公司管理流程及制度精選(九篇)

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第1篇：公司管理流程及制度范文

自2012年中國兵器工業(yè)集團公司啟動內部控制體系建設以來,山西新華化工有限責任公司作為其下屬中國北方化學工業(yè)集團有限公司(以下簡稱北化集團)的子公司,積極參與了北化集團組織的內部控制體系建設,成立了以董事長為組長、總會計師為副組長的內部控制領導組,財務金融部為常設辦公室。2013年下發(fā)了《公司內部控制實施方案》,編制了《公司內部控制手冊》及系列管理制度。

公司內控建設的基本目標是:讓每一個有風險的地方都有內控制度,讓每一個內控制度都有規(guī)范的流程,讓每一個流程都能有效運行。

公司內控制度的設計規(guī)劃是:以公司內控制度為設計中心,在此基礎上,建立和完善一套組織結構、崗位責任制、規(guī)章制度、具體業(yè)務處理程序與控制方法、管理報告制度、會計控制制度、內部審計制度等內控體系,從而打造規(guī)范化、高效化、信息化的特色精益公司。

具體設計包括三個相對獨立的控制層次:第一層次,在公司的供、產(chǎn)、銷全過程中全部融入相互牽制、相互制約的制度,建立以“防”為主的全價值鏈精益管理事前控制體系;第二層次,在常規(guī)的會計核算基礎上,對公司的各個崗位、各項業(yè)務進行周期性的核查,建立以“堵”為主的全價值鏈精益管理事中控制體系;第三層次,以已有的稽核、內部審計、紀律檢查部門為基礎,成立內部控制監(jiān)督評價委員會,對內控制度的執(zhí)行進行日常和定期專項監(jiān)督檢查,建立以“控”為主的全價值鏈精益管理內部控制評價體系。

《內控手冊》下發(fā)后,由于內容較多共計500頁,涉及6個章節(jié),130個流程圖,且《內控制度匯編手冊》為另外一本書,查閱時非常不便。面對這種情況,公司內控辦公室于2014年4月至9月,組織相關人員應用信息化系統(tǒng),創(chuàng)新性地開展內部控制體系建設,將《內控手冊》進行信息化處理,并投入了公司OA網(wǎng)運行。在2014年兵器集團公司內部控制體系驗收時獲得較好評價。經(jīng)過一年多的運行,公司內控工作取得了一定的進展,現(xiàn)與大家共同探討與分享工作經(jīng)驗。

二、內部控制體系建設信息化應用的做法

(1)以“第四章――控制活動”為引領,將《內控手冊》中22個業(yè)務模塊及其所屬130個流程圖排列為一張圖表,流程圖詳見圖表。

第一,首先按照內控環(huán)境類、財務相關類、業(yè)務類對22個業(yè)務模塊進行流程梳理,形成以組織架構為起點的三條主干流程鏈,標注流程運行主線,形成主干模塊閉環(huán)流程鏈。

第二,將22個業(yè)務模塊下的130個流程圖名稱,按照主次流程依次排序,形成22個業(yè)務內部流程次干線,形成主要模塊內部流程鏈。

第三,將《內控手冊》“第四章――控制活動”中,流程圖涉及的所有流程說明、流程圖及風險矩陣鏈接入流程圖名稱下面。

第四,將《手冊》其他五個章節(jié)的內容,全部鏈接入“山西新華化工有限責任公司內部控制流程圖”名稱下面。至此《內控手冊》內容全部鏈接入內。

(2)將《內控手冊》與《內控制度匯編手冊》合二為一,實現(xiàn)了兩者的協(xié)同管理(流程圖內容略)。繼續(xù)在130個內部控制流程圖名稱下面鏈接入《內控制度匯編手冊》中的相關制度,保證了流程與制度的一致性。

(3)為明確執(zhí)行責任人,以組織架構為起點,制定了內部責任人網(wǎng)絡圖(流程圖內容略)。公司以組織架構為起點,將公司組織架構圖鏈接入內,并在每個單位名稱下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內控責任人名單,以落實人員力量,明確員工內控管理職責,有序組織開展各項內控具體工作。

(4)信息化建設完成后,2014年9月投入公司OA網(wǎng)中,輸入網(wǎng)址,即可查閱。

三、成效

(1)查閱非常便捷。員工在執(zhí)行制度時,可直接查閱制度及相關流程圖,既方便,又提高了執(zhí)行效果。

(2)直接暴露出內控制度存在的問題。好的制度不僅是內部控制體系建設的基礎,也是內控流程設計的保障。對于流動性強的內控制度,如果只是從原則性、大致性、方向性方面體現(xiàn)出來,我們很難設計流程。同時在執(zhí)行中,可以及時發(fā)現(xiàn)交叉、重疊及孤立部分,有待我們持續(xù)推進,系統(tǒng)規(guī)劃,形成制度體系,提高內控建設水平。

(3)容易發(fā)現(xiàn)內控流程的設計缺陷。流程設計過于繁瑣,或關鍵控制點設計的不在點兒上,造成制度執(zhí)行管得太嚴太細或形同虛設,均需要我們對制度和流程進行進一步優(yōu)化。

(4)便于《內控手冊》內容的修訂?？梢愿鶕?jù)制度及流程的修訂和完善,不斷鏈接入信息化建設中,而不需要再對《內控手冊》進行修改和完善。否則,工作量太大。比如2014年內控評價整改中涉及到的四個流程設計缺陷,可以在整改完成后鏈接入內。再者2015年公司修訂了招待費、公務用車、差旅費、報銷管理、大額資金管理辦法等16項制度,新制定了融資管理、外部交流干部等

12項制度。隨著制度及相關流程的補充修訂,公司將在信息系統(tǒng)中逐步完善,使內控體系信息化內容新穎,與時俱進。 四、流程執(zhí)行案例

以前公司的廢舊物資處置權在基層單位。2013年12月,公司下發(fā)了《廢舊物資處置管理辦法》,規(guī)定由物資中心統(tǒng)一處置,監(jiān)察、審計、質量、技術和財務部門進行內控監(jiān)督。

2014年2月,有一家分公司提出廢舊物資處置申請,公司5家監(jiān)督部門進行了現(xiàn)場檢查、拍照,參加了價比三家會議,最后在聯(lián)簽表上簽字,認真按照流程,完成了第一筆廢舊物資處置。當時筆者所在公司的評價是,此項流程執(zhí)行良好。隨著流程的參與,我們發(fā)現(xiàn),廢舊物資處置制度中重點關注了“價格”控制,流程中缺少了“稱重”環(huán)節(jié)。隨即建議,增加了對“稱重”及其記錄的監(jiān)督。此時我們的流程得到了進一步優(yōu)化。后來,又對廢舊物資現(xiàn)場提出了精益管理要求,對其收入,也明確規(guī)定須計入“其他業(yè)務收入”,不允許沖減“生產(chǎn)成本”。隨后,這項流程逐漸固定下來。

2014年9月,山西中立拍賣有限公司來公司恰談業(yè)務,為了價錢更合理、公正,公司決定由拍賣公司拍賣廢舊物資。2015年4月10日我們來到了山西拍賣會場。令人驚喜的是,公司廢不銹鋼邊角料底價6580元/噸,賣到了7920元/噸(網(wǎng)上詢價7500元/噸);廢鋁邊角料低價8500元/噸,賣到了9900元/噸(網(wǎng)上詢價9500元),創(chuàng)造了比以往更高的價值。

針對以上業(yè)務,筆者所在公司對流程進行了兩次修改、完善,將改進后的流程,重新設計鏈接入信息系統(tǒng)中,時刻保持了內控流程、制度與實際相吻合。

第2篇：公司管理流程及制度范文

關鍵詞：財務管理 標準化 實踐

標準化管理是企業(yè)提升核心競爭力的重要手段，實施財務管理標準化，是提升財務管理水平的必然之路。經(jīng)過近五年的艱苦努力，云南省煙草煙葉公司的財務管理工作從較為粗放的經(jīng)驗管理向制度化、精細化管理邁進，建立了較為實用的財務管理體系，實現(xiàn)了財務管理職能的“三個轉變”，即財務管理從審批向管理轉變、從事后監(jiān)督向全過程控制轉變、從手工作業(yè)向信息化、程序化管理轉變。財務標準化管理工作取得了階段性成果。

一、以財務管理體系建設推進財務標準化管理的基本做法

（一）確立財務管理總體目標：實現(xiàn)從核算型財務向管理型財務轉變。具體包括：（1）進一步完善公司預算管理體系，抓好預算編制、審核、報批、執(zhí)行、分析、評價與激勵各環(huán)節(jié)的工作。（2）健全資金管理制度，把預算控制和資金收支審批相結合，有效防范資金風險，降低資金成本。（3）建立健全公司資產(chǎn)管理制度，加強和規(guī)范資產(chǎn)經(jīng)營管理，不斷促進企業(yè)提高資產(chǎn)收益水平。（4）嚴格執(zhí)行國家和行業(yè)會計核算有關規(guī)定，確保會計信息合法、真實、準確、及時、完整。

（二）財務管理體系建設工作重點。（1）對現(xiàn)有財務管理制度及其執(zhí)行情況進行分析，對財務管理制度修訂完善，進行分類整理并輯錄成冊，建立完善的內部管理制度體系。（2）從審批、執(zhí)行、分析、控制、考核等環(huán)節(jié)，對公司內部控制能力、監(jiān)督管理機制運行進行全面評估，對關鍵控制節(jié)點的制度和流程進行完善和版本升級，如資金管理控制、成本管理控制等。（3）嚴格執(zhí)行國家和行業(yè)有定額和開支標準規(guī)定的成本費用項目；國家和行業(yè)無統(tǒng)一規(guī)定，根據(jù)日常發(fā)生頻率和金額大小，結合實際制訂定額和開支標準。（4）積極推進財務信息化建設，實現(xiàn)業(yè)務、財務信息的有效對接和充分利用。完善會計核算平臺，提高會計信息質量；建立統(tǒng)一的預算管理IT平臺，健全財務預警分析控制制度，提高預算執(zhí)行管控效果，強化全面預算管理；建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理IT平臺，加強資產(chǎn)管理；建立統(tǒng)一的財務分析平臺，進一步完善財務分析體系。（5）對全面預算管理、成本費用管理、國有資產(chǎn)經(jīng)營管理、會計信息質量管理等建立統(tǒng)一的考核評價機制，推行統(tǒng)一的考核評價分析平臺。

（三）財務管理體系建設主要階段。（1）前期準備：組建工作機構。由財務部門負責抽調人員組建財務管理體系推行小組，明確推行小組成員的具體工作職責。（2）調研：編制調研計劃、調研提綱，開展項目調研，系統(tǒng)收集財務管理的基本信息，全面了解財務管理的基本情況，并對調研結果進行分析。編制完善《財務管理體系建設實施方案》并經(jīng)財務管理體系推行小組討論、確認。（3）流程梳理和優(yōu)化：按《管理體系建設實施指南》要求進行流程識別、流程結構分析、流程描述、流程分析、流程優(yōu)化，確定《財務管理體系流程文件結構清單》。（4）文件編制：由推行小組根據(jù)《管理體系建設實施指南》、文件清單要求，結合公司實際情況編制。（5）文件評審和：采用會議方式對財務管理手冊、流程文件、工作文件及記錄進行評審，并根據(jù)評審結果修訂完善，增強體系文件的系統(tǒng)性、可操作性和有效性，形成完善的財務管理體系文件。財務管理體系建設推行小組將審批通過的文件交公司全面加強企業(yè)管理工作領導小組辦公室進行文件。（6）體系運行：組織財務管理體系的實施單位（部門），做好新舊制度運行的銜接協(xié)調，解決財務管理體系文件在實施中遇到的問題，統(tǒng)一按新體系文件規(guī)定進行實施，并建立體系運行記錄。（7）運行檢查：由財務部門實施日常自我檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，由責任崗位、人員及時進行改進。由企業(yè)管理相關人員實施現(xiàn)場綜合檢查，并保持檢查記錄，由責任部門對檢查中提出的問題進行改進。（8）體系評價：自我評價由財務部門負責，評價管理體系的運行質量、效率、成熟程度。體系評審由企業(yè)管理部門負責，分析管理體系的內外部環(huán)境和現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)改進體系的機會，提出并落實改進措施。（9）持續(xù)改進：財務部門負責對管理體系的持續(xù)改進進行系統(tǒng)策劃、實施、檢查和評價。

（四）工作機構及職責。由財務部門牽頭，成立財務管理體系建設推行小組，并制定推行小組及相關責任部門工作職責。

二、財務標準化管理取得的階段性成果

（一）建立了較為完善的企業(yè)財務管理制度及管理流程。如：《內部牽制制度》、《資金開支管理規(guī)定》、《財產(chǎn)清查制度》、《原始記錄管理規(guī)定》、《現(xiàn)金管理辦法》、《固定資產(chǎn)管理辦法》、《權證管理規(guī)定》、《科技項目經(jīng)費管理規(guī)定》、《會計檔案管理制度》等一系列財務管理制度。根據(jù)每項財務管理辦法建立了與之對應的財務管理流程，如《會計核算管理流程》、《發(fā)票管理流程》、《資金開支管理流程》、《財務收款管理流程》等，把每一個業(yè)務環(huán)節(jié)都進行流程固化，利用信息化手段實現(xiàn)節(jié)點控制，從而保障財務管理制度及流程得到規(guī)范執(zhí)行。

