公司財(cái)務(wù)管理制度體系精選(九篇)

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第1篇：公司財(cái)務(wù)管理制度體系范文

企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，是企業(yè)同各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系的基本規(guī)范、是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行為準(zhǔn)則?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)、有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1、企業(yè)面臨的新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要求企業(yè)必須建設(shè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。

2、目前許多企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，仍停留于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式。盡管現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)已有多年，但我國(guó)大多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，依舊是會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)不分、財(cái)務(wù)僅是作為會(huì)計(jì)的附庸而存在，其對(duì)象僅限于“企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)”，其內(nèi)容充其量也只是成本費(fèi)用的控制而已，而對(duì)如何按公司制度的要求籌集資金、用好資金、合理分配利潤(rùn)等，則研究不夠。

二、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的科學(xué)依據(jù)

現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)，其科學(xué)依據(jù)主要有以下兩個(gè)方面：

1、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，管理要求，是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。不同企業(yè)、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式、組織形式不同，其財(cái)務(wù)管理的方式也不完全一致。只有在充分考慮其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理的要求基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)、才具有可操作性。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的目的，是為了順利進(jìn)行財(cái)務(wù)工作、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。公司共同的理財(cái)目標(biāo)，一般可理解為股東財(cái)富的最大化、無(wú)論各利益主體之間發(fā)生何種利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、勞動(dòng)者等）的利益最終要服從于出資者的利益。因此，出資者需要，服從出資者利益，實(shí)現(xiàn)出資者（股東）財(cái)富最大化、就成為制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。

三、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的制定

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理框架

企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)及其管理是基于一定的企業(yè)制度而建立的。在公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)中，作為股東的出資者，具有終極財(cái)產(chǎn)所有權(quán)；作為代表股東利益的公司董事會(huì)，其有完整意義上的法人產(chǎn)權(quán)；公司的總經(jīng)理，具有公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)；公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，則具有公司決策的執(zhí)行權(quán)和公司資金的日常管理權(quán)。在公司制模式下，股東作為出資者，為保證資本的保值和增值，一般通過(guò)間接控制，來(lái)行使其監(jiān)督權(quán)，在財(cái)務(wù)上形成以出資者的管理主體的出資者財(cái)務(wù)行為；在公司內(nèi)部董事會(huì)和總經(jīng)理通過(guò)行使法人產(chǎn)權(quán)和直接經(jīng)營(yíng)權(quán)，全面而直接地參與對(duì)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策和管理，在財(cái)務(wù)上形成的經(jīng)營(yíng)者為財(cái)務(wù)管理主體的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理層次；公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，行使財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的執(zhí)行權(quán)與日常管理權(quán)，在財(cái)務(wù)上形成以財(cái)務(wù)經(jīng)理為管理主體的財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)管理層次。

監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)三權(quán)的分離、有利于明確權(quán)責(zé)、有利于公司財(cái)務(wù)內(nèi)部紡束機(jī)制的形成。

（二）企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的規(guī)范體系

1、出資者財(cái)務(wù)規(guī)范體系，主要是指股東在何時(shí)何種狀態(tài)下對(duì)何種財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行何種決策。一般而言，由于對(duì)剩余收益權(quán)的關(guān)注、有關(guān)公司分紅及配股方案的決策，是出資者財(cái)務(wù)的主要內(nèi)容之一。

2、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的規(guī)范體系。

有關(guān)董事會(huì)的財(cái)務(wù)規(guī)范。董事會(huì)的財(cái)務(wù)規(guī)范范，主要涉及兩個(gè)問(wèn)題：一是董事會(huì)的財(cái)務(wù)權(quán)限；二是董事會(huì)對(duì)經(jīng)費(fèi)管理者財(cái)務(wù)的約束和激勵(lì)機(jī)制。

有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的規(guī)范。公司經(jīng)營(yíng)者受董事會(huì)委托負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)決策與管理，它是公司重大決策事項(xiàng)的執(zhí)行主體、同時(shí)又是日常非重大經(jīng)營(yíng)的管理事項(xiàng)的決策主體。應(yīng)明確公司經(jīng)營(yíng)者在財(cái)務(wù)審批、簽訂合同、提供對(duì)外擔(dān)保等日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的具體財(cái)務(wù)權(quán)限和為履行出資人受托責(zé)任所應(yīng)承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任。

3、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的規(guī)范體系。財(cái)務(wù)經(jīng)理受公司經(jīng)營(yíng)者委托對(duì)公司的日常財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，主要有以下內(nèi)容：

選擇適宜企業(yè)特點(diǎn)的公司財(cái)務(wù)管理模式。

明確公司內(nèi)部各有關(guān)利益主體在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)限和職責(zé)，建立財(cái)務(wù)管理的崗位責(zé)任制。

做好內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。

建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的分項(xiàng)管理制度，包括籌資管理制度、各項(xiàng)資產(chǎn)管理制度、對(duì)外投資管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收益和利潤(rùn)分配制度、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度。

四、實(shí)施企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

1、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度必須由集團(tuán)公司董事會(huì)確定、由總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施。一方面是由于內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的全面性，涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方方面面，一方面是為了內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的權(quán)威性，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度必須由集團(tuán)公司董事會(huì)確定，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施。

2、實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，需健全財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和配備高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理人才。實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，在單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，應(yīng)建立財(cái)務(wù)總監(jiān)督制度，主持和監(jiān)督內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)施。

第2篇：公司財(cái)務(wù)管理制度體系范文

企業(yè)財(cái)務(wù)制度是為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)，結(jié)合各公司的具體情況，制定適合于本公司良好運(yùn)營(yíng)的有關(guān)財(cái)務(wù)方面的制度。當(dāng)前，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)面臨新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也越來(lái)越嚴(yán)峻，要想使企業(yè)更好的發(fā)展，必須建立健全財(cái)務(wù)管理制度。本文從什么是企業(yè)財(cái)務(wù)制度、企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的制定、企業(yè)財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題、建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的重要性四個(gè)方面進(jìn)行論述，希望能給讀者帶來(lái)幫助。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)；財(cái)務(wù)；管理；制度；探析

一、什么是企業(yè)財(cái)務(wù)制度

所謂企業(yè)財(cái)務(wù)制度是為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)，結(jié)合各公司的具體情況，制定適合于本公司良好運(yùn)營(yíng)的有關(guān)財(cái)務(wù)方面的制度。它也是要求一定范圍內(nèi)的成員共同遵守和按一定程序辦事的財(cái)務(wù)規(guī)程和規(guī)范。研究財(cái)務(wù)管理制度，一定要了解財(cái)務(wù)管理制度是如何形成的。筆者認(rèn)為：財(cái)務(wù)管理制度是在博弈中形成的，其變化是人們對(duì)博弈規(guī)則的“共享信念”發(fā)生變化的結(jié)果。人們“共享信念”真正發(fā)生變化應(yīng)該是相當(dāng)緩慢的過(guò)程，財(cái)務(wù)管理制度的變遷常常就是財(cái)務(wù)文化的變遷，在這個(gè)過(guò)程中，文化的、歷史的、政治的、法律的因素都在發(fā)揮著作用。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的制定

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理框架

企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)及其管理是基于一定的企業(yè)制度而建立的。在公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)中，作為股東的出資者，具有終極財(cái)產(chǎn)所有權(quán)；作為代表股東利益的公司董事會(huì)，具有完整意義上的法人產(chǎn)權(quán)；公司的總經(jīng)理，具有公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)；公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，則具有公司決策的執(zhí)行權(quán)和公司資金的日常管理權(quán)。在公司制模式下，股東作為出資者，為保證資本的保值和增值，一般通過(guò)間接控制，來(lái)行使其監(jiān)督權(quán)，在財(cái)務(wù)上形成以出資者的管理主體的出資者財(cái)務(wù)行為；在公司內(nèi)部董事會(huì)和總經(jīng)理通過(guò)行使法人產(chǎn)權(quán)和直接經(jīng)營(yíng)權(quán)，全面而直接地參與對(duì)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策和管理，在財(cái)務(wù)上形成的經(jīng)營(yíng)者為財(cái)務(wù)管理主體的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理層次；公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，行使財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的執(zhí)行權(quán)與日常管理權(quán)，在財(cái)務(wù)上形成以財(cái)務(wù)經(jīng)理為管理主體的財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)管理層次。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的規(guī)范體系

1、出資者財(cái)務(wù)規(guī)范體系。主要是指股東在何時(shí)何種狀態(tài)下對(duì)何種財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行何種決策。一般而言，由于對(duì)剩余收益權(quán)的關(guān)注、有關(guān)公司分紅及配股方案的決策，是出資者財(cái)務(wù)的主要內(nèi)容之一。

2、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的規(guī)范體系。有關(guān)董事會(huì)的財(cái)務(wù)規(guī)范。董事會(huì)的財(cái)務(wù)規(guī)范，主要涉及兩個(gè)問(wèn)題：一是董事會(huì)的財(cái)務(wù)權(quán)限；二是董事會(huì)對(duì)經(jīng)費(fèi)管理者財(cái)務(wù)的約束和激勵(lì)機(jī)制。

3、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的規(guī)范體系。財(cái)務(wù)經(jīng)理受公司經(jīng)營(yíng)者委托對(duì)公司的日常財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，主要有兩點(diǎn)：一是選擇適宜企業(yè)特點(diǎn)的公司財(cái)務(wù)管理模式：明確公司內(nèi)部各有關(guān)利益主體在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)限和職責(zé)，建立財(cái)務(wù)管理的崗位責(zé)任制。二是做好內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作：建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的分項(xiàng)管理制度，包括籌資管理制度、各項(xiàng)資產(chǎn)管理制度、對(duì)外投資管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收益和利潤(rùn)分配制度、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題

