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公務(wù)員期刊網(wǎng) 精選范文 門店經(jīng)營規(guī)劃范文

門店經(jīng)營規(guī)劃精選(九篇)

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門店經(jīng)營規(guī)劃

第1篇:門店經(jīng)營規(guī)劃范文

(一)細(xì)化實施方案 承擔(dān)試點任務(wù)的5個省農(nóng)業(yè)部門制定具體實施方案,明確示范縣和定點門店的選定條件、創(chuàng)建內(nèi)容和目標(biāo)要求等,確定高毒農(nóng)藥定點經(jīng)營示范縣31個、定點門店353個,落實責(zé)任到人、進(jìn)度到月,并指導(dǎo)示范縣細(xì)化實化項目實施方案,確保項目順利實施。陜西省根據(jù)本省實際情況,在咸陽市13個縣(區(qū))整建制推進(jìn)高毒農(nóng)藥定點經(jīng)營,定點門店由咸陽市農(nóng)業(yè)局統(tǒng)一規(guī)劃布局,并在寶雞市扶風(fēng)縣開展高毒農(nóng)藥定點經(jīng)營示范。山東省在泰安、臨沂等5個地市各創(chuàng)建一個示范縣,強(qiáng)化典型引路,發(fā)揮示范帶動作用。

(二)突出源頭控制 為規(guī)范農(nóng)民用藥行為,從源頭上控制高毒農(nóng)藥,各地強(qiáng)化經(jīng)營環(huán)節(jié)管理。山東省建立農(nóng)藥經(jīng)營告知制度,要求農(nóng)藥經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)將經(jīng)營農(nóng)藥的名稱、生產(chǎn)廠家、生產(chǎn)許可文號、登記證號等信息,告知當(dāng)?shù)乜h級農(nóng)業(yè)部門,由農(nóng)業(yè)部門將相關(guān)信息向社會公示,并印發(fā)《高毒農(nóng)藥產(chǎn)品名錄》,張貼于各個定點經(jīng)營門店。陜西省在全省范圍內(nèi)推行農(nóng)藥經(jīng)營主體備案制度和高毒農(nóng)藥定點經(jīng)營制度,規(guī)范高毒農(nóng)藥進(jìn)貨和銷售渠道,要求批發(fā)商只能將備案的高毒農(nóng)藥批發(fā)給縣農(nóng)業(yè)部門確定的定點門店。扶風(fēng)縣農(nóng)業(yè)局通過備案確定9個高毒農(nóng)藥批發(fā)商,每季度召集各個批發(fā)商與定點經(jīng)營門店對接一次,確保批發(fā)、零售渠道不亂,從源頭上管控高毒農(nóng)藥。

(三)強(qiáng)化責(zé)任落實 許多示范縣建立了比較完善的農(nóng)藥監(jiān)督管理體系,縣農(nóng)業(yè)局配備農(nóng)藥執(zhí)法人員,鄉(xiāng)鎮(zhèn)配備農(nóng)藥執(zhí)法監(jiān)督員(農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全監(jiān)管站站長)、村里配備農(nóng)藥執(zhí)法信息員(村委會主任),分別負(fù)責(zé)全縣、全鄉(xiāng)(鎮(zhèn))、全村的農(nóng)藥經(jīng)營監(jiān)管和使用指導(dǎo)。各示范縣農(nóng)業(yè)部門分別與高毒農(nóng)藥經(jīng)營企業(yè)(或批發(fā)商)、各定點經(jīng)營門店簽訂責(zé)任狀,明確經(jīng)營者的主體責(zé)任和農(nóng)業(yè)部門的培訓(xùn)、指導(dǎo)與監(jiān)管責(zé)任。各示范縣農(nóng)業(yè)部門將監(jiān)管責(zé)任落實到人,并公開接受社會監(jiān)督。陜西扶風(fēng)縣農(nóng)業(yè)局將10名執(zhí)法人員作為分包片區(qū)農(nóng)藥經(jīng)營門店的第一監(jiān)管責(zé)任人,包干負(fù)責(zé)日常監(jiān)管工作,并聘請人大代表、政協(xié)委員等社會人士作為“高毒農(nóng)藥定點經(jīng)營”社會監(jiān)督員,把日常監(jiān)管人員和社會監(jiān)督員的姓名、照片、手機(jī)號碼分別張貼于責(zé)任門店,把監(jiān)管人員履行職責(zé)情況納入社會監(jiān)督之中。

第2篇:門店經(jīng)營規(guī)劃范文

如何選擇產(chǎn)品、選擇什么樣的產(chǎn)品?成為很多孕嬰童門店經(jīng)營者面臨的難題!

在實際的終端市場走訪的過程中我們會發(fā)現(xiàn)幾個問題:

核心商業(yè)區(qū)、裝修豪華的孕嬰童門店,銷售的卻是市場上的低端貨,產(chǎn)品沒有檔次感。你詢問店主,為什么會銷售這些品牌?回答很簡單,這樣的產(chǎn)品比較暢銷。

二三十平方米的孕嬰童門店,店內(nèi)不僅有食品、輔食、用品、童裝、鞋帽,甚至還有玩具、童車,店內(nèi)“貨品豐富”,應(yīng)有盡有,讓你無從下腳。詢問店主,什么是你的主銷品類?回答很簡單,只要是孕婦與嬰兒用的東西都是我的主銷。

還有一些以嬰幼兒食品為核心的孕嬰童專賣店,進(jìn)去你發(fā)現(xiàn),幾十個個產(chǎn)品品牌,沒有一個產(chǎn)品品牌是你認(rèn)識的或者是市場上主流銷售產(chǎn)品。你詢問,你怎么賣的產(chǎn)品都是些不知名的品牌?店主回答,這樣的產(chǎn)品利潤率高。

.......

店主理直氣壯的“直面”門店問題,但是有一個問題卻無法回避,那就是盈利現(xiàn)狀。你詢問上述問題門店的盈利狀況,你會發(fā)現(xiàn)一個問題,那就是這些門店的盈利能力與坪效普遍低于同類門店。

分析這些門店的經(jīng)營問題,歸根結(jié)底是在產(chǎn)品選擇上面存在問題。

關(guān)于“產(chǎn)品選擇”,對于孕嬰童門店的經(jīng)營者而言,有三個考評維度,其分別為:結(jié)構(gòu)、品牌與利潤。

對于一個成熟的孕嬰童門店而言,其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)該是清晰的,這與門店的定位應(yīng)該是一致的。這里所談的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)包括兩個方面,一個是品類結(jié)構(gòu),一個是品項結(jié)構(gòu)。

所謂品類結(jié)構(gòu),簡單而言就是商品分類,即門店所經(jīng)營的商品分類要清晰。經(jīng)營一家孕嬰童門店,并不是所有的孕嬰童產(chǎn)品都要齊全,一個二三十平方米的門店,如果沒有主推產(chǎn)品品類,最終會使得門店成為一個雜貨鋪;而一個數(shù)百平方米的門店,沒有清晰的商品分類,將無助于消費者的產(chǎn)品選擇與購物體驗。

產(chǎn)品的選擇必須符合店內(nèi)的品類結(jié)構(gòu)的設(shè)定。盈利的產(chǎn)品很多,但并不是什么產(chǎn)品都可以帶給本門店可觀的經(jīng)營盈利。根據(jù)門店定位設(shè)定品類結(jié)構(gòu)是孕嬰童門店選擇產(chǎn)品的一個重要維度。

一個成熟的、成功的孕嬰童門店僅僅重視產(chǎn)品的品類結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,在重視品類結(jié)構(gòu)管理的同時還要注意產(chǎn)品的品項結(jié)構(gòu),即產(chǎn)品的檔次。例如一些孕嬰童門店定位為“進(jìn)口嬰幼兒用品店”,那么店內(nèi)再銷售一些國內(nèi)的產(chǎn)品就會與現(xiàn)有的門店定位形成沖突。所謂產(chǎn)品結(jié)構(gòu),經(jīng)營者還要注意“暢銷產(chǎn)品”與“利潤產(chǎn)品”的有效組合;因為對于孕嬰童門店而言,暢銷的產(chǎn)品往往是流通的大眾產(chǎn)品,而流通產(chǎn)品往往意味著低毛利;所以孕嬰童門店要做的就是用流通產(chǎn)品的銷售吸引顧客、增加進(jìn)店率,而用“小眾產(chǎn)品”或者說“細(xì)分產(chǎn)品”來增加門店的經(jīng)營毛利;此為品項管理。

孕嬰童門店選擇產(chǎn)品的另外一個維度就是“品牌”。所謂品牌并非指具有高知名度高、影響力大的產(chǎn)品品牌。在國人的品牌概念中,往往認(rèn)為在中央電視打廣告的、家喻戶曉的產(chǎn)品就是品牌;其實這是一種品牌誤區(qū)。因為當(dāng)你走進(jìn)北京的王府井大街、上海的南京路,你會發(fā)現(xiàn),你所認(rèn)為的品牌不過是個“雜牌”,你所不認(rèn)識的品牌才是真正的“品牌”!