（二）全面預算管理水平得到大幅提升，資金使用效益得以顯現(xiàn)。通過幾年的不斷磨合，結合企業(yè)管理需要及運行情況，前后幾次組織修訂預算管理制度和流程，形成了較為適用的預算管理體系，具體做法是：各職能部門先制定工作計劃，經(jīng)公司審批后形成公司級計劃，由公司預算委員會根據(jù)計劃配套預算，項目計劃和預算一一對應，使預算的編制和執(zhí)行有了較為科學合理的基礎。公司專門開發(fā)了預算管理信息系統(tǒng)，預算的申報、執(zhí)行、匯總、控制等功能實現(xiàn)信息化管理，沒有預算或超過預算的項目不能在信息系統(tǒng)中打印出紙質審批單據(jù)，也就不能支付款項。通過每月資金開支計劃可以合理確定預算開支進度，對暫時不使用的資金合理運用理財手段提高資金使用收益，每年的財務費用均為利息凈收入。公司制定了合理的預算考核辦法，從預算的編制、執(zhí)行、調整三個環(huán)節(jié)進行考核，從而確保完成公司下達的各項經(jīng)濟指標。

（三）會計核算較為規(guī)范，稅收管理風險降至最低。我們認真對照會計基礎規(guī)范標準，從會計人員配備、培訓和輪換，崗位職責制定、內控制度建立完善、建立財務管理體系標準，組織編寫財務知識查詢手冊等方面著手，切實提高了會計信息質量和會計核算的規(guī)范性。不斷加強與稅務機構的聯(lián)系，及時咨詢有關涉稅事項，對潛在稅收風險及時進行評估，誠信納稅，從而最大程度地降低稅收風險。

（四）資產(chǎn)管理更為規(guī)范、高效。每年通過定期不定期組織實物資產(chǎn)盤點，做到見物就點，見賬就查，通過清查發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)實物管理中存在的問題，并及時建立完善資產(chǎn)從申報、采購、領用管理、報廢、移交等各個環(huán)節(jié)的制度及流程，達到賬實一致、管理規(guī)范，提高了資產(chǎn)利用效率。

三、持續(xù)改進財務標準化管理的思考

雖然云南省煙草煙葉公司在財務標準化管理方面取得了一些成績，但在實施中也遇到了瓶頸，主要表現(xiàn)在：業(yè)務部門對財務工作不了解；財務人員的主動性不強；財務工作標準不夠明確；一些管理流程不盡合理，考核不夠嚴格等。針對存在的問題，經(jīng)過幾個月的調研，我們按照標準化管理及精益管理的思路進行持續(xù)改進，重新梳理和修訂了財務管理制度及流程。

（一）提升財務管理工作的定位。由財務管理部門代表公司來制定和財務工作標準、工作流程和考核辦法，代表公司行使財務管理職能，對公司財務管理規(guī)范達標負責。

（二）對財務標準化管理流程進行再造。重新梳理財務管理流程，將財務管理主要職能定位為：預算管理、核算管理、國有資產(chǎn)管理，并對應建立預算管理流程（預算編制、調整―預算審批下達―預算控制―資金管理）、會計核算流程（財務工作標準執(zhí)行審核―賬務處理―稅收管理―報表管理）、國有資產(chǎn)管理流程（財務規(guī)范性檢查―資產(chǎn)賬實監(jiān)管―國有資產(chǎn)基礎管理―會計檔案管理），針對每個部門都會涉及的預算申報和資金開支單獨制定子流程，并將每個節(jié)點涉及的部門及崗位進行明確，從而形成了較為明晰的財務管理流程。

（三）對財務工作標準進行明確。針對每項財務工作制定了相應的財務工作標準，主要包括物資采購類支出財務標準、工程投資類支出財務標準、服務類支出財務標準、維修類支出財務標準、日常費用類支出財務標準、各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)類財務標準等一系列財務工作標準。

（四）制定更為嚴格的考核辦法并進行嚴格考核。財務考核采用100分制，按月進行考核，考核采取扣分制，每出現(xiàn)一項不能達到財務工作標準的扣2-5分，根據(jù)部門業(yè)務量大小規(guī)定不同的合格標準，業(yè)務量大的部門90分以上為合格，業(yè)務量小的部門95分為合格，達不到合格分數(shù)的相應扣減績效工資。

（五）做好相關人員培訓。正式實施前組織相關業(yè)務人員的培訓，分采購及工程類、日常費用類、資產(chǎn)管理類分別組織培訓，讓相關人員做到懂標準、識流程、明考核。

四、財務標準化管理達到的效果

（一）思路更為清晰。通過財務標準化管理，工作思路更為清晰明了，責任更加明確，財務人員工作主動性增強。

（二）工作流程更為順暢。將財務主要職能進行明確，形成了一個財務管理總流程及配套的子流程，只要是公司員工都知道財務部門的主要職能是什么，流程節(jié)點涉及到本人的地方是哪些，工作標準、考核辦法是什么，保證了流程的順暢。

第3篇：公司管理流程及制度范文

【關鍵詞】 風險管理； 上市公司； 公司價值

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0072-02

一、引言

企業(yè)風險管理是我國近年來較為熱門的話題，尤其在現(xiàn)階段國內經(jīng)濟下行壓力加大、外部環(huán)境存在較大不確定性等諸多困難下，加強全面風險管理工作顯得尤為迫切。研究成果表明，風險管理可以通過降低盈利和股價的波動性、減少額外的資本支出、增加資本效率和發(fā)揮風險管理策略的協(xié)同效應等方式來增加公司價值[1]。作為中國企業(yè)的佼佼者，上市公司集中了我國的優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)質資產(chǎn)，是我國經(jīng)濟建設的主力軍，在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著中流砥柱的作用。風險貫穿于企業(yè)經(jīng)營決策的全過程之中，如果上市公司風險大量積聚、顯化及蔓延，不但會導致公司價值毀損，影響資本市場的健康發(fā)展，甚至還會危害到整個國民經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展。盡管目前不少上市公司已經(jīng)啟動風險管理工作，然而，現(xiàn)有風險管理多是基于內控規(guī)范基礎上的合規(guī)化的風險管理，還沒有達到以企業(yè)價值最大化為目標的風險管控。由此，本文針對2007―2013年上市公司披露的《風險管理制度》中存在的不足進行分析，探討如何完善上市公司全面風險管理制度建設，從而提高風險管理的有效性。

二、已披露上市公司《風險管理制度》概況

國務院國資委2006年開始在央企試點全面風險管理，2010年全面推行。自2007年以來，上市公司也開始關注和重視風險管理工作，制定了諸如《全面風險管理制度（辦法）》《內部控制及全面風險管理辦法》《風險評估管理制度（方法）》等規(guī)章制度（以下統(tǒng)一簡稱“風險管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自發(fā)對外披露了《風險管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面風險管理辦法》，年份分布情況見表1。鑒于現(xiàn)階段上市公司公布風險管理相關信息仍屬于企業(yè)自發(fā)行為，目前披露風險管理制度的上市公司數(shù)量很少，但可喜的是呈逐年遞增趨勢，說明上市公司已從制度層面入手提高企業(yè)整體風險管理水平和效率。但從近四年披露的總家數(shù)占總樣本的比例（87.8%），可以看出，我國當前上市公司風險管理制度的建立時間比較短，加上建立全面風險管理體系的企業(yè)只約占樣本的25.6%，說明我國上市公司整體上處于風險管理的初級階段。

在風險管理制度制定權上，為體現(xiàn)公司風險管理的戰(zhàn)略性、整合性和全局性，一般是由董事會來制定風險管理制度并向股東大會負責。從樣本可以發(fā)現(xiàn)，在披露了風險管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事會制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事會下屬的審計委員會制定的，說明董事會在風險管理中的重要地位，是企業(yè)風險管理管理的決策領導機構。

鑒于金融行業(yè)的特殊性，樣本中的6家金融企業(yè)將予以剔除。

三、已披露上市公司《風險管理制度》重點內容解析

（一）風險管理組織架構體系

有效進行風險管理的前提是擁有一個職責清晰的風險管理組織架構體系[2]。風險管理是一個系統(tǒng)工程，需由主體內的一個有機的組織來實施并執(zhí)行各自的職責，才能實現(xiàn)風險管理的目標。風險管理組織架構體系主要是明確風險管理相關部門、崗位及其相應的職責。從68家樣本公司中，發(fā)現(xiàn)有33家上市公司采用的“三層級”的風險管理組織架構：各職能部門和業(yè)務為單位風險管理第一道防線；內部審計部門和董事會下設的審計委員會為風險管理第二道防線；董事會及股東大會為風險管理第三道防線。只有云煤能源一家公司設立“五層級”的風險管理體系：董事會為第一層級，全面風險管理委員會為第二層級，風險管理部門為第三層級，各職能部門為第四層級，各子、分公司為第五層級。風險管理體系設置的層級越多，職責劃分越明確，越有利于風險管理工作的細化，但也可能會使得風險信息傳遞及風險處理的效率降低等等。

進一步分析發(fā)現(xiàn)，樣本公司中有24家只說明公司各部門的風險管理職責，忽略了風險管理決策機構和核心管理機構的職責，7家公司沒有涉及風險管理各層級的職責，這顯然不利于企業(yè)對風險管理的具體實施和風險績效考核。

（二）風險管理流程

風險管理流程是確保風險管理制度行之有效的重要基礎。從風險管理流程與方式來看，68家樣本公司存在一定的差異。其中，大多數(shù)公司借鑒了《中央企業(yè)全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》）中風險管理流程的五個環(huán)節(jié)：收集風險管理初始信息；進行風險評估；制定風險管理策略；提出和實施風險管理解決方案；風險管理的監(jiān)督與改進。有的公司設置了四個流程環(huán)節(jié)，是將風險管理策略納入風險評估環(huán)節(jié)，如德賽電池、江南高纖、久立特材等；長春一東只設立了風險評估與應對兩個流程。而出版?zhèn)髅皆谄滹L險管理制度中介紹了籌資、采購等六項風險控制的重點，沒有從整體上設立風險管理流程。整體來看，風險管理流程在形式上已初具雛形，但仔細研讀每份風險制度后發(fā)現(xiàn)，很多公司對風險管理流程的內容是直接引用《指引》中相關指導，并沒有根據(jù)公司自身特征對流程進一步強化和細化，在風險管理應對措施方面缺乏針對性，往往達不到事前控制的目標。

（三）危機與重大風險事件的應對

近年來，上市公司雖然整體實力明顯增強，但重大風險事件時有發(fā)生，如投融資風險、生產(chǎn)安全風險等，給企業(yè)和股東帶來巨大損失。重大風險的信息反饋、溝通機制有利于董事會有效及時地獲取風險管理信息，從而提高企業(yè)風險預警能力。然而，在68家樣本公司風險管理制度中，單獨制定危機及重大突發(fā)風險事件應對處理程序的公司只有7家，通常由公司審計（法務或監(jiān)察）部在接到公司其他部門或分、子公司的突發(fā)風險報告后，組織評價突發(fā)事件的影響，制定風險應對方案。重大風險應對措施都是常規(guī)性的管理改善，并沒有很好地針對風險的特點，制定相應解決方案。

（四）風險管理輔助系統(tǒng)

風險管理制度的順利實施需要相關輔助系統(tǒng)的配備與支持，如風險管理信息系統(tǒng)的建設、風險管理文化的形成、考核制度明確獎懲措施。很多公司風險管理文化還遠遠沒有形成，大部分人員認為風險管理僅僅是形象工程，并沒有將風險管理理念完全領會，最終導致諸多“低級風險”。沒有考慮風險管理在實施過程中需要其他相關輔助系統(tǒng)的支持，這將不利于風險管理有效性的發(fā)揮。

四、完善上市公司風險管理制度的對策建議

（一）戰(zhàn)略層面構建風險管理體系，厘清風險管理部門職責定位

風險管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，需要企業(yè)決策層給予充分的重視，應當由最高層自上而下從戰(zhàn)略上把控，從全局觀看待和處理企業(yè)面臨的風險問題。為避免風險管理流于形式，有條件的企業(yè)可以考慮設立風險管理專職機構，作為傳遞、溝通風險信息和及時指令的平臺和窗口，實現(xiàn)公司層面對風險控制的常規(guī)化和實時性。其次，風險管理是一個系統(tǒng)工程，需由主體內的一個有機的組織來實施并執(zhí)行各自的職責，才能實現(xiàn)風險管理的目標。但是，對于風險管理的組織構成層級及范圍沒有統(tǒng)一的標準，同時，各個企業(yè)大小不等、規(guī)模不一，風險管理組織也會有較大的區(qū)別，但明確風險管理部門的職責定位和工作要求是成功實施風險管理的重要基礎。為保證風險管理體系運行順暢，風險管理職能部門的定位應與現(xiàn)有業(yè)務流程相融合。

