財務運營體系精選(九篇)

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第1篇：財務運營體系范文

《國務院深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革領導小組關(guān)于進一步推廣深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革經(jīng)驗的若干意見》指出，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度要落實公立醫(yī)院運營管理自主權(quán)，加強公立醫(yī)院精細化管理，并把全面預算管理、成本核算、收支分析以及成本效率作為醫(yī)院運行管理決策的重要依據(jù)。新醫(yī)改背景下，醫(yī)院運營管理面臨著前所未有的新挑戰(zhàn)，也對醫(yī)院財務管理活動提出了更高的要求，而財務分析作為醫(yī)院財務管理的重要組成部分越來越引起醫(yī)院管理決策層的高度關(guān)注。因此，如何應用財務分析的手段與方法來正確評價醫(yī)院的運營管理效率與效益，滿足新醫(yī)改過程中醫(yī)院運營管理所需要的完善的財務分析體系，進而提高醫(yī)院運營管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院提升運行效率、保證服務質(zhì)量的目標。

一、財務分析活動在提升醫(yī)院運營管理中的重要性

2010年12月衛(wèi)生部和財政部印發(fā)了《醫(yī)院財務制度》和《醫(yī)院會計制度》，新的財務制度明確了公立醫(yī)院的公益性，財務管理的原則是在國家的法律法規(guī)框架范圍內(nèi)，執(zhí)行財務的相關(guān)規(guī)章制度，以勤儉節(jié)約，反對浪費為主旨，在社會效益為前提之下追求一定的經(jīng)濟效益。在新制度下公立醫(yī)院做好醫(yī)院財務分析活動十分重要，要求醫(yī)院在更加注重提高醫(yī)療服務質(zhì)量的同時，對醫(yī)院精細化的運營管理也有極大的促進作用。

首先，有利于全面加強醫(yī)院預算管理。醫(yī)院的運營管理財務活動中預算管理是醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)，醫(yī)院的財政補貼收入、醫(yī)療衛(wèi)生服務收入、藥品收入，醫(yī)院通過實行全面預算管理，有效保證醫(yī)院收支平衡，預防財務風險，通過強化醫(yī)院財務分析，提高醫(yī)院運營管理水平。

其次，新醫(yī)改背景下，醫(yī)院進行成本管理被提上新高度?？傮w上來看醫(yī)院成本管理理論逐漸完善，內(nèi)容逐漸規(guī)范，方法也逐漸多元化。醫(yī)院進行成本管理有利于降低醫(yī)療服務的成本，提高醫(yī)院經(jīng)營效率，同時強化了醫(yī)院進行成本管控的意識，形成良性循環(huán)，最終醫(yī)院和患者達到雙贏的目的。

再次，有利于改善醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境。隨著新醫(yī)改不斷的深入，那么歷史包袱少、醫(yī)院管理現(xiàn)代化的新型民營醫(yī)院、外資醫(yī)院將會是公立醫(yī)院潛在有力的對手。同時國家已經(jīng)從補供方的戰(zhàn)略方針調(diào)整為補需方，醫(yī)保全覆蓋等政策和經(jīng)發(fā)展，交通便利促使了病人選擇從傳統(tǒng)的小范圍變成了全國范圍，也就意味著同級別的醫(yī)院，同地區(qū)醫(yī)院，不同地區(qū)同級別醫(yī)院之間都會產(chǎn)生競爭，尤其是醫(yī)療資源集中的地區(qū)，競爭將會更加激烈。所以，公立醫(yī)院面對如此復雜的經(jīng)營環(huán)境，做好醫(yī)院的財務分析，提高自身的競爭力就顯得尤其重要。

二、醫(yī)院運營管理中財務分析活動的問題

近年來醫(yī)??體制改革取得了很大成績，但是管理模式仍舊按照我國事業(yè)單位經(jīng)營運行，造成了許多醫(yī)院的決策者經(jīng)營風險意識比較薄弱，沒有建立起現(xiàn)代醫(yī)院運營管理思想，不能很好的適應現(xiàn)代醫(yī)院管理要求，其主要表現(xiàn)在醫(yī)院經(jīng)營管理者和財務人員對于財務分析在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要性認識不足。

1.財務分析發(fā)揮的作用不大

目前，一些醫(yī)院財務分析發(fā)揮的作用不大，比如，財務分析中大多數(shù)都是對指標變化進行一些說明，分析中出現(xiàn)比較多闡述有：在總收入上某醫(yī)院今年比往年增加或減少了多少元，增加了或是減少了比例占多少；在總支出中也是某醫(yī)院今年比往年增加或減少了多少元，增加了或是減少了比例占多少等，而財務分析忽略一個重要方面就是沒有結(jié)合醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的變化以及醫(yī)院經(jīng)營的特殊性，更不能對各項指標為什么變化產(chǎn)生的原因深入查找。這樣的財務分析只是指標的表面現(xiàn)象，其分析的深度遠遠不夠，財務分析活動查找存在問題及原因的功能不明顯，也失去了對經(jīng)營決策參考的價值。

2.對非財務指標的忽略

一般醫(yī)院的財務分析數(shù)據(jù)主要來自于醫(yī)院資產(chǎn)負債表和收支平衡表，在對比分析和結(jié)構(gòu)分析以及發(fā)展趨勢分析中對醫(yī)院的全面預算管理執(zhí)行情況、收支平衡情況、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況成本管理以及資金結(jié)構(gòu)等作分析，而這些分析數(shù)據(jù)都來自于財務數(shù)據(jù)，不能與非財務數(shù)據(jù)有機融合。實踐中醫(yī)院的經(jīng)營管理涉及到的非財務指標比起財務指標更具實用性和預見性，比如歡迎醫(yī)院發(fā)展的成長指標、服務質(zhì)量和效率指標、科研支出及其創(chuàng)新指標等，這些對于醫(yī)院的未來經(jīng)營發(fā)展能提供大量有用的信息。

公立醫(yī)院的現(xiàn)行財務分析主要依靠資產(chǎn)負債表和收入支出表中的數(shù)據(jù)對醫(yī)院預算執(zhí)行、業(yè)務收支結(jié)余、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、成本管理和收支結(jié)構(gòu)等情況進行對比分析、結(jié)構(gòu)分析和趨勢分析，以財務指標為主，在指標的選用上沒有和非財務指標有效結(jié)合。事實上非財務指標比財務指標更具有預見性，包含了更多反映醫(yī)院服務效率和質(zhì)量、科研創(chuàng)新等有利于公立醫(yī)院未來發(fā)展的有用信息。

3.評價標準不統(tǒng)一

醫(yī)院的財務分析指標評價標準不統(tǒng)一，醫(yī)院財務分析產(chǎn)生的數(shù)據(jù)只能是醫(yī)院歷史同期數(shù)據(jù)和計劃標準之間相比較，無法進行與其它同類型醫(yī)院橫向比較，這樣就產(chǎn)生了醫(yī)院經(jīng)營管理的封閉狀況，因為醫(yī)院決策者無法了解到本醫(yī)院在整體醫(yī)療行業(yè)所處的地位，評價標準的不統(tǒng)一導致了醫(yī)院經(jīng)營管理層決策比較被動。

4.過度重視經(jīng)濟效益指標

現(xiàn)行醫(yī)院財務分析指標缺少有關(guān)社會效益方面的指標，更多重視醫(yī)院盈利能力、資產(chǎn)運營效果等經(jīng)濟效益指標的分析。這與當前新醫(yī)改提出的要堅持醫(yī)院的公益性質(zhì)，有悖于把人民健康權(quán)益放在第一位的改革目標。醫(yī)院切實履行社會責任，體現(xiàn)社會效益是醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的基石，因此，醫(yī)院進行財務分析時應反映社會效益的指標，從而整體分析和評價醫(yī)院的運營管理情況。

三、財務分析活動提升醫(yī)院運營管理應用的措施

1.醫(yī)院運營管理中杜邦分析的應用

財務分析模型中，最經(jīng)典的當屬是杜邦模型，此后該方法在財務分析領域一直占據(jù)主導地位。杜邦分析的實質(zhì)，就是將單一財務指標凈資產(chǎn)收益率進行分解，從多維度多方面來反映企業(yè)的經(jīng)營情況。公式如下：

凈資產(chǎn)收益率（ROE）=凈利潤/凈資產(chǎn)

=凈利潤/總資產(chǎn)×總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)

=凈利潤/主營業(yè)務收入×主營業(yè)務收入/總資產(chǎn)×總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)

=凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

通過分解，將凈資產(chǎn)收益率分解為凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)的乘積，可以全面了解醫(yī)院的經(jīng)營狀況和資本運作。凈利率反映的是醫(yī)院自身的盈利能力，即醫(yī)院創(chuàng)造盈利的能力，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映醫(yī)院營運能力，即醫(yī)院的資產(chǎn)利用率，權(quán)益乘數(shù)反映醫(yī)院資本結(jié)構(gòu)，即醫(yī)院全部資本中權(quán)益和債務的比重。醫(yī)院財務分析內(nèi)容按照杜邦結(jié)構(gòu)框架所示的盈利能力、營運能力和資本機構(gòu)進行安排，同時加入成長性、現(xiàn)金流分析和費用分析，以更全面地反映醫(yī)院的經(jīng)營狀況。

2.構(gòu)建財務分析的組織?C構(gòu)

在醫(yī)院財務分析的制度上，人為的管控和傳統(tǒng)的總額預算控制法還是難免有各種各樣的不足，這是因為醫(yī)院財務分析的管理是全院各個部門通力合作才能夠完成的。

