公司法董監(jiān)事履職報告精選(九篇)
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第1篇：公司法董監(jiān)事履職報告范文
關(guān)鍵詞：控股公司；管理；問題與對策；
中圖分類號：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-01
一、控股公司基本概念
當(dāng)一個公司持有另一個公司的股份時，前者即為母公司，后者為子公司。子公司中母公司持股達(dá)到100%時稱為全資子公司，持股在50%以上時為控股子公司。母公司與控股公司是可以通用的兩個概念，子公司也可以通過控制其他公司一定比例以上的股份而成為控股公司，被控股的公司成為孫公司?？毓赡腹咀罨镜奶卣鳎辉谟谑欠癯钟凶庸镜墓煞?，而在于是否參與子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。
中石油以資本為紐帶形成與所投資子公司的控制與被控制關(guān)系，其對子公司的實際控制是通過參與公司決策、經(jīng)營管理和對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督來實現(xiàn)。但母子公司在法律上分別具有獨立的法人資格，分別具有各自獨立的財產(chǎn)，并獨立地對自己的債務(wù)承擔(dān)民事責(zé)任。
二、控股公司股權(quán)管理過程中存在的問題
目前中石油并沒有針對全部控股子公司實行全范圍內(nèi)統(tǒng)一管理模式，各控股子公司均有自己的管理辦法，沒有有效的實現(xiàn)共享，須遵循公司整體管理原則，結(jié)合具體實際情況進(jìn)行科學(xué)管理。
（一）股權(quán)管理方式行政化，企業(yè)發(fā)展受制約
中石油有著深厚的傳統(tǒng)企業(yè)管理背景，雖然也逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是其用行政手段管理控股子公司的方式?jīng)]有太多改變。管理上過于集權(quán)，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營管理活動插手太深，行政管理代替了公司“三會”的決策，造成了控股子公司的自太小：一方面公司經(jīng)營層的經(jīng)營積極性和自主性受到較大的挫傷，另一方面使得公司開展重大事項的經(jīng)營決策包括對外投資、股權(quán)運作和企業(yè)改制等審批程序復(fù)雜，很容易錯失經(jīng)營機遇。
（二）董事、監(jiān)事缺位，公司治理不理想
目前很多控股子公司沒有設(shè)立專職的董事、監(jiān)事，一般均由上級領(lǐng)導(dǎo)或者職能部門領(lǐng)導(dǎo)兼任。這樣，由于這些領(lǐng)導(dǎo)自身時間和精力的有限性，使得企業(yè)的決策在目的性和針對性方面都難以達(dá)到預(yù)期的效果。股權(quán)代表激勵約束難度大，作用難發(fā)揮。
（三）目前的股權(quán)管理內(nèi)容單一
偏重于股權(quán)投資、處置、重大資產(chǎn)變動等事宜，重視對信息的管理與財務(wù)的監(jiān)督，很少提及對控股子公司戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、審計、業(yè)績考核等管理行為的綜合統(tǒng)籌考慮，在范圍上僅強調(diào)了對股權(quán)代表、信息和重大會議的管理，在整體內(nèi)容的設(shè)計上有待擴充。
（四）股東各方的目標(biāo)、利益沖突
股東各方在生產(chǎn)、經(jīng)營管理過程中，針對特定的事項，出于各自不同的目的、利益、立場，會傾向于制定有利于自身的決策，從而導(dǎo)致股東各方產(chǎn)生矛盾和利益沖突。從管理層面來看，股東各方的利益沖突應(yīng)按照合資合同以及股東會、董事會決議來解決。合資合同明確規(guī)定了各股東的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，股東會董事會對企業(yè)的重大事項和發(fā)展規(guī)劃以及涉及股東各方利益的事項進(jìn)行討論決策。
（五）投資回收與退出機制不健全
中石油對外投資回收渠道缺乏、退出機制不健全是公司股權(quán)管理面臨的一個重要問題。然而一方面由于投資決策不科學(xué)，投資項目效益不理想；另一方面，企業(yè)與國有投資控股公司的債權(quán)存在軟約束，股權(quán)轉(zhuǎn)讓渠道又不通暢。因此，國有投資控股公司的投資回收和退出不健全。如果沒有后續(xù)資金來源，先期投資難以回收，致使投資公司被套牢而有可能成為被動的國有資產(chǎn)管理和資產(chǎn)經(jīng)營公司。
三、完善控股子公司管理體系建設(shè)的主要建議