（二）建立專項風險評估制度，動態(tài)監(jiān)控重大風險管理

風險管理流程的制定尤其是應對措施需要結合公司自身情況，加強針對性，達到事前控制的目標。在根據(jù)風險評估的結果確定重大風險后，沒有規(guī)定如何對重大風險預防、監(jiān)控及動態(tài)管理。由此，企業(yè)要進一步健全風險評估機制，董事會負責督導企業(yè)進一步完善風險評估常態(tài)化機制，企業(yè)高風險業(yè)務以及重大海外投資并購等重要事項應建立專項風險評估制度，在提交決策機構審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風險和應對措施的專項風險評估報告，風險管理職能部門要堅持對上述重要事項的風險評估進行程序性、合規(guī)性審核。另外，要逐步建立健全重大風險監(jiān)測預警指標體系，實現(xiàn)對重大風險管理全過程的動態(tài)監(jiān)控，確保重大風險可控。

（三）實施年度風險管理報告制度，加強價值與風險信息披露

雖然上市公司沒有強制性實施《指引》，很大程度上只是“參照執(zhí)行”，但要想進一步深入推動，可以鼓勵開展風險管理的年度報告制度，將《指引》的相關要求細化到報告要求中去，推動和引導企業(yè)開展全面風險管理。另外，推動建立上市公司價值與風險管理信息披露制度，將價值管理和風險管理情況及時向社會公眾披露，接受股東的監(jiān)督和評價。

（四）注重風險管理輔助系統(tǒng)支持，培養(yǎng)全員風險管理意識

上市公司應當把風險管理工作建成一項長效機制，做到主動防范和預警風險，為企業(yè)的長遠發(fā)展保駕護航。這就需要不斷加強相關制度建設，如風險信息化管理，重大風險公開、風險管理考核、風險管理獎懲制度，真正落實全面風險管理工作。由于風險管理涉及各個部門、各個崗位、各個業(yè)務模塊、各個管理流程，屬于全員管理，需要全體員工都參與進來，如此，就需要公司具備風險管理的文化，這是一個長期而持續(xù)的建設過程。

【參考文獻】

第4篇：公司管理流程及制度范文

【關鍵詞】 風險管理 內部控制 煤炭企業(yè)

一、以風險管理為基礎構建煤炭企業(yè)內部控制的迫切性

1、提高煤炭企業(yè)內部管理能力

創(chuàng)建期、成長期、成熟期、衰退期是企業(yè)發(fā)展一般要歷經(jīng)的四個階段。目前我省煤炭企業(yè)的發(fā)展還都處于成長期，并逐漸走向成熟，存在著諸如職能化管理條塊分割明顯、多元化產(chǎn)業(yè)成熟度低、兼并購行為多但管控又不夠適當?shù)取俺砷L綜合癥”，這主要是由企業(yè)職責不清和人才素質差異引起的，迫切需要采取適當?shù)氖侄翁嵘禾科髽I(yè)的管控能力。建立以風險管理為基礎的內部控制體系可以使得煤炭企業(yè)形成“自我免疫機制”，通過持續(xù)不斷的優(yōu)化各層級之間的管理和責任界面、工作流程，從而使得領導層能夠“做正確的事”，執(zhí)行層能夠“正確地做事”。通過對煤炭企業(yè)內部各個職能部門和人員進行合理地分工控制、協(xié)調和考核，促使煤炭企業(yè)內部人員能夠認真履行各自的職責，從而保證煤炭企業(yè)有序、高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2、可以實現(xiàn)國有資本的保值增值

煤炭企業(yè)注重風險管理可以通過明確企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理各層次人員的職責權限，形成有效的監(jiān)督、約束制衡機制；可以通過完善企業(yè)法人治理，從而來防范企業(yè)“內部人控制”；可以有效地防范和控制供應商、存貨管理和產(chǎn)品銷售等過程中產(chǎn)生的市場風險；可以分散和規(guī)避煤炭企業(yè)在經(jīng)營、投資、債務、經(jīng)濟合同等活動中帶來的財務風險、運營風險和法律風險；同時可以化解和轉移煤炭企業(yè)在改革過程中發(fā)生的重組、兼并、整合等因素帶來的制約企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略風險，在確保國有大型煤炭企業(yè)應肩負的經(jīng)濟責任、政治責任和社會責任的實現(xiàn)的過程中確保國有資產(chǎn)保值增值。

3、確保煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

煤炭是我省經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，外部競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境使得企業(yè)不進則退，很多優(yōu)秀企業(yè)都在采取各種手段諸如通過并購延長其產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大新技術開發(fā)和應用力度，強化風險管理及內部控制等手段來提高自身競爭能力。通過建設全面風險管理為基礎的內控體系，既可以保證業(yè)務規(guī)范有序地進行，又可以激發(fā)管理人員和員工的創(chuàng)新性；既可以控制重要風險點，又可以保留一定的彈性空間。同時對于煤炭企業(yè)擴大其綜合實力、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，提高煤炭企業(yè)生產(chǎn)能力和銷售收入；增強煤炭企業(yè)核心競爭力，不斷增強煤炭企業(yè)自主創(chuàng)新能力；對于做優(yōu)主營業(yè)務，積極搶占行業(yè)制高點；對于做久企業(yè)生命力，培育企業(yè)永續(xù)發(fā)展的“長壽基因”，都具有重要的現(xiàn)實意義。

二、以風險管理為基礎的煤炭企業(yè)內部控制體系的框架

結合我省煤炭企業(yè)的特點，在深入研究國內外風險管理與內部控制理論及實踐經(jīng)驗的基礎上構建了我省煤炭企業(yè)內部控制框架體系如下圖1：

我省煤炭企業(yè)構建內部控制體系的目標是在結合本企業(yè)實際情況的基礎上，引入國際先進的風險分析和識別方法，分析煤炭企業(yè)內部和外部的環(huán)境、機會和威脅，盡量將企業(yè)面臨的風險所帶來的影響降到最低水平，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

煤炭企業(yè)在建立內部控制體系的時候要注重內控自我評估的建設，并要注重持續(xù)完善內部控制體系。在持續(xù)完善階段，應注重以下幾個方面的建設。

1、為防范資金管理風險要構建資金集中管理體系

例如：中國神華為了防范資金風險統(tǒng)一了資金管理和資金運作，從資金預算、資金收支、借款融資和閑置資金運用等方面，建立了目標、責任、關鍵控制、控制工具、控制方法、報告和檢查的流程與制度體系。以賬戶管理為基礎，對各分（子）公司的資金收支實行兩條線管理，實現(xiàn)收入全部集中，利用資金預算控制支付，對債務融資及擔保進行統(tǒng)一管理，對閑置資金進行集中應用，并對管理過程和風險進行有效監(jiān)督。

2、打造本質安全型礦井，建立安全長效機制

編制《風險管理手冊》《風險管理標準與管理措施》《安全文化建設實施手冊》等文件，構建本質安全管理體系。其核心內涵是：通過安全風險辨識、評估，制定有針對性的管理措施和崗位標準，做到風險預控：通過流程和制度建設，確保安全管理措施的落實；建立科學的安全管理考核評價體系，做到持續(xù)改進：將安全文化建設與企業(yè)的安全管理緊密結合，引領企業(yè)向文化管理發(fā)展。

3、針對關聯(lián)交易風險，改進關聯(lián)交易管理

為了提升關聯(lián)交易風險管控能力，研究關聯(lián)交易的監(jiān)管規(guī)定和相關法律，深刻理解監(jiān)管的要求和思路，進一步理順關聯(lián)交易披露流程，明確法律部、投資者關系部和其他相關部門的職責分工；以物流和資金流為基礎，從合同到付款各環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控，建立關聯(lián)交易監(jiān)控和預警制度及系統(tǒng)。

三、以風險管理為基礎的煤炭企業(yè)內部控制體系的措施

我省大型煤炭企業(yè)應從加強制度建設開始，實現(xiàn)制度管人、管事，全面提高全公司的內部控制管理水平。

1、加強企業(yè)文化建設，改善內部控制環(huán)境

煤炭企業(yè)首先需要建立起與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調的風險文化和管理層管理理念和風險偏好協(xié)調的風險文化，并把煤炭企業(yè)的風險管理目標寫入《公司企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃》及《企業(yè)文化手冊》中。在日常管理過程中，要注重保持關鍵職位人員的崗位隊伍穩(wěn)定，盡可能的使相關措施系統(tǒng)化、程序化、日?；诎l(fā)生變動時，要對員工崗位變動的原因進行分析。同時要注重對財務部門、信息處理、財務報告的管理，要以明確的制度來規(guī)定財務信息匯報管理的層級和期限，規(guī)定上級財務部門應當如何對下級單位財務會計信息的合法性和公允性進行審核；在制度中對財務信息分析的內容做出基礎性的規(guī)定等。在此過程中，煤炭企業(yè)會形成系統(tǒng)、持續(xù)的傳播機制，有利于員工形成與管理層相協(xié)調的風險文化。

煤炭企業(yè)要重視人力資源政策，對各個工作職位所需員工進行經(jīng)驗和技術能力的分析，確保崗位任職要求能夠與員工能力相匹配。建立高級管理人員的績效考核與薪酬制度，進行有效的激勵。在我省大型煤炭企業(yè)中設立和推行員工工作檢查和評估的具體辦法和制度，及時和準確衡量員工績效，并予以激勵或處罰，在現(xiàn)有的管理制度，設計背離既有政策和程序，應采取的補救措旌和處罰手段。以及規(guī)定違規(guī)的處罰方式和程序。

煤炭企業(yè)還要形成誠信的道德觀念，在《企業(yè)文化手冊》中寫入對員工道德與行為規(guī)范具體的要求或措施。對誠信和道德的宣傳應形成一個制度化、標準化的工作流程，并對于保守公司秘密的具體條款加以規(guī)定。

2、構建全面的風險管理體系

從煤炭企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀和未來來看，要形成一個專業(yè)化的風險管理體系。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中設定風險管理目標；對風險管理流程進行梳理；制定專崗對風險信息進行初始的收集，對己確認的風險制定相應的管理策略，建立風險預警體系。設立綜合風險管理控制部門，在公司各部門、各下屬單位尚未建立風險管理的工作組織體系。確保我省大型煤炭企業(yè)及時、全面、有效地收集風險信息并進行有效地處理，以識別風險、評估風險和應對風險。形成風險信息收集、處理機制，對風險管理進行監(jiān)督與改進。包括：有關部門和業(yè)務單位的定期自查和檢驗；風險管理職能部門的檢查和檢驗；內部審計部門至少每年一次的監(jiān)督評價；可聘請外部單位進行監(jiān)督評價及提出建議。

3、應對重大風險，開展流程管控

（1）確定重大風險。根據(jù)風險與公司價值鏈管理的相關性，總結歸納曾發(fā)生的風險事件，參考國資委的風險評價標準，采用定性和定量相結合的方法，針對內外部環(huán)境及運營方式發(fā)生變化情況下可能出現(xiàn)的各種重要風險，進行初始風險評估和剩余風險評估，確定主要風險，在此基礎上，進行優(yōu)先級排序，進而確定了公司面臨的重大風險：戰(zhàn)略決策風險、國家政策風險、投資管理風險、關聯(lián)交易風險、資金管理風險、分/子公司風險、運營安全風險、電力市場風險、煤炭市場風險。

（2）制定管控流程。針對主要風險特別是重大風險，按照重要性和示范性原則，公司確定重要管理與業(yè)務流程，涉及公司總部和多個職能部門，流程的主要負責部門、涉及的主要風險和風險類別。重要管理與業(yè)務流程包括：定期信息披露流程、持續(xù)性關聯(lián)交易管理流程、項目投資決策流程、年度建設與改造計劃流程、投資項目后評價流程、資源選擇與獲取流程、總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程、年度生產(chǎn)運營計劃制定流程、經(jīng)營預算編制流程、資金收入入賬流程、資金支付流程、借款籌資流程、薪酬管理流程、公司購并業(yè)務流程、科技創(chuàng)新項目管理流程、安全監(jiān)督檢查與隱患整治管理、日常調度業(yè)務流程、月度調度業(yè)務流程、突發(fā)事故處理流程、生產(chǎn)裝備管理流程、鐵路運輸組織（運行圖）流程、工程項目設計及概算管理流程、采購計劃管理流程、煤炭銷售年度/月度價格制定流程、煤炭裝船銷售流程及煤炭銷售結算流程。

（3）開展流程管控。公司依據(jù)重要管理與業(yè)務流程，明確了流程中的主要風險、控制重點、控制活動及其評價方法和責任主體，據(jù)此開展流程管控活動，有效控制公司面臨的主要風險。管控流程見圖2。