財務分析組織機構(gòu)的構(gòu)建是一個系統(tǒng)過程，涉及到許多非財務指標，不單單是財務部門的工作，在理順制度、數(shù)據(jù)分析的基礎上拿出對策，根據(jù)效果建立長效機制，成立專業(yè)管理委員會，由分管財務的院長為組長，分別從醫(yī)務科，醫(yī)療保險科，護理部，質(zhì)控辦，財務科，藥劑科，紀檢監(jiān)察室抽調(diào)成員成立，形成一個常設機構(gòu)。定期的進行排查財務分析中存在的問題及原因，對于各個科室的檢查成為常態(tài)機制，每個月要定期組織財務分析會議。

3.重視教育培訓

醫(yī)療教育培訓和傳承是醫(yī)院經(jīng)營管理中非常重要的組成部分。以往的教育培訓多集中在醫(yī)療技術(shù)的交流和醫(yī)療服務水平的提高方面，應該專門建立相應的機構(gòu)來安排有關(guān)財務分析管理培訓，并與醫(yī)生的相應提拔和升職掛鉤，常常教育和廣泛宣傳是財務分析應用于醫(yī)院經(jīng)營管理的長效措施。任何醫(yī)院質(zhì)量的改進都不是一蹴而就的，都需要一個過程，因此財務分析的培訓和宣傳就構(gòu)成了醫(yī)院文化的一部分，唯有如此，硬的制度規(guī)定和軟的文化約束才能形成健康的醫(yī)院管理生態(tài)。要建立持續(xù)的宣傳教育制度，成立專門的培訓組織，定期的給醫(yī)護人員普及財務分析的相關(guān)規(guī)定，防止醫(yī)護人員對于一些具體規(guī)定生疏，從而造成醫(yī)院經(jīng)營管理的損失。

第2篇：財務運營體系范文

關(guān)鍵詞：財務核算 商業(yè)地產(chǎn) 服務行業(yè) 管理會計體系 

一、管理會計體系建設需要摒棄財務核算僅為實現(xiàn)企業(yè)對外報告的傳統(tǒng)功能，推進財務核算向管理決策功能拓展 

對于新興行業(yè)的初創(chuàng)型公司來說，管理會計工作的開展一般會滯后于財務會計工作，管理會計體系構(gòu)建需要有一個逐步認知和布局的過程，而財務核算體系一般會伴隨業(yè)務的發(fā)展先行建立起來。為了推進企業(yè)管理會計體系建設，財務核算體系在設計和建設過程中，需要摒棄財務核算僅為實現(xiàn)企業(yè)對外報告的傳統(tǒng)功能，推進財務核算向管理決策功能拓展。本文以商業(yè)地產(chǎn)服務行業(yè)為例，強調(diào)用管理會計理念構(gòu)建財務核算體系，使財務核算體系建設符合企業(yè)推進管理會計體系建設的遠景目標。 

二、財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財務核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策 

商業(yè)地產(chǎn)服務行業(yè)在我國屬于新興行業(yè)，除了房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型或涉足商業(yè)地產(chǎn)領域成立商業(yè)地產(chǎn)管理公司以外，第三方商業(yè)地產(chǎn)服務機構(gòu)也逐步發(fā)展起來。房地產(chǎn)開發(fā)商旗下的商業(yè)地產(chǎn)管理公司主要為自身開發(fā)的項目提供商業(yè)地產(chǎn)管理服務，一般不參與其他房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)項目運作，而第三方商業(yè)地產(chǎn)管理公司作為專業(yè)化的商業(yè)地產(chǎn)服務機構(gòu)，為多個房地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主提供商業(yè)項目增值服務，其主要商業(yè)模式為輕資產(chǎn)、多項目運作。本文所探討的商業(yè)地產(chǎn)服務行業(yè)財務核算體系構(gòu)建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要經(jīng)營管理模式有受托經(jīng)營、承租經(jīng)營、股權(quán)投資、商業(yè)策劃服務等。受托經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為資產(chǎn)管理方，接受商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主方委托為商業(yè)地產(chǎn)項目提供全程資產(chǎn)管理服務，獲取資產(chǎn)管理收益并分享項目物業(yè)增值收益。承租經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為承租方，以租賃方式取得商業(yè)地產(chǎn)項目整體經(jīng)營權(quán)，通過對項目重新定位和改造以及后續(xù)運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業(yè)增值收益。股權(quán)投資模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業(yè)地產(chǎn)項目股權(quán)，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權(quán)投資收益。商業(yè)策劃服務模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為專業(yè)咨詢機構(gòu)，為商業(yè)項目提供項目規(guī)劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要利潤來源于多項目資產(chǎn)管理利潤、承租經(jīng)營利潤、商業(yè)策劃收益、物業(yè)增值收益以及股權(quán)投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業(yè)項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發(fā)生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發(fā)生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業(yè)務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。 

由于商業(yè)項目經(jīng)營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業(yè)項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經(jīng)營類和承租經(jīng)營類項目，可以細分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業(yè)階段、正式開業(yè)后運營管理階段等。商業(yè)策劃類項目，可以細分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據(jù)項目在業(yè)務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經(jīng)營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。 

從以上第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司經(jīng)營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財務核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策。 

三、財務核算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實現(xiàn)共享，使財務核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務信息，跟蹤業(yè)務活動變化，發(fā)揮財務核算決策支持功能 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業(yè)地產(chǎn)服務商參與了房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)服務業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動。 

商業(yè)地產(chǎn)服務機構(gòu)在商業(yè)項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業(yè)資產(chǎn)的增值服務。比如，商業(yè)項目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產(chǎn)服務機構(gòu)需要與專注項目所屬區(qū)域的市場調(diào)研機構(gòu)緊密合作；商業(yè)項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經(jīng)紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、租戶結(jié)算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財務核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財務核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務信息，跟蹤業(yè)務活動變化，發(fā)揮財務核算決策支持功能。 

四、財務核算體系構(gòu)建需要集團統(tǒng)一核算管理體系，實現(xiàn)財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊 

針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)輕資產(chǎn)、多項目運作的商業(yè)模式特征，其主要公司構(gòu)架一般設計為集團管理公司、區(qū)域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費用、區(qū)域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業(yè)性功能公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務的物業(yè)管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業(yè)性功能公司既可以為集團內(nèi)項目提供服務也可以在市場上獨立運作。 

以集團直接管理的承租經(jīng)營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經(jīng)營權(quán)，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經(jīng)營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團專業(yè)管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發(fā)生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內(nèi)專業(yè)性功能公司為項目提供的專業(yè)化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業(yè)管理服務成本等記錄在專業(yè)性功能公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內(nèi)部公司關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的內(nèi)部服務結(jié)算收入與支出，反映公司整體經(jīng)營成果；對內(nèi)報告需要集合集團內(nèi)各核算主體的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析各項目完整的投入產(chǎn)出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司集團化統(tǒng)一運營管理、集約化經(jīng)營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團內(nèi)各公司核算科目體系、核算細則，統(tǒng)一集團內(nèi)各公司財務對內(nèi)和對外報告體系。集團統(tǒng)一核算管理體系，有利于實現(xiàn)財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。 

五、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業(yè)推進管理會計體系建設的戰(zhàn)略規(guī)劃 

財務核算向管理決策功能拓展，要求財務核算體系隨著行業(yè)的變革和公司商業(yè)模式的變化持續(xù)改善。財務核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的階段性以及推進管理會計體系建設的布局和時間節(jié)點，使財務核算體系建設符合企業(yè)推進管理會計體系建設的戰(zhàn)略規(guī)劃。   [h: 0px" />

參考文獻： 

[1]財政部.關(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見（財會[2014]27號）. 

第3篇：財務運營體系范文

關(guān)鍵詞：

績效評價；通信運營企業(yè)；經(jīng)濟增加值

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）02011503

1引言

企業(yè)績效評價是當今世界企業(yè)界一個重大的課題，不僅僅為學術(shù)理論工作者們所關(guān)注，政府相關(guān)部門的制度制定者，企業(yè)經(jīng)營者以及管理部門調(diào)控實施者等所有利益相關(guān)者都會對企業(yè)績效非常關(guān)心。因此，不同的評價主體對企業(yè)效益有著不同的關(guān)注程度，隨著企業(yè)發(fā)展，對企業(yè)的評價理論和方法也隨之發(fā)生變化。本文以企業(yè)績效評價理論和方法為基礎，結(jié)合通信運營企業(yè)的相關(guān)背景，對績效評價進行總結(jié)和分析。

2中國通信運營企業(yè)的發(fā)展歷程

中國通信行業(yè)通過幾十年的持續(xù)發(fā)展，經(jīng)歷了四個階段：

（1）建國初期至1978年-瓶頸時期。此時期的特點：業(yè)務發(fā)展比較緩慢，從1952年起，郵電業(yè)務總量年均增長率為7.83%；其次，通信技術(shù)手段相對單一，主要以電話和電報為主，經(jīng)濟發(fā)展的制約因素在一定程度上是由于通信行業(yè)的緩慢發(fā)展。

（2）1978-1988年-中速發(fā)展時期。由于實施改革開放政策，通信行業(yè)發(fā)展得到一定改觀，郵電業(yè)務總量年均增長16.5%，相對于上一階段明顯加快，通信技術(shù)不斷加強，在電報業(yè)務量的保持穩(wěn)步增長的同時，傳真和長途電話業(yè)務量分別以年均15.99%和13.28%的速度發(fā)展。