對于品牌的概念解釋是這樣的:品牌是給擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)。而我們所定義的“品牌知名度與影響力”只不過是消費者心智中形成的有關(guān)品牌載體印象而已。

反之,一個不能為品牌擁有者帶來溢價、產(chǎn)生價值的品牌就不是“品牌”。我們所理解的“知名度”與“影響力”很多情況下帶來的溢價所指的“品牌擁有者”往往是品牌所有企業(yè),而不包含品牌的經(jīng)營者。

嚴(yán)格意義上而言,品牌擁有者應(yīng)該包含產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售的各個環(huán)節(jié)。對于孕嬰童門店店經(jīng)營者而言,而這個產(chǎn)品品牌未能給其帶來溢價、產(chǎn)生增值,那么,這個產(chǎn)品就不能稱之為“品牌”,無論其知名度與影響力有多大。

所以,孕嬰童門店要有自己的品牌,即能夠為門店帶來溢價、產(chǎn)生價值的品牌。這應(yīng)該成為孕嬰童門店選擇產(chǎn)品的一個維度。

孕嬰童門店作為一個經(jīng)營實體,盈利能力是考評其經(jīng)營狀況的首要指標(biāo)之一,“利潤”自然就是選擇產(chǎn)品的一個重要維度。

一個產(chǎn)品,如果不能夠為門店帶來持續(xù)的經(jīng)營盈利,那么這個產(chǎn)品就是門店需要淘汰的產(chǎn)品。孕嬰童門店對于產(chǎn)品盈利能力的考評需要從利潤率與暢銷度兩個方面進(jìn)行考評,我們將這些產(chǎn)品分為四類,明星產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品、問題產(chǎn)品與利潤牛產(chǎn)品。

明星產(chǎn)品是指利潤率和暢銷度“雙高”的產(chǎn)品;瘦狗產(chǎn)品是指利潤率和暢銷度“雙低”的產(chǎn)品;問題產(chǎn)品是指暢銷度高,但是利潤率差的產(chǎn)品;利潤牛產(chǎn)品是指利潤率高但是暢銷度低的產(chǎn)品。

第3篇:門店經(jīng)營規(guī)劃范文

以客戶(顧客、廠商、員工、合作伙伴)為中心,在工作上精益求精和持續(xù)改善,最終超越客戶期望。

江西區(qū)域家電市場今年最顯著的變化是關(guān)店和開店,實體店加快了盤整步伐,江西市場包括國美、蘇寧都有關(guān)閉虧損實體門店或優(yōu)化經(jīng)營品類的舉措。各級市場的實體店也都在降低人員成本以及提升坪效產(chǎn)出。另一方面,蘇寧易購服務(wù)站和京東幫均加快了在江西三、四線的網(wǎng)點建設(shè)和滲透。

四平家電是通過不斷強(qiáng)化后臺系統(tǒng)建設(shè)來強(qiáng)化自身的競爭力,對財務(wù)管控體系優(yōu)化和配送安裝的服務(wù)體系建設(shè),通過大量的數(shù)據(jù)分析,找到企業(yè)經(jīng)營的短板。今年四平家電主要狠抓三方面的工作,實現(xiàn)了逆風(fēng)飛揚。

第一是狠抓門店經(jīng)營質(zhì)量。首先是對門店經(jīng)營狀況分析梳理后,把少部分經(jīng)營質(zhì)量較差的門店實施關(guān)閉,同時對部分門店進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃裝修、提升形象。其次,總部監(jiān)察部專職人員不定期對全省門店的終端形象進(jìn)行巡查暗訪,對各項規(guī)范項目進(jìn)行評分或考核過關(guān);最后是力推的“0庫存”今年實現(xiàn)了全省門店覆蓋,門店通過共享總部物流中心貨源,不僅因為統(tǒng)一配送讓門店無需備貨,更提升了資金周轉(zhuǎn)率,還降低了商品轉(zhuǎn)運的損耗率。

第二是狠抓門店的團(tuán)隊建設(shè),加強(qiáng)各崗員工的知識技能培訓(xùn)。四平家電是自主經(jīng)營模式,所有員工都是自主招聘,多年來通過悉心培養(yǎng)、思想教育,從而不斷增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和歸屬感。今年又通過強(qiáng)化培訓(xùn)及嚴(yán)格的考核制度,形成團(tuán)隊的思想統(tǒng)一,使團(tuán)隊的競爭力不斷提升。

第4篇:門店經(jīng)營規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞:日式快餐;快餐連鎖企業(yè);成長模式

從2003年至2006年,中國快餐業(yè)以年均20%左右的速度增長,高于餐飲業(yè)增長速度。目前快餐業(yè)在中國餐飲業(yè)中所占比例為20%,而處于快餐業(yè)發(fā)展成熟期的歐美發(fā)達(dá)國家所占比例為60%,中國快餐業(yè)正處于高速成長期。在中西式快餐蓬勃發(fā)展之時,日式快餐悄然興起。然而,對日式快餐連鎖企業(yè)的研究尚處空白,本文以經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)理論為基礎(chǔ),對日式快餐典型企業(yè)——味千(中國)的成長模式進(jìn)行系統(tǒng)研究,并歸納出快餐連鎖企業(yè)一般成長模式及對中國快餐企業(yè)成長的啟示。

一、快餐連鎖企業(yè)成長模式的理論基礎(chǔ)

國內(nèi)外學(xué)者對連鎖經(jīng)營理論的研究集中于3個維度:(1)資源理論:阿克(Aaker,1989)認(rèn)為組織長期競爭優(yōu)勢與績效的基礎(chǔ)是存在于組織內(nèi)部的資源和能力。奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt,Kelly,1969)指出特許商成長受3種資源限制:管理專業(yè)性、地方市場知識和資本。在此基礎(chǔ)上,相關(guān)研究涉及:一是資金匱乏論,馬丁和朱斯蒂斯(Martin,Justis,1993)認(rèn)為信用市場狀況對不成熟特許經(jīng)營商拓展存在制約作用;考姆博斯和凱特臣(Combs,Ketchen,1999)揭示餐飲業(yè)特許商資金實力影響其特許擴(kuò)展規(guī)模。二是信息匱乏論,米克勒(Minkler,1992)認(rèn)為公司在地理空間拓展時,需要評估當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r,識別適當(dāng)位置,而獲取成本昂貴。三是管理資源匱乏論,湯姆普森(Thompson,1994)和沙恩(Shane,1996)指出特許連鎖能克服管理資源對連鎖成長的限制。四是先行優(yōu)勢理論,先行優(yōu)勢理論認(rèn)為進(jìn)入市場的時間序列會影響到公司的競爭優(yōu)勢(Stalk,1988),奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt,Kelly,1968—1969)認(rèn)為先行優(yōu)勢是整合特許連鎖系統(tǒng)的內(nèi)在關(guān)鍵要素。雷伯曼和蒙特戈麥瑞(Lieberman,Montgomery,1988)指出先行優(yōu)勢的3個關(guān)鍵要素是可比優(yōu)勢技術(shù)、稀缺資源優(yōu)先購買權(quán)和改變顧客行為能力。斯蒂文(Steven,2003)認(rèn)為先行優(yōu)勢是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個核心概念,并實證先行優(yōu)勢適用于餐飲企業(yè)。五是資源理論對先行優(yōu)勢的整合,在先行優(yōu)勢的研究文獻(xiàn)中,存在對先行者優(yōu)勢和劣勢的爭論,一些學(xué)者認(rèn)為在特定空間競爭框架下,首先或早期進(jìn)入市場者會帶來競爭優(yōu)勢(Prescott,Visscher,1977;Lane,1980;Chaffee,1985;Anderson,1987;Kerinetal,1992;Tabuchi,Thisee,1995),而另外一些學(xué)者通過實證研究指出,先行者并不必然會帶來競爭優(yōu)勢(Gal-or,1985;Lilien,Yoon,1990;Golder,Tellis,1993;Kalyanarametal,1995)。阿米特和斯高梅克(Amit,Schoemaker,1993)指出先行優(yōu)勢可以從公司資源角度解釋。路易斯和埃德沃德(Luis,Edword,2002)認(rèn)為爭論的原因在于方法、產(chǎn)品特征、行業(yè)以及公司擁有資源和能力的差異。吉等人(Jietal,2003)提出基于資源和能力的視角可以更好地理解先行優(yōu)勢理論。(2)理論:為克服資源約束,連鎖企業(yè)使用特許方式擴(kuò)大規(guī)模,但特許雙方在效應(yīng)函數(shù)上存在差異,導(dǎo)致委托問題。相關(guān)研究涉及:一是的道德風(fēng)險及利益調(diào)節(jié),布瑞克雷和達(dá)克(Brickley,Dark,1987)認(rèn)為加盟者存在以特許品牌聲譽(yù)為代價的道德風(fēng)險;蘭方泰尼(Lanfontaine,1992)提出通過契約調(diào)整委托雙方利益分配;龍勇等人(2005)研究了特許經(jīng)營體系的協(xié)調(diào)機(jī)制。二是直營與特許經(jīng)營的比較,與直營相比,特許經(jīng)營有更高的收入(Norton,1988)、收益(Shelton,1967)和較低的薪金支出(Krueger,1991);特許經(jīng)營可提供更好的激勵(Rubin,1978),降低監(jiān)督成本(Fladmpr-Lindquist,Jacque,1995);特許經(jīng)營者向潛在加盟者傳遞專有知識成本高昂(Jensen,Meckling,1995),而直營更易于專有知識傳播(Darretal,1995)。三是不同經(jīng)營方式的選擇,卡維斯和莫菲(Caves,Murphy,1976)分析了直營或特許經(jīng)營的決定因素及條件,布拉達(dá)克和艾考斯(Bradach,Eccles,1989)以及丹特等人(Dantetal,1992)認(rèn)為直營和特許經(jīng)營相結(jié)合的方式可獲得更高收益。(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論:連鎖經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在單店規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上,通過聯(lián)合或兼并等手段,跨地域增設(shè)分支機(jī)構(gòu)或協(xié)作單位,以降低經(jīng)營成本,增加收益。連鎖經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)在:一是先進(jìn)的經(jīng)營管理制度(方惠等,2005);二是布點嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃系統(tǒng)和布局完整的市場網(wǎng)絡(luò)(黃丹峰,1999);三是品牌、名店的優(yōu)勢(李陳華等,2004)。

通過理論梳理,可以看出,企業(yè)為克服連鎖經(jīng)營的資源和能力限制,而選擇介于市場和科層之間的組織形式——特許經(jīng)營,這會產(chǎn)生委托問題,而無論選擇何種成長方式,必然涉及成長區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題。因此,在一定制度背景下,成長模式受資源和能力、成本以及成長區(qū)域布局的影響。快餐連鎖企業(yè)成長模式是指在一定制度背景下,快餐企業(yè)以連鎖方式成長的邏輯規(guī)律。從戰(zhàn)略層面看,快餐企業(yè)應(yīng)具備成長的資源和能力,選擇合適成長方式及空間維度布局,以實現(xiàn)時間維度的持續(xù)成長。因此,成長模式是快餐企業(yè)資源和能力、成長方式及空間布局的戰(zhàn)略選擇。以下使用基于資源和能力的先行優(yōu)勢理論、理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論分析日式快餐企業(yè)味千(中國)的先行優(yōu)勢、成長方式選擇和區(qū)域布局。