4、設立良好的控制活動

控制活動是幫助管理層確保風險對策得到實施的政策和步驟。包括一系列的活動，諸如批準、授權、證明、協(xié)調、檢查運營績效、資產(chǎn)安全性以及職責分工，企業(yè)在制定控制活動時關鍵就是要針對關鍵控制點。

（1）強化預算管理。貫徹預算的剛性原則，預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內部必須嚴格執(zhí)行。預算控制要以成本控制為基礎，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。消除預算執(zhí)行的隨意性，并將對預算的考核與員工的薪酬直接掛鉤，從而保證全面預算的落實和公司經(jīng)營活動目標的實現(xiàn)。

（2）實行資金集中管理。建立起“集中存、集中管，集中用”為核心的財務集中管理運行模式。減少煤炭企業(yè)整體的銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，使我省大型煤炭企業(yè)能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力，為擴大規(guī)模、調整產(chǎn)業(yè)結構、增強投資等重大決策提供依據(jù)。煤炭企業(yè)應制定結算風險管理制度和資金流程控制制度，規(guī)定各種結算方式的具體操作規(guī)程。為規(guī)避資金支付風險，堅持資金預算財務部門從計劃，合同、單證上進行嚴格審查把關，對沒有列入計劃、沒有訂立合同或單證不全的款項堅決拒付。

（3）加強信息系統(tǒng)控制。建立統(tǒng)一的集中信息系統(tǒng)，及時掌握各企業(yè)動態(tài)，切實做到總部對各級企業(yè)主要經(jīng)營活動的監(jiān)控和集中管理。制定具體的信息系統(tǒng)組織結構圖和完整的職責分工，對信息系統(tǒng)進行管理架構的構建和人員職責分工，確保管理的可靠性。設置一個適用于整個煤炭企業(yè)范圍內的信息技術管理的一般性規(guī)定。制定信息技術控制方面的應急和危機管理辦法，災難補救計劃，有效應對危機突發(fā)事件。對各項應用系統(tǒng)的控制上，進行統(tǒng)一的內部控制制度設計。

（4）完善組織人員和業(yè)務控制。設置股權管理工作具體的歸口管理部門，股權信息管理及價值分析的工作安排具體的崗位職責。規(guī)定總部各業(yè)務管理部門收集子公司業(yè)務相關的信息，及時地更新。加強子公司業(yè)務協(xié)調避免同質化和同業(yè)競爭問題。

5、建立良好的內部控制

（1）增強煤炭企業(yè)的風險防范意識，重視控制文化的建設。內部控制的建設不僅要在硬件上下功夫，也要在軟文化方面齊頭并進，必須大力宣傳內部控制和風險管理意識，讓控制思想深入人心，成為企業(yè)人人自覺的行動。（2）完善煤炭企業(yè)領導責任制度，建立煤炭企業(yè)內部控制報告制度。我省大型煤炭企業(yè)領導對于內部控制的建立和健全有直接領導責任，煤炭企業(yè)領導的不重視是企業(yè)內部控制完善中一大障礙，必須完善公司治理結構，建立相應的煤炭企業(yè)領導對內部控制的責任制度，使煤炭企業(yè)內部控制的責任有所落實。（3）健全我省大型煤炭企業(yè)治理結構。明確監(jiān)督主體，解決煤炭企業(yè)所有者缺位的現(xiàn)狀，同時完善企業(yè)治理結構，才能使煤炭企業(yè)的內部控制從根本上得以改善。

6、建立暢通的信息溝通機制

建立起內部溝通的機制，信息溝通的工作制度化、系統(tǒng)化，將信息溝通作為各級管理人員工作執(zhí)掌的一部分。在我省大型煤炭企業(yè)內部形成信息共享機制。例如，總部各管理機構的信息做到與被管理單位的信息同步。設立對重大事項信息傳遞的制度。對重大事項要有區(qū)分標準，對財務信息的匯報程序要有制度性規(guī)定等。

7、強化內部控制，改善監(jiān)督控制

（1）建立系統(tǒng)的內部控制評價和風險管理體系。董事會應該建立風險管理政策和監(jiān)控程序，包括監(jiān)測和重新評估風險，以對其目標、業(yè)務、外部環(huán)境的變化作出反應，對重大失敗或不足及時報告，有效調整控制，確保采取補救行動。（2）可開展獨立第三方內控體系認證評價，可考慮由外部審計部門進行獨立第三方內控體系認證驗證評價，披露審計意見，明確建立內部控制、保證會計信息真實是企業(yè)管理當局的責任。（3）強化審計部門對內部控制的再監(jiān)督。組織結構的調整，提升內部審計部門在整個集團中的地位，使審計部門與其他職能部門平級（至少平級），增強其獨立性，形成審計部門直接對審計委員會匯報工作，審計委員會對董事會匯報工作的體制。（4）提升審計人員的素質，加強人員管理；例如：組織培訓，提高業(yè)務能力，規(guī)定任職期限，設立激勵機制。

【參考文獻】

[1] 毛新述、楊有紅：內部控制與風險管理—中國會計學會2009內部控制專題學術研討會綜述[J].會計研究，2009（5）.

[2] 張宜霞：企業(yè)內部控制的范圍、性質與概念體系—基于系統(tǒng)和整體效率視角的研究[J].會計研究，2007（7）.

第5篇：公司管理流程及制度范文

關鍵詞：電力施工企業(yè)；內部控制；制度體系

        一、建立企業(yè)內部控制體系的重要意義

        1.梳理流程，明確部門職責。工程公司原有的管理方式一直延續(xù)著多年以來形成的管理習慣，存在著一定程度的業(yè)務流程交叉或部門職責交叉的現(xiàn)象，通過項目初期的業(yè)務流程梳理，促使各部門打破各自為政的界限，集合討論，解決了許多業(yè)務流程中存在的問題，通過責權利的再劃分，建立和完善了符合 現(xiàn)代 企業(yè)制度要求的內部運營結構，形成 科學 的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制。

        2.健全制度，實現(xiàn)企業(yè)法制。內控體系中制度文件的編寫是在原有的管理制度文件基礎上查疑補缺，揚長避短，改變了以往工作中因制度不建全而導致的人為因素影響管理決策的現(xiàn)象，實現(xiàn)了公司管理的“法制”化。

        3.合理授權，提升責任意志。內控體系如同企業(yè)安全的防火墻，其中的授權機制能夠保證所有業(yè)務活動均按照適當?shù)氖跈噙M行，促使公司的經(jīng)營管理活動協(xié)調、有序、高效運行，減輕了高層決策者的管理負擔，強化了職能部門的責任意志。

        二、內部控制體系的經(jīng)驗

        1.  項目的成功與否取決于思路是否清晰。按公司業(yè)務流程設計，根據(jù)公司經(jīng)營的總流程，圍繞加強公司財務管理；按流程分成市場開發(fā)、工程管理、物資管理、財務管理模塊，在各模塊內又分成若干專業(yè)小模塊；各模塊的設計采取由上到下，從各處室的職責開始到落實具體經(jīng)營業(yè)務和崗位職責；公司的經(jīng)營業(yè)務凡與會計內部控制相關的均列入制度控制的范圍；按各處室和分公司能承擔的職責，合理分配責任范圍。

        2.劃清職責權限控制是解決人為管理因素存在的重要手段。劃清職責權限是為了建立互相制約的原則和基礎。從控制的要求出發(fā)，應實行每一筆 經(jīng)濟 業(yè)務必須由兩人及以上人員共同經(jīng)手完成，每一筆經(jīng)濟業(yè)務記錄也須由兩人及兩人以上共同處理才能完成，以形成相互制約的工作關系。

        3.  在流程清晰的基礎上進行關鍵業(yè)務流程控制。企業(yè)應重點對主要經(jīng)濟流程及其相關流程進行事前控制，而非是解決問題式的事后控制。因此，我們把企業(yè)的資產(chǎn)管理、物資采購、工程投資、往來款支付等業(yè)務，作為重點管理對象而明確規(guī)定工作流程。

        三、內控制度建立與實施過程中存在的困難與不足

        在公司內控項目進行的過程中，也不可避免地遇到了一些操作上的難題，除去部分企業(yè)內部常見的一般性問題，如慣性管理，人為因素或部門間的職責不清等；但因其所處行業(yè)和所從事經(jīng)營業(yè)務的特殊性，在內控制度建立過程中最大的困難來自于客觀因素的影響所導致的成本失控或預算超標，以及因政策性工程而導致的搶工或窩工問題。這些問題長期存在，一方面干擾了公司整體經(jīng)營計劃與內控管理制度要求的實施，另一方面也給了基層管理者不受管控的合理借口。從而也迫使公司不斷的從中協(xié)調，或特事特辦，一事一議的現(xiàn)象普遍存在。

        同時，在建立內控管理體系的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了許多自身的不足之處，尤其體現(xiàn)在管理力度與執(zhí)行效率，人員能力與專業(yè)素質上，這兩方面將成為今后工作改進的重中之中，需加以引導和 教育 ，從根本上解決在內控管理制度體系中因人為因素而導致的執(zhí)行障礙問題。

        四、內控管理制度體系修訂與改進的建議

        內控管理制度體系是從 企業(yè) 系統(tǒng)觀點出發(fā)做整體考慮，在制度設計中合理平衡職責權限，一方面需設計不同部門間的制約條款，規(guī)定主要 經(jīng)濟 業(yè)務的工作程序，另一方面在制度修訂與改進的過程中，應注重保持一定的管理彈性空間，避免出現(xiàn)教條主義，不能讓管控制度成為制約組織活力的障礙，更不能出現(xiàn)一抓就死或一放就亂的局面。

        因此，在修訂過程中，要充分重視來自執(zhí)行層面的意見，從管理實際出發(fā)，不能從管理的理想狀態(tài)出發(fā)，始終堅持實（時）效性原則，定期進行修訂，剔除不適用的條款，始終保持內控制度的活力與有效性。

參考 文獻 ：

第6篇：公司管理流程及制度范文

【關鍵詞】 內部控制； 公司層面； 業(yè)務層面； 內部控制改進

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0002-08

作為內部管理制度的重要組成部分，內部控制對于保證會計信息的真實可靠、企業(yè)經(jīng)營活動的高效有序運行以及企業(yè)經(jīng)營決策和國家法規(guī)的貫徹執(zhí)行發(fā)揮著至關重要的作用。理論界對央企上市公司內部控制的研究滯后于實踐經(jīng)驗，國務院國資委有關負責人也表示，央企上市公司在運作中還存在一些值得高度關注和亟待解決的問題，目前西方已經(jīng)提出了若干內控建設的模型，但是我國尚沒有構造出針對央企上市公司內控建設的合理方法。況且央企境外上市公司所面臨的要求更多更嚴格：不僅要滿足國內相關法規(guī)和母公司內控體系的要求，還要應對來自上市地監(jiān)管方的挑戰(zhàn)。因此本文擬以Z公司為研究對象，分析其內部控制存在的主要問題，從公司層面及業(yè)務層面分別運用流程制度分析、風險體系分析得出Z公司內部控制完善的具體方案，并對央企境外上市公司內部控制建設提供意見。

一、Z公司內部控制現(xiàn)狀分析

（一）Z公司公司層面內部控制的建設及問題

1.公司層面的內部控制建設

Z公司為某國企通過香港的全資子公司在新加坡投資上市的公司，主要從事船舶研發(fā)、制造管理、營銷和服務，為世界各地的船東提供與船舶建造有關的管理與咨詢服務。在內部控制建設方面，Z公司對公司層面內部控制主要涉及權限授權、關聯(lián)方交易、雇員的證券交易、公司公告要求、董事會、董事委員會等方面的流程規(guī)范，本文按照內部控制五要素要求僅對Z公司整體層面的幾大內控要素進行有針對性的分析。

（1）內部環(huán)境

內部環(huán)境是實施內部控制的基礎，包括治理結構、機構設置及權責分配、企業(yè)文化等。①治理結構。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相關規(guī)定，制定《公司治理結構報告書》《Z公司董事會議事規(guī)則》，設置了董事會和審計委員會。②機構設置及權責分配。公司制定了Z公司各部門工作職責，明確各個崗位的職責范圍、主要權限、任職條件和溝通關系，將權力與責任落實到各責任單位，保證各部門人員構成、能力素質滿足履行職責的要求。③人力資源管理。Z公司員工構成包括新加坡本地人士和公司從國內派駐的員工，設立了較為完整的職能部門和業(yè)務部門，完善公司人才梯隊建設?？冃Ч芾矸矫妫航⒁酝苿雍痛龠M企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)為終極目標的績效考核體系。該體系通過建立“公司―業(yè)務板塊、部門―個人”的三級績效管理框架，將公司平衡計分卡分解到業(yè)務板塊、部門、員工，實現(xiàn)績效壓力層層傳導，提高公司整體績效，同時與公司績效計劃進行嚴格比較，檢查公司下達的任務和指標完成情況。④企業(yè)文化。公司之貴在于基業(yè)長青，長青之貴在于道德之經(jīng)。Z公司加強新國企文化建設，全面宣傳貫徹Z公司核心價值觀，強化理想信念、以人為本、激情投入、集體價值、客戶價值、社會價值的核心價值觀六要素，《公司企業(yè)文化深植實施方案》，大力宣傳公司黨建及文化建設。