（3）1988-2002年-高速發(fā)展時期。通信技術(shù)的突飛猛進，郵電業(yè)務的高速發(fā)展是這一時期的主要特點。郵電業(yè)務總量的高速拓展，增長率已經(jīng)連續(xù)十年超過GDP。然而電報的絕對業(yè)務量下降，到1997年年底年均減少13.7%。而長途和傳真的業(yè)務量持續(xù)快速增長，增幅分別為45.16%和54.26%。

（4）2002年至今（全球化發(fā)展時期）。隨著中國加入WTO，全球化競爭的加劇，使得各大通信企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展目標，圍繞核心技術(shù)，加強研究開發(fā)能力，加快產(chǎn)品開發(fā)能力，提升系統(tǒng)解決能力，走產(chǎn)品多元化和創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展道路，通過資本運作等方式，適應當今通信網(wǎng)絡發(fā)展需求。

3通信運營企業(yè)績效評價現(xiàn)狀

隨著通信運營行業(yè)競爭日趨白熱化，各運營商經(jīng)營目標編制的指導思想也應該從基本的網(wǎng)絡建設、規(guī)模擴張逐步轉(zhuǎn)移到優(yōu)化投資方案和提高投資效益來。企業(yè)在進行績效考評時，集團公司預先確定KPI的權(quán)重，傳統(tǒng)KPI指標考核企業(yè)績效方法存在不科學性是由于考核側(cè)重點和對象的不同，很難比較客觀的做出各指標相對真實的權(quán)重。

目前，平衡計分卡的績效評價方法在國際通信行業(yè)得到廣泛應用，許多國際通信企業(yè)在實施績效考評時利用平衡計分卡。1999年6月，隨著《國有資本金效績考評規(guī)則》的頒布，國內(nèi)通信運營企業(yè)的指標考核體系隨之建立，對企業(yè)從盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、資金運營水平和償債能力這四個方面進行考評。由于我國通信行業(yè)還處于壟斷階段，隨著國資委對中央企業(yè)進行經(jīng)濟增加值（EVA）考核的全面實行，央企步入價值管理時代，各大央企開始逐步調(diào)整、甚至重建企業(yè)的績效評價體系。因此，通信運營企業(yè)的績效評價方法值得研究。

4通信運營企業(yè)績效評價方法綜述

4.1傳統(tǒng)評價方法

傳統(tǒng)的績效評價以財務報表的數(shù)據(jù)為基礎，對相關(guān)財務指標進行計算，對企業(yè)的績效進行評價和反應。

在通信運營企業(yè)績效評價研究領域，國內(nèi)研究者利用先進的績效評價理論和方法來改進通信運營企業(yè)的績效評價方法和體系，取得的成果很有意義。

在通信運營企業(yè)績效評價方法的探索中，學者們運用不同的思路找到不同的方法。郭瑞昌和劉國亮（1990）運用“距離判別”綜合評價法來評價郵電通信企業(yè)經(jīng)營效果的具體方法和函數(shù)。

隋學深（2003）研究制定了通信運營企業(yè)績效評價的財務指標體系和評價方法、扣分方法和非財務指標的評價指標以及財務非財務指標相結(jié)合的績效評價方法，為了對非財務指標進行了綜合評價，引入模糊綜合評價法和層次分析法，探討了非財務指標評價計量的模型。

裴明武（2004）系統(tǒng)分析了關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）和目標管理（MBO）、三種績效評價方法。同時，以目標管理理論思路為基礎框架，借鑒關(guān)鍵績效指標和平衡計分卡方法建立了新的通信運營企業(yè)績效評價體系。

總之，傳統(tǒng)績效評價體系更加重視財務指標、短期績效，而輕視非財務指標和長期績效等。傳統(tǒng)績效評價的缺陷事實推動績效評價體系的改進。企業(yè)面對日益復雜的環(huán)境，為了適應未來經(jīng)濟發(fā)展的要求，運用單一的財務指標對企業(yè)績效進行考核已經(jīng)無法滿足企業(yè)全面考核的需求。因此，為了適應世界經(jīng)濟一體化的新格局，企業(yè)經(jīng)營績效的考核必須有所突破，建立將財務因素與非財務因素相結(jié)合的多元化指標體系隨之誕生。

4.2基于EVA的績效評價方法

通過將EVA引入到績效評價體系中，再結(jié)合通信運營企業(yè)的行業(yè)背景，學者們對其研究的成果包括EVA的理論，有效性以及實證研究方面。

通過對李蘋莉（2000）將“利益相關(guān)者”角度對企業(yè)績效評價問題進行深入探討的基礎上，王光映（2005）在平衡計分卡（BSC）的財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營和學習成長等四個維度中，補充了“其他利益相關(guān)者”這一維度，從而構(gòu)建出模糊綜合績效評價模型。這種觀點主要是在平衡計分卡（BSC）的財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學習成長等的四個維度的基礎上，補充了“其他業(yè)務相關(guān)者”，即企業(yè)要實現(xiàn)的目標，應該處理的與政府部門和供應商的關(guān)系。

吉宏等（2004）介紹了國內(nèi)外企業(yè)績效評價體系的歷史演進過程，比較了國內(nèi)外較成熟的企業(yè)績效評價體系，指出傳統(tǒng)企業(yè)績效評價體系的問題所在，從而為構(gòu)建符合實際的企業(yè)集團績效評價體系提供六個重要啟示。

黃登仕，周應峰（2004）對 EVA的理論和實證研究成果進行綜述。文章先介紹EVA的定義，接著從理論上討論 EVA的目標一致性以及評述關(guān)于 EVA有效性的實證研究結(jié)果，最后對進一步的研究方向進行展望：如何結(jié)合我國的具體實際，在現(xiàn)有理論和實證研究的基礎上，設計出更加科學合理的公司績效評價指標，是我們要研究的問題。

王平心等（2006）通過將我國滬深兩市 A股上市公司作為研究對象，運用BP神經(jīng)網(wǎng)絡的方法來檢驗整合EVA的績效評價模型相對于傳統(tǒng)績效評價模式的有效性，并運用數(shù)理統(tǒng)計方法對檢驗結(jié)果進行對比分析，通過對比分析發(fā)現(xiàn)整合 EVA的績效評價模型在評價A股上市公司的業(yè)績時要明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的績效評價模式，且整合 EVA的績效評價模型的預測能力也明顯強于傳統(tǒng)的績效評價模式。這說明績效評價模式在整合 EVA之后可以更真實地反映公司的經(jīng)營業(yè)績，用它來預測和評價公司經(jīng)營業(yè)績將更加有效。

孫宋芝（2010）通過對國內(nèi)外研究EVA的相關(guān)文獻進行綜述，指出EVA評價方法的意義在于對于我國企業(yè)改變完全以利潤來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的傳統(tǒng)思維方式，并指出今后的研究趨勢是建立EVA經(jīng)濟績效預測模型以及對EVA的計算方法進行改進和完善，有利于各個企業(yè)之間進行橫向比較。

劉麗莉（2007）從客戶與市場角度、財務角度、內(nèi)部營運角度、社會責任角度和學習創(chuàng)新角度這五個方面建立了一個適合我國通信運營企業(yè)的經(jīng)營績效評價體系。為了使權(quán)數(shù)的確定更加的合理，文章作者在確定評價體系權(quán)數(shù)的時候采用層次分析法和德爾菲法。

丁鵬（2008）對績效評價的相關(guān)理論體系進行了歸納，針對有一定局限的指標進行了修正，并以八一鋼鐵作為實證對象，進行實證分析，得出修正后的企業(yè)績效評價體系更適合我國國有企業(yè)的實際情況，并提出相應的改進意見。

王寧建（2009）為了建立適合我國實際的央企績效評價體系，找出傳統(tǒng)績效評價體系的缺點，對某些指標提出適當?shù)男拚ㄟ^理論與實證研究相結(jié)合的方式，對傳統(tǒng)中央企業(yè)績效評價提出相應的建議。

趙治綱（2010）指出不同規(guī)模企業(yè)之間的EVA無法進行簡單的比較，缺乏一致的EVA解決方案，只能根據(jù)每個公司的性質(zhì)，所從事的商業(yè)活動以及公司戰(zhàn)略目標做適當?shù)恼{(diào)整，才能定制出一個適用于該公司的EVA業(yè)績評價指標體系。

5現(xiàn)行通信運營企業(yè)績效評價存在問題分析

長期以來，我國的通信運營企業(yè)主要實行國家投入，行業(yè)壟斷以及政策扶持的模式。因此，我國通信運營企業(yè)的績效評價存在諸多缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）從企業(yè)績效評價模式看：通信運營企業(yè)績效評價強調(diào)政府主導的模式，忽略了以企業(yè)為主導的模式，從而出現(xiàn)了為了評價才評價，然而評價結(jié)果的對于通信運營企業(yè)沒有太大的損害，導致績效評價的真正意義都忽視了；以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，評價企業(yè)在一定時期內(nèi)財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況以及企業(yè)經(jīng)營者的管理績效，為通信運營企業(yè)的利益相關(guān)者的相關(guān)利益行為提供績效導向的目標。