（一）完善落實法人治理結(jié)構(gòu)，減少直接干預(yù)，實行間接管理。通過構(gòu)建包括股東代表、董事、監(jiān)事、外派經(jīng)營層及股權(quán)管理人員在內(nèi)“五位一體”的管控體系，通過參與被投資企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會的決策以及被投資企業(yè)日常經(jīng)營情況、財務(wù)狀況以及重大事項的決策來實現(xiàn)對該企業(yè)的監(jiān)督管控，加強對外派管理人員的管理、考核、監(jiān)督來達(dá)到對合資公司的間接管理，在宏觀戰(zhàn)略上把控方向，具體經(jīng)營策略、內(nèi)部管理上給予控股子公司充分的自，這樣才能充分調(diào)動控股子公司的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而確保股東方的投資收益。
（二）適當(dāng)增加專職董監(jiān)事的比重，強化培訓(xùn)、考核及業(yè)績兌現(xiàn)。充分發(fā)揮專職董監(jiān)事作用，每年初與專職董監(jiān)事人員簽定責(zé)任書，按月審查履職情況，年底提交履職報告，確保履職到位，年底結(jié)合履職情況和控股子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，嚴(yán)格考核、獎懲兌現(xiàn)。加強培訓(xùn)，提高各層管理人員的任職素質(zhì)需對擬選任和聘任的人員和在職的管理人員進(jìn)行全面培訓(xùn)。一是選派相關(guān)人員參加中石油公司組織的股權(quán)管理和董、監(jiān)事業(yè)務(wù)培訓(xùn)班；二是開展內(nèi)部培訓(xùn)，學(xué)習(xí)《公司法》、《公司登記管理條例》、《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)和上級單位股權(quán)管理的相關(guān)文件、規(guī)章制度等；三是在日常工作中，引導(dǎo)各層管理人員結(jié)合自身工作加強自學(xué)，不斷提高業(yè)務(wù)能力和水平。
（三）股權(quán)全方位管理，得從最高管理者入手。在最高層管理者制定戰(zhàn)略時，應(yīng)統(tǒng)籌考慮涉及到股權(quán)管理的方方面面，使之能在更高層面上達(dá)到協(xié)調(diào)各方利益的要求。股權(quán)管理包括企業(yè)的戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、人事、審計、生產(chǎn)運營等方方面面， 它不是微觀管理， 而是宏觀管理；不是片面管理， 而是全方位管理。股權(quán)管理是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新和突破， 是企業(yè)管理手段的實踐和探索， 也是企業(yè)管理途徑和管理程序的優(yōu)化和調(diào)整。因此，只有從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各專業(yè)才能使股權(quán)管理發(fā)揮更大的作用，進(jìn)而創(chuàng)造更大的價值。
第2篇：公司法董監(jiān)事履職報告范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；董事會；實踐；探索
中圖分類號：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002002
董事會是企業(yè)法人治理的核心與關(guān)鍵，在推進(jìn)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中處于舉足輕重的地位。董事會建設(shè)是一個持續(xù)的過程，是一個逐步探索和逐步積累的過程。通過董事會建設(shè)試點大家越來越認(rèn)識到董事會制度是非常重要的，為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供了一個科學(xué)的、合理的制度基礎(chǔ)?！笆晃濉币詠?，上海市國資系統(tǒng)董事會建設(shè)在組織形式、制度建設(shè)、運作方式等方面進(jìn)行了一系列卓有成效的實踐與探索，董事會建設(shè)出現(xiàn)許多新的發(fā)展和變化，在國資企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。
1 加強組織建設(shè)，優(yōu)化董事會組織結(jié)構(gòu)