（一）企業(yè)資金有局限性，融資相對(duì)困難

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)初步建立了較為獨(dú)立、渠道多元的融資體系，但要想加快企業(yè)發(fā)展速度，融資難、擔(dān)保難依然是制約企業(yè)發(fā)展重要問(wèn)題。具體有以下幾點(diǎn)原因：首先，負(fù)債過(guò)多，融資成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，造成部分企業(yè)信用等級(jí)低。其次，國(guó)家的優(yōu)惠政策，未向中小型企業(yè)傾斜，使這些企業(yè)長(zhǎng)期處于不利地位。再次，大多數(shù)企業(yè)是非國(guó)有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響，對(duì)這類(lèi)企業(yè)貸款不夠熱心。最后，我國(guó)缺乏專(zhuān)門(mén)為企業(yè)貸款服務(wù)的金融中介機(jī)構(gòu)和貸款擔(dān)保機(jī)構(gòu)。

（二）企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的控制較為薄弱

企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的控制較為薄弱，主要表現(xiàn)：首先，對(duì)現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足。有些企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；而有些企業(yè)的資金使用缺少計(jì)劃安排，過(guò)量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)，無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)困境。其次，沒(méi)有建立嚴(yán)格的賒銷(xiāo)政策，缺乏有力的催收措施，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢。再次，存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多企業(yè)月末存貨占用資金往往超過(guò)其營(yíng)業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。最后，企業(yè)資產(chǎn)流失嚴(yán)重。不少中小企業(yè)的管理者對(duì)原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，出了問(wèn)題無(wú)人追究，資產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。

四、建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的重要性

通過(guò)上述分析，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)想要良好的發(fā)展，亟需建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度。俗話(huà)說(shuō)“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”。規(guī)矩也就是規(guī)章制度，是我們應(yīng)該遵守的，用來(lái)規(guī)范我們行為的規(guī)則、條文，它保證了良好的秩序，是各項(xiàng)事業(yè)成功的重要保證。制度建設(shè)是一個(gè)制定制度、執(zhí)行制度并在實(shí)踐中檢驗(yàn)和完善制度的理論上沒(méi)有終點(diǎn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，從這個(gè)意義上講，制度沒(méi)有“最好”，只有“更好”。但科學(xué)的積極的制度的建立，能降低“風(fēng)險(xiǎn)”、促進(jìn)“發(fā)展”。企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)同各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系的基本規(guī)范、是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行為準(zhǔn)則。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)、有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。一方面企業(yè)面臨的新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要求企業(yè)必須建設(shè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。另一方面目前許多企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，仍停留于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，依然是會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)不分、財(cái)務(wù)僅是作為會(huì)計(jì)的附庸而存在，其對(duì)象僅限于“企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)”，其內(nèi)容充其量也只是成本費(fèi)用的控制而已，而對(duì)如何按公司制度的要求籌集資金、用好資金、合理分配利潤(rùn)等，則研究不夠。因此，建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度就顯得非常重要。

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[3]王李明.淺析企業(yè)財(cái)務(wù)管理要點(diǎn)[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013（02）

第3篇：公司財(cái)務(wù)管理制度體系范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理體系；構(gòu)建；實(shí)施

財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)必須建立相較完善和適宜的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，認(rèn)真把財(cái)務(wù)管理體系作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓好，將財(cái)務(wù)管理融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)中，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

一、集團(tuán)企業(yè)如何構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系

1.加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，構(gòu)建科學(xué)財(cái)務(wù)管理制度體系。首先，應(yīng)地加強(qiáng)和健全財(cái)務(wù)制度建設(shè)。在堅(jiān)持集團(tuán)利益最大化的原則下，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理、資金審批及結(jié)算管理、資產(chǎn)管理、債務(wù)管理、成本管理、利潤(rùn)分配管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等制度建設(shè)。其次，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)母公司的財(cái)務(wù)控制能力。加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)中作為核心企業(yè)的母公司對(duì)下屬企業(yè)的資金、投資進(jìn)行管理和審計(jì)監(jiān)督， 統(tǒng)一并規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度， 及時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r調(diào)整財(cái)務(wù)管理策略， 使各個(gè)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理策略相一致，從而有效提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.健全集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其財(cái)務(wù)職能，完善財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系應(yīng)該以財(cái)務(wù)部門(mén)為中心，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的管理下制定各個(gè)下屬單位的財(cái)務(wù)管理職能，以此保證集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系能夠充分的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)和各個(gè)下屬單位之間的關(guān)系表現(xiàn)為服務(wù)和被服務(wù)、控制和被控制、監(jiān)督和被監(jiān)督、管理和被管理的關(guān)系。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)是集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理主體部分，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和控制。下屬二級(jí)分、子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)必須接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，接受財(cái)務(wù)部的檢查與考核。三級(jí)分、子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)由二級(jí)分、子公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理和考核。

3.推行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)施全面預(yù)算管理，要確保集團(tuán)下屬子公司及各分部門(mén)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)子公司的預(yù)算管理，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)子公司進(jìn)行有效控制。集團(tuán)公司與子公司之間應(yīng)建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)分、子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理。

4.加強(qiáng)目標(biāo)成本管理，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)成本管理體系。建立指標(biāo)、責(zé)任、考核三大體系，認(rèn)真劃分和區(qū)分成本責(zé)任主體，制定目標(biāo)成本分解具體辦法，集團(tuán)公司將年度總成本費(fèi)用目標(biāo)分解到各子公司，將目標(biāo)成本自上而下層層分解，落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。建立成本分析的體系，通過(guò)定期進(jìn)行成本分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題提出改進(jìn)措施。制定切實(shí)可行的考核制度，把成本指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，對(duì)成本實(shí)行全過(guò)程控制。

5.加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系。建立健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，應(yīng)該保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)制的強(qiáng)制性與權(quán)威性，以此保證內(nèi)部審計(jì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管理發(fā)揮積極的推動(dòng)作用。同時(shí)應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，對(duì)集團(tuán)及下屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督， 獨(dú)立行使內(nèi)部審計(jì)職權(quán)， 并負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)下屬企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作。集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)管理工作必須始終堅(jiān)持事前、事中、事后審計(jì)相統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)原則，并且通過(guò)內(nèi)部審計(jì)工作及時(shí)、準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，然后由審計(jì)單位根據(jù)具體的問(wèn)題制定相應(yīng)的審計(jì)意見(jiàn)，被審計(jì)的下屬單位必須及時(shí)進(jìn)行整改，并且在以后的工作中不能再次出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題。通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，建立健全集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控體系，保證集團(tuán)及內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為更規(guī)范， 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更低， 經(jīng)濟(jì)效益更好。

6.增強(qiáng)管理層的認(rèn)可與支持，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的保障機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的建立能否正常運(yùn)行并滿(mǎn)足需要、保持實(shí)施狀況如何，都與企業(yè)的管理層有密切關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須得到企業(yè)最高管理層的認(rèn)可與支持。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)管理體系的保障系統(tǒng)，圍繞財(cái)務(wù)管理的核心，正確處理社會(huì)利益與企業(yè)利益、局部利益和整體利益、短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，通過(guò)科學(xué)的籌劃和調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)資源，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解和落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位或個(gè)人，通過(guò)建立責(zé)任目標(biāo)保障體系，使目標(biāo)和責(zé)任相匹配，以此保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系能夠順利實(shí)施。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

1.確保使企業(yè)全員參與到財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建中。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該充分的認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理體系在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中的重要意義，通過(guò)建立完善的財(cái)務(wù)管理體系完善現(xiàn)代企業(yè)管理體系。企業(yè)的全體職工也應(yīng)該積極的參與到企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實(shí)施工作中，協(xié)助財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建者制定和實(shí)施管理計(jì)劃，有效的解決企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在問(wèn)題，顯著的提高財(cái)務(wù)管理的效率。

2.構(gòu)建和企業(yè)財(cái)務(wù)管理相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。和企業(yè)財(cái)務(wù)管理相適應(yīng)的組織是執(zhí)行財(cái)務(wù)管理體系的重要機(jī)構(gòu)。通過(guò)建立和財(cái)務(wù)管理相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，能夠?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的實(shí)施提供有效的組織保障。

3.重視人力資源工作，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的提高。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系實(shí)施的過(guò)程中，必須合理的使用人才，始終堅(jiān)持“合適的崗位安排合適的人員”的原則，明確人力資源在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位，充分的發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，重視財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及業(yè)務(wù)實(shí)踐的培訓(xùn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)的提高，逐步的推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)施。

第4篇：公司財(cái)務(wù)管理制度體系范文

關(guān)鍵詞： 集團(tuán)公司； 子公司； 務(wù)管控

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控失效的原因分析

（一）法人治理結(jié)構(gòu)不健全

法人治理結(jié)構(gòu)不健全導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管控機(jī)制失效，具體表現(xiàn)為投資主體不到位，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，股東大會(huì)流于形式，董事會(huì)的構(gòu)成不合理或功能缺失，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)管能力不足，法人治理結(jié)構(gòu)失衡。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)沒(méi)有完全分立，缺乏財(cái)務(wù)管控的獨(dú)立性和公正性，沒(méi)有形成有效的相互制衡，弱化了集團(tuán)公司對(duì)子子公司的財(cái)務(wù)管控。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控過(guò)度分權(quán)