（2）從績效評價體系的框架結(jié)構(gòu)看。第一，財務指標體系的設置缺乏現(xiàn)金流量指標體系的設置。當今的企業(yè)特別是通信運營企業(yè)，最明顯的影響是現(xiàn)金流，當指標體系的缺陷是缺乏企業(yè)的現(xiàn)金流評價，這樣的評價體系是有明顯缺陷和不全面的財務指標體系。第二，非財務指標體系設置缺乏指標體系的構(gòu)建，缺乏邏輯關(guān)聯(lián)，企業(yè)現(xiàn)代績效評價體系的發(fā)展趨勢是將定量指標和定性指標相結(jié)合的指標體系，充分發(fā)揮財務指標與非財務指標相結(jié)合的整體性作用。第三，依據(jù)國家政策的導向的運用型的指標體系暫時沒有基于行業(yè)特色，企業(yè)績效評價指標暫時沒有通信運營企業(yè)行業(yè)專門特色的指標，主要表現(xiàn)在可持續(xù)發(fā)展前提下，知識經(jīng)濟時代需要強調(diào)的兩個觀點：一是缺乏表達可持續(xù)發(fā)展能力的指標，包括企業(yè)社會責任、企業(yè)環(huán)境能力等方面指標體系；二是缺乏反映通信運營企業(yè)對企業(yè)績效促進作用的指標，包括高新技術(shù)的研發(fā)與應用、智力資本成效、技術(shù)創(chuàng)新等方面的指標體系。

（3）從企業(yè)績效評價的方法上看：通信運營企業(yè)績效評價方法很多多評價的方法，該方法采取專家打分法、專家調(diào)查法、德爾菲法等定性的主觀的方法來確定關(guān)鍵指標的權(quán)重，而很少采用因子分析法、主成分分析法等方法在內(nèi)的客觀定量方法，該方法導致較濃的主觀評價，從而導致主觀的結(jié)論被夸大，沒有帶來很好的效用。

6展望

在中國現(xiàn)階段的企業(yè)管理實際中，由于資本市場的不完善，以及大量非上市公司的存在，用與資本市場相關(guān)的指標評價公司管理人員的經(jīng)營業(yè)績是不現(xiàn)實的，也是不可行的。雖然EVA暫時還沒有發(fā)揮比傳統(tǒng)的評價指標更大的作用，但從諸多著名公司的實踐和實證結(jié)果看，EVA可以在企業(yè)內(nèi)部激勵機制的設計中達到很好的效果，同時還可以避免公司通過資本市場換來的財務信息的扭曲。當然，隨著國資委出臺《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，經(jīng)濟增加值（EVA）的位置將進一步提升，作者通過查閱相關(guān)文獻發(fā)現(xiàn)，目前推出的EVA的績效評價體系存在“一刀切”的狀況：即對不同行業(yè)運用同一中基于EVA的績效評價體系，由于不同規(guī)模的企業(yè)只進行簡單的比較無法令人信服，如何結(jié)合我國通信行業(yè)的實際，在現(xiàn)有理論和實踐結(jié)果的基礎上，對現(xiàn)有企業(yè)績效評價體系進行修正，設計出更加科學、合理的通信運營企業(yè)績效評價指標，是今后研究努力的方向。

參考文獻

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第4篇：財務運營體系范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥化工企業(yè)；財務管理；內(nèi)部控制

從財務內(nèi)控管理角度來說，其可以根據(jù)醫(yī)藥化工企業(yè)實際運營狀況和今后發(fā)展需求，對企業(yè)現(xiàn)有財務資源科學調(diào)配，給企業(yè)各項運營活動開展提供條件。在市場競爭不斷加劇的背景下，財務內(nèi)控管理工作的實施，可以有效提高企業(yè)綜合水平，對推動企業(yè)發(fā)展有著重要意義。所以，醫(yī)藥化工企業(yè)財務人員應強化管理思想，對現(xiàn)有的財務內(nèi)控管理方式進行改革創(chuàng)新，保證財務內(nèi)控管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮應有的價值，實現(xiàn)醫(yī)藥化工企業(yè)健康發(fā)展。

一、加強醫(yī)藥化工企業(yè)財務內(nèi)控管理的意義

財務內(nèi)控管理主要指對企業(yè)財務進行綜合管理和把控，這也是內(nèi)部控制中不可或缺的一部分，更決定企業(yè)運營和發(fā)展。近幾年來，隨著經(jīng)濟體系的深入改革，我國醫(yī)藥化工企業(yè)面臨的市場壓力不斷增大，為了確保醫(yī)藥化工企業(yè)能夠穩(wěn)定運營，增強自身綜合實力，做好財務內(nèi)控管理工作是非常重要的。通過優(yōu)化財務內(nèi)控管理，對企業(yè)發(fā)展有著直接影響。醫(yī)藥化工企業(yè)在落實財務管理工作時，工作要求應滿足國家法律標準，通過優(yōu)化財務內(nèi)控管理，便于規(guī)范企業(yè)財務管理行為，促進企業(yè)各項會計活動順利進行，在給醫(yī)藥化工企業(yè)創(chuàng)造理想效益的同時，實現(xiàn)醫(yī)藥化工企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

二、醫(yī)藥化工企業(yè)財務內(nèi)控管理存在的問題

（一）財務內(nèi)控管理認識問題。醫(yī)藥化工企業(yè)財務會計工作將直接展現(xiàn)出自身運營狀況，部分醫(yī)藥化工企業(yè)給予財務會計工作高度重視，但也并不表示醫(yī)藥化工企業(yè)在財務內(nèi)控管理理念上具有合理性和規(guī)范性。從醫(yī)藥化工企業(yè)當前運營情況來說，大部分企業(yè)比較注重經(jīng)營業(yè)績，沒有重視發(fā)展規(guī)劃，使得企業(yè)運營發(fā)展缺少動力，只能機械般的采用傳統(tǒng)管理方式，對財務內(nèi)控管理比較生硬，沒有變通，沒有結(jié)合醫(yī)藥化工企業(yè)所處環(huán)境進行財務內(nèi)控管理模式創(chuàng)新，也沒有制定符合醫(yī)藥化工企業(yè)發(fā)展需求的財務內(nèi)控管理體系，導致財務內(nèi)控效果不理想。

（二）財務內(nèi)控管理體系問題。首先，缺少完善的財務內(nèi)控管理體系。受醫(yī)藥化工企業(yè)組織框架、管理體系等因素影響，部分醫(yī)藥化工企業(yè)財務內(nèi)部控制管理缺少系統(tǒng)性，也就是在發(fā)現(xiàn)問題后才制定相關(guān)對策，缺少可行性和預判性。其次，財務監(jiān)管機制不合理。受到人為因素及配套體系等因素影響，財務監(jiān)管體系主要以事后管理為主，缺少事前、事中管理。最后，缺乏完善的考核體系。由于財務內(nèi)控管理產(chǎn)生的效益無法直接展現(xiàn)，使得管理人員沒有認識到財務內(nèi)控管理自身價值，無法根據(jù)財務內(nèi)控管理要求制定有效的管理體系。

（三）財務內(nèi)控管理方式問題。在醫(yī)藥化工企業(yè)實際生產(chǎn)運營過程中，財務內(nèi)控管理工作需要收集各種財務信息，并對采集的信息進行整合、分析，將整合結(jié)果傳送到管理部門，這一流程需要高效率的手段和對策，保證財務內(nèi)控信息的真實性和精準性。但是，當前部分醫(yī)藥化工企業(yè)采用的財務內(nèi)控管理方式比較落后，沒有把信息技術(shù)運用其中，往往停留在手工管理上，缺少系統(tǒng)化的財務內(nèi)控管理流程，沒有在信息技術(shù)幫助下進行管理，使得財務內(nèi)控管理過于形式化，無法發(fā)揮應有的作用。

三、加強醫(yī)藥化工企業(yè)財務內(nèi)控管理的相關(guān)措施

（一）提升財務內(nèi)控管理思想認識。為了提升財務內(nèi)控管理水平，應強化企業(yè)管理人員思想意識，明確財務內(nèi)控管理價值，給予財務內(nèi)控管理工作高度注重。醫(yī)藥化工企業(yè)不可過于墨守成規(guī)，在財務內(nèi)控管理過程中，應結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，制定合理的財務內(nèi)控管理流程，增強企業(yè)綜合競爭實力，減少生產(chǎn)運營成本，提高企業(yè)整體效益。企業(yè)應結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展情況，引入國內(nèi)外現(xiàn)代化管理技術(shù)，對現(xiàn)有的內(nèi)控管理方式改革創(chuàng)新，制定滿足企業(yè)發(fā)展要求的財務內(nèi)控管理機制，并將其落到實處，在實踐中優(yōu)化。與此同時，隨著醫(yī)藥化工企業(yè)生產(chǎn)運營規(guī)模的擴充，管理人員應創(chuàng)新管理理念，完善財務內(nèi)控機制，并在機制的作用下規(guī)范財務人員工作行為，任何人都不得具有超越財務內(nèi)控管理的權(quán)限。并且，財務內(nèi)控管理方案中包含了企業(yè)財務各個部門工作職責，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，及時修改管理方案，以最少的控制成本獲取理想的管理效果。

第5篇：財務運營體系范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；經(jīng)濟運營；評價體系

一、前言

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化和醫(yī)療服務市場的逐步發(fā)展，醫(yī)院經(jīng)濟運營評價體系的構(gòu)建越來越顯示出其重要性。公立醫(yī)院經(jīng)濟運營評價是對公立醫(yī)院經(jīng)濟管理過程的有效控制手段之一，它不僅有利于上級管理部門對公立醫(yī)院進行客觀考評，并且，通過對醫(yī)院經(jīng)濟運營的評價，能夠反映出醫(yī)院的發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)其運營過程中存在的問題，以便于醫(yī)院及時解決問題并調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。此外，它能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)有衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置，有利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