國資委或股東（大）會應(yīng)根據(jù)國資布局和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，以及公司發(fā)展的任務(wù)和目標(biāo)，配置和優(yōu)化董事會的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。董事會成員的構(gòu)成應(yīng)當(dāng)合理，既要最大限度地體現(xiàn)各方利益，又要高效精干，便于組織協(xié)調(diào)，既要有多元文化背景，又要有一定的專業(yè)化背景，具有獨立的專業(yè)判斷能力。
（1）建立外部董事制度。
國有企業(yè)規(guī)范董事會建設(shè)最主要的內(nèi)容是外部董事制度，建立外部董事制度是加強董事會建設(shè)、發(fā)揮董事會作用的關(guān)鍵。國資委選聘外部董事進(jìn)入董事會，并且占多數(shù)，可有效減少董事會與經(jīng)理層的交叉，實現(xiàn)企業(yè)決策組織和執(zhí)行組織的分離。
外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學(xué)者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經(jīng)理人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨立于管理層進(jìn)行公司決策和價值判斷，更好地維護(hù)股東和公司利益。在某種程度上，如果董事會全部由內(nèi)部董事構(gòu)成，它可能就是無效的。外部董事進(jìn)入企業(yè)后，不在企業(yè)擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)，不參與執(zhí)行層的管理事務(wù)，不在執(zhí)行層兼職，薪酬也不與企業(yè)的經(jīng)營情況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，因而能夠為企業(yè)董事會決策提供獨立、專業(yè)的意見，對提高董事會決策的獨立性、科學(xué)性起到積極的作用。同時，外部董事的進(jìn)入也完善了企業(yè)決策層的知識結(jié)構(gòu)，外部董事一般都具有良好的專業(yè)技術(shù)水平、經(jīng)營管理經(jīng)驗和職業(yè)道德，如國資委選派的外部董事都是資深專家或國資企業(yè)的退任領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅有豐富的公司治理經(jīng)驗和閱歷，而且在企業(yè)管理、法律、財務(wù)、金融等方面具有較高水平，在專業(yè)領(lǐng)域有一定影響，對公司重大事務(wù)有較好的判斷力和較強的決策能力。
（2）試行外部董事資格鑒定制度。
上海國資系統(tǒng)率先試行外部董事資格鑒定制度，成立了“上海市市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事專業(yè)資格認(rèn)定委員會”。這個委員會由11-13位專家組成，這些專家都是各個領(lǐng)域的代表性人物。上海國有企業(yè)外部董事選聘工作始于2008年11月，上海市委組織部聯(lián)合上海市國資委向社會公開征聘市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監(jiān)事人選通過了專業(yè)資格認(rèn)定，進(jìn)入上海市市管國企外部董事、外派監(jiān)事人才庫。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名單公示，隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團(tuán)、百聯(lián)集團(tuán)、上汽集團(tuán)以及錦江國際集團(tuán)等大型國有企業(yè)集團(tuán)。
（3）建立健全董事會專門委員會。
外部董事到位后，試點企業(yè)的董事會結(jié)合自身實際，普遍加強了董事會的組織建設(shè)，董事會的專門工作機構(gòu)得到進(jìn)一步落實。根據(jù)企業(yè)情況，董事會設(shè)立了提名、薪酬與考核、戰(zhàn)略投資、審計與風(fēng)險控制等專門委員會，且專門委員會還設(shè)立工作支撐部門。董事會專門委員會要做到專業(yè)化、獨立性、有效運作，為董事會決策提供支撐保障。每個委員會一般由3-5名董事組成，其中提名、薪酬與考核、審計與風(fēng)險委員會中外部董事居多，并且確定了對口支持各專門委員會的工作部門。
加強組織建設(shè)，優(yōu)化董事會組織結(jié)構(gòu)的實踐不僅僅體現(xiàn)在上述三個方面，還包括在試點企業(yè)配備專職董事會秘書，設(shè)立董事會辦公室作為董事會常設(shè)工作機構(gòu)等。
2 加強制度建設(shè)，提高董事會決策程序化、科學(xué)化程度