（2）風險評估

風險評估是內部控制的五大要素之一，也被COSO 的《指南》認為是實現(xiàn)有效的財務報告內部控制之一。Z公司在經(jīng)營發(fā)展過程中重視風險防范，積極發(fā)掘潛在的風險因素，規(guī)避經(jīng)營風險和財務風險。公司按照《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《中央企業(yè)全面風險管理指引》、集團《關于做好全面風險管理工作的通知》等要求，《關于Z公司全面風險管理報告》。圍繞公司戰(zhàn)略目標與生產(chǎn)經(jīng)營計劃，結合公司所屬行業(yè)特點，系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息，動態(tài)識別內、外部風險，進而進行風險分析評估，針對專項風險制定或調整相應的風險應對策略。

在確定公司風險評估，制定風險管理解決方案時需經(jīng)過如圖1的四個步驟。

公司本年度通過風險評估，根據(jù)《風險評估問卷》《風險評估評價標準》，識別出本年度Z公司優(yōu)先關注的重大、重要風險共有11項，其中重大風險有3項（前3項），重要風險有8項（4―11項），具體的風險測評結果如表1所示。

針對風險評估提出的各類風險，相關部門對各重大、重要風險進行描述，并提出包括長效管理機制和近期管理改進的風險管理解決方案。

（3）控制活動

公司結合風險評估結果并針對業(yè)務流程及相應的關鍵風險點，識別并確定了一系列的控制措施，形成了一套完整的內部控制制度體系，以有效防范和控制風險，保證內部控制目標的實現(xiàn)。

（4）信息與溝通

全面信息化建設。隨著公司的逐步發(fā)展，對公司自身的經(jīng)營管理水平與業(yè)務執(zhí)行效率的要求越來越高，信息化是構建規(guī)范管理平臺的必由之路[1]。Z公司進一步加強信息化建設，利用南北企業(yè)資源管理軟件，完善信息化管理。公司建立健全了內部信息溝通與報告機制，制定了公文流轉程序、例會制度、重大事項報告制度等內部信息溝通規(guī)范。

（5）內部監(jiān)督

持續(xù)監(jiān)督需要關注內部控制實質性的證據(jù)、內部控制有效性的反饋等內容。完善監(jiān)督體系是提高企業(yè)內部控制水平的必要措施。Z公司根據(jù)新交所的要求，設立審計委員會，對公司公布的財務數(shù)據(jù)負責。

2.公司層面內部控制的不足

（1）公司內部審計方面控制存在不足

內部審計機構和內部審計人員構成了內部審計的主體。內部審計機構的隸屬關系（或接受誰的領導）關系到它的獨立性和權威性，關系到內部審計作用的發(fā)揮[2]。

Z公司內部審計工作恰恰缺乏這些有效的規(guī)定。在制度方面沒有制定內部審計具體實施準則，沒有對內部審計的組織機構、職責權限、審計程序等方面作出規(guī)定，使公司內部審計工作無章可循。

Z公司內部審計程序不嚴密。由于審計意見沒有得到公司和相關部門的及時推動落實，同時也未對審計人員執(zhí)行回避的原則進行規(guī)定，使審計發(fā)現(xiàn)問題不能得到及時有效的整改。

（2）對公司下屬部門及附屬公司管理控制存在不足

根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)在規(guī)模做大的過程中，管理能力一般相對落后于企業(yè)發(fā)展，財務管理能力不能適應企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略要求。隨著企業(yè)規(guī)模擴大至企業(yè)集團，內部為了各自的利益而相互爭權奪利，整體財務戰(zhàn)略得不到各分子公司認可。Z公司作為集團公司同樣存在這樣的問題，子公司分散于中國、新加坡、芬蘭等國家，而這些子公司所處的經(jīng)濟環(huán)境及使用的辦公系統(tǒng)、財務系統(tǒng)都不一致，導致在公司層面沒有統(tǒng)一的財務管理系統(tǒng)進行規(guī)范。

（二）Z公司業(yè)務層面內部控制的建設及問題

1.業(yè)務層面的內部控制建設

Z公司成立時間較短，對新加坡政策體制了解不多，同時內部控制的設計受到效益成本原則的制約，無法面面俱到，所以在業(yè)務流程的管理中，僅僅是抓住關鍵的控制點，即業(yè)務流程和單位經(jīng)濟活動中容易產(chǎn)生風險的環(huán)節(jié)，初步建立了風險評估機制。具體而言，本文從財務角度選取了三大重點業(yè)務流程做介紹，其基本涵蓋財務人員日常實際工作，即全面預算管理、銷售及收款管理、采購與付款管理。

（1）全面預算管理

凡事預則立，不預則廢。Z公司通過推行全面預算管理，合理分配各種資源，確保各項重要工作順利完成。作為新加坡上市公司，Z公司在配合集團總體預算的同時，制定本公司的預算，并在制定全面預算過程中，采用自下而上與自上而下的編制方法，由各部門及下屬公司根據(jù)自身發(fā)展情況并與各相關人員談話溝通的前提下制定本單位的預算報告，上報Z公司本部，由本部負責人根據(jù)各下屬公司的實際情況進行調整、協(xié)調、溝通，再由各下屬公司根據(jù)調整后的數(shù)據(jù)進行上報，本部相關人員匯總調整得出公司預算方案。

（2）銷售與收款管理

收入根據(jù)日常交易中產(chǎn)生的已收或應收銷售或服務款項，扣除銷售折扣和相關銷售稅費后的公允價值計量。在銷售和市場分析操作過程中，對于新項目的評估等也都有較詳細的流程操作，如圖2所示。

（3）采購與付款管理

Z公司沒有集中采購職能。申請部門負責提出采購申請，尋找、評估和選擇供應商，簽訂采購合同，給供應商下訂單，進行收貨或服務完成確認，并申請付款給供應商。

在付款方面，Z公司出臺了《公司財務支出審批權限表》。付款需經(jīng)過相關部門領導批準，并附有必要的支持文件，如采購合同、入庫單和稅務發(fā)票，最后經(jīng)過會計審核處理付款。

2.業(yè)務層面內部控制的不足

（1）全面預算的制度體系建設存在不足

Z公司全面預算制度不完善。在企業(yè)內部控制中，如果缺乏健全的全面預算制度體系，企業(yè)對其預算管理工作的管控力度就難以滿足需要，Z公司在這方面做得不盡如人意。在每年預算開始時期，財務部接到上級公司下達的預算任務后，由財務部發(fā)起，向各業(yè)務部門及子公司發(fā)出預算表格，各業(yè)務部編制各部門預算，最后匯總制定總的全面預算表格。這一系列預算報告制定流程沒有公司層面的制度規(guī)定，只是靠各部門之間支持配合完成，對于全面預算在部門分工執(zhí)行方面缺少制度保障。

預算執(zhí)行的流程中對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時。預算差異分析是一種對歷史資料的分析，只有及時而又經(jīng)常地進行，才能發(fā)揮其對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的指導作用[3]。Z公司預算管理是在年初制定年度計劃，每季度和期末再做監(jiān)督檢查及總結，每兩次監(jiān)督檢查之間相隔時間較長。

全面預算作為內控的業(yè)務操作層面與信息化層面結合不緊密。Z公司還主要依靠財務報表對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，沒有實現(xiàn)從南北企業(yè)管理軟件中直接選取生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，使得全面預算的控制難以奏效，影響預算執(zhí)行效率。

（2）收入和支出的預估、確認和報告有待提高

內部會計控制是保證企業(yè)經(jīng)濟活動正常進行所采取的必要管理措施[4]。如果沒有有效的控制手段和監(jiān)督措施，那么會計控制將無法實現(xiàn)，對于會計需要及時提供準確有用會計信息這一目標將很難達成。這就要求集團公司必須有一套完備的會計控制體系，來實現(xiàn)集團公司及子公司全方位的監(jiān)督。而Z公司在處理會計記錄和會計報告以及進行財務關賬的程序方面，缺少標準化的會計流程給子公司遵循，從而不能實現(xiàn)對子公司全角度的管控。

（3）采購流程的控制尚需加強

對于供應商的評估和選擇過程，書面記錄不夠完整。主要體現(xiàn)在兩個方面：取得的比較報價沒有完整存檔；針對審查的某個項目和非直接采購，部分供應商的評估和資格認證環(huán)節(jié)記錄不夠完整。

對于合格供應商，申請部門參照的是其母公司維護的合理供應商清單，沒有維護一份Z公司的合格供應商清單。

二、Z公司公司層面內部控制改進

（一）公司層面改進

1.建立公司內部監(jiān)督機制

內部審計是對公司內部經(jīng)濟活動和管理制度是否合規(guī)、合理、有效進行獨立評價的活動，是內部控制的一個重要組成部分，也是監(jiān)督內部控制其他各環(huán)節(jié)的主要手段[5]。具體從完善監(jiān)督機構和規(guī)范內部審計程序兩方面入手。

（1）建立完善的內部監(jiān)督審計機構

企業(yè)集團內部控制能否得到有效實施，還取決于集團內部審計機構是否缺失。因此，應當根據(jù)委托理論的要求和各集團的實際，設置獨立的內部審計機構，承擔審計委員會的職能，同時合理配備內部審計人員，注意提升集團內部審計部門的獨立和權威地位[6]。鑒于Z公司在內部監(jiān)督建設方面的缺陷，應當主要從以下方面加以改進：

健全內部審計機構，制定規(guī)范的職責權限。Z公司需設立獨立的審計部門，配備獨立審計人員，建立多層次、全方位的內部控制檢查和監(jiān)督體系，確保內審部門組織完整，有力運行，保障審計監(jiān)察效果。

規(guī)范審計范圍，明確審計權責。Z公司獨立審計部門設定后，公司還要聘請權威機構制定《內部審計具體準則》，明確審計職責和范圍。圍繞公司經(jīng)營工作的重點、管理的熱點和難點問題開展審計，提出改進意見，出具審計建議書；負責內部控制體系的監(jiān)督檢查及獨立評價。

審計部需要依據(jù)職責要求，實時監(jiān)督業(yè)務部采購招投標業(yè)務，作為獨立于業(yè)務的第三方對招投標業(yè)務操作流程及招投標文件進行監(jiān)督審核，為公司招投標業(yè)務如實正常開展提供保障。

（2）規(guī)范內部審計工作程序

通過實施上述一系列改進措施后，內部審計機構處于相對獨立的地位，直接受高管領導，保證其機構設置的獨立性和權威性。由于內部控制和內部審計機關的逐漸融合，內部審計并不只是扮演著監(jiān)督者的角色，更重要的還是管理服務者，這也就需要內部審計將審計結果直觀呈現(xiàn)在管理者面前，使管理者了解內控執(zhí)行情況，并對其后續(xù)工作安排提出建議。之后內部審計跟進監(jiān)督，確保整改問題落地。具體改進措施如下：

第一，確定內部審計獨立評價工作程序。Z公司設立的審計部門對公司本部及下屬公司年度內控檢查評價負責，對內控執(zhí)行的有效性進行檢查監(jiān)督，對檢查中發(fā)現(xiàn)的內控缺陷有權力直接向審計委員會及董事會報告，以此建立以企業(yè)整體為對象的內部審計工作流程。具體如下：了解被評價部門及公司內控情況，確定測試的控制點，下達通知；測試評估內控設計及執(zhí)行的有效性，組織實施獨立評價；編制獨立評價報告，征求評價部門及公司意見，出具獨立審計意見；報告審計委員會及董事會；跟蹤整改。

第二，規(guī)定審計結果的執(zhí)行和反饋。公司明確規(guī)定被審計單位在規(guī)定時間（如30天）內必須整改，并將整改結果反饋給內審部門，提高內審結果的執(zhí)行效果。

通過以上措施健全內部審計評價體系，有效地促進審計監(jiān)察成果的轉化。

2.加強對下屬公司的管理控制

Z公司應加強對下屬公司的管理控制，確保公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高公司整體控制力。針對下屬公司管理控制方面存在的內控缺陷問題，公司應在以下方面加以改進完善：

（1）加強財務控制

第一，向各下屬公司委派財務人員。會計委派制度被西方國家很早就在公司治理結構中運用，是所有者約束和監(jiān)督經(jīng)營者行為、保護自身利益的一種普遍制度[7]。通過委派財務人員，Z公司意圖實現(xiàn)集中管控優(yōu)勢，統(tǒng)一規(guī)范會計核算和財務管理制度，提升集團的會計信息質量，能夠為公司提供更為可靠的決策依據(jù)。