關(guān)于如何構(gòu)建公立醫(yī)院經(jīng)濟運營評價體系的幾點研究：

構(gòu)建一個科學、合理的醫(yī)院經(jīng)濟運營評價體系，應遵循國家相關(guān)管理規(guī)定，并結(jié)合醫(yī)院自身實際情況，將醫(yī)院效益評價、醫(yī)院運營能力分析、醫(yī)院償債能力分析、醫(yī)院發(fā)展能力分析和醫(yī)院收益能力分析幾個方面包含在內(nèi)。

二、醫(yī)院效益的評價

對醫(yī)院效益的評價主要包括醫(yī)院社會效益和醫(yī)院經(jīng)濟效益兩方面。首先，就社會效益而言，醫(yī)院社會效益的評價主要應該從醫(yī)療衛(wèi)生服務數(shù)量、衛(wèi)生服務質(zhì)量、效率、次均費用和社會滿意度五個方面著手。通過這些指標的情況反饋，能夠看出醫(yī)院承擔的公益性以及在患者就醫(yī)負擔方面取得的成效。其次，在醫(yī)院的經(jīng)濟效益方面。醫(yī)院經(jīng)濟效益的評價應主要包括萬元固定資產(chǎn)業(yè)務收入、萬元凈資產(chǎn)業(yè)務收入、藥品收入占業(yè)務收入比例三項。這幾項指標的變化能夠反映出醫(yī)院資產(chǎn)獲得業(yè)務收入的能力。

三、醫(yī)院運營能力分析

醫(yī)院運營能力分析是指對醫(yī)院資金周轉(zhuǎn)狀況的分析，具體包括固定資產(chǎn)運營能力分析、流動資產(chǎn)運營能力分析和總資產(chǎn)運營能力分析三項。而固定資產(chǎn)運營能力分析主要指固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)運營能力分析主要包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率以及藥品周轉(zhuǎn)率，總資產(chǎn)運營能力主要指總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。對這三項指標的分析不僅可以了解醫(yī)院的運營能力，還可以從宏觀上分析醫(yī)院各類資產(chǎn)的改變對醫(yī)院整體運營能力的影響。

四、醫(yī)院償債能力分析

醫(yī)院的償債能力是指醫(yī)院償還各種到期債務的一種能力，償債能力的大小，標志著一個醫(yī)院的財務績效和發(fā)展趨勢，足夠的債務能力是保證醫(yī)院能夠及時償還各種債務并持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的基礎。醫(yī)院的償債能力評估主要分短期償債能力和長期償債能力兩種。短期償債能力分析主要包括運營資金、流動比率和速動比率三種。長期償債能力是指償還一年或一年以上債務的能力。醫(yī)院長期債務償付能力主要取決于醫(yī)院固定資產(chǎn)的總額和長期負債的總額和內(nèi)部構(gòu)成。評價醫(yī)院長期償債能力的指標主要是資產(chǎn)負債率，即醫(yī)院負債總額與資產(chǎn)總額之間的比率。其能夠直觀地體現(xiàn)出醫(yī)院資產(chǎn)總額中負債所得所占的比率。

五、醫(yī)院發(fā)展能力分析

醫(yī)院發(fā)展能力分析主要指醫(yī)院資產(chǎn)增長和收益能力增長兩個方面。其中，資產(chǎn)增長情況主要包括總資產(chǎn)增長率，固定資產(chǎn)增長率和凈資產(chǎn)增長率3個方面，其計算方法，都是以期初的原值加上當期的增加額。收益能力增長主要包括業(yè)務收入增長率和人均純收益增長，其計算方法與資產(chǎn)增長有所不同，是以上期的收入加上當期的增加額。對醫(yī)院資產(chǎn)增長情況和收益能力增長情況的分析，能夠從整體上分析與評估醫(yī)院的發(fā)展能力。

六、醫(yī)院綜合收益能力分析

醫(yī)院的收益能力是衡量醫(yī)院經(jīng)濟效益的重要組成部分。我國大部分醫(yī)院采用的收益能力分析體系都是由美國杜邦公司的經(jīng)理首創(chuàng)并使用的杜邦財務分析模型演變而來的。在醫(yī)院的實際運用中，它將醫(yī)院運營能力分析、償債能力分析、發(fā)展能力分析三項指標有機結(jié)合起來，最終通過一個整合的數(shù)據(jù)來綜合體現(xiàn)醫(yī)院的財務狀況。醫(yī)院綜合收益能力分析，最終是指向醫(yī)院凈資產(chǎn)的收益率。醫(yī)院凈資產(chǎn)的收益率主要受業(yè)務收入收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)3個指標的控制和影響。業(yè)務收入收益率能夠反映醫(yī)院每筆業(yè)務收入所能獲得的業(yè)務收支結(jié)余有多少，它對醫(yī)院經(jīng)營策略和控制成本的能力有很高的要求；同樣的，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能夠衡量醫(yī)院每一筆總資產(chǎn)所能帶來的業(yè)務收入有多少，它會影響醫(yī)院的管理績效和財務業(yè)績；而權(quán)益乘數(shù)則是影響醫(yī)院財務績效的又一方面，權(quán)益乘數(shù)的高低，代表著醫(yī)院凈資產(chǎn)收益率和醫(yī)院負債程度的高低。因此，醫(yī)院管理者必須尤其關(guān)注這些指標的變化，以便為醫(yī)院相關(guān)決策提供依據(jù)，更好的管理醫(yī)院。

七、總結(jié)

構(gòu)建公立醫(yī)院經(jīng)濟運營評價體系是一個復雜而龐大的工程，是一個將財務指標進行科學合理綜合的過程。醫(yī)院運營能力分析是醫(yī)院財務目標實現(xiàn)的物質(zhì)基礎，運營能力的正確分析和評估可以為醫(yī)院的工作和發(fā)展提供方向；而償債能力分析是保證醫(yī)院穩(wěn)定經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展的基礎；發(fā)展能力是醫(yī)院運營能力和償債能力共同作用的結(jié)果，也是醫(yī)院制定發(fā)展戰(zhàn)略的依據(jù)；而醫(yī)院收益能力分析則是財務分析的重點和目的，在各項分析都明了有序的情況下，綜合能力分析模型能夠?qū)⒏黜椥畔⒕C合起來反映醫(yī)院的財務狀況。完整的醫(yī)院經(jīng)濟運營績效評價體系，可以對醫(yī)院的經(jīng)濟運行狀況進行整體分析，實現(xiàn)醫(yī)院資源的合理優(yōu)化利用，最終實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏，保障醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

第6篇：財務運營體系范文

摘 要 建立企業(yè)財務內(nèi)部控制體系是規(guī)范企業(yè)財務管理行為和規(guī)避財務風險的根本措施。財務內(nèi)控體系的建立與實施，是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重要手段。企業(yè)要建立起完善的企業(yè)財務內(nèi)部控制制度，完善科學有效的監(jiān)督管理措施，注重加強對預算控制的管理從而達到企業(yè)運營效益提高的目的。

關(guān)鍵詞 企業(yè)財務內(nèi)控體系 監(jiān)督 內(nèi)部控制

隨著我國市場經(jīng)濟的高度發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)財務內(nèi)部控制體系的建立對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的重要性也愈發(fā)突出。本文就如何通過建立完善的企業(yè)財務內(nèi)部控制體系來加強對企業(yè)的管理，以促進企業(yè)向正確的方向健康發(fā)展。

一、當前大多國內(nèi)企業(yè)財務內(nèi)控制度上所面臨的問題

1.企業(yè)財務內(nèi)控制度未能形成較為完整的一套體系

內(nèi)部控制是指經(jīng)濟單位和各個組織在經(jīng)濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務組織形式和職責分工制度。內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。當前我國部分企業(yè)尚未建立起一套科學的企業(yè)財務內(nèi)控管理規(guī)范和制度。企業(yè)中未設立單獨的財務內(nèi)部控制部門，缺少對應的專職財務內(nèi)部控制工作者。企業(yè)在運營花銷方面所做的監(jiān)督和管理不夠到位，企業(yè)財務內(nèi)控工作缺乏制度來作為規(guī)范。

2.公司管理層分工不當導致監(jiān)管不力

部分設有相關(guān)企業(yè)財務內(nèi)控制度的公司，受制于公司監(jiān)管結(jié)構(gòu)的不合理性，企業(yè)財務內(nèi)控制度無法達到預期效果?；?qū)`規(guī)者的處罰力度不夠大，導致在員工眼中，企業(yè)財務內(nèi)控制度形同虛設。

3.財務預算管理的控制不足

當下多數(shù)企業(yè)在進行財務預算管理的控制時，缺少相應的監(jiān)管制度來對預算環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，無法得到預算準確性的評估，導致財務內(nèi)控部門無法體現(xiàn)對預算的有力控制，不能達到企業(yè)財務內(nèi)部控制的目標。

4.企業(yè)財務內(nèi)控部門的信息滯后

對于規(guī)模越大的企業(yè)，部門之間的交流溝通愈加困難。企業(yè)財務內(nèi)控部門人員無法再第一時間獲取準確信息，很大程度上制約了其在企業(yè)財務內(nèi)部控制管理中的作用。