集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)行為缺乏監(jiān)督，財(cái)務(wù)權(quán)利分散，具體表現(xiàn)為子公司享有過(guò)多的資金融通與調(diào)配權(quán)、投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)權(quán)、收益分配權(quán)、財(cái)務(wù)人員任免權(quán)等，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)形同虛設(shè)，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控效果無(wú)從發(fā)揮。

（三）缺乏完善的預(yù)算管理及考核體系

建立全面預(yù)算與業(yè)績(jī)考核體系在集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)揮著重要的作用，由于缺乏整體的預(yù)算管理制度，集團(tuán)公司無(wú)法從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)配置資源、統(tǒng)籌規(guī)劃、合理分解預(yù)算指標(biāo)，使集團(tuán)公司規(guī)劃的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)無(wú)法達(dá)成，部分子公司追求局部利益，子公司與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)背離，集團(tuán)公司的預(yù)算管理流于形式。且預(yù)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況沒(méi)有與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核緊密結(jié)合，導(dǎo)致業(yè)績(jī)考核指標(biāo)不明確，業(yè)績(jī)考核沒(méi)有充分體現(xiàn)公平與公正的原則，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控乏力。

（四）財(cái)務(wù)管理制度不健全

集團(tuán)公司往往是經(jīng)營(yíng)多元化，財(cái)務(wù)主體多元化，業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣化，再加上集團(tuán)公司沒(méi)有對(duì)子公司進(jìn)行統(tǒng)一的核算模式要求，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一，會(huì)計(jì)核算軟件多樣化，缺乏有效的全程化財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管控僅限于事后管理，缺乏事前預(yù)算和事中控制，影響集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，缺乏從財(cái)務(wù)管理的視角對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展的各種因素進(jìn)行系統(tǒng)的研究，導(dǎo)致集團(tuán)公司不能全面的應(yīng)對(duì)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）財(cái)會(huì)人員素質(zhì)有待提高

隨著集團(tuán)公司的快速發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的要求也越來(lái)越高，財(cái)會(huì)人員的綜合素質(zhì)在一定程度上決定了財(cái)務(wù)管控效果。集團(tuán)公司及子公司財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，主要體現(xiàn)在財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)水平較差、責(zé)任心不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、缺乏會(huì)計(jì)職業(yè)操守等，導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算質(zhì)量不高，會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能沒(méi)有充分發(fā)揮。甚至子公司財(cái)會(huì)人員在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)下，會(huì)計(jì)信息造假，貪污、挪用公款，影響集團(tuán)公司的整體利益，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理失控。

二、加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的措施

（一）完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

完善集團(tuán)公司與子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全股東會(huì)、董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理層，確保各層級(jí)的組織架構(gòu)和人員到位，明確集團(tuán)公司、子公司在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用。公司法人治理結(jié)構(gòu)涉及到公司投資者、決策者、監(jiān)督者、經(jīng)營(yíng)者的基本權(quán)利和義務(wù)，股東、董事、監(jiān)事和經(jīng)理都要明確自己在法人治理結(jié)構(gòu)中決策、管理、監(jiān)督的職責(zé)和權(quán)力，體現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)的制衡作用。集團(tuán)公司通過(guò)投資、重組、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，應(yīng)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)公司同各子公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。只有理順了公司的法人治理結(jié)構(gòu)，才能保障集團(tuán)財(cái)務(wù)管控順利實(shí)施。

（二）實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式

為滿(mǎn)足集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致、優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置、提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分層管理效率的要求，集團(tuán)公司應(yīng)在總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總體掌控，提高財(cái)務(wù)信息的對(duì)稱(chēng)性，更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。集團(tuán)公司須對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度、內(nèi)控制度等各方面進(jìn)行改革創(chuàng)新，以確保集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式能夠有效運(yùn)行，以實(shí)現(xiàn)資金整體監(jiān)管。比如建立集團(tuán)資金管理中心，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司資金的集中管控，拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度管理，提高資金的使用效率，節(jié)約資金成本；由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)銀行融資業(yè)務(wù)，根據(jù)子公司的資金需求，實(shí)行集團(tuán)授信額度的統(tǒng)一分配、調(diào)劑，既能滿(mǎn)足子公司的資金需求，又能控制子公司的融資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司也可以對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)垂直管理模式，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、成本、納稅等業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（三）建立健全財(cái)務(wù)管理制度

建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，是保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)正常運(yùn)行的必要措施，可以明確集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)管控的責(zé)、權(quán)、利，更好地發(fā)揮會(huì)計(jì)的核算與監(jiān)督職能。集團(tuán)公司涉及多元化、多層次經(jīng)營(yíng)，為了保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠，會(huì)計(jì)核算、分析數(shù)據(jù)口徑一致，須建立一套完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度并嚴(yán)格實(shí)施。規(guī)范預(yù)算管理、資金管理、會(huì)計(jì)核算管理、納稅管理、投融資管理、對(duì)外擔(dān)保管理、固定資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、會(huì)計(jì)檔案管理等制度，特別要實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)報(bào)表管理制度，要求準(zhǔn)確、及時(shí)編制會(huì)計(jì)報(bào)表及各類(lèi)業(yè)務(wù)分析表，真實(shí)反映子公司的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量情況，形成一個(gè)完整的財(cái)務(wù)管控體系。

（四）重視預(yù)算管理及業(yè)績(jī)考核

全面預(yù)算是集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效手段，是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。預(yù)算管理的目標(biāo)實(shí)際上就是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算管理使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得以貫徹實(shí)施。在子公司的全面預(yù)算編制與執(zhí)行管理過(guò)程中，集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)性原則與具體實(shí)施細(xì)則。預(yù)算管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí)，應(yīng)重視企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提前做好防范預(yù)案，通過(guò)對(duì)各種資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)、合理的制定符合集團(tuán)利益的總體預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)子公司。在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，確定子公司的KPI考核指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)完成情況與業(yè)績(jī)考核結(jié)合，充分展示預(yù)算指標(biāo)考核的嚴(yán)肅性，激發(fā)子公司的工作積極性和創(chuàng)造性，完善預(yù)算管理與績(jī)效考核體系。

（五）委派財(cái)務(wù)總監(jiān)

由集團(tuán)公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，組織和監(jiān)控子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，是加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控行之有效的方法。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)通常要具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)向集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)，其人事關(guān)系由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，工資福利、保險(xiǎn)、公積金由集團(tuán)公司承擔(dān)，采取定期考核與輪崗制度。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)在組織和監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)管理工作的同時(shí)，積極參與子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)助子公司做好各項(xiàng)重大經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督控制。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅要確保子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確，還應(yīng)督促集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方針在子公司得到貫徹和執(zhí)行，從根本上維護(hù)集團(tuán)公司的利益。另外，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)要帶好隊(duì)伍，注重子公司財(cái)務(wù)人員的選拔和培養(yǎng)，提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)水平和職業(yè)道德素養(yǎng)，財(cái)會(huì)人員的綜合素質(zhì)直接影響到集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效性。

（六）加強(qiáng)公司內(nèi)部審計(jì)

炔可蠹埔彩羌團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的重要手段，集團(tuán)內(nèi)控審計(jì)部門(mén)必須對(duì)子公司開(kāi)展定期和不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。集團(tuán)公司的審計(jì)職能，不僅在于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督，更重要的是經(jīng)營(yíng)管理審計(jì)監(jiān)督，通過(guò)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并提出改進(jìn)建議，促進(jìn)子公司內(nèi)部控制制度的建立健全，有效地改善經(jīng)營(yíng)管理，規(guī)避子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的企業(yè)價(jià)值最大化。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心是將子公司重大的財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)公司，把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控權(quán)延伸到子公司。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是一個(gè)不斷發(fā)展變化的過(guò)程，需不斷運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段和技術(shù)，提高財(cái)務(wù)管控水平，進(jìn)而提升整個(gè)集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)集團(tuán)公司及子公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得更大的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉鳴.企業(yè)集團(tuán)中子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2014（4）：102-103.

[2]孫曉娜.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題和對(duì)策研究[J].金融經(jīng)濟(jì)，2015（2）：218-219.

第5篇：公司財(cái)務(wù)管理制度體系范文

關(guān)鍵詞：優(yōu)化 物業(yè)公司 財(cái)務(wù)管理 制度

一、引言

物業(yè)管理公司是近年來(lái)新興的一個(gè)行業(yè)，雖然起步較晚，但是隨著我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展，物業(yè)管理公司的發(fā)展速度較快，但是盈利狀況并不容樂(lè)觀。同時(shí)，由于很多物業(yè)管理企業(yè)是由房管部門(mén)轉(zhuǎn)變而來(lái)的，缺乏先進(jìn)的管理理念，很難適應(yīng)市場(chǎng)變化帶來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的淡薄及經(jīng)營(yíng)管理的不善使得物業(yè)公司出現(xiàn)虧損的幾率增加?？v觀物業(yè)管理公司近年來(lái)的發(fā)展歷史和財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，大部分物業(yè)公司出現(xiàn)虧損的主要原因是由于企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理制度不健全、財(cái)務(wù)管理流程不完善、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理手段較為薄弱造成的?？梢?jiàn)，加強(qiáng)并優(yōu)化物業(yè)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度是非常重要的。