董事會建設(shè)的試點企業(yè)普遍重視董事會的制度建設(shè)，根據(jù)《公司法》、國資委有關(guān)制度和公司章程，制定了董事會及各專門委員會的議事規(guī)則等制度，明確了董事會的決策范圍、程序和方式，保證董事會能規(guī)范、有效、科學(xué)地運行。董事會制度建設(shè)主要包括董事會的決策制度、會議制度、授權(quán)制度、報告制度、專門委員會的工作制度以及評價制度。
（1）決策制度。
加強董事會制度建設(shè)首當(dāng)其沖就是要健全董事會的決策制度，確保董事會成員享有同等的發(fā)言權(quán)與決定權(quán)。所有重大決策、重要投資項目安排以及大額資金的使用等都要經(jīng)由董事會集體決策，要建立投票表決制度，形成會議決議。要實行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責(zé)任制，依照明確的程序來制定各種決策，堅決杜絕憑經(jīng)驗拍腦袋隨意決策。要明確規(guī)定決策系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的權(quán)力與責(zé)任，切實保障權(quán)力與責(zé)任相一致。要明確規(guī)定決策職能與執(zhí)行職能相分離，以及決策失誤須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任等。
（2）會議制度。
董事會是采取會議形式集體決策的機構(gòu)，必須有規(guī)范化的會議制度，按照法定程序運作，如果違反會議制度就會直接影響董事會合法有效地行使職權(quán)，也影響董事會決議的效力。所以董事會必須制定切實可行的會議制度，對會議次數(shù)、會議通知、會議主持人、會議法定人數(shù)、會議決議、會議記錄等作出明確規(guī)定和要求。
（3）授權(quán)制度。
明確重大事項的集體決策制度和議事規(guī)則，特別要注意的是授權(quán)制度。董事會應(yīng)切實加強制定與管理授權(quán)制度，明確對董事長、總經(jīng)理授權(quán)事項的數(shù)量、具體范圍以及時間界限，規(guī)定被授權(quán)人的職權(quán)、義務(wù)、責(zé)任以及行使職權(quán)的具體程序，被授權(quán)人應(yīng)定期向董事會報告行使授權(quán)的結(jié)果。
（4）報告制度。
為督促外部董事勤勉履職，上海國資系統(tǒng)建立了外部董事工作報告制度?！渡虾Ｊ惺泄車衅髽I(yè)外部董事管理辦法（試行）》中明確規(guī)定外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責(zé)的機構(gòu)書面報告本人履行職責(zé)的詳細(xì)情況，主要包括外部董事履行職責(zé)的具體情況，參加董事會會議的主要情況，主持或參與董事會專門委員會工作的情況以及加強任職公司改革發(fā)展與董事會建設(shè)的意見或建議等方面。
（5）專門委員會的工作制度。
設(shè)立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專門委員會并制定有關(guān)工作制度對于加強董事會制度建設(shè)也是非常重要的。專門委員會是董事會下屬的輔助工作機構(gòu)，其職責(zé)是對董事會重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分，并通過有效利用公司外部專家資源及內(nèi)部部門管理人員的經(jīng)驗參與溝通，為董事會提供決策依據(jù)，以保證董事會決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、合法性。專門委員會向董事會負(fù)責(zé)并匯報工作，董事會應(yīng)下設(shè)戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會以及審計委員會，也可設(shè)立法律風(fēng)險監(jiān)控委員會等其他專門委員會。各專門委員會履行職權(quán)時應(yīng)盡可能使其成員意見一致，確實難以達(dá)成一致意見時，應(yīng)向董事會提交各項不同意見并作說明。公司各業(yè)務(wù)部門應(yīng)為董事會及其下設(shè)的各專門委員會提供工作支持，經(jīng)董事會同意，公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人亦可參加專門委員會的有關(guān)工作。
（6）評價制度。
現(xiàn)代公司作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)下的競爭主體，必然面臨對董事、董事會科學(xué)有效的評價，此乃公司治理實踐發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內(nèi)容。隨著國企董事會改革的逐漸普及，對董事會及其成員進(jìn)行評價與考核日益重要。董事會評價是以董事會整體的運行狀況為評價對象，其目的是提高董事會運作的規(guī)范性與有效性，形成對董事會及其成員的聲譽制約，規(guī)范董事會和職業(yè)董事市場建設(shè)，有利于國有企業(yè)科學(xué)決策機制的完善，加強風(fēng)險防范，提高治理績效。