5.企業(yè)財務內(nèi)控部門員工的專業(yè)性

大多企業(yè)財務內(nèi)部控制人員對于企業(yè)財務內(nèi)控體系以及管理監(jiān)督方式的理解不到位，自身專業(yè)素質(zhì)和管理能力的匱乏無法滿足企業(yè)財務內(nèi)部控制的管理要求，直接導致企業(yè)運營中經(jīng)濟活動在有效記錄方面的空白，在問題出現(xiàn)之前未能達到預防的目的。

6.內(nèi)部自我評價和監(jiān)督機制缺位

目前我國企業(yè)在財務內(nèi)部控制的控制手段上缺乏對財務內(nèi)部控制的自我評價和監(jiān)督機制。企業(yè)在建立起完善的財務內(nèi)控體系的條件下，無法進一步開展檢查和評估方向的工作，直接導致了財務內(nèi)部控制體系的失效。加之內(nèi)部監(jiān)管體制和執(zhí)行人員素質(zhì)及專業(yè)性的制約，企業(yè)的財務內(nèi)部控制管理工作多為走個形式，部門工作職能的模糊，監(jiān)督責任不明確，對內(nèi)部控制體系缺乏有效的監(jiān)督。

二、加強企業(yè)財務內(nèi)部控制體系的建設

1.建立起完善的企業(yè)財務內(nèi)部控制制度

企業(yè)要建立起完善的企業(yè)財務內(nèi)部控制制度，合理分配管理層人員，同時完善科學有效的監(jiān)督管理措施，將監(jiān)督和管理的工作有效地分配到每一個崗位上。另外，企業(yè)財務內(nèi)部控制部門應當從其他運營部門當中獨立出來，做到監(jiān)管分家，以此來確保財務內(nèi)部控制工作的公平性，這樣才能保證企業(yè)財務內(nèi)部控制工作能夠順利有效地開展。

2.完善對企業(yè)預算工作的管理

企業(yè)在財務內(nèi)部控制體系的工作很大一部分目的是為了縮減預算，從而達到企業(yè)運營效益提高的目的。所以，應當注重加強對預算控制的管理。充分了解企業(yè)經(jīng)營過程中關(guān)于原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售推廣、售后服務等每一環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容，合理分析給出科學的預算成本，以此來有效加強對成本會計的管理控制，將企業(yè)的經(jīng)濟效益達到最大。同時完善企業(yè)財務內(nèi)部控制體系的管理工作，提升管理水平、監(jiān)督能力以保證效益的增長。

3.積極建立財務內(nèi)部管理的信息化平臺

當今網(wǎng)絡信息水平的突飛猛進，企業(yè)在財務內(nèi)部控制體系的建立中應當充分利用計算機網(wǎng)絡所帶來的便利，將各個管理、監(jiān)督以及業(yè)務部門有效分類并建立起詳盡的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡。便于工作中能夠快速地錄入、查詢所需資料，進而實現(xiàn)企業(yè)財務內(nèi)部控制管理的便捷化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。

4.加強對財務內(nèi)部控制人員的業(yè)務素質(zhì)培訓工作

財務內(nèi)部控制部門工作人員的個人業(yè)務素質(zhì)決定了管理效果，企業(yè)應當定期開設相關(guān)培訓以提高企業(yè)中財務內(nèi)控部門人員的業(yè)務水平和管理能力，提升內(nèi)控人員對全新的管理模式的理解，加強職業(yè)道德素質(zhì)的培養(yǎng)，從而建立起一套高能力、高素質(zhì)的管理團隊為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營保駕護航。

5.建立起公平公開的評價機制

完善企業(yè)財務內(nèi)部控制執(zhí)行情況的評價制度，定期對各部門的工作作出評價并予以公示，使各部門的工作成效透明化，激勵員工的工作熱情并起到很好的輿論監(jiān)督作用。企業(yè)財務內(nèi)部控制部門應當設定科學合理的評價機制，定期檢查工作的同時不定期進行抽查，以此保證評價工作的公平性。

6.事后監(jiān)督工作

在財務內(nèi)部控制管理工作中，除了加強預算的管理，資金的事后監(jiān)督環(huán)節(jié)也不容忽略。財務內(nèi)部控制部門應當以有效的監(jiān)督程序在每一期經(jīng)濟活動完成之后，審計各項目經(jīng)濟活動，及時發(fā)現(xiàn)財務內(nèi)部控制工作的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。這樣既保證了資金管理目標的適當性和科學性，也可根據(jù)反饋的實際信息，隨時采取調(diào)整措施，以保證資金的管理更為科學、合理、有效。各個部門根據(jù)工作任務的實際情況將資金明細及時向內(nèi)控部門報告，以保證生產(chǎn)計劃的合理安排和審查工作的準確性?？茖W地管理項目，分配資金，及時地反饋實際信息，便于管理的同時也能更為有效地提高企業(yè)效益。

三、結(jié)語

綜上所述，建立企業(yè)財務內(nèi)部控制體系是規(guī)范企業(yè)財務管理行為和規(guī)避財務風險的根本措施。在企業(yè)的發(fā)展過程中，建立起一套完善的財務內(nèi)部控制體系，提高企業(yè)的整體管理能力，做好企業(yè)資金管理工作的監(jiān)督，不斷完善制度的同時提高員工的業(yè)務素質(zhì)，這樣才能保障企業(yè)的運營朝著正確的方向健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]馮敏.論企業(yè)財務內(nèi)控體系的建立與應用.山西建筑.2009（17）.

[2]姚曉蓉，高一山.論企業(yè)財務管理的加強[J]. 經(jīng)營管理者.2009（10）.

[3]張文杰.淺析信息化環(huán)境下企業(yè)財務管理的內(nèi)部控制制度.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2011（9）.

第7篇：財務運營體系范文

1.戰(zhàn)略管控型。

母公司利用控股權(quán)支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務板塊的多元化發(fā)展。

2.財務管控型。

母公司通過資本運營手段指導、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，以實現(xiàn)財務目標為終極目的，以財務指標考核、控制為主要手段。

3.運營管控型。

采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權(quán)的管控模式，而財務管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰(zhàn)略管控進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略管控

1.集團公司組織架構(gòu)管控。

組織架構(gòu)包括集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機構(gòu)設置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實現(xiàn)集團有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設計與運行通常存在以下潛在風險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設，企業(yè)缺乏科學決策和良性運行機制，有可能導致經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內(nèi)部職能部門設計不合理、權(quán)責分配不合理，可能導致機構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個系統(tǒng)工程，設立集團公司的公司治理體系，要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設置內(nèi)部部門，分清職責。在部門內(nèi)部運行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調(diào)整部門架構(gòu)，通過制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務流程標準、部門職責說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責，做到各司其職、權(quán)責明確。

2.集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。

公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預測。集團公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團內(nèi)各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃，以確保集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常情況下，集團公司在董事會下設戰(zhàn)略委員會，負責公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場的變化趨勢、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結(jié)合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準實施。

三、集團公司的財務管控

財務是公司發(fā)展的命脈，因此，實行集團公司的集中管控必然要做到對財務的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務共享中心實現(xiàn)對集團內(nèi)單位的財務集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預算管理體系、內(nèi)部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團公司紛紛采用財務共享中心模式進行財務管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務管理統(tǒng)一拿到總部進行，各子公司或分支機構(gòu)作為一個財務管理平臺，僅需設專人負責票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營效率；提升財務決策水平等。

四、集團公司對子公司的管控

第8篇：財務運營體系范文

【關(guān)鍵詞】EVA；評價體系；設計

投資活動是企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，它關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、占用資本的數(shù)量、經(jīng)營風險的大小。不當?shù)耐顿Y決策很可能導致企業(yè)未來陷入經(jīng)營困境，影響企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，減損股東財富，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。因此，企業(yè)的項目投資決策需要建立在一系列經(jīng)濟評價之上，只有通過恰當?shù)捻椖客顿Y決策體系對項目進行評價，才能選擇最有利于企業(yè)創(chuàng)造價值的項目；同時，在項目投入運營后，運用一系列相關(guān)財務評價指標對其實際效益進行評價，使投資決策指標體系與經(jīng)營業(yè)績評價指標體系相關(guān)聯(lián)、相匹配，提高企業(yè)管理效率，引入EVA的評價體系進行項目投資評價，為企業(yè)投資決策提供了重要的參考依據(jù)。

一、關(guān)于經(jīng)濟增加值（EVA）

經(jīng)濟增加值（又稱經(jīng)濟附加值Economic Value Added，簡稱EVA），是由美國學者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司（SternStewart & Co.）注冊并實施的一套企業(yè)績效評價體系。該體系在1993年9月美國《財富》雜志上首次完整發(fā)表，它是當今經(jīng)濟理論界最炙手可熱的話題之一。EVA作為一種新型的公司業(yè)績衡量指標，以經(jīng)濟增加值作為衡量企業(yè)業(yè)績的標準，而不是投資收益率（ROA）等傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標，與傳統(tǒng)的利潤指標不同，經(jīng)濟增加值不僅對債務資本計算成本，而且對權(quán)益資本也計算成本（機會成本），從而消除了傳統(tǒng)業(yè)績評價體系中存在的諸多缺陷。因此，它反映的是企業(yè)一定時期的經(jīng)濟利潤。如果EVA的值為正，則表示公司獲得的收益高于為獲得此項收益而投入的資本成本，即公司為股東創(chuàng)造了財富；如果EVA的值為負，則表示公司縮減了股東的財富。自2O世紀9O年代中期被一些企業(yè)應用以來，已經(jīng)成為傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標的重要補充，EVA已顯現(xiàn)出巨大的、無可比擬的優(yōu)勢。