二、昧千(中國)成長模式分析

2007年8月,筆者為青島中通公司與日本花月日式拉面合作項目做了商業(yè)計劃書,在此過程中,對日式拉面市場進(jìn)行了深入研究,認(rèn)為味千(中國)是國內(nèi)日式快餐最具代表性的企業(yè),因此選擇味千(中國)作為日式快餐典型企業(yè)進(jìn)行研究。

(一)味千(中國)概況

1995年,味千(中國)控股有限公司成立,取得日本品牌“味千拉面”的中國總權(quán)。2004年和2005年,以收入計算,味千分別榮列“中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)”第7位和第5位。2007年3月,味千在香港聯(lián)交所主板掛牌,成為首家在香港上市以內(nèi)地為基地的快速休閑餐廳連鎖經(jīng)營商。截至2007年年底,味千有210家分店,是中國日式快餐的第一品牌。

(二)味千(中國)先行優(yōu)勢分析

1.可比優(yōu)勢技術(shù)

可比優(yōu)勢技術(shù)是指與競爭對手相比所具有的技術(shù)優(yōu)勢。在快餐業(yè)中,體現(xiàn)為前向生產(chǎn)工業(yè)化技術(shù)、運營技術(shù)和信息技術(shù)。中式快餐門店前向工業(yè)化水平較低,使門店不能獲取工業(yè)化的延伸效應(yīng),導(dǎo)致門店運營效率較低。另外,中式快餐企業(yè)的信息技術(shù)不能有效整合內(nèi)部資源。對味千而言,首先,公司在配送基地生產(chǎn)半成品拉面和調(diào)味料,工業(yè)化生產(chǎn)的拉面質(zhì)量與手工制作沒有區(qū)別,但效率更高。其次,工業(yè)化的延伸效應(yīng)是門店運營技術(shù)的簡化,以保證高效率和產(chǎn)品質(zhì)量一致性。第三,信息技術(shù)將公司總部、生產(chǎn)基地、物流配送、門店整合為一個有機(jī)系統(tǒng),保證總部控制下高效率的信息反饋和產(chǎn)品配送。與西式快餐相比,味千使用濃縮、油分離等工藝技術(shù),從豚骨、肉、海鮮、蔬菜等天然原料中萃取而成天然調(diào)味料,經(jīng)簡單加工味道鮮美,營養(yǎng)豐富,更符合中國人口味。可見,味千具有中西式快餐企業(yè)所不及的可比優(yōu)勢技術(shù)。2.稀缺資源優(yōu)先購買權(quán)

稀缺資源優(yōu)先購買權(quán)是影響企業(yè)競爭優(yōu)勢關(guān)鍵資源的優(yōu)先獲取權(quán)。巴內(nèi)(Barney,1991)指出稀缺資源是一種異化資源,其有效獲取可保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。快餐業(yè)依靠位置傳遞產(chǎn)品,不同位置門店的商業(yè)潛力存在差異。斯蒂文(Steven,2003)認(rèn)為位置是餐飲企業(yè)的稀缺資源,其供給有限。因此,位置優(yōu)越的物業(yè)成為快餐企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。首先,味千在不同區(qū)域制定明確市場發(fā)展規(guī)劃以識別有價值或有潛力的物業(yè)資源。以味千北京市場開發(fā)戰(zhàn)略為例,第一階段目標(biāo)是在核心商圈建立樣板店;第二階段目標(biāo)是結(jié)合舊城改造,發(fā)掘有潛力商圈建立品牌店;第三階段目標(biāo)是在北京周邊地區(qū)的科技園區(qū)、涉外設(shè)施、交通樞紐、衛(wèi)星城開發(fā)門店。其次,在規(guī)劃基礎(chǔ)上,味千與家樂福、招商地產(chǎn)等商業(yè)、地產(chǎn)巨頭簽訂戰(zhàn)略協(xié)議,保證優(yōu)先獲得稀缺物業(yè)資源。稀缺物業(yè)資源的優(yōu)先購買權(quán)為味千的健康成長奠定了基礎(chǔ)。

3.改變顧客行為能力

改變顧客行為能力是產(chǎn)品對顧客購買行為的影響力。根據(jù)卡彭特和納克馬圖(Carpenter,Nakemato,1989)的研究,與老產(chǎn)品相比,顧客更渴望認(rèn)知新產(chǎn)品屬性。因此,新產(chǎn)品具有滿足顧客偏好,改變顧客行為的能力。對快餐企業(yè)而言,產(chǎn)品體現(xiàn)為菜品、服務(wù)、環(huán)境的組合。在菜品方面,一是味千在全國門店中有100個以上的菜品,涉及面、飯、小食、湯和飲品五大系列,給顧客很大選擇空間,可滿足目標(biāo)市場不同顧客的偏好。二是菜品做工精細(xì),無論蒸、煮、烤、炸、炒,都能保證菜品統(tǒng)一質(zhì)量,降低了顧客的購買風(fēng)險。三是注重菜品合理營養(yǎng)。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海產(chǎn)品為主要原材料,經(jīng)過合理搭配和烹飪,使顧客能均衡營養(yǎng)。四是菜品觀感特征顯著。不同配料與面有機(jī)搭配,盛器、菜品、餐具顏色協(xié)調(diào),增加了顧客消費體驗。五是專業(yè)化研發(fā)團(tuán)隊保證菜單每半年更換一次,每年菜品更新率達(dá)40%,使顧客保持口味新鮮。

在服務(wù)方面,味千服務(wù)模式實現(xiàn)了休閑與快餐服務(wù)的平衡,提供迎客、引位、桌前點餐、上餐服務(wù),以區(qū)別中西式快餐,提升了產(chǎn)品價值。在用餐環(huán)境方面,味千以傳統(tǒng)日本文化和現(xiàn)代快餐文化相結(jié)合為主題,以紅、黃、白色調(diào),簡潔的裝飾風(fēng)格突出快餐環(huán)境特征,以武士、相撲健將的裝飾畫、淺黑色家具、長圓筒燈、粗青石地面突出日本傳統(tǒng)文化。三方面的有機(jī)協(xié)調(diào)滿足了顧客對多樣化選擇、低風(fēng)險、營養(yǎng)、求新、快捷與休閑體驗的價值訴求,建立了轉(zhuǎn)換障礙(Mascarenhas,1992),使顧客對多樣化搜尋和競爭性吸引的轉(zhuǎn)變能力減弱,增強(qiáng)了味千產(chǎn)品改變顧客行為的能力。

(三)成長方式選擇

在快餐業(yè)中,成長方式一般包括直營和特許經(jīng)營。味千一直堅持自營方式成長,原因在于:一是日式快餐市場規(guī)模較小,直營經(jīng)營成本較低(張榮齊,2007)。二是科層組織易于管控,有利于專有知識傳播(Darr,etal,1995),形成統(tǒng)一管理模式。三是培育品牌。直營能實現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定,建立一致化品牌形象,提高顧客品牌認(rèn)知度,從而為特許經(jīng)營建立直接信任信號(Rajiv,Patrick,2003),公司經(jīng)營時間和規(guī)模也為特許經(jīng)營建立了間接信任信號(Gallini,Lutz,1992)。四是中國特許經(jīng)營制度建設(shè)相對落后,容易產(chǎn)生道德風(fēng)險,導(dǎo)致委托關(guān)系沖突。

隨著市場規(guī)模擴(kuò)大,在成長動力、品牌、配送基地、融資等特許條件已具備的前提下,公司計劃在2007年下半年有選擇地開展特許業(yè)務(wù),主要目標(biāo)是二、三線城市。同時,味千制定嚴(yán)格加盟條件,采取地區(qū)方式,不接受個人加盟,規(guī)定加盟者必須是注冊資金1000萬元以上、流動資金600萬元的企業(yè),有實力承擔(dān)整個地區(qū)的經(jīng)營管理。因此,味千未來選擇以直營為主、特許經(jīng)營為輔的成長方式是對內(nèi)外條件綜合權(quán)衡的結(jié)果。

(四)成長區(qū)域路徑選擇

成長區(qū)域路徑是指起點城市選擇、同區(qū)域成長和跨區(qū)域成長的有機(jī)銜接。(1)起點城市選擇:味千將連鎖發(fā)展起點城市選在公司總部所在地香港,以實現(xiàn)低成本配送和高效管控。(2)跨區(qū)域成長:在香港擴(kuò)張獲得成功后,味千將深圳作為實現(xiàn)進(jìn)入內(nèi)地市場、實現(xiàn)跨區(qū)域成長的平臺。深圳作為特區(qū)區(qū)位優(yōu)勢明顯,可輻射珠三角地區(qū)。(3)跨區(qū)域成長的對接:在以深圳為中心,初步實現(xiàn)珠三角地區(qū)布局的規(guī)模經(jīng)濟(jì)后,1999年,味千進(jìn)入上海,在上海不同商圈、CBD、高檔社區(qū)已擁有58家門店,初步實現(xiàn)同區(qū)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時,以上海為軸心,向中國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部地區(qū)拓展,包括北京、江蘇、浙江、福建、山東等省市。(4)地區(qū)對接:在東部地區(qū)有效布局后,味千實施跨區(qū)域成長的地區(qū)對接,向中西部地區(qū)拓展市場,已在武漢、重慶、四川開設(shè)門店。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃,味千將繼續(xù)在東部地區(qū)拓展市場空間,實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì),并將發(fā)展重點放在中西部地區(qū),從而實現(xiàn)中國市場的合理空間布局。

三、啟示與結(jié)論

(一)結(jié)論

通過對連鎖經(jīng)營理論的梳理,以及對味千(中國)的系統(tǒng)分析,我們歸納出快餐連鎖企業(yè)的一般成長模式(見圖1)??觳推髽I(yè)成長模式如同穩(wěn)健行駛的汽車,應(yīng)具備基本要件——發(fā)動機(jī)和車輪。其中,以資源和能力為基礎(chǔ)的先行優(yōu)勢如同為汽車安裝發(fā)動機(jī),是第一核心要素,它能使企業(yè)具備成長動力;成長方式選擇和成長區(qū)域布局如同汽車雙輪,可保證快餐企業(yè)順利擴(kuò)張??觳瓦B鎖企業(yè)持續(xù)成長機(jī)制是建立在先行優(yōu)勢、經(jīng)營方式選擇、區(qū)域布局與外在條件戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上,只有在戰(zhàn)略層面形成清晰的成長機(jī)制,才能保證快餐連鎖企業(yè)的持續(xù)成長。