國有企業(yè)在開展董事會評價工作時應(yīng)堅持以發(fā)展的觀點，結(jié)合企業(yè)改革與發(fā)展的實際情況，借鑒國內(nèi)外好的經(jīng)驗和做法，不斷完善董事會評價體系。上海國有企業(yè)董事會建設(shè)目前尚處于試點階段，通過每年進(jìn)行系統(tǒng)評價，分析和查找董事會建設(shè)中存在問題的原因，有助于進(jìn)一步完善和提升國有企業(yè)治理水平，為建設(shè)規(guī)范有效的董事會指明工作努力的目標(biāo)和方向。
3 加強規(guī)范運作，提升董事會能力
為有效發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用，要切實加強董事會的能力建設(shè)：提高董事會戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略預(yù)判的能力；提高董事會內(nèi)控和風(fēng)險管理的能力；企業(yè)要及時、完整、準(zhǔn)確地向董事特別是外部董事提供公司經(jīng)營情況，使董事具有履職所需要的各種信息，提高董事的履職能力。
提高董事的履職能力是董事會建設(shè)的一項重要而緊迫的任務(wù)，是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業(yè)生涯的前提。董事應(yīng)加強學(xué)習(xí)相關(guān)知識，積極參加有關(guān)培訓(xùn)，努力提高履職能力。董事專業(yè)知識培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括決策知識、法律知識、財務(wù)知識和其他知識。各企業(yè)董事會要把董事會自身學(xué)習(xí)和繼續(xù)教育納入董事會工作計劃，要把董事的學(xué)習(xí)培訓(xùn)納入董事會考核的內(nèi)容。
此外，試行“專職董事”制度，也可從另一方面提高董事履職能力。國資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事，可通過市場招聘，也可從現(xiàn)有國企領(lǐng)導(dǎo)成員中挑選，還可選擇部分長期擔(dān)任國企高管崗位具有豐富經(jīng)驗，但因年齡原因已不在企業(yè)任職的人員擔(dān)任“專職董事”。“專職董事”的組織關(guān)系、薪酬關(guān)系轉(zhuǎn)入國資委董監(jiān)事中心，由董監(jiān)事中心負(fù)責(zé)對專職董事的管理并發(fā)放薪酬，并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養(yǎng)、評價、考核機制。
參考文獻(xiàn)
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第3篇：公司法董監(jiān)事履職報告范文
隨著建筑施工市場越來越規(guī)范，水利施工企業(yè)存在的問題日益凸顯，主要表現(xiàn)在以下七個方面：一是體制不順，機制不活，單位責(zé)、權(quán)、利沒有很好的得到落實，致使施工企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量不高，國有資產(chǎn)無法按規(guī)定進(jìn)行保值增值，施工企業(yè)人員的積極性得不到應(yīng)有的發(fā)揮。二是水利施工企業(yè)“三重一大”決策機制不健全。三是項目管理不規(guī)范，在項目負(fù)責(zé)人、合作隊伍選擇、合同簽定及資金管理等方面存在漏洞。四是水利施工企業(yè)“重產(chǎn)值，輕效益”的問題突出，缺少經(jīng)營活動預(yù)期效益分析、可行性論證和風(fēng)險評估，施工利潤較低，抗風(fēng)險能力不足。五是水利施工企業(yè)注冊資本金不實，造成企業(yè)對外施工競爭力不強。六是水利施工企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營和專業(yè)技術(shù)人員不足。
二、國有水利施工企業(yè)加強規(guī)范管理的基本原則
1.堅持發(fā)揮施工企業(yè)的主體作用，通過完善相關(guān)政策，引導(dǎo)和激勵施工企業(yè)進(jìn)行規(guī)范管理。
2.堅持市場化運作，遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則，依法合規(guī)開展施工企業(yè)規(guī)范管理。