二、基于EVA的項目評價體系構(gòu)建

基于學者們過去對EVA和傳統(tǒng)項目評價法在項目可行性分析中的應用的優(yōu)缺點研究，筆者認為，首先，非貼現(xiàn)評價方法不宜用作主要的決策方法，只應用作項目評價的參考性指標。第二，由于EVA評價方法與傳統(tǒng)的貼現(xiàn)評價方法各自存在其優(yōu)點與不足，因此，并不能完全參照單一指標的評價結(jié)果。企業(yè)在進行項目投資決策時，應該權(quán)衡利弊，制定適合本企業(yè)自身情況的評價指標體系。

1.項目評價指標的選取

基于EVA的項目決策體系是項目EVA指標和其他財務指標的結(jié)合。項目EVA指標包括項目運營期各年度創(chuàng)造的EVA、項目DEVA、項目EVA回報率三個指標。其他財務指標包括IRR、Pt0、ROI三個指標。下面對部分指標的含義、計算公式和運用方法進行簡要介紹。

2.項目EVA評價指標

①項目運營期各年度創(chuàng)造的EVA：項目運營期各年度創(chuàng)造的EVA是指項目運營期各年度創(chuàng)造的稅后凈營業(yè)利潤與項目投入資本成本的差。其計算公式為：

其中：

表示項目第n年的EVA；

為項目第n年收入；

為項目第n年營業(yè)成本；

為項目第n年稅費；

為項目初始投資；

為項目第n年折舊；

為項目的加權(quán)平均資本成本；

為項目期限。

在項目決策階段和項目運營階段的財務評價都需要運用該指標。在項目決策階段，根據(jù)預測數(shù)據(jù)計算出項目運營期各年度創(chuàng)造的EVA，再將該指標按照投資項目所要求的必要報酬率進行貼現(xiàn)，計算出項目DEVA，作為項目在財務上是否可行的重要標準。在項目運營階段，根據(jù)實際數(shù)據(jù)計算出項目運營期各年度創(chuàng)造的EVA，并與決策階段計算出的項目運營期各年度創(chuàng)造的EVA進行對比，計算出EVA，作為項目運營階段財務評價的重要標準。

②項目DEVA：項目DEVA是指項目運營期各年度創(chuàng)造的EVA的總現(xiàn)值。其計算公式為：

其中：

為項目第n年收入；

為項目第n年營業(yè)成本；

為項目第n年稅費；

為項目初始投資；

為項目第n年折舊；

為項目的加權(quán)平均資本成本；

為項目期限。

項目DEVA指標反應項目為企業(yè)創(chuàng)造的總價值，在數(shù)值上與項目NPV相等，但能克服NPV指標的缺點，因此可以將項目DEVA指標代替NPV指標。當DEVA為正時，說明該項目能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，在財務上是可行的；當DEVA為負時，項目不為股東創(chuàng)造財富，不值得投資。

③項目EVA回報率：項目EVA回報率是指項目DEVA與項目初始投資額的比值，表示項目單位投資可以給企業(yè)創(chuàng)造的價值。

其中：為項目預計初始投資額。

項目EVA回報率從相對數(shù)的角度解釋了項目的創(chuàng)造價值的能力，當企業(yè)在評價不同規(guī)模的投資項目時，可以通過比較EVA回報率來評價項目，剔除投資規(guī)模不同而帶來的影響。

三、應用舉例

以下對某電廠汽輪機改造方案進行評價，該改造方案能夠降低煤耗，每年可節(jié)約標煤約7425噸。

在實際計算某電廠改造項目的EVA指標時，采用如下基本公式：

EVA=稅后營業(yè)凈利潤-資本總成本=稅后營業(yè)凈利潤-資本余額×資本成本率

其中資本余額=當年累積投資額-累計折舊及攤銷額

表1 項目EVA計算表

年份 稅后營業(yè)

凈利潤 資本

余額 資本

成本 EVA 折現(xiàn)

系數(shù) EVA

現(xiàn)值 DEVA

1 1140 1040.94

2 2850

3 310.33 2850 256.5 53.83 0.77 41.56664

4 310.33 2666 239.94 70.39 0.7084 49.86605

5 310.33 2481 223.29 87.04 0.6499 56.57003

6 310.33 2297 206.73 103.6 0.5963 61.7733

7 310.33 2113 190.17 120.16 0.5470 65.73163

8 310.33 1929 173.61 136.72 0.5019 68.61516

9 310.33 1744 156.96 153.37 0.46 70.61581

……

17 310.33 270 24.3 286.03 0.23 66.09386

18 310.33 85 7.65 302.68 0.21 64.16627

由于我們的主要目的在于將EVA理念引入項目投資評價中，并不需要強調(diào)精確地計算EVA，直接采用財務數(shù)據(jù)進行計算，而不再對EVA調(diào)整事項進行調(diào)整。

評價原始數(shù)據(jù)（見表1）：

1.標準煤價：含稅652元/噸；

2.機組原有設備已運行9年，改造后運行年限按16年計算，折舊年限按15年，殘值率3%（為方便計算，令其為85萬元）；

3.電力增值稅17%，不計列城鄉(xiāng)建設稅及教育附加費；

4.所得稅按企業(yè)25%計算；

5.行業(yè)內(nèi)部收益率9%；

6.機組改造總計的靜態(tài)資金分兩年投入，第一年40%，第二年60%。

收入預測：主要是節(jié)煤收益。

稅后節(jié)煤收益=7425×652/1.17×（1-25%）

=310.33萬元/每年

四、結(jié)束語

該評價體系從微觀的角度，將EVA相關(guān)的一系列指標應用于投資項目的評價中，不同于以往的研究中將EVA指標從宏觀的角度，運用于企業(yè)整體的業(yè)績評價中，因此具有一定的創(chuàng)新性。但其也存在一些缺陷：首先，目前并沒有企業(yè)將此項目評價體系應用于項目評價工作中，因此，無法考察該評價體系的有效性。第二，EVA指標在企業(yè)的實際應用還存在一些問題，其計算成本也比較高，在實際實施時，可能存在一定難度。

參考文獻：

[1]任中玉.經(jīng)濟增加值（EVA）體系之優(yōu)劣性探析[J].濟源職業(yè)技術(shù)學院學報，2011，3：44.

[2]林曦.EVA在企業(yè)投資決策中的應用分析[J].交通財會，2012，6：10-14.

[3]原斌芳.EVA在財務投資決策中的應用[D].山西.山西財經(jīng)大學，2010.

第9篇：財務運營體系范文

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；維度；流程；指標

Abstract: how to avoid the single financial index error to apply the differential service age? Balanced scorecard effectively solved this problem, the dimensions from the company management examination, to find the causal relationship between them, and control mechanism of equilibrium and their corresponding responsibilities and powers, so that enterprises in today's era of fierce competition, the development of science and technology keep strong position. The balanced scorecard is to balance financial and non-financial indicators based comprehensive performance evaluation method, it includes the customer dimension, internal process dimension and learning and development dimension and the financial dimension, and correspond to four dimensions of indexes and index system.

Key words: the balanced scorecard; Dimension; Process; indicators

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

一、平衡計分卡維度

1、案例——五糧液集團概況分析

案例：2009年五糧液連年虧損導致股民質(zhì)疑從而引起審計風波，而審計的結(jié)果卻是，收入與利潤的巨大差異，并非逃稅，而是因為每年高達1億以上的關(guān)聯(lián)交易，主要集中在綜合服務費（警衛(wèi)費、綠化費、房屋物業(yè)管理及維修費等）。而同行業(yè)的巨頭茅臺在同時期收入、利潤可觀，由此引起了我的沉思。

2005年兩集團實績對比表

從表中我們可以看出，如果單看五糧液2005年的各項數(shù)據(jù)（KPI關(guān)鍵指標），大家肯定認為一片大好，收入、凈利潤、固定資產(chǎn)都是呈上升趨勢的，而固定資產(chǎn)的大量投入，生產(chǎn)的大規(guī)模擴張，更是展現(xiàn)了五糧液集團的長期規(guī)劃和野心。但跟同行業(yè)的茅臺一對比，除了固定資產(chǎn)增長率遠遠高于茅臺集團，收入、利潤增長率遠低于茅臺。五糧液在規(guī)模擴張的同時并未給公司帶來與之匹配的效益增長。

如果從目標導向來看，五糧液的招股書，其中提出的目標是中期(2000年)五糧液系列酒生產(chǎn)能力達20萬噸，長期(2010年)五糧液系列酒生產(chǎn)能力25萬噸，而參考2006半年報，折合成商品酒約為45萬噸，顯然，這一長期目標已提前實現(xiàn)，但市場卻未必做好了迎接它的準備。

2、傳統(tǒng)財務指標評價體系弊端

所以我們從上分析可以看出，一，單一的財務指標歪曲了企業(yè)的實際經(jīng)營能力及管理能力，二，企業(yè)對固定資產(chǎn)的大規(guī)模投資，對產(chǎn)能的長期規(guī)劃，但結(jié)果是目標實現(xiàn)，但效益低下。反觀茅臺，它們深化品牌文化，加強商標這一無形資產(chǎn)，提高員工技能，增強團隊意識，走低成本高收益的經(jīng)營策略。五糧液單一財務評價體系已經(jīng)難以適應信息時代下快速發(fā)展變化、不確定性和風險性日益增加的競爭環(huán)境。企業(yè)需要能明確實現(xiàn)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供應商、員工、技能革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。這就是平衡計分卡。而運營分公司正是采用了這一目前世界上最先進的績效管理體系，并在此基礎上拓展了安全維度及品牌維度。