(二)啟示

1.整合先行優(yōu)勢

首先,可比優(yōu)勢技術(shù)能實現(xiàn)前向生產(chǎn)工業(yè)化,并將效率和質(zhì)量優(yōu)勢延伸到門店運營層面,保證門店運營技術(shù)的高效率和一致性質(zhì)量。另外,信息技術(shù)能將配送物流、整體運營、門店銷售整合為一體化的高效運營系統(tǒng)。其次,戰(zhàn)略性規(guī)劃物業(yè)資源的解決路徑。一是制定清晰物業(yè)資源選擇規(guī)劃;二是建立有價值或有潛力物業(yè)資源識別、評價系統(tǒng);三是與相關(guān)商業(yè)零售商、房地產(chǎn)開發(fā)商等建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。第三,培育動態(tài)滿足顧客偏好能力。一是以菜品研發(fā)為基礎(chǔ),實現(xiàn)菜品種類、創(chuàng)新、營養(yǎng)、口味、觀感的系統(tǒng)整合。二是服務(wù)模式與定位相吻合,在有限服務(wù)與自助服務(wù)之間尋找效率與效果的平衡。三是服務(wù)環(huán)境體現(xiàn)快餐文化與產(chǎn)品發(fā)源地文化的結(jié)合,同時,可注入門店所在地典型文化要素,以增加顧客的認(rèn)同。

2.針對內(nèi)外條件選擇不同成長方式

在發(fā)展初期,快餐企業(yè)以自營方式建立品牌,形成成熟管理模式,并培育先行優(yōu)勢。在內(nèi)在條件具備后,可有條件實施特許經(jīng)營,實現(xiàn)自營與特許經(jīng)營對接,在特許經(jīng)營制度環(huán)境改善后,擴(kuò)大特許經(jīng)營比例,逐漸過渡到以特許經(jīng)營為主的成長方式。

第5篇:門店經(jīng)營規(guī)劃范文

目前,這樣的零售店已經(jīng)失去了對消費者的吸引力,已經(jīng)變成為一種低效率的零售店。因此,在目前環(huán)境下,打破“千店一面”,走向“千店千面”,是零售店變革的重要方向。

一、什么是“千店千面”

“千店千面”就是徹底打破目前的格式化零售,從店鋪規(guī)劃、商品組合、零售促銷、門店運營等各個方面,實現(xiàn)真正的個性化零售、差異化經(jīng)營,滿足消費者的個性化消費需求,進(jìn)一步增強(qiáng)零售店的吸客能力和經(jīng)營活力。

在目前的環(huán)境下,實現(xiàn)“千店千面”,主要基于商家對消費者需求變化的準(zhǔn)確把握,和對商品市場的全面掌控,通過相關(guān)大數(shù)據(jù)支持,模擬搭建不同的消費場景,通過不同的門店消費場景、商品表現(xiàn),實現(xiàn)全面、精準(zhǔn)的商品推送,以此挖掘顧客潛力消費,提升經(jīng)營空間。

在這其中,核心就在于商家對消費者的把握和對商品市場的掌控,關(guān)鍵在對于消費場景的理解,最終走出門店的差異化經(jīng)營,實現(xiàn)“千店千面”。

二、“千店千面”的價值

變革“千店千面”,具有以下價值,可以發(fā)揮以下作用。

一是,恢復(fù)零售活力。目前的格式化零售,已逐步失去對消費者的吸引。目前的百貨店、賣場、超市、便利店、各類專業(yè)店,從店面布局規(guī)劃、門店商品組合、門店促銷形式、門店運營體系基本是格式化。

店鋪布局大體一致,店內(nèi)商品組合大體一致,門店的促銷手段大體一致,甚至門店運營體系也是基本一致。不僅一個連鎖品牌體系下門店統(tǒng)一的格式化,沃爾瑪、大潤發(fā)也是幾乎完全一致的格式化,大商百貨、銀座百貨也幾乎是完全一致的格式化,7-11、全家、喜士多也是幾乎完全一致的格式化。

目前,這樣格式化的零售,幾乎失去對消費者的吸引,到過一家門店就完全沒有必要再到其他家門店,去過家樂福,就沒有必要再去華潤萬家,去了全家,就沒有必要再去喜士多。零售店對顧客來講失去了“逛”的價值。并且,這種格式化的門店已經(jīng)持續(xù)十幾年的時間。

這樣格式化的零售已完全失去了應(yīng)有的活力。因此,零售店必須徹底打破格式化零售,走向“千店千面”才能恢復(fù)零售的活力。

二是,挖掘潛力消費。當(dāng)前的市場環(huán)境下,消費者的基本消費需求完全得到滿足,隨著消費需求的提升和中產(chǎn)階級的崛起,消費者的需求更多表現(xiàn)為潛力消費。

所謂潛力消費,就是消費者在基本消費得到滿足基礎(chǔ)上所表現(xiàn)出來的對更高品質(zhì)、更深層次、更廣范圍的消費追求。如目前消費者對健康、運動、旅游、文化、休閑、時尚、個性等方面的追求。潛力消費不會像基本消費需求那樣表現(xiàn)得非常直接,潛力需求需要挖掘。

挖掘潛力消費需要靠商家對消費變化特別是潛力消費需求的準(zhǔn)確把握,對整體商品市場的基本掌控,借助顧客消費大數(shù)據(jù),通過模擬畫像搭建消費場景,實現(xiàn)場景化精確推送,才能有效地挖掘消費者的潛力消費。

三是,適應(yīng)三期迭代的消費變化。目前的消費需求,表現(xiàn)為三期迭代――集滿足基本需求、重視消費品質(zhì)、關(guān)注消費體驗三期迭代。不僅整體消費者市場表現(xiàn)為三期迭代,單一消費者個體也是表現(xiàn)為三期迭代。

在三期迭代的消費環(huán)境下,消費需求表現(xiàn)得更為復(fù)雜,消費者既重視滿足基本需求,又重視消費品質(zhì),又關(guān)注消費體驗。傳統(tǒng)的簡單商品表現(xiàn)手段,難以滿足三期迭代的消費者需求。

在三期迭代復(fù)雜消費環(huán)境下,零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的零售技術(shù)手段,從滿足消費者三期迭代,特別是體驗消費的角度,搭建場景規(guī)劃,滿足體驗消費需求。

三、“千店千面”三大關(guān)鍵點

在當(dāng)期的消費環(huán)境下,實現(xiàn)“千店千面”關(guān)鍵要抓住三大關(guān)鍵點:

一是對消費需求的準(zhǔn)確把握。實現(xiàn)“千店千面”關(guān)鍵是要抓住消費需求變化的新特點?!扒У昵妗北仨殗@消費者新的消費變化特點進(jìn)行門店差異化。只有準(zhǔn)確把握消費需求新特點的門店差異化,才是有價值的差異化。在當(dāng)前,核心是要把握潛力消費和三期迭代的消費特點,特別是體驗消費特點。

當(dāng)前,零售店業(yè)績提升的最大空間就在于挖掘消費者的潛力消費和滿足消費者三期迭代新的變化特點。對這兩大特點的把握和挖掘,有非常大的空間,有很多的文章可以做。因此,“千店千面”必須圍繞這兩大重點來展開。

二是,ι唐肥諧〉娜面把握。實現(xiàn)“千店千面”必須建立在對消費者更加精準(zhǔn)定位,對品牌、商品更加細(xì)分的基礎(chǔ)上。

因此,實現(xiàn)“千店千面”必須建立在對商品市場的全面把握。要對不同品牌、商品的定位更加清晰,功能更加明確,針對目標(biāo)更加清楚。如同樣的干果,在辦公室、家庭、旅游、運動、休閑等場景,存在不同的需求區(qū)隔,必須用不同的品牌、商品,去針對這些區(qū)隔,滿足不同的消費需求。

三是,大數(shù)據(jù)和軟件技術(shù)的支持。實現(xiàn)“千店千面”需要依靠大數(shù)據(jù)、軟件技術(shù)提供相應(yīng)的支持。特別是在顧客數(shù)據(jù)、顧客信息、消費數(shù)據(jù)等方面,既需要政府、相關(guān)領(lǐng)域等一些社會化數(shù)據(jù)的幫助,也需要企業(yè)目前累積的一些銷售數(shù)據(jù)。

因此,在實現(xiàn)“千店千面”的過程中,是對現(xiàn)有品類管理進(jìn)行迭代化的變革。同時,需要相應(yīng)的軟件技術(shù)升級零售企業(yè)的品類管理,使變革后的品類管理變的更具操作性。在這個過程中,最佳的方案是能夠用系統(tǒng)把數(shù)據(jù)與品類管理打通,使品類管理變得更加高效、精準(zhǔn),形成更加合理的“千店千面”零售格局。

四、“千店千面”的突破方向

目前,零售店變革“千店千面”重點需要在以下方向?qū)崿F(xiàn)突破。

一是,門店設(shè)計。首先要從門店的設(shè)計上,打破百貨店、賣場、超市、便利店的格式化和高度雷同化。必須破除以往的一些格式化、僵化的設(shè)計理念,賦予門店一些顛覆性的新設(shè)計理念,使各個門店、各業(yè)態(tài)門店產(chǎn)生脫胎換骨的變革,使零售產(chǎn)生新的生機(jī)與活力。

二是,盡快破除封閉的、以自我為中心、不尊重顧客的一些錯誤的設(shè)計理念。如出入分離、封閉通路、強(qiáng)制存包等,真正體現(xiàn)以顧客為中心的設(shè)計理念,體現(xiàn)最大限度的顧客尊重。要真正破除高度模仿,高度一致的門店格局,實現(xiàn)真正的差異化。

三是,消費場景規(guī)劃。場景規(guī)劃,是在現(xiàn)有消費需求環(huán)境下實現(xiàn)“千店千面”的重要路徑,是實現(xiàn)個性化、差異化零售的重要突破方向。消費場景規(guī)劃的關(guān)鍵點就是“生活化分區(qū)、場景式陳列”。就是要按照消費者實際生活當(dāng)中的場景,進(jìn)行劃分門店的功能區(qū)域,在每個區(qū)域按照生活場景,進(jìn)行商品陳列和商品表現(xiàn)。