二、 物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

近年來(lái)，物業(yè)管理行業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中正穩(wěn)步向前發(fā)展。物業(yè)管理公司的財(cái)務(wù)管理不同于其他類(lèi)型的企業(yè)，它的特殊性決定了它財(cái)務(wù)管理工作的特殊性。隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的加快，城市中一座座高樓大廈平地而起，為城市的發(fā)展與建設(shè)提供了一道亮麗的風(fēng)景線。在眾多的高樓中，寫(xiě)字樓比比皆是，對(duì)寫(xiě)字樓物業(yè)的管理已成為物業(yè)管理中重要的一部分內(nèi)容。

（一）財(cái)務(wù)管理具有綜合性管理的特點(diǎn)

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，物業(yè)公司也在不斷創(chuàng)新管理模式，來(lái)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)物業(yè)管理公司提出的要求。物業(yè)公司的管理不同于其他行業(yè)的管理，它自身的特點(diǎn)較為鮮明，即：以服務(wù)為主，以企業(yè)的服務(wù)來(lái)?yè)Q取等價(jià)值的一種體現(xiàn)。

寫(xiě)字樓物業(yè)管理主要是對(duì)租戶(hù)和出入人員進(jìn)行管理，由于每棟寫(xiě)字樓的租戶(hù)較多，出入人員較為復(fù)雜，因此，管理難度較大。這就要求物業(yè)管理必須將自己的服務(wù)進(jìn)行定位，始終堅(jiān)持“安全、舒適、快捷”的原則來(lái)開(kāi)展工作。這也就決定了物業(yè)公司在管理上具有綜合性的特點(diǎn)。

（二）財(cái)務(wù)管理具有全面性的特點(diǎn)

物業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)滲透到寫(xiě)字樓物業(yè)管理的各方面工作中。物業(yè)管理工作的順利展開(kāi)離不開(kāi)財(cái)務(wù)管理的保障。物業(yè)公司服務(wù)的順利進(jìn)行都需要一定的資金作為保障才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。例如：對(duì)寫(xiě)字樓租戶(hù)收取房租的管理、為租戶(hù)修理?yè)p壞的基礎(chǔ)設(shè)備、更換寫(xiě)字樓公共使用部分的物品、支付寫(xiě)字樓保潔人員的工資等。還有的服務(wù)是需要物業(yè)公司先墊付資金才能進(jìn)行正常工作。可見(jiàn)，物業(yè)公司每一項(xiàng)工作的順利開(kāi)展都離不開(kāi)資金的維持，財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)切實(shí)滲透到物業(yè)管理的各方面，只有加強(qiáng)對(duì)物業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理才能為物業(yè)公司的管理及正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。

（三）財(cái)務(wù)管理具有簡(jiǎn)單性及安全性的特點(diǎn)

物業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程不同于其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，它不存在生產(chǎn)活動(dòng)、銷(xiāo)售活動(dòng)，大部分涉及到的是小區(qū)內(nèi)的各種設(shè)施的維修與養(yǎng)護(hù)等管理服務(wù)，因此，其資金的運(yùn)動(dòng)過(guò)程及運(yùn)動(dòng)形式相對(duì)于其他企業(yè)而言比較簡(jiǎn)單，這也說(shuō)明物業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理中核算對(duì)象比較簡(jiǎn)單。另外，對(duì)物業(yè)公司的各項(xiàng)收費(fèi)采取的監(jiān)督，不僅僅依靠企業(yè)本身來(lái)完成，還依靠相關(guān)政府部門(mén)及業(yè)主等的監(jiān)督。這也就使得物業(yè)公司對(duì)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程的監(jiān)督具有安全性。

三、物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

雖然隨著我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的不斷升溫，寫(xiě)字樓物業(yè)公司也得到了迅猛的發(fā)展，但是，由于物業(yè)公司在內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)、資金的籌措、運(yùn)用等方面還存在著諸多問(wèn)題，使得寫(xiě)字樓物業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理發(fā)展較為緩慢。

（一）內(nèi)部控制體系尚不完善

由于我國(guó)大部分寫(xiě)字樓物業(yè)公司是新成立的，所以在管理能力上還存在不足，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制體系尚不完善，比較薄弱?？傮w而言，我國(guó)寫(xiě)字樓物業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理還沒(méi)有完整的規(guī)范可供遵循，由于物業(yè)公司的會(huì)計(jì)核算較為簡(jiǎn)單，并未制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，這對(duì)物業(yè)公司的發(fā)展是極為不利的。例如：很多寫(xiě)字樓物業(yè)公司對(duì)于日常辦公用品的領(lǐng)取十分隨意，并未建立臺(tái)賬；對(duì)于物業(yè)公司的固定資產(chǎn)與辦公用品并未進(jìn)行區(qū)分管理，而且對(duì)寫(xiě)字樓租費(fèi)、物業(yè)費(fèi)的收繳也不夠及時(shí)，使很多租戶(hù)并未感覺(jué)到便捷而產(chǎn)生了怨言；對(duì)于物業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)收入也未能進(jìn)行有效的監(jiān)管，使經(jīng)營(yíng)收入的記錄及使用比較混亂。上述這些現(xiàn)象都是由于物業(yè)公司嚴(yán)重缺乏內(nèi)部控制制度而造成的，收入不及時(shí)入賬、支出無(wú)法進(jìn)行有效的節(jié)約，最終的結(jié)果只能是公司虧損連年增加。

（二）物業(yè)公司管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念

目前，我國(guó)很多寫(xiě)字樓物業(yè)公司的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念，不重視對(duì)成本的管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，寫(xiě)字樓物業(yè)公司也逐漸向著專(zhuān)業(yè)化、智能化、規(guī)模化的方向發(fā)展。但是，由于受經(jīng)營(yíng)規(guī)模等因素的影響，很多中小型物業(yè)公司缺乏現(xiàn)代化企業(yè)管理理念，沒(méi)有對(duì)企業(yè)做出準(zhǔn)確、科學(xué)的市場(chǎng)定位，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而未能帶領(lǐng)企業(yè)走向規(guī)?；l(fā)展。同時(shí)，由于對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的忽視，并未對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，出現(xiàn)了資源嚴(yán)重浪費(fèi)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下等問(wèn)題。因此，物業(yè)公司必須樹(shù)立起現(xiàn)財(cái)觀念和成本核算觀念。

（三）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)有待提高

就我國(guó)目前物業(yè)公司的實(shí)際情況來(lái)看，很多公司為了節(jié)約人力成本，在使用財(cái)務(wù)人員時(shí)以最低人力成本作為選用人才的依據(jù)，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和職業(yè)道德的了解。例如：很多財(cái)務(wù)人員是由收款員或其他崗位轉(zhuǎn)崗來(lái)的，更有甚者居然沒(méi)有會(huì)計(jì)從業(yè)資格證。同時(shí)，很多物業(yè)公司為了節(jié)約人工成本，基本是會(huì)計(jì)、出納一人兼，這已經(jīng)違背了會(huì)計(jì)職務(wù)相分離的原則?？梢?jiàn)，目前物業(yè)公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及職業(yè)道德都有待進(jìn)一步提高。

（四）很難實(shí)現(xiàn)投資盈利

近十幾年來(lái)，我國(guó)物業(yè)公司得到了迅猛的發(fā)展。但是由于物業(yè)費(fèi)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不高，很多物業(yè)公司一直處于虧損狀態(tài)。另外，受到寫(xiě)字樓物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的影響與限制，物業(yè)公司可選擇的投資項(xiàng)目很少，即使遇到較為合適的投資項(xiàng)目，但由于物業(yè)公司缺乏強(qiáng)有力的理財(cái)管理團(tuán)隊(duì)，最終導(dǎo)致其投資存在風(fēng)險(xiǎn)，很難獲得投資盈利。

四、優(yōu)化物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理制度的有效措施

（一）不斷完善物業(yè)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度

物業(yè)公司必須根據(jù)國(guó)家的統(tǒng)一規(guī)定，并結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部管理的要求，不斷規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。同時(shí)，根據(jù)物業(yè)公司的特點(diǎn)將這項(xiàng)制度不斷進(jìn)行完善與細(xì)化。例如：經(jīng)常核對(duì)公司的臺(tái)賬及上交的各種財(cái)務(wù)資料；定期檢查并監(jiān)督寫(xiě)字樓內(nèi)的各項(xiàng)收入。只有建立一套科學(xué)、完善、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度才能不斷規(guī)范物業(yè)公司的行為，促進(jìn)其健康持續(xù)發(fā)展。

（二）建立并完善財(cái)務(wù)成本分析與控制制度

在物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要方面是成本管理。物業(yè)公司最重要的成本支出是人工成本與管理費(fèi)用的支出。因此，物業(yè)管理公司必須在內(nèi)部樹(shù)立“全員成本”的新理念。一方面，物業(yè)公司可以在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立科學(xué)的成本控制目標(biāo)，提高員工的成本意識(shí)；另一方面，整合并優(yōu)化人力資源，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，減少冗員，降低人工成本。努力培養(yǎng)出一支愛(ài)崗敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)強(qiáng)的高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。

（三）提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)

物業(yè)公司必須定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行職業(yè)道德、業(yè)務(wù)知識(shí)等的培訓(xùn)與繼續(xù)教育。使財(cái)務(wù)人員不僅僅是財(cái)務(wù)單據(jù)的傳遞著，更能為公司領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營(yíng)者的決策提供科學(xué)、有效的數(shù)據(jù)依據(jù)。

（四）不斷促進(jìn)物業(yè)公司的規(guī)模化發(fā)展

物業(yè)公司不同于其他企業(yè)，主要是依靠管理服務(wù)來(lái)獲取盈利的。這就要求物業(yè)公司必須廣開(kāi)思路，通過(guò)多種途徑創(chuàng)造收入，為公司盡可能多的獲得利潤(rùn)。例如：寫(xiě)字樓物業(yè)公司可以開(kāi)設(shè)商品貿(mào)易代銷(xiāo)之類(lèi)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體來(lái)獲得利潤(rùn)。