制定公司財務風險管理辦法，建立財務風險預警機制。公司應當根據(jù)下屬公司實際情況按照會計制度有關政策規(guī)定制定《Z公司財務風險管理辦法》，明確財務風險管理的要求，規(guī)定下屬公司在日常經(jīng)營活動中建立籌資風險、投資風險、匯率風險等經(jīng)濟業(yè)務的風險管理體系。

對重要下屬公司還應開展內控培訓和流程梳理輔導。通過對重要下屬公司內控管理的培訓，欲使重要下屬公司內控建設逐漸完善，并同Z公司集團內控建設制度流程相協(xié)調，便于Z公司對下屬公司的管理。

（2）建立業(yè)績考核機制

Z公司應當建立權威有效的業(yè)績考核管理機構。明確考核職責和考核內容，對下屬公司制定統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)績考核辦法，并根據(jù)重要程度設置不同的權重，增強業(yè)績評價的全面性和可靠性，提高對下屬公司業(yè)績考核的有效性。

Z公司對下屬公司的業(yè)績考核應采取KPI指標衡量，制定《子公司績效考核表》，從定性和定量兩個方面組織考核。同時Z公司將得分情況反饋到各子公司，子公司根據(jù)自身情況及時改進。

Z公司還需規(guī)范對下屬公司部門及員工的考核管理體系。公司按統(tǒng)一的模板與各下屬公司部門及員工簽訂績效管理合同，并對績效合同的簽署及后期執(zhí)行考核采用流程圖規(guī)范，如圖3所示。

圖3只描述至子公司各員工及部門經(jīng)理提交績效合同，對績效合同執(zhí)行的跟進監(jiān)督管理，Z公司也應有具體的流程描述，這里不做詳細說明。

對于公司人員層次不同，將員工分為公司領導、中層管理者和員工三級，Z公司應該對各子公司各級員工分別設定考核體制，在側重點內容上有所不同。

例如以公司領導為考核對象，考核指標包括三部分：責任心和工作態(tài)度占比20%，考核內容包括價值觀、責任心與主動性、職業(yè)素養(yǎng)和團結協(xié)作；素質和能力占比30%，考核內容包括政治素質、廉潔從業(yè)、宏觀決策能力、領導組織能力、開拓創(chuàng)新能力、卓越執(zhí)行能力；業(yè)績占比50%，考核內容包括對重大項目或任務的貢獻和分管部門的績效。通過公司360度測評分數(shù)加權平均，根據(jù)員工的最后得分，按照績效等級轉換表將員工劃分到各個績效等級。

根據(jù)員工績效結果，應對員工進行反饋，這是績效考核成敗的關鍵點，對上級管理者及下屬員工都具有重要意義。對于上級管理者，通過及時有效的溝通幫助下屬提升能力；有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展的信息，并有針對性地提供相應的輔導和資源；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于下屬，及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，得到及時、客觀和準確的績效反饋，確立下一階段改進點；雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

（二）業(yè)務層面改進

1.全面提升預算管理水平

全面預算管理是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種管理手段，它將企業(yè)全部經(jīng)營活動的計劃、目標以數(shù)量形式具體而系統(tǒng)地反映出來，并以此為基礎進行控制和管理[8]。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，全面預算管理的作用將更加有效地提升Z公司的經(jīng)營管理水平，Z公司在原預算管理的基礎上不斷健全，以達到資源有效配置和企業(yè)高效有序運營的目的。主要從以下方面做詳細說明。

（1）建立健全預算管理制度

全面預算管理與企業(yè)內部控制是相輔相成的，完善全面預算管理機構職能，有利于全面預算管理更好地發(fā)揮作用。

鑒于Z公司全面預算制度不完善，公司應制定《Z公司全面預算管理制度》，從預算的職責分工、編報審批程序、執(zhí)行分析、監(jiān)督考核程序和預算調整全面規(guī)范預算的實行，從而使Z公司全面預算得到制度上的規(guī)范。

增設預算管理委員會。專門預算管理機構的缺失會給公司的全面預算管理工作帶來重大影響，因此Z公司應該成立由董事會領導的預算管理委員會。預算管理委員會全權負責Z公司的全面預算工作，此外Z公司本部還成立了預算管理工作小組，成員由財務、審計、人力、經(jīng)理部及業(yè)務部人員組成，負責公司全面預算執(zhí)行。

（2）完善預算編制流程

健全全面預算管理編制體系，有助于企業(yè)內部控制中全面預算管理水平的提升[9]。鑒于全面預算管理沒有可供遵循的編制流程的缺陷，考慮業(yè)務部、項目組及子公司的具體情況，建議公司重新修訂預算編制流程，如圖4所示。

（3）健全預算執(zhí)行分析制度

鑒于Z公司對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時的缺陷，Z公司應制定預算執(zhí)行月度分析制度，要求預算分析節(jié)點由每季度變成每月，財務部門根據(jù)各單位的財務套表監(jiān)控預算的執(zhí)行情況，并向有關單位提供預算執(zhí)行進度等信息，與之相關的責任單位必須及時分析原因，按程序提出預算修正申請，視修正的程度由有審批權限的人員批準，最大限度地保障預算目標的實現(xiàn)。

2.收支業(yè)務內部控制改進建議

（1）收支業(yè)務流程再設計

Z公司應編制一套標準化的會計政策，包括如何處理會計記錄和會計報告、進行財務關賬，以提供給其子公司遵守，保證會計記錄和會計報告的完整性、準確性和及時性。該會計政策應該至少包括以下內容：

第一，與處理會計記錄和會計報告相關。收入和支出的確認程序，并且說明進行收入和支出確認的基礎和標準。在財務系統(tǒng)里進行會計調整的程序，包括在財務系統(tǒng)里進行調整前應通過復核及批準的要求；在財務系統(tǒng)中錄入調整分錄的方法；會計調整記錄的相關支持性文件存檔的要求。Z公司應根據(jù)公司業(yè)務流程和信息披露等方面的要求，結合以上整改建議重新梳理關于收入和支出的預估、確認和報告的流程圖，添加調整前應通過復核及批準要求的模塊。該模塊要求會計在財務系統(tǒng)中創(chuàng)建記賬憑證后提交給財務部經(jīng)理審批，審批不過退回修改，審批通過后財務部經(jīng)理將記賬憑證過賬到財務系統(tǒng)中，會計再利用會計系統(tǒng)準備月度管理賬目表，之后交由財務部經(jīng)理審核，審核通過即生成月度財務報表。

第二，與財務關賬程序相關。針對Z公司在財務關賬方面存在的潛在疏漏，建議Z公司從收支預提和支出流程的規(guī)范、以前年度的財務調整需取得相應的事前批準等規(guī)定來確保交易的完整性。同時，還需制訂與財務關賬程序相關月度、季度和年尾結賬的時間表，列明以下關鍵活動的截止日期；子公司提交審核過的財務報表的日期；外部審計結束和審定財務報表的日期；公布財務結果的日期；在財務系統(tǒng)內關閉賬期的日期。

（2）建立收支業(yè)務風險識別體系

第一，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務核算的真實性。首先，為確保反映到財務核算上的業(yè)務信息的真實性和完整性，應設計一套業(yè)務報告套表，該套表由業(yè)務部提交給財務部，財務部依據(jù)套表上的完工節(jié)點或者完工百分比進行收入成本的確認。該套表將由財務部留存，作為收入確認的依據(jù)之一。其次，對于日常進出口所涉及的設備等類貨物，業(yè)務部門需向財務部提供發(fā)票、海關報關單據(jù)以及倉儲、貨運單據(jù)，財務部據(jù)此進行會計核算。同時，業(yè)務部門需有相應的業(yè)務人員在現(xiàn)場核實貨物的收況，確保票據(jù)與實物相符，賬實相符。

第二，會計科目填列的統(tǒng)一和規(guī)范性。對于報表會計科目的設置，Z公司應該編制一套較為完整的會計科目表供子公司統(tǒng)一使用，協(xié)助甄別是否將發(fā)生的業(yè)務準確地反映在會計科目中。

3.采購業(yè)務內部控制改進建議

（1）采購業(yè)務流程再設計

針對Z公司采購流程出現(xiàn)的問題，公司應加強關于采購流程方面的控制，提出以下建議：

第一，建立供應商評估制度。記錄評估調查的結果，在新的供應商通過資格認證前需經(jīng)過復核及批準。維護合格供應商清單，當通過資格認證后合格的供應商填列到合格供應商清單中。沒有通過供應商表現(xiàn)評估的供應商將從合格供應商清單中剔除。具體由項目經(jīng)理操作，尋找供應商并去船塢實地考察收集相關資料，整理出供應商調查表，經(jīng)部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理批準后，加入公司供應商列表。之后每兩年評估一次，填寫評估調查表，按照調查結果決定是否保留在供應商列表中。

第二，執(zhí)行嚴格的采購審批和追蹤制度。公司對所有的采購業(yè)務，包括直接采購和非直接采購，申請部門均需提交閱批件，取得管理層的復核批準。

第三，規(guī)范采購業(yè)務流程。對長時間未關閉的訂單應該得到相關人員的及時跟進，以確定仍然需要該筆訂購。不再需要的訂單需及時取消并通知供應商。參照上述建議，Z公司應按以下流程改進，首先由項目經(jīng)理發(fā)起，確定采購申請，拿報價單多方詢價，評估報價單并篩選供應商，最終篩選出4―5家供應商進行招標，之后由招標委員會確定中標供應商。項目經(jīng)理參照中標供應商的信息制定采購合同，提交合同審批表，由業(yè)務部經(jīng)理審核，審核通過后交由法律顧問及財務部審閱，并提出相關意見，將修改意見反饋給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理參照意見調整修改采購合同，重新交由業(yè)務部經(jīng)理、法律顧問和財務部及總經(jīng)理批準后，確定采購合同。

此流程應規(guī)劃到供應商送貨和提供服務環(huán)節(jié)，后續(xù)還包括公司申請人驗貨、費用報銷及經(jīng)理部監(jiān)督供應商發(fā)貨等環(huán)節(jié)。

（2）建立采購業(yè)務風險識別體系

第一，關注采購風險的識別。采購風險的源頭――供應商選擇。由于供應商選擇失誤可能造成的風險也很多，例如質量風險、交期風險、產(chǎn)能風險、財務風險和信息風險等。

采購風險的關鍵點――合同。在此環(huán)節(jié)應注意以下方面：簽訂合同中存在的問題，執(zhí)行采購合同中存在的問題、更改、違約、擔保等風險，采購方自身的違約、項目、工程合同及外包合同風險等。

第二，加強采購風險的控制。Z公司應嚴格按照建立供應商評估和資格認證以及報價評估程序，從源頭上把控采購風險。對供應商財務風險，Z公司應先對供應商的供應鏈、資金鏈進行分析，還需對供應商的財務狀況及財務指標調查，設定財務警戒線，把控供應商的財務風險。對價格風險，在匯率不穩(wěn)定時期擇期采取合同價格鎖定、套期保值等方式，規(guī)避價格風險。對來料質量風險，公司設專人對采購進來的原材料、部件或產(chǎn)品做品質確認和查核檢驗，對采購材料質量負責，責任到人。

總 結

本文在對Z公司內部控制建設的分析中，發(fā)現(xiàn)Z公司內控建設在公司層面及主要業(yè)務方面都存在不足，就Z公司內控建設存在的問題，分別提出建議：

Z公司公司層面內部控制改進建議：建立公司內部監(jiān)督機制，包括建立系統(tǒng)的內部監(jiān)督審計機構，規(guī)范內部審計工作程序；加強對下屬公司的管理控制，涵蓋財務控制和業(yè)績考核及實施預算控制三個方面。Z公司業(yè)務層面內部控制改進建議：全面提升預算管理水平，主要是建立健全預算管理制度、完善預算編制程序及健全預算執(zhí)行分析制度；公司收支業(yè)務內部控制改進意見，包括流程的再設計、風險識別體系的建立及改進效果的評估；采購業(yè)務內部控制改進建議，同樣包含流程的再設計、建立采購業(yè)務風險識別體系及對最終改進效果的綜合評價。

本文的研究結果擬為Z公司內部控制建設提供良好的改進建議，提升公司整體管理水平，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下堅實的內部基礎。

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第7篇：公司管理流程及制度范文

首先，公司合同管理工作由商務部門、采購部門、建造部門和辦公室按照各自業(yè)務分工分別承擔，各個合同承辦部門的工作接口、職責分工不夠清晰，尚待進一步梳理及明確；其次，各個合同承辦部門分別建立各自的合同管理臺賬，數(shù)據(jù)庫結構不統(tǒng)一，不利于公司決策層和管理層全面及時地了解公司合同簽訂及執(zhí)行情況；此外，各個合同承辦部門對合同收入支出掌握的信息不對稱，例如資金支付到賬情況、項目業(yè)主資金審批和拒付情況等信息分別由不同的部門掌握，信息交互效率低下，有時為了對賬花費大量的時間和精力；公司合同管理仍然采用手工管理方式，產(chǎn)生大量的紙質文件，費時費力，容易出錯，急需合同管理信息化手段，提供強大的標準化定制流程，并對合同執(zhí)行狀態(tài)進行實時監(jiān)控。