場景分區(qū)的目的是最大限度地觸發(fā)消費者的生活響應(yīng),引發(fā)其購買沖動,最大限度地造成在同一場景下的商品關(guān)聯(lián),最大限度地塑造最合理的商品關(guān)聯(lián)表現(xiàn),最大限度地滿足消費者的購買需求。

四是商品配置能力。目前,需要盡快打破按照商品基本功能組織商品、品類管理的思路,建立按照場景需求、滿足不同場景需求下的商品組織、品類管理的新思路。

因此,要對目前的商品組織理念、組織模式進(jìn)行較大調(diào)整。需要建立基于品牌、商品重新定位,功能重新明確的商品組織新模式。

五是整個快消品體系的變革。實現(xiàn)“千店千面”,不是終端零售企業(yè)一家可以完成的,需要從廠家、渠道、市場推廣手段等各個方面一并進(jìn)行變革調(diào)整。

第6篇:門店經(jīng)營規(guī)劃范文

風(fēng)險點二:籌建連鎖門店。在籌建連鎖門店過程中,前期的執(zhí)照等證件的辦理,中期的連鎖門店裝修風(fēng)格,門店的人員配置,及后期的門店接收及廣告營銷等環(huán)節(jié),任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何失誤,都將導(dǎo)致連鎖門店經(jīng)營及業(yè)績的損失,所以在此過程中不能出現(xiàn)一點錯誤。此過程的風(fēng)險點包括是否按照企業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行門店裝修,是否有專業(yè)的裝修團(tuán)隊進(jìn)行裝修作業(yè),裝修的款額是否合理,是否有到位的人員配置及培訓(xùn),是否及時辦理連鎖門店運營所需的各種證件,是否有全面周到的廣告營銷手段,是否做到符合企業(yè)形象的宣傳,是否進(jìn)行及時的門店驗收,是否采用統(tǒng)一的驗收標(biāo)準(zhǔn)。控制措施:企業(yè)要派專人對連鎖新門店的裝修進(jìn)行指導(dǎo),使其裝修風(fēng)格達(dá)到企業(yè)要求的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),在裝修單位的選擇上要實施招標(biāo)的辦法,由有關(guān)部門拿出企業(yè)統(tǒng)一的裝修標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計方案,由中標(biāo)施工單位按照企業(yè)提出的標(biāo)準(zhǔn)和方案進(jìn)行施工,關(guān)于連鎖門店的財務(wù),有財務(wù)部門聯(lián)合相關(guān)部門共同審批監(jiān)管。關(guān)于人員配置,由企業(yè)的人力資源部門做好儲備人才的工作,做好連鎖門店的工作人員的招聘特別是店長的招聘工作,并由培訓(xùn)專員負(fù)責(zé)對新入職店員的培訓(xùn)工作。要確保相關(guān)證件的辦理進(jìn)度,及時與相關(guān)部門溝通。由企業(yè)的企宣部進(jìn)行統(tǒng)一的連鎖新門店的開業(yè)策劃,統(tǒng)一的門店形象管理及統(tǒng)一的廣告宣傳。

風(fēng)險點三:連鎖門店人員的管理。連鎖門店的員工管理主要是規(guī)范員工的日常工作行為,由于員工在工作過程中代表的是企業(yè)的形象,他們對客戶的行為舉止,服務(wù)態(tài)度將直接影響客戶是否購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù),有可能導(dǎo)致企業(yè)的客戶流失。不少連鎖門店存在員工私自篡改商品銷售價格,私自作假賬的行為,這樣將會直接造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失??刂拼胧褐贫ㄩT店員工的日常行為規(guī)范,要求門店的員工按照規(guī)范的要求進(jìn)行日常行為工作,保證連鎖門店的正常運營。

風(fēng)險點四:連鎖門店的商品管理。作為零售店商品管理應(yīng)該是第一位的,應(yīng)高度重視。是否及時補(bǔ)貨,補(bǔ)貨是否到位,是否全面清點收貨,是否及時對所收的貨物進(jìn)行入賬登記,是否考慮陳列的商品的合理性,是否定期對連鎖門店的商品進(jìn)行盤點,是否出售過期產(chǎn)品,是否及時處理顧客的退貨,換貨問題,是否有和企業(yè)一致的價格體系。上述風(fēng)險如果在連鎖門店中存在一種,都會造成企業(yè)的損失??刂拼胧阂谶B鎖門店的員工中建立存貨管理責(zé)任制度,要求店內(nèi)員工每天都要對庫存進(jìn)行清點和檢查,并通過企業(yè)的信息系統(tǒng)及時反饋到相關(guān)部門,以便相關(guān)部門及時調(diào)整備貨策略;在采購的商品接收時,一定要對商品的質(zhì)量,數(shù)量,生產(chǎn)日期及保質(zhì)期進(jìn)行驗收,在企業(yè)的信息系統(tǒng)中對不同保質(zhì)期的產(chǎn)品進(jìn)行不同的標(biāo)識,以便盤貨人員獲悉產(chǎn)品信息,及時采取銷售策略,通過促銷等手段提高達(dá)到質(zhì)保預(yù)警期的產(chǎn)品的銷量,如遇過了質(zhì)保期的產(chǎn)品,要根據(jù)企業(yè)的退貨、換貨流程進(jìn)行操作。合理的布置門店內(nèi)的商品,根據(jù)企業(yè)統(tǒng)一的銷售指導(dǎo)價,以不低于銷售指導(dǎo)價的價格進(jìn)行產(chǎn)品銷售。要定期對店內(nèi)的產(chǎn)品特別是貴重產(chǎn)品進(jìn)行盤點,并登記在冊,抄送相關(guān)部門,以備查驗。

風(fēng)險點五:連鎖門店的客戶管理??蛻艄芾碇饕婕翱蛻艚?jīng)理制、退換貨、市場調(diào)研、客戶開發(fā)、商品配送、客戶投訴等管理流程。是否有專業(yè)化的客戶經(jīng)理制,是否有職業(yè)化的營銷團(tuán)隊,是否及時開發(fā)客戶,是否能準(zhǔn)確的進(jìn)行市場調(diào)研。這些風(fēng)險點都有可能造成客戶的管理不善,降低客戶對企業(yè)的認(rèn)知度,影響公司新客戶的開發(fā),老客戶的維護(hù),容易使企業(yè)銷售失去現(xiàn)有市場,也造成連鎖門店的業(yè)績下滑??刂拼胧褐贫▽I(yè)的客戶經(jīng)理指導(dǎo)書,明確客戶經(jīng)理的工作職責(zé)和管理要點;指出銷售的重點就是對市場信息的收集,開發(fā)新客戶,維護(hù)老客戶。對新消費客戶進(jìn)行詳細(xì)的客戶調(diào)查,通過調(diào)查結(jié)果及時調(diào)整銷售策略,已達(dá)到客戶管理的目的。

風(fēng)險點六:財務(wù)信息管理。連鎖門店的財務(wù)信息管理包括收銀管理,發(fā)票管理,備用金管理及連鎖門店的銷售數(shù)據(jù)分析等。管理重點為是否通過正常手續(xù)領(lǐng)取連鎖門店備用金,備用金支出是否為真實支出。是否及時,清楚的交接營業(yè)款,營業(yè)款是否及時處理存放,是否記錄及規(guī)范發(fā)票的支取及使用。是否及時對連鎖門店進(jìn)行經(jīng)營情況分析并采取相應(yīng)的措施??刂拼胧和ㄟ^設(shè)立財務(wù)核算員進(jìn)行連鎖門店的統(tǒng)一核算。監(jiān)督盤點門店的營業(yè)款。及時將連鎖門店的營業(yè)款匯入企業(yè)指定賬戶。管理規(guī)范發(fā)票的領(lǐng)用。財務(wù)部門要加強(qiáng)對連鎖門店的財務(wù)監(jiān)管,及時與財務(wù)核算員進(jìn)行溝通,監(jiān)督財務(wù)核算員的核算行為,考核其工作業(yè)績。要求連鎖門店的店長每月上交當(dāng)月的經(jīng)營情況分析至相關(guān)部門。

風(fēng)險點七:連鎖門店業(yè)績考核。不合理的連鎖門店業(yè)績考核,無法達(dá)到激勵連鎖門店員工銷售熱情的目的,調(diào)動不了連鎖門店員工的積極性。只有建立和實施長期有效的業(yè)績考核制度,才能最大限度的調(diào)動連鎖門店員工的積極性,使連鎖門店的員工作用達(dá)到最大化,為連鎖門店創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益??刂拼胧簶I(yè)務(wù)指標(biāo)及管理指標(biāo)均應(yīng)歸口于連鎖門店的業(yè)績考核。其中庫存率,銷售額,欠款率等應(yīng)作為業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。其中連鎖門店的投訴率,盤點庫存率及人均勞效等應(yīng)作為管理指標(biāo)進(jìn)行考核。兩類指標(biāo)考核均由店長按實際情況進(jìn)行評定。

風(fēng)險點八:門店促銷方案。合理的連鎖門店促銷方案能促使促銷活動順利進(jìn)行,反之,則使促銷活動失敗,進(jìn)而影響連鎖門店的銷售業(yè)績。不合理的促銷目標(biāo)的設(shè)立,不清晰的群體定位及不恰當(dāng)?shù)拇黉N產(chǎn)品都會導(dǎo)致連鎖門店促銷方案的失敗??刂拼胧哼B鎖門店全員參與促銷方案的制定,特別是店長和供銷商都要參與其中,明確促銷方案的審批流程及權(quán)限。整場促銷活動應(yīng)在相關(guān)部門的監(jiān)督下進(jìn)行,并及時總結(jié)促銷中存在的問題,及時上報上級有關(guān)部門。