3.堅持分類指導(dǎo)，根據(jù)不同類型施工企業(yè)的特點，實施改革和管理。
4.堅持嚴(yán)格管控風(fēng)險，促進(jìn)施工企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。5.堅持依法維護(hù)出資人、企業(yè)職工等利益群體的合法權(quán)益。
三、強化國有水利施工企業(yè)規(guī)范管理
1.以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。水利施工企業(yè)按照公司法的要求，規(guī)范股東會、董事會、監(jiān)事會和高級管理人員組成的治理機構(gòu)。
1.1施工企業(yè)按照公司法的要求，落實股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層職責(zé)。股東會、監(jiān)事會每年至少召開1次，董事會根據(jù)工作需要隨時召開。
1.2出資單位應(yīng)依法行使出資人權(quán)益，通過委派董事、監(jiān)事及高級管理人員等方式，參與所投資施工企業(yè)的重大決策和管理。
1.3委派單位要與委派人員簽訂責(zé)任書，明確委派人員的具體職責(zé)、報告工作的內(nèi)容、履職要求以及未按履職要求和報告工作應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
2.建立和落實“三重一大”決策制度。水利施工企業(yè)要制定符合自身實際的決策制度，認(rèn)真落實中央關(guān)于凡屬重大決策、重要人事任免，重大項目安排和大額度資金運作必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體作出決定的要求，履行民主決策和重大事項實施前報告程序。水利施工企業(yè)項目投資、貸款要嚴(yán)格按照上級規(guī)定和公司《章程》，召開股東會或董事會通過。國有水利施工企業(yè)在重大人事任免中與主管單位進(jìn)行及時溝通，按干部權(quán)限和程序辦理。包括以下內(nèi)容：
2.1年度重要工作部署；重大活動安排；財務(wù)決算；企業(yè)改制方案；資產(chǎn)變動處置方案；重要管理制度的制定；對企業(yè)有重要影響的其他問題。
2.2按照干部管理權(quán)限，企業(yè)中層干部的考核、選聘、任免、調(diào)整、推薦、調(diào)動、獎懲及其他重要人事任免事項。
2.3對外投資、融資、貸款、擔(dān)保等事項的合同簽訂。2.4非生產(chǎn)性2萬元以上的大宗物資、設(shè)備采購。
3.提高施工項目管理水平。水利施工企業(yè)要全方位加強項目管理，特別是在成本費用、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、安全生產(chǎn)、廉政建設(shè)方面要有明確的管理措施和目標(biāo)。重點加強項目設(shè)計變更、施工索賠合同的管理。
3.1要重點選好項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人。所有項目必須內(nèi)部公開選聘在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制監(jiān)督、決策等方面能力強的項目負(fù)責(zé)人，制定并落實項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制。3.2施工企業(yè)要對中標(biāo)項目進(jìn)行內(nèi)部成本分析，在此基礎(chǔ)上，與項目負(fù)責(zé)人簽訂施工任務(wù)書，明確上繳利潤、獎懲措施，并進(jìn)行考核。
3.3提高全員成本管理意識。首先必須明確成本管理應(yīng)該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。
3.4努力實現(xiàn)材料費、人工費、機械費等工程直接費用的有效控制。一是材料的成本控制可從兩個方面入手，用量控制和材料價格控制。在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度；要不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署；嚴(yán)格控制進(jìn)料，購料一定要嚴(yán)格辦理驗收交接手續(xù)。加強現(xiàn)場治理，材料進(jìn)場后應(yīng)妥善堆放保管。實行材料領(lǐng)用責(zé)任制，專料專用，包干控制的方法。二是人工費的控制。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進(jìn)行包干控制，防止人工費超出指標(biāo)，做到節(jié)獎超罰。