2研究內容

（1）梳理公司商務合同相關程序，建立標準化的工作流程

梳理公司商務合同相關程序、建立標準化的工作流程旨在明確合同承辦部門及相關部門的職責和接口，全面完善合同管理制度。清晰的業(yè)務職責，健全的管理程序是建立合同管理系統(tǒng)的基礎。通過分別與各個合同承辦部門進行面對面訪談，并組織相關部門召開專題研討會，從而明確相關部門的管理職責，細化實施細則，提高管理程序的可執(zhí)行性。例如明確各個合同承辦部門的業(yè)務范圍；各合同審批部門的職責；細化合同類型分類標準，完善合同類型分類實施細則，確保合同分類準確等等。通過訪談和研討，同步完成相關管理流程和程序的新增或升版，從而建立合同管理平臺的綱領性程序文件和具體實施文件，完善合同管理制度，使現(xiàn)行程序體系覆蓋合同全過程各個階段的管理內容及標準。例如將合同執(zhí)行過程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同爭議"等內容納入合同制度，并優(yōu)化合同簽約及審批授權制度等；統(tǒng)一合同管理業(yè)務表單格式，提高標準表單的使用率；統(tǒng)一合同評審會簽表、合同付款申請表等業(yè)務單據(jù)格式；建立標準合同模板庫，提高標準合同文本的使用率等等。

（2）以信息化手段搭建商務合同管理平臺

以信息化手段搭建商務合同管理平臺旨在根據(jù)合同管理流程和程序以及實際業(yè)務特點建立開發(fā)合同管理系統(tǒng)。在對業(yè)務需求進行詳盡調研，認真組織討論的基礎上提出平臺建設思路，配合技術人員完成需求分析、軟件選型、項目開發(fā)等工作，達到信息化管理目標：實現(xiàn)合同全過程、全生命周期管理，覆蓋合同準備、合同訂立、合同執(zhí)行及合同關閉各個環(huán)節(jié)工作；規(guī)范固化合同管理業(yè)務流程，加強合同執(zhí)行監(jiān)控防控風險；實現(xiàn)合同數(shù)據(jù)多維度快捷查詢、統(tǒng)計與分析，為領導決策提供有效支持；實現(xiàn)與公司相關信息系統(tǒng)如財務系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、門戶系統(tǒng)、文控系統(tǒng)、各成員單位合同相關業(yè)務系統(tǒng)等的有效銜接，確保信息共享、數(shù)據(jù)同源；統(tǒng)一規(guī)范管理合同數(shù)據(jù)，一次管理重復使用。

（3）明確商務合同平臺的使用責任，加大培訓宣傳力度

培訓的成功與否是合同管理系統(tǒng)能否成功上線的關鍵因素。培訓工作首先將系統(tǒng)用戶進行細分，然后針對不同層級的用戶進行深度培訓，從而最大程度確保各層級的系統(tǒng)用戶都可以有針對性的了解系統(tǒng)設計理念并熟練操作系統(tǒng)。通過定期組織培訓，在公司及項目部營造了學習和使用商務合同平臺的良好氣氛，亦有助于提高員工的合同意識。

3研究成果

（一）梳理公司商務合同相關程序，建立標準化的工作流程

（1）合同管理平臺信息化總體需求分析

從問卷調查反饋的統(tǒng)計結果來看，各個合同承辦部門普遍認為，盡早實現(xiàn)合同管理平臺的信息化十分重要，合同管理信息化和合同申請/支付管理信息化對工作效率提高最顯著，對業(yè)務增值貢獻最大，也較容易實現(xiàn)，同時也是上線需求最迫切的兩項業(yè)務，希望合同管理平臺的操作能夠較為簡捷，方便查找和使用。

（2）明確合同承辦部門職責，完善合同管理程序體系

經(jīng)程序文件查閱及與相關部門訪談，明確公司合同承辦部門共有四個，分別為商務部門、采購部門、建造部門和辦公室，各個合同承辦部門所對應的項目部部門也有合同承辦的職責。經(jīng)與各個合同承辦部門溝通，系統(tǒng)性的將合同管理相關程序、制度，從合規(guī)性、適應性、有效性等方面進行綜合評審，促使合同承辦部門完成了相關管理程序的新增/升版工作。

（二）以信息化手段搭建商務合同管理平臺

（1）成立合同管理系統(tǒng)實施工作團隊

穩(wěn)定的、分工明確的工作團隊是確保合同管理系統(tǒng)得以成功開發(fā)的保障。在集團合同管理系統(tǒng)開發(fā)項目實施工作組的領導下，公司組建了合同管理系統(tǒng)實施工作團隊，團隊成員由相關部門領導指定，彼此相互配合，在項目經(jīng)理的領導下，按照各自職責分工有計劃地實施系統(tǒng)開發(fā)。

（2）合同管理系統(tǒng)目標需求及建設內容

通過調研和討論，課題組總結出合同管理系統(tǒng)如下目標需求，并由此分析得出合同管理系統(tǒng)建設內容。

①合同全過程管理

通過合同準備、合同訂立、合同執(zhí)行、合同關閉四大環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了合同的全過程閉環(huán)管理。合同準備階段，通過與相關系統(tǒng)進行接口集成，確保合同相關數(shù)據(jù)同源，避免重復錄入；合同訂立，系統(tǒng)提供范本的管理，使得標準合同的起草更加方便快捷，減輕承辦人員的工作量；合同文本的在線審查審批，通過多級規(guī)范的審批流程，進一步防控法律風險；合同文本在線打印，加密防偽，確保合同的唯一性；合同執(zhí)行中的支付申請，變更申請等，及時跟蹤合同的執(zhí)行情況，確保合同信息的完整性；合同關閉，是合同的終點，最終實現(xiàn)了合同的閉環(huán)管理。

②合同范本管理

通過系統(tǒng)，建立合同范本及合同制度文件的管理，通過系統(tǒng)對合同范本、相關制度文件進行管理，實現(xiàn)了各種范本制度升級后的版本控制管理，并通過線上范本審核，確保范本及制度文件的及時性、準確性，為合同創(chuàng)建提供便捷，促進并提高合同標準文本的使用頻率，減少審查審批工作量，降低合同簽訂中的各種風險。

③合同對方管理

建立合同管理系統(tǒng)的合同對方庫，并通過與采購系統(tǒng)對接，可接收供應商信息，合同管理系統(tǒng)可自行錄入供應商及客戶信息，實現(xiàn)完整的合同對方管理，對合同對方的相關資質等進行管理，有利于確保合同管理系統(tǒng)信息的完整性與獨立性，也確保了合同對方信息的統(tǒng)一和規(guī)范。

④項目信息維護

對項目進行基本信息的維護管理，實現(xiàn)項目信息與合同的關聯(lián)，并作為查詢統(tǒng)計分析的支持，滿足通過項目進行合同數(shù)據(jù)的匯總與分析的需求。

⑤合同監(jiān)督檢查

集團及公司合同管理部門、監(jiān)察審計部及相關領導具備相應權限對管理范圍內的合同進行監(jiān)督和檢查，可以查詢與追蹤合同的審批情況及履行狀態(tài)，也可以對當前的合同流程相關人員進行預警提醒。

⑥合同監(jiān)控追蹤

集團及公司合同管理部門及領導，可以實時查看與監(jiān)控權限范圍內的合同運行情況，包括查看所有運行中的合同總數(shù)、異常情況及重點關注的事項，實現(xiàn)合同運行信息的及時反饋、異常監(jiān)控與全面管理。

4結語

第8篇：公司管理流程及制度范文

關鍵詞：企業(yè)集團 風險管控

長期以來，如何有效對下屬成員企業(yè)進行管理和控制的問題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團總部的管理層。企業(yè)集團采用什么樣的管理控制模式，不能生搬硬套成功企業(yè)的管控模式，而應該根據(jù)企業(yè)自身的特點，選擇適合企業(yè)發(fā)展的模式。巨化集團正在推行中的集團管控“1+3+3”模式，主要借鑒了中化集團公司內部控制管理經(jīng)驗，以及白萬綱等專家有關集團治理與管控的思想，結合企業(yè)未來管理變革要求而提出的集團管控模式，即：建立一套科學的預算及績效評價體系，完善和強化三大風險控制環(huán)節(jié)（前、中、后臺相互制衡的業(yè)務風險控制環(huán)節(jié)、信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)和相對獨立的內部審計環(huán)節(jié)），實現(xiàn)財務管理的三個統(tǒng)一（會計核算管理、資金管理和財務主管人員管理的統(tǒng)一）。

一、建立一套科學的預算及績效評價體系

（一）創(chuàng)新預算編制方法，實現(xiàn)財務預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效銜接

集團公司每年滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并把規(guī)劃頭一年的具體措施細化為可操作的年度經(jīng)營計劃，進而數(shù)字化，在此基礎上，結合因素分析，形成財務預算。預算編制采取由上至下、由下而上、上下結合的組織程序，并由集團公司預算委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會一起對各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及財務預算進行對話質詢，最終確定各經(jīng)營單位預算，并簽訂績效考評責任書。

（二）加強預算的過程監(jiān)控，確保預算目標的實現(xiàn)

1.建立預算實時跟蹤系統(tǒng)

運用ERP信息系統(tǒng)，實時提取數(shù)據(jù)加以處理和反映，由相關職能部門定期對比預算，跟蹤重點單位的經(jīng)營情況，進行日常的實時監(jiān)控。

2.建立預算定期質詢糾偏制度

財務部門每月要有運行月報，分析經(jīng)營計劃和財務預算實施差異的原因，查找存在的問題，及時向公司領導匯報；每季度召開績效評價會議，由公司所有高層以及各經(jīng)營單位領導參加，點評各單位業(yè)績，提醒注意問題，要求改進；半年和全年開全體關鍵崗位會議進行評價，半年會議總結上半年工作，同時提出要求下半年進行整改的內容，全年作出正式的評價，包括評分、獎勵等，出一份績效評價報告。通過不間斷的過程管理和分析評價，促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績，有效控制經(jīng)營風險。

3.嚴格預算外審批程序

嚴格審核追加資源預算的申請，重點是資金，預算管理具有嚴肅性，各單位無權進行預算調整，必須經(jīng)過集團公司的批準。

（三）績效考核要體現(xiàn)科學、合理性

全面預算是否得以有效實施，績效評價起關健作用，總體而言，績效考核既不能搞大鍋飯，無為而治，也不應鞭打快牛，挫傷先進的積極性。一是通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的績效管理責任鏈；二是客觀評價績效成果，并作為相關資源調整的依據(jù)。如調整機構，清理、調整績效不佳的企業(yè)或業(yè)務單元；調整人員配置，“能者上，庸者下”，根據(jù)業(yè)績好壞，調整經(jīng)營者；強調薪酬配置，根據(jù)業(yè)績配置薪酬等。通過績效評價，促進企業(yè)經(jīng)營者時刻保持清醒頭腦，查差距，找原因，在后續(xù)的經(jīng)營中予以改進，追求業(yè)績健康、快速、可持續(xù)成長。

二、完善和強化三大風險控制環(huán)節(jié)

（一）前、中、后臺相互制衡的業(yè)務風險控制環(huán)節(jié)

1.調整、優(yōu)化組織架構，形成集團管控的組織保障

組織架構，主要包括治理結構和內部機構設置。治理結構主要要明確各級董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。對子公司的委派董事、監(jiān)事要建立定期述職和重大事項報告制度，以便集團公司通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益。有條件的企業(yè)集團建議設立外派監(jiān)事組，每個組監(jiān)管3-4個分、子公司，加強分、子公司日常經(jīng)營管理監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)管理、糾正違規(guī)經(jīng)營、防止資產(chǎn)流失等。

內部機構設置應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮發(fā)展戰(zhàn)略和管理要求等因素合理設置，并明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調的工作機制。

2.優(yōu)化業(yè)務流程控制，形成相互制衡機制

風險管控體系存在于企業(yè)集團日常管理的方方面面，而業(yè)務流程是支撐企業(yè)風險管控體系的重要因素之一，它可以保障企業(yè)風險管控體系的正常運轉，為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營提供可靠支撐，是實現(xiàn)解決企業(yè)風險管控問題的基本途徑。業(yè)務流程要具備以下功能：一是決策功能，業(yè)務流程要勾勒出企業(yè)業(yè)務走向，為企業(yè)管理層決策提供可靠依據(jù)，能夠有效分辨企業(yè)業(yè)務的主次關系，為企業(yè)把控重點提供先決條件；二是協(xié)調功能，業(yè)務流程要清晰表達部門與部門、崗位與崗位間的相互傳遞關系，從某種意義上來說，是明確部門職責、崗位職責的間接工具；三是業(yè)務作業(yè)指導功能，業(yè)務流程內容應當是細致的、明確的，即明確了企業(yè)業(yè)務人員應該做什么、不該做什么的問題；四是崗位職責分離功能，業(yè)務流程要解決風險管控體系中不相容崗位職責分離的重要內容；五是績效考核衡量功能，業(yè)務流程能夠為具體崗位人員績效考核指標設計提供衡量標準。