第7篇:門店經(jīng)營規(guī)劃范文

還有一家大型家電連鎖公司,實行嚴(yán)格的總部、配送中心、門店三級管理體制,總部設(shè)財務(wù)中心,負(fù)責(zé)對整個連鎖體系財務(wù)垂直管理,配送中心下設(shè)采購中心和物流中心負(fù)責(zé)整個公司的商品采購、銷售和儲運,整個公司配備了較為完善的信息系統(tǒng)。但這樣一家比較成熟的連鎖管理企業(yè)卻經(jīng)常被其家電供應(yīng)商因為賬務(wù)不清而停止發(fā)貨,停止發(fā)貨的后果便是缺貨帶來嚴(yán)重的銷售損失。于是公司總經(jīng)理組織大家想各種辦法試圖解決這一問題:有的說是財務(wù)監(jiān)管不力,應(yīng)該讓財務(wù)決定采購部門應(yīng)該從哪家采購,不應(yīng)該從哪家采購,以此限定采購員不及時報賬的行為;有的說是流程問題,這個單據(jù)該由財務(wù)審核以后再往下走,那個單據(jù)不應(yīng)該審核等;有的更甚至歸結(jié)到各部門責(zé)任心不強(qiáng),采購、財務(wù)、物流互相扯皮等;還有的埋怨物流中心管的事情太多,說它應(yīng)該是個倉庫保管和運輸部門,但它還管著下訂單,開配送單,管采購商品賬和配送商品賬等。

以上這兩家連鎖企業(yè)出現(xiàn)的問題,都是目前我國大多數(shù)連鎖企業(yè)客觀存在的,具有一定的普遍性,這些問題從表面上似乎屬于財務(wù)管理的問題,其實應(yīng)該屬于商品供需鏈條下的采購部門、財務(wù)部門、倉儲物流部門間“互相越位”的問題。

“越位”的形成一方面是因為隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和競爭的不斷深化,連鎖企業(yè)的老總們?yōu)榱送怀鲞B鎖配送中心經(jīng)營功能,進(jìn)一步獲取集中采購和集中配送所帶來的規(guī)模效益,從而強(qiáng)化了財務(wù)管理,使財務(wù)部門直接介入到業(yè)務(wù)中,有時又將本該采購部門做的工作(向廠家下訂單等)“劃”給了倉儲物流部門干,于是便出現(xiàn)了大量的漏單或者機(jī)械下單的現(xiàn)象,從而不能形成與廠家的供貨交互。另一方面,我國很多軟件供應(yīng)商在為連鎖企業(yè)實施信息系統(tǒng)項目的時候,礙于客戶的靈活需求,事前沒有按軟件本身內(nèi)涵的規(guī)范和科學(xué)的管理理念去對該企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等,實施后的企業(yè)信息系統(tǒng)便仍是該連鎖企業(yè)原有管理模式的計算機(jī)模塊固化,未能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營高度分工和專業(yè)化原則,這正是圍繞商品經(jīng)營,各部門間出現(xiàn)“越位”的又一原因。

連鎖企業(yè)經(jīng)營者、零售行業(yè)研究學(xué)者、零售軟件供應(yīng)商怎么才能判定一個連鎖企業(yè)中的各個經(jīng)營部門誰在“越位”呢?并怎么才能通過“越位”現(xiàn)象去幫助企業(yè)解決連鎖經(jīng)營的分工和專業(yè)化問題呢?

如何解決配送內(nèi)部“越位”

增設(shè)商品品類管理部門,強(qiáng)化突出配送中心經(jīng)營功能;商品管理中心是配送的經(jīng)營核心部門,與公司財務(wù)平行管理業(yè)務(wù)賬和財務(wù)賬。

連鎖企業(yè)按照連鎖經(jīng)營的機(jī)構(gòu)組織劃分,通常分為三個部分,第一部分是總部,具有連鎖系統(tǒng)管理決策功能,是整個連鎖企業(yè)的大腦中樞,統(tǒng)一控制投資規(guī)劃、經(jīng)營節(jié)奏和市場布局等,屬于投資中心和決策中心;第二是配送中心,包括區(qū)域配送中心,具有連鎖體系內(nèi)商品采購、配置、分銷等經(jīng)營功能,是整個連鎖企業(yè)的商品經(jīng)營中心,統(tǒng)一進(jìn)行商品屬性管理、新品引進(jìn)、供應(yīng)商管理、商品采配和執(zhí)行總部商品戰(zhàn)略規(guī)劃,屬于經(jīng)營中心和利潤中心;第三是門店,包括直營門店和加盟門店,具有連鎖體系內(nèi)商品銷售的功能,是整個連鎖企業(yè)的銷售網(wǎng)點,統(tǒng)一執(zhí)行總部的銷售政策和服務(wù)策略,只具有銷售功能,屬于市場網(wǎng)點群和成本中心。

從連鎖企業(yè)上下游協(xié)同單位關(guān)系來看,總部具有高度集中的財務(wù)決策和財務(wù)管理功能,尤其是對整個連鎖系統(tǒng)的資金調(diào)配和統(tǒng)籌安排;配送中心在總部授權(quán)下和上游供應(yīng)商(目前一般連鎖企業(yè)的供應(yīng)商都有幾千家)、下游門店進(jìn)行商品采購、配送分銷和業(yè)務(wù)管理,具有高度的商品經(jīng)營權(quán),尤其是嚴(yán)格執(zhí)行總部采購政策和配送分銷政策,并對上游和下游商品賬(業(yè)務(wù)賬)負(fù)責(zé);門店作為連鎖企業(yè)與顧客溝通的最直接橋梁,嚴(yán)格按照連鎖體系服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和商品銷售政策不折不扣地行使銷售職能,并控制好各項銷售費用開支,做到精打細(xì)算。

那么從連鎖經(jīng)營組織部分和上下游協(xié)同關(guān)系,我們就不難理解:連鎖企業(yè)每一個組成部分全部圍繞商品經(jīng)營展開,企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越大,對商品經(jīng)營管理的要求越高;商品經(jīng)營效率越高,對現(xiàn)金管理和財務(wù)需求也就越高。因此,作為商品品類管理和財務(wù)管理最直接體現(xiàn)的部門――配送中心,就更加需要強(qiáng)化這兩項管理;配送中心作為整個連鎖企業(yè)的利潤中心,也需要建立專門的商品品類管理部門,通過賦予該部門完善的商品管理功能和業(yè)務(wù)賬管理功能,使之發(fā)揮出配送中心的核心經(jīng)營功能。

我們知道,隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大,連鎖企業(yè)一方面要強(qiáng)化連鎖經(jīng)營操作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,另一方面又要各個部門運作的精細(xì)化和專業(yè)化,因此,下面就從連鎖經(jīng)營的規(guī)范化和專業(yè)化原則,進(jìn)一步解析如何通過各部門的專業(yè)化和規(guī)范化來強(qiáng)化配送中心經(jīng)營功能。

總部管理,它是連鎖企業(yè)的大腦中樞,從管理上,需要進(jìn)一步明確對連鎖體系人事行政管理和決策,財務(wù)管理和決策,促銷管理與決策,尤其強(qiáng)調(diào)是財務(wù)管理和促銷管理。

配送中心作為連鎖體系的經(jīng)營單位,需要突出經(jīng)營功能,那就是對商品的采購和分銷。按照其經(jīng)營職能,總體上分成三個部分:

1.采購中心。采購中心是連鎖體系的采購管理部門,負(fù)責(zé)商品供應(yīng)商的選擇、談判、商品購進(jìn)和廠商協(xié)調(diào)等,對其專業(yè)化要求是供應(yīng)商的選擇和引進(jìn)、商品價格談判、商品開發(fā)和市場調(diào)研、采購訂單的執(zhí)行等,因其活動更多是體現(xiàn)在“動”,故其市場調(diào)研多,出差頻率高。

2.物流中心。物流中心屬于配送中心的貨物儲運部門,如果連鎖企業(yè)借助的是第三方物流,那么連鎖企業(yè)就應(yīng)該設(shè)置物流配送管理部門,負(fù)責(zé)對商品儲藏、運輸管理和物流費用考核、結(jié)算。現(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)都將不是對主營業(yè)務(wù)的物流配送進(jìn)行外包,但不管怎樣,商品貨物的科學(xué)儲藏和及時準(zhǔn)確被配送到位是對其專業(yè)化的根本要求。

3.商品管理中心。從采購中心和物流中心的功能和專業(yè)化上看,前者強(qiáng)調(diào)采購商品價格低,暢銷,采購執(zhí)行效率高;后者是強(qiáng)調(diào)送貨快,準(zhǔn)確,物流費用低。這兩者都是最好的執(zhí)行者,但對配送中心的經(jīng)營功能承擔(dān)不了全部的責(zé)任。從當(dāng)前大多數(shù)連鎖企業(yè)的分工看,采購中心和物流中心承擔(dān)了配送中心全部的經(jīng)營工作,經(jīng)常出現(xiàn)工作“越位”,窮于應(yīng)付。由此看來,配送中心強(qiáng)大的經(jīng)營功能應(yīng)該由一個銜接整個供應(yīng)鏈的部門去承擔(dān),這個新的部門就是以商品品類管理為核心,實現(xiàn)采購決策與采購執(zhí)行相分離,配送決策和配送執(zhí)行相分離,在配送中心授權(quán)下對商品賬負(fù)責(zé)――商品管理中心。

商品管理中心,隸屬于總部配送中心,專門負(fù)責(zé)商品品類管理、配送業(yè)務(wù)經(jīng)營的部門,按照專業(yè)化分工和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)管理模式,其應(yīng)該具有三大功能,一是商品品類管理。包括商品市場屬性的界定;商品編碼和維護(hù);優(yōu)勢商品、滯銷商品、新品跟蹤管理;供應(yīng)商優(yōu)化和合同管理;采購價格維護(hù)和管理;市場資源籌劃;更高級功能的實現(xiàn)(如,采購計劃制定,下達(dá)采購訂單,督促采購中心訂單執(zhí)行)等。二是業(yè)務(wù)賬(商品賬)管理。包括商品賬登記管理;供應(yīng)商發(fā)票微機(jī)核對和編輯;供應(yīng)商代銷商品的結(jié)算單整理;門店配送發(fā)票編輯;與財務(wù)中心進(jìn)行配送中心應(yīng)收應(yīng)付賬核對;門店信用額度控制等。三是配送訂單管理。包括新開門店商品配置和門店商品表管理;主動配送和門店請貨處理;配送價格維護(hù)和管理;缺貨反饋和督促采購;門店銷售計劃處理;配送物流管理和第三方物流結(jié)算、考核;庫存控制;銷售分析報表。