總之，物業(yè)公司的健康、持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化，物業(yè)公司必須加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)，根據(jù)自身特點(diǎn)不斷進(jìn)行完善，促進(jìn)物業(yè)公司的規(guī)模化發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：公司財(cái)務(wù)管理制度體系范文

一、財(cái)務(wù)委派制度及其存在的問(wèn)題

財(cái)務(wù)委派制度其實(shí)質(zhì)就是由集團(tuán)總公司通過(guò)統(tǒng)一招聘、錄用、培訓(xùn)、考核一批財(cái)務(wù)人員，并把他們下派到集團(tuán)分公司，項(xiàng)目經(jīng)理部代表集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)核算，他們直接對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，同時(shí)又受被委派單位的領(lǐng)導(dǎo)。這樣的委派制度在國(guó)際上其實(shí)也是通行的，而且，不僅僅在建筑行業(yè)中，實(shí)踐證明這種財(cái)務(wù)管理模式在其他行業(yè)中也是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效模式。但是，在實(shí)踐中也暴露了很多問(wèn)題，如：制度建設(shè)不完善或缺失、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠、財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性不強(qiáng)、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高等問(wèn)題。以下我們分別予以具體分析：

1、財(cái)務(wù)制度不健全或者缺失健全、合理的財(cái)務(wù)管理制度是制約關(guān)系企業(yè)的生存與發(fā)展的根本，因而不能紙上談兵，更要付諸實(shí)施，做到有章可循、獎(jiǎng)懲分明。沒(méi)有合理的制度，必會(huì)導(dǎo)致人浮于事；沒(méi)有嚴(yán)格的執(zhí)行，只能是形同虛設(shè)。沒(méi)有健全的財(cái)務(wù)委派制度，對(duì)于財(cái)務(wù)人員的工作開(kāi)展產(chǎn)生隱形障礙，既不利于領(lǐng)導(dǎo)意志的貫徹執(zhí)行，更不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。某些財(cái)務(wù)工作者年初無(wú)預(yù)算、開(kāi)支無(wú)計(jì)劃、成本無(wú)控制、費(fèi)用無(wú)限制、核算無(wú)規(guī)矩、掛賬不清理等，這是造成財(cái)務(wù)秩序混亂、建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不高的根本原因。為保證企業(yè)自身持續(xù)、健康、穩(wěn)步發(fā)展和強(qiáng)化內(nèi)部管理的需要，通過(guò)建立、實(shí)施事前預(yù)測(cè)規(guī)劃、事中監(jiān)督控制、事后歸納總結(jié)等全過(guò)程、專(zhuān)業(yè)性、經(jīng)常性的相互聯(lián)系、相互約束的內(nèi)部控制制度和措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我控制、自我約束和自我完善。在企業(yè)管理階層的設(shè)置上，某些企業(yè)設(shè)有董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、副總理，還有財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理等等。只有健全管理制度規(guī)范，建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理制度，逐步建立多層復(fù)核、審批、審計(jì)再監(jiān)督的內(nèi)部控制體系，才能保證各個(gè)管理階層有條不紊的各司其職，這是企業(yè)發(fā)展壯大的必備條件。

2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)財(cái)務(wù)管理制度重視不夠樹(shù)立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，領(lǐng)導(dǎo)的重視是關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果自身執(zhí)行力薄弱，在涉及到財(cái)務(wù)程序的執(zhí)行時(shí)貪快求簡(jiǎn)，必然會(huì)忽略了原則上應(yīng)該遵循的條例步驟。例如某企業(yè)設(shè)置企業(yè)財(cái)務(wù)制度規(guī)定，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)該先由財(cái)務(wù)部復(fù)核簽字，再由財(cái)務(wù)總監(jiān)審核簽字，最后由公司總經(jīng)理簽字確認(rèn)后方可在出納處報(bào)銷(xiāo)?？僧?dāng)有人直接找公司總經(jīng)理審批報(bào)銷(xiāo)時(shí)，總經(jīng)理直接先簽字，然后再找其他人員簽字。這就是一種對(duì)財(cái)務(wù)管理制度不重視、不支持的表現(xiàn)。另外，有些領(lǐng)導(dǎo)層法制觀念不強(qiáng)、不能夠堅(jiān)守原則或以與下屬的親疏關(guān)系論獎(jiǎng)懲功過(guò)等等問(wèn)題，都表明領(lǐng)導(dǎo)層能否提升自身素質(zhì)、能否按照客觀規(guī)律辦事直接影響了財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)施和效力，更與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，甚至是企業(yè)形象息息相關(guān)。提高建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度，提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)素質(zhì)和法制意識(shí)是貫徹執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度的根本保證。

3、財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性不強(qiáng)與財(cái)務(wù)信息失真財(cái)務(wù)人員雖然受集團(tuán)公司委派，對(duì)委派單位負(fù)責(zé)，但是委派的財(cái)務(wù)人員又直接受被委派單位的負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，即所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)。委派的財(cái)務(wù)人員一方面要監(jiān)督被委派單位，另一方面又要服務(wù)被委派單位。集團(tuán)公司只管找財(cái)務(wù)人員要數(shù)據(jù)，被委派單位負(fù)責(zé)發(fā)放其福利薪酬———財(cái)務(wù)人員只是形式上受集團(tuán)公司委派，實(shí)質(zhì)上還是受制于被委派單位。這就是造成財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性不強(qiáng)，以致財(cái)務(wù)信息失真的根本原因。這種矛盾關(guān)系如果處理的不好，將造成財(cái)務(wù)委派制度只能流于形式，缺乏實(shí)質(zhì)性作用。關(guān)鍵是解決“責(zé)、權(quán)、利”的問(wèn)題。要想財(cái)務(wù)人員具有獨(dú)立性，集團(tuán)公司必須做到既要管人事任命，又要管福利薪酬、績(jī)效考核。如果財(cái)務(wù)人員在基層單位拿工資，他們所反映數(shù)據(jù)的真實(shí)性就不得不讓人質(zhì)疑”。

4、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高財(cái)務(wù)人員關(guān)鍵是做好“認(rèn)真”二字，要及時(shí)、準(zhǔn)確的把財(cái)務(wù)信息數(shù)字化傳遞給集團(tuán)公司，分管領(lǐng)導(dǎo)。在這個(gè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)以及思想、道德素質(zhì)的重要性絕不能被忽視。目前，我國(guó)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置大多是金字塔形、機(jī)構(gòu)設(shè)置層次多，效率低下。員工之間的信息存在不對(duì)稱(chēng)性，缺少創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，導(dǎo)致企業(yè)的理財(cái)觀念陳舊、員工理財(cái)知識(shí)和技巧不足，與信息時(shí)代的要求不相適應(yīng)。所以，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)是順應(yīng)時(shí)展的客觀要求，這不僅需要企業(yè)積極引進(jìn)高素質(zhì)人才，同時(shí)需要及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。更重要的是：不給予員工思想、道德素質(zhì)問(wèn)題的足夠重視更會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的安全隱患。思想支配行為，如果財(cái)務(wù)人員的思想不正確，就很難保證其財(cái)務(wù)行為的客觀公正，其所制造的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量就難以令人信賴(lài)。而財(cái)務(wù)人員自身的道德修養(yǎng)沒(méi)有一個(gè)考量的標(biāo)準(zhǔn)，所以要求企業(yè)管理人員“預(yù)防為主，教育為輔”，將事故發(fā)生的可能性降到最低，必需要加強(qiáng)對(duì)在職人員的職業(yè)道德培訓(xùn)。

二、建設(shè)以集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合的財(cái)務(wù)委派制度的意義

針對(duì)建筑業(yè)財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，建立、健全財(cái)務(wù)委派制度迫在眉睫。財(cái)務(wù)委派制度屬于“直接管理”形式，即以集團(tuán)公司名義向分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部直接委派會(huì)計(jì)人員。在這種形式下，委派對(duì)象大多是分公司、項(xiàng)目部會(huì)計(jì)主管，有的也包括出納人員；委派部門(mén)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；管理方式大多采用直接管理式，即對(duì)會(huì)計(jì)人員的薪酬、福利、培訓(xùn)、考核、人事等實(shí)行集中統(tǒng)一管理，并實(shí)行在分公司、項(xiàng)目部之間定期或不定期輪崗制度。

1、集權(quán)式與分權(quán)式管理優(yōu)缺點(diǎn)建筑業(yè)財(cái)務(wù)管理制度無(wú)外乎集權(quán)式與分權(quán)式兩種，然而各有優(yōu)缺點(diǎn)。集權(quán)式的優(yōu)點(diǎn)是公司總部可以隨時(shí)掌握集團(tuán)公司各分公司、各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)情況，并對(duì)各項(xiàng)目的資金流、成本等實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)管理，有利于集團(tuán)公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理。缺點(diǎn)是對(duì)外地項(xiàng)目的核算資料可能不及時(shí)，不能實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地反映集團(tuán)公司財(cái)務(wù)狀況，不利于企業(yè)的稅收籌劃，不利于調(diào)動(dòng)分公司和項(xiàng)目部的積極性。分權(quán)式的優(yōu)點(diǎn)是減輕了公司總部的核算工作，有利于各項(xiàng)目部門(mén)及時(shí)準(zhǔn)確的反映其財(cái)務(wù)狀況，有利于公司的稅收籌劃。缺點(diǎn)是容易造成項(xiàng)目經(jīng)理部權(quán)力過(guò)大，滋生腐敗。因而，應(yīng)建設(shè)集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合的財(cái)務(wù)人員委派制度，財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一由集團(tuán)公司委派任命，充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息傳遞技術(shù)，通過(guò)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)化，實(shí)施集團(tuán)公司對(duì)分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部的遠(yuǎn)程控制；暢通集團(tuán)公司與分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部的信息管道，不定期的委派集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審計(jì)人員下到基層實(shí)施內(nèi)審，對(duì)基層信息的真實(shí)性再次確認(rèn)。