提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織治理水平，根據(jù)施工進(jìn)度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。三是機械費的控制。嚴(yán)格控制機械使用費的支出。充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備的內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機械的利用率，在設(shè)備選型中，注重一機多用。如自有機械設(shè)備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標(biāo)準(zhǔn)和機械臺班定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場行情，確定合理的機械租賃價格。嚴(yán)格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手，開展機械設(shè)備責(zé)任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。
4.強化風(fēng)險防范機制。一是水利施工企業(yè)建立項目承接風(fēng)險評價機制，招投標(biāo)過程中要把價格合理放在首位，重點對有一定墊資要求、低價中標(biāo)等有一定風(fēng)險的項目進(jìn)行風(fēng)險評估。二是建立統(tǒng)一介紹信、法人委托書管理制度。三是提高施工企業(yè)的監(jiān)控能力，加大對施工項目的監(jiān)控力度，杜絕出現(xiàn)項目失控。四是嚴(yán)格控制資金風(fēng)險，嚴(yán)格核算程序和核算行為，從嚴(yán)控制資金撥付。五是施工企業(yè)合作隊伍必須選擇具有獨立法人資格的工程施工公司或勞務(wù)公司進(jìn)行合作。必須與合作隊伍簽訂合作協(xié)議或合同，明確雙方的權(quán)利、義務(wù)。嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包工程。六是要認(rèn)真貫徹執(zhí)行有關(guān)資質(zhì)管理的規(guī)定，明確企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證由企業(yè)經(jīng)營管理部門及專門人員保管使用。施工企業(yè)要建立資質(zhì)使用審批制度，必須經(jīng)過企業(yè)主要負(fù)責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后方能使用。禁止出借和個人使用企業(yè)資質(zhì)證書。各級經(jīng)濟(jì)管理部門對企業(yè)資質(zhì)使用進(jìn)行監(jiān)督。七是規(guī)范施工企業(yè)駐外機構(gòu)，對于發(fā)生違規(guī)投標(biāo)，轉(zhuǎn)包及違規(guī)分包工程，工程質(zhì)量受到業(yè)主、監(jiān)理單位通報批評，惡意拖欠民工工資，出現(xiàn)重大安全事故及達(dá)不到當(dāng)?shù)貙κ┕て髽I(yè)駐外機構(gòu)規(guī)定要予以撤銷。對于保留和新批準(zhǔn)的駐外機構(gòu)，要向省局備案。企業(yè)主管單位對駐外機構(gòu)實行動態(tài)管理，每兩年進(jìn)行一次檢查工作，確保駐外機構(gòu)安全運行。
5.切實解決“重產(chǎn)值，輕效益”的問題。產(chǎn)值體現(xiàn)速度，但不一定體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，高速度必須與高效益相結(jié)合。施工企業(yè)要做好市場調(diào)查、可行性論證、風(fēng)險評估和預(yù)期收益的預(yù)測分析，把經(jīng)濟(jì)效益放在首位，真正按照企業(yè)機制運作。
6.提高施工企業(yè)的監(jiān)控能力，加大對施工項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、財務(wù)情況的事中監(jiān)控力度，杜絕出現(xiàn)項目失控。
7.建立健全施工企業(yè)收入分配機制。創(chuàng)新施工企業(yè)分配模式，企業(yè)按照量力而行、按勞分配的原則，在完成主管單位下達(dá)的指標(biāo)及工資總額控制的基礎(chǔ)上，自主選擇內(nèi)部分配形式，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”，使企業(yè)職工收入與所創(chuàng)造的效益掛鉤，充分調(diào)動各方積極性。本著“低固薪，高激勵”的原則，制定施工企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法。