如何解決配送業(yè)務(wù)部門與財務(wù)間的“越位”

配送業(yè)務(wù)部門與財務(wù)的“越位”主要體現(xiàn)在對“兩本賬”的管理的“越位”上,也就是說配送業(yè)務(wù)部門只管公司的業(yè)務(wù)商品賬,而公司財務(wù)中心只管理公司的商品財務(wù)賬,也就是應(yīng)收賬和應(yīng)付賬,不能越俎代庖去“幫助”配送業(yè)務(wù)部門去記業(yè)務(wù)商品賬。

商品管理中心是連鎖體系業(yè)務(wù)商品賬管理的最佳部門,易于使企業(yè)實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈管理優(yōu)化,形成各組成部分的分工和協(xié)作。它與公司財務(wù)中心的關(guān)系在賬務(wù)處理上是上下流程的關(guān)系,一般也理解為平級關(guān)系,也就是說商品管理中心先整理與廠家、門店能標(biāo)明商品流動價格和數(shù)量的往來單據(jù),然后根據(jù)這些單據(jù)的按時按量的快速流轉(zhuǎn),匹配和編輯商品發(fā)票,待載有商品明細(xì)的單據(jù)和發(fā)票及時編輯好后,準(zhǔn)時(流轉(zhuǎn)規(guī)定時間)送達(dá)財務(wù)中心,財務(wù)中心根據(jù)信息系統(tǒng)傳來的商品賬明細(xì),仔細(xì)核對發(fā)票和業(yè)務(wù)商品賬匹配情況,無誤后,記當(dāng)月應(yīng)收、應(yīng)付賬。

下面將通過與供應(yīng)商、門店單據(jù)的流轉(zhuǎn)和實際操作來進(jìn)一步理解二者的關(guān)系:

連鎖企業(yè)與供應(yīng)商的采購業(yè)務(wù)商品賬和應(yīng)付賬管理 1.向供應(yīng)商下采購訂單:采購中心根據(jù)商品采購計劃和日常性缺貨下采購訂單。

2.供應(yīng)商送貨:供應(yīng)商送貨到訂單指定地點,訂單指定地點接“三單一票”按照訂單要求入庫,這三單是:連鎖企業(yè)《采購訂單》、《供應(yīng)商發(fā)貨單》(或叫隨貨同行單)、《委托發(fā)運單》。一票為供應(yīng)商開的這批貨的發(fā)票(有的代銷商品,一般不跟票,待商品銷售出去后,再開票結(jié)算)

3.訂單接受地點的倉庫或門店驗收入庫:物流中心的驗收人員按照操作規(guī)程仔細(xì)驗收,根據(jù)三單清點實物,如果有差異,可按照既定收貨規(guī)則處理。

4.商品管理中心處理采購商品賬:商品管理中心根據(jù)倉庫或門店送達(dá)的三單一票,對照信息系統(tǒng)(實收貨信息已通過倉庫錄入微機(jī))進(jìn)行《實收單》和發(fā)票核對編輯,也就是將實收貨明細(xì)和供應(yīng)商發(fā)票明細(xì)相匹配,并將發(fā)票號和相對應(yīng)的《實收單》號進(jìn)行匹配,匹配后,商品管理中心將發(fā)票和《實收單》的另一聯(lián)交到財務(wù)中心,自己將《實收單》、《供應(yīng)商發(fā)貨單》、《采購訂單》裝訂成采購商品賬本,每月末附以“當(dāng)月采購商品賬匯總單”形式進(jìn)行裝訂,確保本月采購商品賬和財務(wù)當(dāng)月應(yīng)付賬無誤。有的發(fā)票不能及時到達(dá)的,都以商品暫估入庫在財務(wù)中心賬上體現(xiàn),不會影響企業(yè)財務(wù)核算。

5.財務(wù)中心根據(jù)采購商品賬及時處理應(yīng)付賬:財務(wù)中心在接到商品管理中心轉(zhuǎn)來的已編輯過的發(fā)票和《實收單》,進(jìn)行信息系統(tǒng)有關(guān)信息核對。月末財務(wù)中心裝訂《實收單》和匹配的發(fā)票,附匯總憑證。

從以上流程看,商品管理中心和財務(wù)中心都要每天按《實收單》收貨,并對應(yīng)處理采購商品賬和應(yīng)付賬,形成過程中的及時平衡,這樣就避免月末或者季度末賬務(wù)不平的問題,也避免了與供應(yīng)商因大量地出現(xiàn)賬務(wù)不平而對賬。也就做到了供應(yīng)鏈條上的貨、單、票的時時平衡。

由于采用的是單據(jù)的負(fù)數(shù)來表示反向流程,因此對于采購中心退供應(yīng)商貨物,其處理和采購商品流程和單據(jù)相同,惟一不同的是連鎖企業(yè)退貨時要加開退稅證明,進(jìn)行相應(yīng)商品的退稅。為了避免辦理退稅,有的連鎖企業(yè)與供應(yīng)商通過調(diào)換貨的方式處理。這樣雖然簡化了退稅手續(xù),業(yè)務(wù)處理也較簡單,但是雙方賬務(wù)處理相對較麻煩,因此筆者建議盡量少采用這種辦法。

連鎖企業(yè)與門店的配送業(yè)務(wù)商品賬和應(yīng)收賬管理這里說的配送業(yè)務(wù)賬是指配送中心配送給財務(wù)獨立核算單位、自負(fù)盈虧門店的商品賬,應(yīng)收賬也是對應(yīng)這筆商品賬而言的。這就是說,連鎖企業(yè)對于加盟店的配送都是總部向連鎖店銷售;對于具有獨立財務(wù)核算單位的直營店,配送商品也被視為總部向其銷售商品。

1.門店自動請貨和總部主動配貨:根據(jù)銷售計劃和總部的配送計劃,門店對于自己的商品補(bǔ)充,一般采取門店自動補(bǔ)貨和總部主動配貨兩種,惟一區(qū)別的是,前者自己開《補(bǔ)貨申請單》,通過電腦傳送到配送中心(區(qū)域配送中心),總部配送中心審核并開《實際發(fā)貨單》;后者是總部根據(jù)門店銷售情況和配送計劃,按照門店庫存,主動開出重點商品的《實際發(fā)貨單》。

2.第三方物流或者物流中心配貨并發(fā)送:倉庫發(fā)送點根據(jù)商品管理中心開出的《實際發(fā)貨單》(配送單)迅速備貨,并開《倉庫商品發(fā)運單》,記出庫。貨物送達(dá)后,門店收貨確認(rèn),門店迅速開出商品《門店實際收貨單》,簽收記賬,將《門店實際收貨單》一聯(lián)交物流中心送貨人員捎回總部配送商品管理中心。

3.商品管理中心整理《實發(fā)單》和《門店實收單》開商品配送發(fā)票:門店收貨確認(rèn)后,信息系統(tǒng)自動減掉總部配送中心庫存,增加門店庫存。或者從“在途商品”轉(zhuǎn)入“門店庫存”,這時,總部配送商品管理中心便可記總部配送商品賬,然后根據(jù)實際配送商品明細(xì)開配送發(fā)票,形成應(yīng)收賬,待物流中心將確認(rèn)后的《實發(fā)單》和《門店實收單》交到本處后,和發(fā)票存根整理在一起,待月末裝訂。

4.商品管理中心將《實發(fā)單》和《門店實收單》、發(fā)票存根核對齊后交財務(wù)中心:財務(wù)中心根據(jù)交來的兩單一票對照信息系統(tǒng),進(jìn)行審核,無誤后入應(yīng)收賬。商品管理中心月末整理“兩單一票”并裝訂,附以單據(jù)裝訂憑證。

第8篇:門店經(jīng)營規(guī)劃范文

第一條為加強(qiáng)**市中心城區(qū)門店牌匾設(shè)置管理和統(tǒng)一設(shè)置規(guī)范,根據(jù)《**省城市市容和環(huán)境衛(wèi)生管理條例》、《**市戶外廣告管理辦法》等有關(guān)規(guī)定,制定本辦法。

第二條本辦法所稱門店牌匾,是指**市中心城區(qū)范圍內(nèi)門店業(yè)主(企事業(yè)單位、個體工商戶)在其經(jīng)營、辦公場所或建筑物控制范圍內(nèi),設(shè)置與依法核準(zhǔn)登記的名稱相符的標(biāo)牌、標(biāo)志、指示牌、匾額、漏空字、霓虹燈、垂直燈箱等定著型戶外廣告。

第二章許可管理

第三條設(shè)置門店牌匾,應(yīng)當(dāng)事先報市城市管理綜合行政執(zhí)法局審查許可。設(shè)置人憑核準(zhǔn)的《市區(qū)門店牌匾設(shè)置效果圖》和《市區(qū)門店牌匾設(shè)置許可證》進(jìn)行設(shè)置。

第四條新建的建筑物,需分戶出租的臨街房屋產(chǎn)權(quán)單位或者物業(yè)管理單位,應(yīng)當(dāng)協(xié)助市城市管理綜合行政執(zhí)法局對各出租戶的門店牌匾進(jìn)行統(tǒng)一管理,門店出售、出租前,房屋開發(fā)或產(chǎn)權(quán)、物業(yè)管理單位應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)置門店牌匾支架,由各承租方申報在預(yù)設(shè)的支架上設(shè)置門店牌匾。

第五條設(shè)置門店牌匾可能對他人生產(chǎn)、生活造成影響或妨礙的,申請設(shè)置前應(yīng)當(dāng)征得利害關(guān)系人書面同意。

第六條門店牌匾的設(shè)置應(yīng)當(dāng)安全、美觀,與環(huán)境相協(xié)調(diào),有利于美化市容景觀、城市文明建設(shè)和方便人民生活,并不得有下列情形:

(一)粗制濫造、殘缺破損、污漬明顯、缺筆少劃,損害市容市貌的;

(二)違反城市管理有關(guān)規(guī)定、城市容貌標(biāo)準(zhǔn)、戶外廣告設(shè)置規(guī)劃的;