2、財(cái)務(wù)委派人員制度建設(shè)的意義建筑施工企業(yè)一般都由多個(gè)分公司、項(xiàng)目部組成，集團(tuán)公司提供資質(zhì)，為工程的質(zhì)量、安全等負(fù)責(zé)，靠收取分公司、項(xiàng)目部的管理費(fèi)生存。集團(tuán)公司具備企業(yè)法人資格，分公司、項(xiàng)目部均不具有獨(dú)立法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利。集團(tuán)公司是法律責(zé)任的最終承擔(dān)者，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，就必須提高分公司、項(xiàng)目部的會(huì)計(jì)核算質(zhì)量，提高企業(yè)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。集團(tuán)公司有必要對(duì)分公司的資金使用進(jìn)行控制，如果分公司、項(xiàng)目部不能做到工程款專(zhuān)款專(zhuān)用，出現(xiàn)拖欠材料款、民工工資等債務(wù)糾紛問(wèn)題，所有的法律責(zé)任都會(huì)轉(zhuǎn)嫁給集團(tuán)公司。集團(tuán)公司需要從源頭上抓起，把每一項(xiàng)工程，每一筆工程進(jìn)度款控制到位，進(jìn)行成本核算、成本控制。一方面為項(xiàng)目經(jīng)理把關(guān)，另一方面要保證工程款不能被分公司、項(xiàng)目部所挪用，這樣才能降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司管理層應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性，為及時(shí)、準(zhǔn)確的了解分公司、項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況；只有被委派財(cái)務(wù)人員代表集團(tuán)公司更好地履行財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，才能提高企業(yè)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性及準(zhǔn)確性。完善的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)為財(cái)務(wù)管理的獨(dú)立性創(chuàng)造必要條件，理順企業(yè)管理層次，明確基層財(cái)務(wù)人員雖然在基層工作，但其使命具有雙重性。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)人員定期培訓(xùn)、考核、輪崗、獎(jiǎng)懲和晉升等一系列激勵(lì)措施，不斷提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員的全面素質(zhì)。人才儲(chǔ)備已成為現(xiàn)代企業(yè)能否長(zhǎng)足發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)家越來(lái)越認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而財(cái)務(wù)人員素質(zhì)更是關(guān)系到企業(yè)信息的真實(shí)性與否。

三、加強(qiáng)建筑行業(yè)財(cái)務(wù)委派制度建設(shè)

集團(tuán)公司履行財(cái)務(wù)決策管理層，而分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部屬于經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層，兩者不存在絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)。集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)集中管理并不排斥分公司的獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，在訂立合同、業(yè)務(wù)購(gòu)銷(xiāo)、資產(chǎn)負(fù)債、留存收益分配的核算上均有相對(duì)的獨(dú)立性。不管企業(yè)財(cái)務(wù)管理是集權(quán)，還是分權(quán)，其最終的都是為了增加經(jīng)濟(jì)效益，提高工作效率，以及保證資金安全，防范風(fēng)險(xiǎn)。如何減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營(yíng)效率，保證企業(yè)長(zhǎng)久、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要課題。

1、建立健全建筑行業(yè)財(cái)務(wù)管理體制建筑企業(yè)通過(guò)貫徹ISO9000質(zhì)量管理體系，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)自身情況建立有效可行的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，是施工企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)委派的制度保障。體制建設(shè)是企業(yè)建設(shè)的核心。根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”和“分權(quán)型管理模式”二種。但不管什么企業(yè)，都不應(yīng)采取絕對(duì)集權(quán)和絕對(duì)分權(quán)，而應(yīng)該是集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合體。要明確董事會(huì)———總經(jīng)理———集團(tuán)財(cái)務(wù)部———分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部———會(huì)計(jì)———出納的責(zé)權(quán)利，做到集權(quán)有道、分權(quán)有序。

2、建立健全統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的公司內(nèi)部的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理制度，其目的是規(guī)范會(huì)計(jì)行為，保證其財(cái)務(wù)信息的統(tǒng)一性、規(guī)范性、可比性，便于匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，合并財(cái)務(wù)報(bào)告和統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。

3、建立健全公司的法人治理結(jié)構(gòu)作為出資人的所有者，為最大限度的降低“信息不對(duì)稱(chēng)”、“內(nèi)部人控制”等不利因素對(duì)企業(yè)利益的的影響，需要建立統(tǒng)一的，行之有效的企業(yè)運(yùn)行架構(gòu)，即所謂的“公司法人治理結(jié)構(gòu)”。集團(tuán)公司是財(cái)務(wù)部實(shí)施整個(gè)集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等戰(zhàn)略決策者和統(tǒng)一管理者，以保證融資管理、投資管理、資金結(jié)算、資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、稅費(fèi)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算控制、財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的可靠、有效進(jìn)行為目的。

第7篇：公司財(cái)務(wù)管理制度體系范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)管理

一、前言

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以往傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式以及管理方式已經(jīng)無(wú)法與企業(yè)的客觀環(huán)境要求相適應(yīng)，母公司要想切實(shí)有效的管理子公司，那么就必須強(qiáng)化管理子公司的財(cái)務(wù)工作，盡快的構(gòu)建起強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理體制，最大限度的發(fā)揮出整體的財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，并且從根本上防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，只有這樣才能夠充分的保證集團(tuán)企業(yè)資本的增值保值。然而，集團(tuán)企業(yè)在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，仍然存在著許多需要盡快予以解決的問(wèn)題，存在著諸多不足和缺陷，這對(duì)集團(tuán)企業(yè)的有序發(fā)展帶來(lái)了直接的影響。由此可見(jiàn)，強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，其現(xiàn)實(shí)意義是尤為重大的，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)提起高度重視。

二、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的基本原則

詳細(xì)的來(lái)講，集團(tuán)企業(yè)在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的遵循以下基本原則：其一，分級(jí)管理與統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分的尊重子公司的獨(dú)立會(huì)計(jì)主體地位與獨(dú)立法人地位，要將一定的自給予子公司，以便于保證子公司財(cái)務(wù)管理工作的順利進(jìn)行，并且支持子公司做大做強(qiáng)。與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)管理為手段，以資本為紐帶，以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，確保集團(tuán)企業(yè)能夠有效的監(jiān)督及控制子公司的財(cái)務(wù)工作，以此大幅度的提高集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力；其二，維護(hù)權(quán)益及監(jiān)督制約的原則。對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理，具體是借助于建立健全對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理制度，監(jiān)督控制子公司的各類(lèi)財(cái)務(wù)行為，積極的采用行之有效的指導(dǎo)性措施，來(lái)促進(jìn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高，促進(jìn)各項(xiàng)資源的充分利用，從而維護(hù)好集團(tuán)企業(yè)的整體權(quán)益；其三，依法合規(guī)的原則。在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實(shí)遵循國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)，比如《會(huì)計(jì)法》、《公司法》等，同時(shí)還要嚴(yán)格遵照集團(tuán)總部的股權(quán)投資管理、財(cái)務(wù)管理及控股子公司管理等方面的制度規(guī)章，間接的亦或是直接的控股子公司。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的有效策略

1.構(gòu)建預(yù)算信息系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)代化的預(yù)算信息系統(tǒng)構(gòu)建氣力啊，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中集中各個(gè)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況與資金流轉(zhuǎn)情況，母公司則可以實(shí)時(shí)的查詢(xún)與調(diào)動(dòng)子公司的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況，充分且全面的將子公司的經(jīng)營(yíng)情況控制好，并且將其中所存在的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以便于從根本上減少或者避免子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

2.建立健全財(cái)務(wù)管理制度

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理的重要基礎(chǔ)就是財(cái)務(wù)管理制度，要想真正的促使子公司進(jìn)行科學(xué)、合理及規(guī)范的財(cái)務(wù)活動(dòng)，那么就必須確保會(huì)計(jì)信息的完整與真實(shí)，必須保證對(duì)子公司的有效與實(shí)時(shí)監(jiān)督，必須給予制度上、根本上的可靠保障，做到按制度管理且按規(guī)章辦事。在財(cái)務(wù)管理制度當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)明確集團(tuán)企業(yè)對(duì)各級(jí)子公司的財(cái)務(wù)人員職能及素質(zhì)要求，及時(shí)的創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法和財(cái)務(wù)處理方法。

3.轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念

子公司每月底均會(huì)將財(cái)務(wù)快報(bào)與財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)給母公司，年底會(huì)參加年度財(cái)務(wù)決算會(huì)議，并且將年度財(cái)務(wù)報(bào)表做好，這樣就算是將一整年的財(cái)務(wù)工作全部完成了。此類(lèi)財(cái)務(wù)管理依然停滯于以往的會(huì)計(jì)核算管理階段，對(duì)財(cái)務(wù)工作僅僅滿(mǎn)足于報(bào)賬、算賬與記賬的要求，無(wú)法將財(cái)務(wù)管理的“參謀作用”有效發(fā)揮出來(lái)。所以，對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，也就是由核算型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變成管理型會(huì)計(jì)，持續(xù)向子公司灌輸先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，不斷的督促子公司強(qiáng)化研究財(cái)務(wù)課題。另外，還應(yīng)當(dāng)注意對(duì)子公司在職財(cái)務(wù)管理人員的教育和培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)管理人員掌握豐富的財(cái)務(wù)理論知識(shí)及操作技能，以便于充分的將財(cái)務(wù)管理的作用發(fā)揮出來(lái)。