圖一：平衡計分卡4個基本維度

二、運營分公司基于平衡計分卡的績效管理體系

1、四個基本維度

運營分公司在基于平衡計分卡基本維度的基礎上，又提煉出兩點，一為品牌文化，二為風險管控。下面我將從不同的維度剖析南京運營分公司基于平衡計分卡的績效管理模式。

1.1顧客角度

顧客如何看我們？南京地鐵作為公共交通，主要為市民出行提供交通工具。在公交、出租車、地鐵并行的交通體系中，如何吸引市民選擇地鐵作為首要出行工具，是我們的策略重點。相比較其他交通工具，地鐵有著快捷（不堵車）、環(huán)保、準時的優(yōu)點，但三線并存的網(wǎng)絡線路尚未形成大規(guī)模的網(wǎng)絡線路，與居民出行尚未形成零對接。如何吸引乘客放棄家門口的公交地鐵，除了上述的優(yōu)點，我們開發(fā)了新的服務理念。從乘車環(huán)境，休閑、時尚、高雅并存；從服務，用心服務，關(guān)愛一路，讓我們的服務落實到每一個細節(jié)，讓感動和微笑貫穿全程；從文化，讓藝術(shù)與歷史與地鐵對接。運營分公司為服務設置的考核及監(jiān)督主要是乘客滿意度。運營分公司從2006年開始聘請了廣州豪森威公司，從第三者的角度進行測評，考核得分呈上升趨勢，從2006年的8.23分至2010年的8.54分。

1.2財務角度

我們的怎樣滿足企業(yè)所有者？對于大部分的企業(yè)來講，他追求的是投資回報。我們公司的長期規(guī)劃是怎樣的？為確保長期規(guī)劃的實現(xiàn)，短期目標是怎樣的？我們應該對短期目標怎樣進行控制和評價？運營分公司作為市場經(jīng)濟的一員，也以業(yè)績?yōu)楹诵囊刂?。推動業(yè)績的驅(qū)動因素既客運收入，如何實現(xiàn)客運收入增加，采取哪些措施是績效持之以恒推進的工作。常用的財務性業(yè)績指標主要有利潤和投資回報率。此外，還可以采用營業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟附加值（剩余收益）等。

1.3內(nèi)部流程

我們必須擅長什么？這是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效評價的顯著特征之一。在確定公司目標及了解顧客需求后，我們應該怎么去做并且把它做好？運營分公司從2個角度進行了詮釋，管理及現(xiàn)場。管理的實施是企業(yè)完善的職能劃分、科學的信息周轉(zhuǎn)流程；現(xiàn)場則分為人和物，人是直接與乘客接觸，給乘客最直觀感觸的工作人員，物是保障運營服務的設施設備、車輛，必須依靠它們，才能支撐起運營的正常運轉(zhuǎn)。主要的指標有乘客投訴、表揚，設備設施的可靠度、故障率等。

1.4學習與發(fā)展角度

我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？企業(yè)的學習和成長主要來自三個方面的資源：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。顧客和內(nèi)部流程目標，通常顯示出在現(xiàn)有的人員、系統(tǒng)和程序的能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績目標所要求的能力之間的差距。為了彌補這些差距，企業(yè)就要投資于培訓員工，提高信息系統(tǒng)技術(shù)，組織好企業(yè)程序。運營分公司堅持每月一講，兩月一課，一季一壇，每年一評的培訓模式，開展各類培訓，提升員工技能，激發(fā)員工士氣，打造學習型企業(yè)。同時強化人才梯隊建設，做好關(guān)鍵人才、技術(shù)人才、管理人才的選拔與培養(yǎng)工作，實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)業(yè)績雙贏局面。反映員工方面的指標主要有：員工培訓支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率。

2、平衡計分卡的擴展

運營分公司作為市場經(jīng)濟主體的同時還承擔者公共服務所承擔的社會責任，所以我們在考慮平衡計分卡的四個基本點的同時還要兼顧風險管控、品牌文化。

2.1安全角度

我們怎樣做才能將危險系數(shù)接近0？南京地鐵肩負了南京市800多萬市民的出行，而地鐵的運營因內(nèi)外環(huán)境的受車輛、信號、地質(zhì)條件、天氣、乘客不確定性等各種因素影響存在著各種風險，因而南京地鐵提出“安全為命，打造平安地鐵”的企業(yè)方針。運營分公司建立全方位的風險管控體系，通過識別、分析、培訓、演練、預想等各種方式，將危險扼殺在萌芽中。對故障、事故做到事前有預防，事中有效率，事后有分析。反映安全方面的指標有：事故等級、救援、預案演練執(zhí)行率等。

2.2品牌文化

我們需要塑造品牌文化嗎？我們的品牌文化應定位在什么方向？南京地鐵作為承載市民出行的公共交通，要滿足政府、市民及社會各方面的需求，爭取和贏得全社會的支持，這樣南京地鐵必須展示一種品質(zhì)，呈現(xiàn)一種力量，傳遞一份愛心，使他們信任我們、信賴我們，同時我們要讓員工有價值感和歸屬感，增強我們這個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，我們要樹立我們的企業(yè)形象，要提升競爭力，所有的這些都需要我們建立品牌文化。我們的品牌需要從各個角度，全方位打造，涵蓋了理念體系、視覺、識別體系、行為識別體系、服務品牌、職業(yè)化員工隊伍、精心管理和維護等方方面面。

三、平衡計分卡基本維度的內(nèi)在聯(lián)系

平衡計分卡是羅伯特.卡普蘭等針對一般企業(yè)的戰(zhàn)略需要設計的。財務指標是企業(yè)最終追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證。要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度。要滿足客戶必須加強自身建設，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率。提高企業(yè)內(nèi)部運營效率的前提是企業(yè)及員工的學習與創(chuàng)新。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)。當某一循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標，開始新的循環(huán)?？梢哉f利潤策略、顧客策略、內(nèi)部行為策略、學習策略基本囊括了一半企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素，所以平衡計分卡要由這四方面構(gòu)成。

四、平衡計分卡的指標體系

平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，如何建立非財務指標體系、確立指標的標準及評價體系，如何收集指標，指標的收集職權(quán)責問題，都必須理清理順。運營分公司經(jīng)過7年的探索和總結(jié)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務和外部環(huán)境創(chuàng)建了一套完善績效考核體系以及指標收集的職能結(jié)構(gòu)。

1、指標體系

在從戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化到評價指標的過程中，一般遵循以下原則：

1.1指標之間的因果關(guān)系。

企業(yè)的一整套戰(zhàn)略實際上是把有關(guān)企業(yè)長期健康發(fā)展的各方面因素，用因果鏈接形成一個運動的評估與管理網(wǎng)絡。比如要擴大市場占有率，就必須留住老顧客爭取新顧客，就要提升服務質(zhì)量，提高乘客滿意度及開發(fā)新資源，形成網(wǎng)絡化運營，為出行提供方便。提高滿意度，就要兩手抓，一抓軟性的服務態(tài)度、技巧；一抓硬件設備，降低故障率，提升可靠度；這些都需要提高員工的技能，最終又回到員工的培訓及員工對企業(yè)的歸屬感。

1.2推動目標實現(xiàn)的驅(qū)動因素

在企業(yè)整個戰(zhàn)略關(guān)系中，建立了因果關(guān)系后，平衡計分卡便以業(yè)績?yōu)楹诵哪繕?，評價公司戰(zhàn)略的實施結(jié)果。如：運營分公司年度目標實現(xiàn)收支盈余，需要開源節(jié)流，開源，增加客運收入，提高服務質(zhì)量，節(jié)流，加快國產(chǎn)化改造，技能創(chuàng)新，形成作業(yè)標準化，降低材料消耗。

五、平衡計分卡在運營分公司實施多年的優(yōu)勢所在

平衡計分卡使得為增強競爭力的應辦事項中看似迥異的事項同時出現(xiàn)在一份管理報告中，迫使分公司、各單位以顧客為導向，縮短反映時間，提高質(zhì)量，重視團隊合作，縮短反映時間，面向長遠而進行管理。

平衡計分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效評估系統(tǒng)，它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。具體體現(xiàn)在：利用平衡計分卡闡明戰(zhàn)略并在整個組織中傳播以達成共識；利用平衡計分卡把部門目標、個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相聯(lián)系；利用平衡計分卡對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系，進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)；利用平衡計分卡將戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預算相銜接，還可以為了調(diào)整和改進戰(zhàn)略而及時獲得有效反饋。

平衡計分卡是評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。運營分公司部門中心職能與目標計劃對稱，劃分明確，流程清晰，互控有序。如機電中心要接受物資設施部業(yè)務指導，其故障由控制中心及站務中心報送，第三方的報送保證了數(shù)據(jù)的客觀性，有效的對機自中心進行了評估和約束，實現(xiàn)了評估體系和控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

平衡計分卡防止了次優(yōu)化行為。平衡計分卡將所有的重要績效測評指標放在一起綜合考慮，考慮某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價或者某一方面的改進是否會帶來另一方面的提升，提高了運營公司發(fā)展的整體協(xié)調(diào)性。例如，材料定額雖然降低了材料消耗成本，但是否影響到作業(yè)的質(zhì)量和程序的擴展。因而在制定材料定額中加入一項偶發(fā)備件，給材料預算一定的彈性空間。