公司績效考核管理辦法精選(九篇)

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第1篇：公司績效考核管理辦法范文

一、4月具體工作

（一）完善績效考核管理

1.根據(jù)公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標(biāo)及負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》，分解了年度績效目標(biāo)任務(wù)。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關(guān)科室簽訂了2019年度績效目標(biāo)責(zé)任書 。

2.根據(jù)公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標(biāo)任務(wù)，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進(jìn)行全面評估，結(jié)合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標(biāo)體系，修訂考核細(xì)則、考核標(biāo)準(zhǔn)，修訂并印發(fā)了《**2019年度績效考核實施細(xì)則》，使考核指標(biāo)體系更加完善，考核流程、考核標(biāo)準(zhǔn)更加合理。

3.對我廠2018年度經(jīng)營業(yè)績，向公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。

4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現(xiàn)。

5.按照節(jié)點完成了公司及我廠與績效考核有關(guān)的其他工作。

（二）持續(xù)推進(jìn)“321”合理化建議

1.核準(zhǔn)并造發(fā)了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現(xiàn)249450元，報批終評合格建議獎勵兌現(xiàn)**元。

2.按時間節(jié)點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關(guān)工作。

（三）深化改革，推動高質(zhì)量發(fā)展

按照公司深化改革加快推動高質(zhì)量發(fā)展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進(jìn)行認(rèn)真剖析，提前部署，超前規(guī)劃，編制采氣一廠高質(zhì)量發(fā)展三年行動計劃完成措施，確保各項任務(wù)都有條不紊的執(zhí)行落實。

（四）全面強化基礎(chǔ)管理

1.推進(jìn)對標(biāo)管理。按照集團公司來我廠開展對標(biāo)管理調(diào)研工作的指示和要求，編制《**企業(yè)管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業(yè)管理和人力資源運行情況進(jìn)行了詳細(xì)的梳理，為下一階段對標(biāo)工作提供了強有力的理論依據(jù)。

2.完善制度建設(shè)。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發(fā)全廠；匯總、編制《**2019年規(guī)章制度建設(shè)計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過后提交廠黨政會議審議。

3.加強流程建設(shè)。積極對接各科室，梳理核心業(yè)務(wù)，完善本科室流程編制。現(xiàn)已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。

二、存在問題

1.基礎(chǔ)管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業(yè)務(wù)量激增，又有人員不足、技術(shù)薄弱等諸多限制，流程建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等尚且處于起步階段，起草人員素質(zhì)、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執(zhí)行不到位。

2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標(biāo)合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風(fēng)險。

三、5月工作計劃

（一）績效考核方面

加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學(xué)習(xí)力度，提高全員對績效考核意義的認(rèn)識，反復(fù)組織職能科室考評員培訓(xùn)，提高考評能力，增強考核的合理性。推進(jìn)員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產(chǎn)一線、艱苦環(huán)境、技術(shù)含量高、操作難度大的關(guān)鍵核心崗位傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務(wù)的圓滿完成。

（二）基礎(chǔ)管理方面

第2篇：公司績效考核管理辦法范文

面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，公司績效管理對提高整個公司人力資源素質(zhì)有著重要的作用，影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的質(zhì)量。有效的績效管理對企業(yè)競爭力的增強起著至關(guān)重要的作用。它的功能是人力資源管理的現(xiàn)代化體現(xiàn)。

1.管理功能。通過績效考核的方式對企業(yè)各層人員的能力進(jìn)行考察，促進(jìn)公司各階層的溝通交流和互相學(xué)習(xí)，再以考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎懲、升職加薪等。

2.激勵功能。通過一定的獎懲制度可以使員工認(rèn)識自身不足，提高工作積極性，努力完成各項指標(biāo)任務(wù)。

3.導(dǎo)向功能。通過管理標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)出公司對員工的期望值，并作為指引員工發(fā)展的方向與各項考核相對應(yīng)。

4.學(xué)習(xí)功能。通過考核促使員工主動學(xué)習(xí)進(jìn)步，最終達(dá)到效率和能力的提升。

5.監(jiān)控功能。對員工的工作績效進(jìn)行考評和反饋，時刻監(jiān)控員工的業(yè)績和效率，可以根據(jù)情況調(diào)整修改措施。

二、公司績效考核現(xiàn)狀

1.與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一?？冃Ч芾硪蕴岣吖菊w效益和市場競爭力為目的，是公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)的最終目的，必須要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。就目前情況來看，公司往往以各單位的情況來提出績效管理的目標(biāo)與措施，沒有統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)各單位部門的績效管理很成功時并不能代表公司整體績效的成功。