4.重視績(jī)效考核

眾所周知，集團(tuán)企業(yè)對(duì)各級(jí)子公司的影響基本上是通過(guò)其對(duì)子公司派出的高層管理人員、董事所實(shí)現(xiàn)的。在子公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，母公司并非會(huì)直接予以干涉，所以，強(qiáng)化對(duì)派出高層管理人員的業(yè)績(jī)考核，加強(qiáng)及完善約束機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，在集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作中發(fā)揮著不容忽視的作用。這便需要集團(tuán)企業(yè)要對(duì)派出人員構(gòu)建起系統(tǒng)化的業(yè)績(jī)考核制度，逐步形成“干部能上能下，薪酬能高能低”的機(jī)制，形成“橫向到邊，縱向到底”的業(yè)績(jī)考核體系，大力推行負(fù)責(zé)人年薪制，以便于提高派出人員的資本回報(bào)意識(shí)和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值意識(shí)。此外，還應(yīng)當(dāng)建立硬約束、強(qiáng)激勵(lì)的約束激勵(lì)機(jī)制，借助于實(shí)施業(yè)績(jī)考核與任免獎(jiǎng)懲掛鉤的管理方式，進(jìn)一步規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)管理工作。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)企業(yè)所占據(jù)的地位以及所發(fā)揮的作用是非常重要的，所以，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實(shí)的立足于管理現(xiàn)狀，充分的結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，制定出有針對(duì)性的財(cái)務(wù)管理策略，以強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，從而促進(jìn)子公司經(jīng)濟(jì)效益的提升，并且推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖春華：集團(tuán)企業(yè)如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010，26（5）：22-23.

第8篇：公司財(cái)務(wù)管理制度體系范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 內(nèi)部控制 研究

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的背景下，企業(yè)集團(tuán)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，為了提高自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，其在更新管理理念的同時(shí)創(chuàng)新了管理模式，逐漸完善了自身的管理制度體系。但是，從目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)際開(kāi)展現(xiàn)狀看，依舊存在著一系列的問(wèn)題，如投資失控以及私立財(cái)會(huì)賬目等，進(jìn)而致使企業(yè)資產(chǎn)流失問(wèn)題凸顯，嚴(yán)重弱化了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，阻礙了企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展的步伐。因此，為了克服企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難度，就需要進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理中心內(nèi)部控制力度。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心內(nèi)部控制上所呈現(xiàn)出的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)管理制度體系不健全

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際開(kāi)展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的過(guò)程中，尚未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度體系的完善搭建，突出表現(xiàn)在相應(yīng)財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏統(tǒng)一性，尚未與全面預(yù)算管理進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。在進(jìn)行公司重組的過(guò)程中，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，很多時(shí)候都是站在自身利益角度出發(fā)來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算制度的編制，進(jìn)而致使制度內(nèi)在的矛盾性難以得到協(xié)調(diào)與解決，企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益難以得到有效保障。

（二）監(jiān)督機(jī)制不健全

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中，相應(yīng)財(cái)務(wù)行為經(jīng)常存在違法違規(guī)的現(xiàn)象，很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織或者個(gè)人為了滿(mǎn)足一己私欲，或是為了營(yíng)造出良好的發(fā)展面貌來(lái)實(shí)現(xiàn)融資等，致使企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息造假、失真問(wèn)題凸顯，這不僅直接損害了企業(yè)集團(tuán)自身的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)也擾亂了行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展秩序。而基于目前財(cái)務(wù)管理整體上處于改革轉(zhuǎn)折時(shí)期，相應(yīng)的內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)管機(jī)制體系不健全，相應(yīng)的監(jiān)管失力致使違法違規(guī)操作問(wèn)題在財(cái)務(wù)管理工作中尤為凸顯。

（三）財(cái)務(wù)人員自身的能力素質(zhì)偏低

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的過(guò)程中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇與挑戰(zhàn)的刺激下，致使企業(yè)集團(tuán)兼并等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模隨之?dāng)U大，而相應(yīng)財(cái)務(wù)管理人員的缺口也就隨之加大。因此，為了滿(mǎn)足崗位需求，對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的能力素質(zhì)要求就相對(duì)偏低，結(jié)果導(dǎo)致在實(shí)際工作的過(guò)程中，因很多財(cái)務(wù)人員自身的能力不足且職業(yè)素質(zhì)偏低致使財(cái)務(wù)管理難度加大且問(wèn)題增多。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中心內(nèi)控措施完善落實(shí)的對(duì)策

（一）健全財(cái)務(wù)管理制度

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，在實(shí)際落實(shí)財(cái)務(wù)管理工作的過(guò)程中，基于自身的發(fā)展規(guī)模加大，要想以強(qiáng)有力的內(nèi)部控制措施來(lái)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，確保在維護(hù)自身合法利益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置以提升自身的經(jīng)濟(jì)效益，則就需要以建立完善的財(cái)務(wù)管理制度為基礎(chǔ)。在實(shí)際踐行的過(guò)程中，可實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，進(jìn)而通過(guò)這一制度的建立來(lái)充分實(shí)施對(duì)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的監(jiān)督，進(jìn)而促使相應(yīng)子公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，能夠約束自身的行為，確保所有者的權(quán)益不受損害。

（二）以統(tǒng)一委派制度來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的配置

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，其在落實(shí)財(cái)務(wù)管理工作的過(guò)程中，作為管理工作的中心與關(guān)鍵點(diǎn)，為了切實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)自身利益的維護(hù)并促進(jìn)自身的穩(wěn)健發(fā)展，則就需針對(duì)財(cái)務(wù)人員的配置問(wèn)題來(lái)搭建相應(yīng)的制度。而采用統(tǒng)一委派的方式能夠?qū)⒇?cái)務(wù)人力資源的管理權(quán)抓在企業(yè)集團(tuán)母公司的手中，進(jìn)而通過(guò)明確任職資格的基礎(chǔ)上，以崗位輪流之來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部控制力度，并以相應(yīng)審計(jì)部門(mén)的建立來(lái)進(jìn)一步約束子公司財(cái)務(wù)管理的行為，確保相應(yīng)財(cái)務(wù)人員在具備相應(yīng)從業(yè)資格與較高職業(yè)素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，承擔(dān)起自身的職責(zé)。與此同時(shí)，設(shè)立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人崗位，以實(shí)現(xiàn)對(duì)各公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)管，保證各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的最終利益與企業(yè)集團(tuán)的利益相符合。

（三）建立完善的監(jiān)督管理機(jī)制

為了進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的內(nèi)控力度，實(shí)現(xiàn)對(duì)相應(yīng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效監(jiān)管，則就需要以建立完善監(jiān)督管理機(jī)制為基礎(chǔ)，通過(guò)完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的建立，確保實(shí)現(xiàn)監(jiān)督責(zé)任的有效明確。同時(shí)，要進(jìn)一步加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督的力度，以相應(yīng)審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)行為的有效控制，并強(qiáng)化外部財(cái)務(wù)審計(jì)在此過(guò)程中的作用，以此在確保企業(yè)集團(tuán)自身財(cái)務(wù)信息真實(shí)透明的基礎(chǔ)上，維護(hù)投資者與企業(yè)的利益。

（四）實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的落實(shí)

為了提高企業(yè)的管理質(zhì)量，并在優(yōu)化資源配置的同時(shí)不斷提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則就需要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的落實(shí)。因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，在實(shí)際踐行的過(guò)程中，要在明確自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)完善財(cái)務(wù)預(yù)算制度的編制，以指導(dǎo)全面預(yù)算管理活動(dòng)的有序開(kāi)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上，在當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，為了確保企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健發(fā)展，就需要強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)管理中心內(nèi)部控制工作的重視程度，而面對(duì)當(dāng)前自身財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制工作中所存在的問(wèn)題，則就需要在健全財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，以統(tǒng)一委派制度來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員崗位的配置，并完善監(jiān)督管理機(jī)制、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的落實(shí)，以此來(lái)強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制力度，為提高自身的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]祝彪.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心內(nèi)部控制策略探討[J].當(dāng)代會(huì)計(jì)，2014，08：52-53

第9篇：公司財(cái)務(wù)管理制度體系范文

一、投資公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)信息的處理能力不強(qiáng)

投資公司對(duì)財(cái)務(wù)信息處理能力不強(qiáng)，主要是由處理財(cái)務(wù)信息的方式造成，例如，對(duì)各種財(cái)務(wù)報(bào)表的收集就是財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)信息處理的一個(gè)重要方式。財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)報(bào)表收集的過(guò)程中，首先需要各層級(jí)和各個(gè)部門(mén)對(duì)報(bào)表的上交和審批，然后經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)無(wú)誤之后才進(jìn)行相關(guān)信息的處理，這個(gè)過(guò)程所需時(shí)間比較長(zhǎng)，這就直接造成了財(cái)務(wù)信息的滯后，影響公司相關(guān)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)了解。目前投資公司對(duì)于財(cái)務(wù)信息的滯后管理模式，成為影響公司發(fā)展的潛在障礙之一。財(cái)務(wù)信息的處理方式滯后會(huì)造成相關(guān)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)信息接收的不準(zhǔn)確，會(huì)間接地影響到?jīng)Q策者判斷的正確性，從而造成了投資公司具體決策方案的實(shí)施效果不佳和對(duì)被投資公司監(jiān)管不到位的后果。