(三)妨礙他人生產(chǎn)經(jīng)營或者影響居民生活的;

(四)妨礙交通、影響交通安全或者造成環(huán)境污染的;

(五)影響建筑物采光、通風(fēng)、消防等正常功能的;

(六)利用公共設(shè)施,占用公共場所、人行道、公共綠地的;

(七)形象丑陋或者有不良文化內(nèi)容的;

第七條每個門店原則上只允許設(shè)置一塊門店牌匾;在一樓臨街門面較寬的,可根據(jù)其規(guī)模在一樓門上沿同一水平設(shè)置區(qū)適當(dāng)增加。

第八條經(jīng)核準(zhǔn)設(shè)置的門店牌匾,設(shè)置者因歇業(yè)、解散或注銷的,應(yīng)當(dāng)停止使用該牌匾,并無條件自行拆除。

第九條需要變更門店牌匾的設(shè)置位置、規(guī)格、形式、名稱的業(yè)主,應(yīng)當(dāng)向市城市管理綜合執(zhí)法局重新申報。

第十條門店的墻體、立柱、門框、門體、窗體上,原則上不得張貼或設(shè)置小廣告、小招牌。

確需設(shè)置的,經(jīng)批準(zhǔn)可在一樓立柱上方設(shè)置微型挑出式燈箱,或者在玻璃門的上線160㎝以下,下線60㎝以上范圍予以張貼,并講究美觀、對稱、和諧。

第十一條采用新材料、新工藝、新技術(shù)制作,且質(zhì)量、品位、安全性能較高的硬質(zhì)門店牌匾的最長設(shè)置期限為3年;采用精通材料、工藝、技術(shù)制作的硬質(zhì)門店牌匾的最長設(shè)置期限為2年;采用噴繪布加圖文打印制作的非硬質(zhì)門店牌匾的最長設(shè)置期限為1年。

設(shè)置期限屆滿時該設(shè)置仍然符合有關(guān)規(guī)定和安全要求的,可申報繼續(xù)使用該門店牌匾。否則,按無證設(shè)置處理。

第三章品質(zhì)控制

第十二條新建的臨街建筑物和主要街道、重點區(qū)域、街景容貌整治出新的建筑物立面門店牌匾的設(shè)置,不得采用噴繪布加圖像打印制作。

除全國統(tǒng)一的牌匾、商標(biāo)、標(biāo)識、臨街建筑物的門店牌匾,原則上采用硬質(zhì)化材料做基板、面板、頂板、底板。

傳統(tǒng)老字號店鋪,其門店牌匾的材料可采用木材、石材等傳統(tǒng)材料加工,保持傳統(tǒng)文化特色。

門店牌匾的支架,應(yīng)當(dāng)符合《戶外廣告設(shè)施鋼結(jié)構(gòu)技術(shù)規(guī)范》,不得支架,外框不得使用反光材料包邊。

第十三條設(shè)置門店牌匾的單位和個人,對牌匾設(shè)置負(fù)有安全責(zé)任。門店牌匾應(yīng)當(dāng)由相當(dāng)設(shè)計資質(zhì)的廣告企業(yè)或建筑裝飾企業(yè)進(jìn)行設(shè)計、制作、安裝。

第十四條鼓勵使用新材料、新工藝制作門店牌匾。門店牌匾應(yīng)當(dāng)形式輕巧,盡量避免遮擋建筑裝立面,影響建筑風(fēng)格。

第四章規(guī)格控制

第十五條門店牌匾的設(shè)置規(guī)格,必須與建筑物相協(xié)調(diào),使其與樓體和相鄰的門店牌匾和諧一致。

在臨街建筑物一樓設(shè)置門店牌匾,牌匾下沿不得超過一樓門頭上沿,牌匾上沿與二樓下窗臺線至少保持20㎝以上距離;

簡易(臨建)門面房牌匾高度一般為80㎝~100㎝,商業(yè)樓房門面房牌匾高度一般為100㎝~130㎝;

牌匾的厚度視建筑物具體情況而定,整體上要基本保持統(tǒng)一平面。

第十六條有下列情形之一的,門店牌匾設(shè)置者應(yīng)當(dāng)報請市城市管理綜合行政執(zhí)法局進(jìn)行現(xiàn)場踏勘,確定門店牌匾設(shè)置的技術(shù)條件要求,經(jīng)許可后方可設(shè)置:

需要在臨街建筑物上設(shè)置高度超過130㎝等異形門店牌匾的;

需要在臨街建筑物上設(shè)置懸掛式垂直指示牌的;

需要在臨街建筑物上以鑲嵌等特殊方式設(shè)置門店牌匾的。

第十七條門店牌匾字體的最大高度,不得超過門店牌匾的二分之一。

第五章內(nèi)容控制

第十八條門店牌匾的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與工商部門核準(zhǔn)的名稱相一致,具體內(nèi)容為名稱、標(biāo)志、色彩。

門店牌匾的名稱、標(biāo)志、色彩一般適用企業(yè)(行業(yè))形象識別系統(tǒng)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)實施。

設(shè)置全國統(tǒng)一的字體一般適用企業(yè)(行業(yè))形象識別系統(tǒng)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。門店牌匾中使用的文字、漢語拼音、計量單位,必須以國家通用語言文字為基本的用語用字,書寫應(yīng)當(dāng)規(guī)范準(zhǔn)確,無錯別字、繁體字、異體字、缺漏字。

手書的門店牌匾和傳統(tǒng)老字號門店牌匾中有繁體字、異體字的,必須在醒目位置配設(shè)規(guī)范漢字副牌。

門店牌匾中的外國文字,必須與中文配合使用,中文置于主要位置。

第十九條如需設(shè)置經(jīng)營服務(wù)性文字、圖案和電話號碼的,按經(jīng)營性戶外廣告收費許可。

第六章色調(diào)控制

第二十條新建的臨街建筑物和主要街道、重點區(qū)域、夜間營業(yè)的門店,以及街景容貌整治出新建筑物立面、其門店牌匾的設(shè)置應(yīng)當(dāng)與夜景照明設(shè)施同步設(shè)計、同步施工、同步使用,達(dá)到白天美化、夜間亮化的視覺效果,符合綠色照明、節(jié)能環(huán)保的要求,并不得采用外打燈的辦法實施夜景照明。

第二十一條門店牌匾不得使用繁俗、低級的背景圖案,做到簡潔大方、素雅協(xié)調(diào)。同一路段的門店牌匾設(shè)置,要達(dá)到底色協(xié)調(diào)、簡潔明快,體現(xiàn)現(xiàn)代城市風(fēng)格與城市人文環(huán)境。

第二十二條門店牌匾的色彩處理應(yīng)根據(jù)行業(yè)范圍不同而定,底板色彩可按照以下規(guī)定配色(黑色、白色除外):

(一)家電、五金、汽配修理、電子、機(jī)電、化工類的門店牌匾底板一般用冷色系列,如藍(lán)色、綠色、灰色、黃相。

(二)食品、餐飲、娛樂類的門店牌匾底板一般用暖色系列,如暖黃色、暖綠相。

(三)時裝、女裝、兒童玩具、兒童服裝類的門店牌匾底板一般用高明度色系列,如白色、檸檬黃色、粉紫、粉青相。

(四)男士的服裝、男士生活用品類的門店牌匾底板一般用低明度色系列,如深藍(lán)色、深灰色、深紅、深棕相。

(五)星級飯店、行政企業(yè)、文化所屬單位類的門店牌匾調(diào)色板一般用含灰度的色彩系列,如深紅色、深藍(lán)色、灰棕相。

(六)銀行等金融業(yè)、醫(yī)藥、衛(wèi)生類行業(yè)的門店牌匾底板一般用企業(yè)形象識別系統(tǒng)制定的用色規(guī)范,如農(nóng)業(yè)銀行的綠色、中國銀行的白色等。

(七)茶葉飲品、茶館的門店牌匾底板一般以綠色、褐色系列有顏色為主。

(八)中國傳統(tǒng)經(jīng)營行業(yè)、老字號店鋪的門店牌匾底板一般用含灰的中性色。

第9篇:門店經(jīng)營規(guī)劃范文

一、開展“五拆”行動

(一)拆除違法建(構(gòu))筑物。即影響消防等公共安全,嚴(yán)重影響環(huán)境衛(wèi)生或者生產(chǎn)、生活秩序,侵占城市道路控制紅線、影響城市道路交通,侵占現(xiàn)有的或者城市規(guī)劃確定保留的城市公共綠地、文物保護(hù)范圍和其他公共活動場地、公共設(shè)施,嚴(yán)重影響城市規(guī)劃的違法建(構(gòu))筑物。

(二)拆除超出外墻立面等不符合城市容貌規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的防護(hù)窗網(wǎng)。

(三)拆除陳舊、破損、污穢、影響市容等不符合城市容貌規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的遮陽棚架。

(四)拆除違章設(shè)置、設(shè)置不規(guī)范、影響市容的戶外廣告和門店招牌。

(五)拆除擅自搭建的小門店,依法取締不具備經(jīng)營條件、未取得相關(guān)證照的小門店。

二、組織“五修”工作

(一)修復(fù)缺株、死株、破損、的生態(tài)綠地。

(二)修繕出現(xiàn)坑洞、網(wǎng)裂、缺板、塌陷的小區(qū)道路。

(三)修飾陳舊、殘破、污損、褪色的建筑外墻和立面。

(四)修整雜亂、脫落、零散的臨空線網(wǎng)。

(五)修配站廁、路燈、樓道燈、垃圾桶等公共設(shè)施和電控防盜門、攝像頭等防盜設(shè)施。

三、嚴(yán)格實行“五禁止”

禁止在社區(qū)內(nèi)設(shè)置、開辦產(chǎn)生噪音、油煙、油污等污染物,嚴(yán)重影響居民生活的餐飲店、修理店、廢品店、歌廳和不銹鋼加工店。

四、自本通告之日起,全市所有單位、居民、門店經(jīng)營業(yè)主、租賃戶如有不符合本通告規(guī)定要求的,應(yīng)當(dāng)按照“五拆”要求做好自拆工作,按照“五禁止”要求做好自行關(guān)閉或轉(zhuǎn)變經(jīng)營行業(yè)工作,配合做好“五修”工作。

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