企業(yè)集團要重點圍繞采購、銷售、投資、資產(chǎn)管理等業(yè)務內容，分析各業(yè)務流程中可能存在的風險環(huán)節(jié)，優(yōu)化各環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施，形成相互制衡的機制，防范和化解各項業(yè)務中存在的重要風險。

3.健全各項內部管理制度，并強化執(zhí)行

結合風險管控體系建設的要求，制定集團內部控制有關的規(guī)章制度，健全客戶資信管理、逾期應收款管理、期貨套期保值管理、資金集中管理、財務預算管理、績效評價和薪酬管理、風險管理、投資管理、存貨管理、審計稽核等內部控制制度，實現(xiàn)管理約束機制的規(guī)范化。同時，集團公司要通過審計稽核、績效評價等多種手段加強監(jiān)控，保證內控制度的執(zhí)行，維護制度的尊嚴和權威。另外，在訊息萬變的環(huán)境中，還要密切關注制度執(zhí)行的效果與反饋，不斷審視制度的合理性，及時修訂完善，以永葆制度的先進性。

（二）信息化系統(tǒng)控制環(huán)節(jié)

信息化是集團管控必不可少的手段。集團管控側重兩點。第一，流程優(yōu)化。企業(yè)管理的好壞主要看流程是不是科學、合理。流程優(yōu)化本身是人為的東西，要把它們固化下來，僅僅靠書面制度是不夠的，信息系統(tǒng)是一個很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二，風險管控。業(yè)務上有很多風險，資金、財務、人員的風險等。信息系統(tǒng)不是替人去控制風險，而是為控制風險提供及時準確的信息。有了信息系統(tǒng)，才能實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，真正做到前臺（業(yè)務）、（風險管理）和后臺（財務）的統(tǒng)一管理。

（三）相對獨立的內部審計環(huán)節(jié)

審計稽核必須獨立于被審計單位，而且獨立于集團公司其他職能部門和被審計單位的主管公司領導，只對集團公司董事會負責。在強化內審獨立性的同時，審計方法主要是風險導向型審計，重點監(jiān)督檢查內控執(zhí)行，促進制度建設；審計對象以內部控制系統(tǒng)為中心，加強對重點企業(yè)、重點業(yè)務、重點問題的審計，檢查關鍵崗位人員對制度的執(zhí)行情況；審計范圍要求涉及多方面的內部控制，關注業(yè)務，重視制度建設，評估風險，促進管理。

三、實現(xiàn)財務管理的三個統(tǒng)一

（一）會計核算管理統(tǒng)一

企業(yè)做得怎么樣，只有通過財務方面準確的會計核算才能夠拿到這些數(shù)據(jù)。為了保證會計信息的真實、完整和及時，為集團公司決策提供準確的基礎信息，必須在集團范圍內統(tǒng)一會計科目體系和會計核算標準，執(zhí)行統(tǒng)一的財務會計管理規(guī)范。

（二）資金管理統(tǒng)一

實行資金集中管理，一方面集中融資權，加強分、子公司對外融資和擔保的審批，防范亂貸款和亂擔保，更重要的是，通過資金集中，加強對各單位業(yè)務運行的監(jiān)控；另一方面，突出集團公司資源配置功能，集團公司按照投入產(chǎn)出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金配置向核心經(jīng)營能力強、投入產(chǎn)出水平高、成長性高的企業(yè)傾斜。

（三）財務主管人員管理的統(tǒng)一

向分、子公司委派財務主管來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控。委派的財務主管，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在集團公司，割斷與所在經(jīng)營單位的利益瓜葛，減少財務人員的職業(yè)道德風險。被委派的財務主管，應組織和監(jiān)控分、子公司日常的財務會計活動，參與分、子公司的重大經(jīng)營決策，把集團公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到分、子公司的預算中去，對分、子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制。審核分、子公司的財務報告，負責對分、子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向集團公司報告分、子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。集團公司通過委派財務主管來監(jiān)督、控制分、子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在分、子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督分、子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。

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第9篇：公司管理流程及制度范文

企業(yè)內部管理整改方案

據(jù)調查，現(xiàn)在公司內部管理雖有相應的制度管理支持，但是，由于其管理制度結構簡單，并沒有系統(tǒng)的制度體系。并且，其職權并不明確，責任劃分不清晰，沒有明晰的流程體系，還存在管理死角。并不能給公司的發(fā)展提供足夠的支持，給員工帶來了困擾，致使企業(yè)不能根據(jù)市場及自身的發(fā)展情況進行相應調整，制約了企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)利潤的分配方案沒有將員工的積極性充分調動起來，并且不適合公司團隊的建設工作。

現(xiàn)針對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀制定整改方案如下：

一、 建立明晰的組織結構。

二、 根據(jù)各部門的職能建立健全職能管理體系，明確各部門的職責，

以期做到責權清楚。各部門再根據(jù)自身的職能，建立工作流程。

三、 對公司現(xiàn)有的制度進行整理、修訂，在科學的管理體系指導下， 根據(jù)公司的現(xiàn)狀，使其更為合理有效。公司的管理總則與各職能部門的管理細則相互呼應配合。

四、 建立健全企業(yè)文化建設、人力資源管理、團隊建設、激勵機制、懲罰機制。

五、 對公司的經(jīng)營成本進行分類整理，做好計劃管理及分攤機制。在節(jié)約成本的同時，使各種資金分攤及使用明晰。

具體工作計劃如下：

一、 建立明確的組織結構。

二、 根據(jù)組織結構圖，建立職能管理制度。

三、 對公司制度進行整理、修訂，廣泛征求意見，以期使制度更為合理，并得到大部分員工的認同與合作。

四、 編制職位說明書，及工作流程制度，使每位員工明晰自己的工作職責和如何進行工作，使工作更為流暢。

五、 建立明確的人力資源管理體系，完善合同管理，加強培訓，增加員工對企業(yè)的認同感。

六、 建立績效管理體系。

七、 加強行政管理、改善辦公環(huán)境，加強對員工的支持。

八、 加強對業(yè)務的支持與管理力度，建立明確的業(yè)務開展計劃，進行目標計劃管理。

九、 分解薪酬制度，使其更為符合現(xiàn)在的業(yè)務開展進度。

十、 對企業(yè)的各項成本進行整理備案，對分配制度、激勵制度、獎懲制度、福利制度進行調整。

企業(yè)管理規(guī)范化整改方案

為順利實施榆林斗山戰(zhàn)略管理，走特許經(jīng)營之路，實現(xiàn)榆林斗山宏偉的新三年發(fā)展目標，公司必須加強基礎管理工作，向管理要效益。根據(jù)公司目前的經(jīng)營管理狀況，十分突出的問題在于管理基礎工作十分薄弱，人才十分缺乏，與事業(yè)發(fā)展的要求不相適應。解決的辦法只有一個，就是強力推進企業(yè)管理的規(guī)范化。企業(yè)管理規(guī)范化是企業(yè)繞不過去的發(fā)展階段，是企業(yè)走向輝煌的必由之路，是促進企業(yè)升級的巨大變革。

企業(yè)管理規(guī)范化具有十分豐富的內容，它包括六大系統(tǒng)：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)；企業(yè)業(yè)務流程與表格設計系統(tǒng)；企業(yè)組織結構系統(tǒng)；企業(yè)部門及崗位描述系統(tǒng)；企業(yè)規(guī)章制度設計系統(tǒng)；企業(yè)管理控制系統(tǒng)。六大系統(tǒng)就是企業(yè)管理的六根地基樁，只有把這六根樁深深打入企業(yè)的地基，在此基礎上經(jīng)營管理企業(yè)，企業(yè)的大廈才能穩(wěn)定。為此，制訂本實施方案。

一、規(guī)范化管理的工作內容：

（一）、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

明確榆林斗山發(fā)展的戰(zhàn)略目標；

明確企業(yè)成立的社會意義；

明確企業(yè)經(jīng)營的服務宗旨；

明確員工需要遵循的企業(yè)文化，然后把它們滲透到員工、市場和社會上去。

（二）企業(yè)業(yè)務流程與表格設計

工作流程的作用是：把企業(yè)日常工作的過程做一個良好的設計，使常規(guī)性的工作能夠有條不紊；使突發(fā)性的工作能夠未雨綢繆。

表格設計的作用是：把企業(yè)日常工作做得更加清晰、規(guī)范，表格設計做到簡明好用、程序配套。為企業(yè)的信息化和數(shù)字化管理打下基礎。

一個現(xiàn)代化企業(yè)是先考慮流程后考慮部門的，流程比部門更重要，流程大于部門。

（三）企業(yè)組織結構構建

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標來設計、調整、優(yōu)化、改革組織結構，因為結構會影響行為。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定之后，年度的工作規(guī)劃就必須明確；

年度工作規(guī)劃明確以后，企業(yè)的核心業(yè)務流程必須明確；

核心業(yè)務流程確定之后，才能推算企業(yè)需要怎樣的組織結構才能支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)；

組織結構確定之后，再明確每個功能模塊的職責。

（四）企業(yè)部門及崗位權責描述

對部門和崗位權責、員工的任職資格進行準確、實用和規(guī)范地描述，并在工作考評中體現(xiàn)它的重要作用。

傳統(tǒng)"人治"方法已不能適應企業(yè)的人力資源管理需求。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須靠"法制"的管理系統(tǒng)，靠任職資格來規(guī)范員工、管理者的任用和考核標準。

企業(yè)的崗位描述具有良好的授權的功能；

任職資格描述對員工工作能力具有判斷的功能；

崗位價值分析對員工工作所產(chǎn)生的貢獻具有檢驗、評價的功能。

（五）企業(yè)規(guī)章制度設計

企業(yè)的規(guī)章制度是指全體員工都需遵守的游戲規(guī)則。

公司規(guī)章制度不是越多越好，而是越少越好。精而少才能以理服人。

制度不能有隨意性，要保持堅持性與執(zhí)行性。

重要地是，制定了的制度就要堅決執(zhí)行。

（六）企業(yè)管理控制

管理者必須思路清晰，謀定而后動。

實現(xiàn)謀定而后動的唯一方法，是在企業(yè)里真正有效地建立起一個管理的控制系統(tǒng)和決策的支持系統(tǒng)。這個系統(tǒng)對于企業(yè)，尤其是企業(yè)的各級管理者來說是非常有價值的。

以上六項，稱之為企業(yè)管理規(guī)范化的六大硬系統(tǒng)，在規(guī)范化的工作中，同時還要建立企業(yè)管理的五大軟系統(tǒng)：有效溝通系統(tǒng)；有效授權系統(tǒng)；信息管理系統(tǒng)；問題的分析與決策系統(tǒng)；企業(yè)文化和團隊建設系統(tǒng)。

二、規(guī)范化管理工作的原則：

規(guī)范化管理工作應堅持全員原則、簡明原則和實用原則。

（一）、全員原則

規(guī)范化管理設計要來自于全員，也應用于全員。鼓勵企業(yè)全員對系統(tǒng)進行檢討，對授權進行監(jiān)控。系統(tǒng)的建立健全，從企業(yè)最末層的崗位開始，把全體員工投入到這項工作中去，從上到下，從下到上反復進行檢討和設計。

（二）簡明原則

簡明原則的內涵包括：

流程一定要看得懂；

流程一定要分得清；

流程一定要學得會；

流程一定要用的著；

流程一定要走得通。

（三）實用原則

一切從實際出發(fā)，實事求是，突出重點，有易到難，重在實用。避免閉門造車、華而不實。

三、管理規(guī)范化工作計劃安排

管理規(guī)范化工作是企業(yè)管理升級的一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)經(jīng)營管理的一場大變革，也是企業(yè)應該常抓不懈的工作內容。

初始階段，應建立專門組織，落實工作人員；詳細規(guī)劃，分段實施；在工作實施中不斷變革、優(yōu)化、充實、提高。

（一）建立組織、落實人員

1、成立領導組

領導組組長：

領導組成員：

2、 組成工作組

工作組總負責人：

工作組組成人員：

根據(jù)工作需要，隨時抽調公司有關人員參加。

（二）詳細規(guī)劃、分段實施

第一階段：學習調研階段

A、工作組人員培訓；

B、工作組部分人員專業(yè)知識培訓；

C、研究公司現(xiàn)狀；

D、收集公司現(xiàn)有規(guī)章制度、文字資料，梳理研究。

第二階段：規(guī)范設計階段

A、完成業(yè)務流程和表格設計；

B、研究確定公司組織結構；

C、完成公司部門和崗位描述；

D、完成規(guī)章制度的制定；

E、完成員工手冊；

F、完成公司業(yè)務流程、表格、制度文件匯編；

第三階段：推行落實階段

按新的組織結構、業(yè)務流程、部門和崗位職責、規(guī)章制度運行。