2、財(cái)務(wù)管理制度不健全

完善的財(cái)務(wù)管理制度是公司財(cái)務(wù)部門(mén)能夠高效運(yùn)作的重要條件，然而不少投資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度中存在漏洞，即使有較為完善的財(cái)務(wù)管理制度，也因?yàn)闆](méi)有切實(shí)地落實(shí)和合理地使用，導(dǎo)致公司對(duì)資金管理水平落后。例如，有些投資公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，對(duì)公司投資項(xiàng)目的資金流動(dòng)等記錄沒(méi)有進(jìn)行全面和準(zhǔn)確地登記，造成了公司財(cái)務(wù)管理混亂現(xiàn)象。因此，公司的管理部門(mén)應(yīng)制定合理的財(cái)務(wù)管理制度和績(jī)效考核制度，同時(shí)強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，以此來(lái)提高投資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。

3、內(nèi)部管理控制能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺乏

投資公司能力強(qiáng)弱的一個(gè)重要軟性標(biāo)志就是財(cái)務(wù)部門(mén)的控制能力。但目前大多數(shù)投資公司對(duì)投資的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)投出資金的運(yùn)轉(zhuǎn)等缺乏有效的監(jiān)管，對(duì)資金的流動(dòng)和運(yùn)作等沒(méi)有進(jìn)行跟蹤調(diào)查和落實(shí)效果缺乏詳細(xì)考察等，這些都使得財(cái)務(wù)部門(mén)無(wú)法對(duì)項(xiàng)目信息和資金運(yùn)作的實(shí)際狀況進(jìn)行全面、真實(shí)地反映，同時(shí)也不利于公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被投資單位的情況進(jìn)行深入系統(tǒng)地了解和準(zhǔn)確把握，從而也就間接地增加了公司投資的風(fēng)險(xiǎn)。這樣不僅會(huì)影響公司對(duì)資金使用的高效化，而且如果公司長(zhǎng)期存在這些問(wèn)題甚至?xí)?dǎo)致公司的正常運(yùn)作無(wú)法順利展開(kāi)等嚴(yán)重后果。

4、公司財(cái)務(wù)人員的管理理念、素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)

一方面，很多中小企業(yè)中的財(cái)務(wù)人員受到以往財(cái)務(wù)工作模式的影響，對(duì)財(cái)務(wù)管理沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為公司的財(cái)務(wù)管理就是進(jìn)行日常會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的處理；另一方面，由于財(cái)務(wù)管理工作人員自身思想、素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的滯后，使得公司財(cái)務(wù)處理的財(cái)務(wù)賬面設(shè)置和管理不科學(xué)，這樣不僅無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求，造成公司財(cái)務(wù)管理的混亂，而且在某種程度上為公司的財(cái)務(wù)腐敗埋下了隱患，甚至?xí)?yán)重威脅到企業(yè)的資金安全。

5、融資能力無(wú)法滿(mǎn)足公司的發(fā)展需求

目前，大多數(shù)投資公司都建立了自己的融資模式和渠道，但從總體上來(lái)看，由于融資渠道的單一，極大地影響到公司的發(fā)展。尤其是對(duì)于發(fā)展不是很成熟的中小企業(yè)，由于自身發(fā)展時(shí)間短、信任度較低、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不穩(wěn)定、償債能力較低和信息缺乏透明性等原因，中小企業(yè)從銀行取得信貸支持就相對(duì)較難，這就造成了公司資金來(lái)源的不穩(wěn)定，在某種程度上極大地抑制了公司的發(fā)展。除此之外，目前我國(guó)在這方面的支持性和優(yōu)惠性政策還不夠健全，也會(huì)造成部分中小企業(yè)融資困難。

二、投資公司財(cái)務(wù)管理的有效方法

1、加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理

財(cái)務(wù)人員作為財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行者，對(duì)財(cái)務(wù)管理的效果具有非常重要的影響，因此，投資公司首先就要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理。首先，在進(jìn)行財(cái)務(wù)人員選聘的過(guò)程中，要對(duì)財(cái)務(wù)人員的各項(xiàng)能力進(jìn)行嚴(yán)格的考核。例如，財(cái)務(wù)崗位的應(yīng)聘者是否持有相關(guān)資格證書(shū)，是否具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，除此之外，對(duì)應(yīng)聘者的責(zé)任心和職業(yè)道德也要進(jìn)行重點(diǎn)考核，一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員除了優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技能，還要有良好的職業(yè)道德。其次，如果公司的財(cái)務(wù)人員被派往被投資公司任職財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，一定要定期回公司進(jìn)行工作匯報(bào)，對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行闡述和報(bào)告，投資公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)主管要進(jìn)行意見(jiàn)的簽署，要將外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作述職和領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)等作為對(duì)其工作考核的一個(gè)重要依據(jù)，對(duì)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的各種述職報(bào)告和資料要進(jìn)行備份和保存等。最后，投資公司要根據(jù)當(dāng)前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)各項(xiàng)要求和技術(shù)的變化，定期對(duì)公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使得公司財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)緊跟時(shí)代的發(fā)展需要，這樣才能使得公司財(cái)務(wù)管理的綜合能力得到極大地提高，進(jìn)而促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

2、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)

現(xiàn)資企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)的管理不再是一種孤立的程序化管理模式，而是需要企業(yè)財(cái)務(wù)人員的全員參與和智能化的主動(dòng)式管理模式。因此，投資企業(yè)需要對(duì)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行全面的建設(shè)，并且將其他與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的環(huán)節(jié)納入到這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系中。一方面，公司要將成本控制與預(yù)算管理進(jìn)行緊密聯(lián)系。由于預(yù)算管理屬于資金使用和控制的規(guī)劃階段，而成本控制屬于對(duì)資金使用中的控制和約束環(huán)節(jié)，所以很多投資公司經(jīng)常將預(yù)算管理與成本管理進(jìn)行分割開(kāi)來(lái)計(jì)算和管理，這樣不僅不利于財(cái)務(wù)信息的分享和有效利用，而且也可能造成資金管理的漏洞。因此，投資公司必須進(jìn)行預(yù)算管理與成本控制的有效結(jié)合。另一方面，公司要不斷提高資產(chǎn)管理的工作質(zhì)量。普通資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的有效管理對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的安全完整和正常運(yùn)作具有至關(guān)重要的作用，因此公司要分別對(duì)兩種不同的資產(chǎn)采取有效的措施。對(duì)于普通資產(chǎn)的管理可以通過(guò)集中采買(mǎi)制度的建設(shè)，來(lái)降低資產(chǎn)采買(mǎi)單價(jià)、成本支出，避免部門(mén)之間的盲目攀比；對(duì)于固定資產(chǎn)的管理，必須對(duì)固定資產(chǎn)的購(gòu)置審批環(huán)節(jié)、采購(gòu)環(huán)節(jié)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)、使用和維護(hù)保養(yǎng)環(huán)節(jié)都要根據(jù)每一個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)和制度進(jìn)行全面和系統(tǒng)的管理，從而實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)的完整和安全性。

3、加強(qiáng)資金管理和財(cái)務(wù)分析

企業(yè)的融資能力和渠道對(duì)公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。目前我國(guó)很多中小企業(yè)在融資方面存在諸多問(wèn)題，因此，企業(yè)就要根據(jù)自身的融資現(xiàn)狀來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析和資金管理。第一，中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中要始終把誠(chéng)信作為第一位，以此提高自身的信用等級(jí)和擴(kuò)寬融資渠道，同時(shí)要不斷加強(qiáng)對(duì)資金的管理和控制來(lái)提高企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有資金的價(jià)值。第二，中小企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的管理，提高經(jīng)營(yíng)狀況反映的真實(shí)性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性。一方面，財(cái)務(wù)人員可以根據(jù)目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)各種影響經(jīng)營(yíng)狀況的信息和因素等進(jìn)行準(zhǔn)確地分析和總結(jié)，從而找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題；另一方面，公司的領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)財(cái)務(wù)人員提供的及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的信息來(lái)分析數(shù)據(jù)和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)全面分析、探討和總結(jié)進(jìn)行最佳經(jīng)濟(jì)決策，這樣不僅可以滿(mǎn)足企業(yè)在發(fā)展中的財(cái)務(wù)需要和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，而且在很大程度上也維護(hù)了國(guó)家的利益。

4、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的建設(shè)

首先，公司要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警庫(kù)的數(shù)據(jù)不僅要有過(guò)去財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題和成功案例，還要對(duì)本行業(yè)其他公司的典型案例進(jìn)行分析，從而提高數(shù)據(jù)庫(kù)的普遍性和典型性等。其次，公司在資產(chǎn)、成本和預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中要設(shè)置控制點(diǎn)，對(duì)往來(lái)數(shù)據(jù)按照安全性、風(fēng)險(xiǎn)性和預(yù)警性的等級(jí)進(jìn)行劃分，并對(duì)不同等級(jí)的數(shù)據(jù)給出相應(yīng)的措施。最后，為了確保公司風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的運(yùn)作與企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向相符合，公司要定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警研討會(huì)的召開(kāi)，并且對(duì)公司的階段性任務(wù)和后期工作等進(jìn)行安排，為投資公司的財(cái)務(wù)管理和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。