作,這就降低了依法治企的運行基礎(chǔ),會使依法治企的效能大打折扣。事實上依法治企是一項總的企業(yè)管理原則,要涉及到企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié),不論企業(yè)的上部決策層、中間管理層,還是下面的執(zhí)行層,都要按照依法治企的內(nèi)容來運行,來活動,只有這樣才能真正做到依法治企,達到依法治企的目的。

三、依法治企的設(shè)想

通過上述的分析,依法治企在中國需要重新定位和構(gòu)想。我認為需要做好以下幾個方面:

1.正確理解和把握依法治企的精髓,放棄對依法治企的種種錯誤認識。這主要要做好企業(yè)全體員工法律教育,法律的教育主要是對法律精神、法律理念和法律思維的傳授,絕不僅僅是法律條文的普及。法律教育的主要目的就是通過法律教育,提高企業(yè)全體員工的法律素質(zhì),尤其要提高他們的法律意識,端正員工對依法治企的認識態(tài)度和認知程度,達到全員自覺依法生產(chǎn)、依法經(jīng)營。在這里需要特別強調(diào)的是,在這個法律教育過程中,在企業(yè)科層中位置越高的人,越要提高法律素質(zhì),越要對依法治企持有正確的認識,也只有這樣,才能最大限度地有效實施依法治企。