2.認(rèn)識欠缺。績效管理的理念是考核員工各項指標(biāo)，通過信息反饋來培訓(xùn)或加強對員工的能力的提升。往往公司只做到了前者，并沒有針對反饋上來的信息進(jìn)行分析以及采取相應(yīng)措施改善，只是單純地將績效管理當(dāng)作一種獎懲制度，沒有后續(xù)工作。

3.方法失誤。公司在選擇績效管理辦法時沒有根據(jù)實際情況，而是將別人的經(jīng)驗照搬進(jìn)自己公司，很難達(dá)到管理實效。

4.考評指標(biāo)不合理。績效管理中績效考評是一項重點，而考評指標(biāo)的合理性決定了績效考核的合理性?？冃Э己送嬖谶x取不合理、各項占比不合理的問題，嚴(yán)重缺乏實際性和可操作性，實施難度大，容易形成負(fù)面影響。5.不夠透明。績效管理各個環(huán)節(jié)和參與者是緊密聯(lián)系的，是科學(xué)系統(tǒng)的管理辦法。某一項環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題會直接影響管理結(jié)果，如在實行績效管理辦法過程中不夠公開透明，導(dǎo)致管理結(jié)果失真，失去員工信任。

三、對公司績效管理的建議

1.建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)來實行績效管理工作?？冃Ч芾聿⒉皇菃渭兊目己藛T工已完成的工作，應(yīng)該通過考核信息來分析員工整體狀況，從長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)來看待考評結(jié)果分析，尋找更好的管理辦法契合公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.建立企業(yè)文化。企業(yè)文化對一個企業(yè)來說是一種核心價值觀，是一種無形的推力。建立一個優(yōu)秀的、高效的企業(yè)文化可以無形中推動員工的價值觀和行為向公司發(fā)展靠攏，再結(jié)合績效管理工作，使公司的管理得心應(yīng)手。

3.績效面談?？冃Ч芾碇羞€有一個重要組成部分，績效面談。主要是以上級與下級討論工作業(yè)績的形式，這種面談的方式可以加強領(lǐng)導(dǎo)對員工的全面了解，改善雙方關(guān)系，通過循序漸進(jìn)的引導(dǎo)可以幫助員工發(fā)現(xiàn)并解決問題，鼓勵員工繼續(xù)發(fā)展。

4.完善績效管理機制。提高個人和公司的整體績效是績效管理的最終目的，在管理過程中一定要注意績效管理對員工鼓勵引導(dǎo)的作用，通過各環(huán)節(jié)的循序漸進(jìn)，引導(dǎo)員工提升個人能力以促進(jìn)公司整體效益的提高。這需要一個完善的績效管理機制，形成有效的管理動力引導(dǎo)機制。

5.提升績效管理的透明度。績效管理工作需要全員配合，提升績效管理公開度、透明度相當(dāng)重要。提升績效管理的透明度，在績效管理工作開展時就不會因為員工對績效管理的不信任而增加難度。

6.保障績效管理工作的開展。提高績效管理體系的可操作性和實效性，既要獲得公司高層的信任又要俘獲員工的心，要采取必要措施來爭取領(lǐng)導(dǎo)的信任，得到財力、物力、人力支持，并且得到員工支持，使員工積極配合工作。這就是所謂的“抓兩頭，吃中間”的發(fā)展策略。

四、結(jié)語

第3篇：公司績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：EVA；績效考核；應(yīng)用

一、EVA指標(biāo)的含義及提出背景

1.EVA的概念

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added簡稱EVA）是企業(yè)稅后利潤減去投入資本的機會成本以后的所得，其本質(zhì)是經(jīng)濟利潤而不是傳統(tǒng)的會計利潤。它誕生于二十世紀(jì)五十年代末六十年代初，它能夠表明一定時期為股東增加了多少價值。企業(yè)只有利潤高于資本成本才能為股東創(chuàng)造價值。企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗和債務(wù)成本（如利息支出等），還應(yīng)包括股東資本的成本，即股權(quán)成本。股權(quán)成本是一種“機會成本”，在相似風(fēng)險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其所放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入。經(jīng)濟增加值考核的運用，真正意義上實現(xiàn)了全成本核算。

2.EVA指標(biāo)提出的背景

從2003年開始，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱“國資委”）開始研究探索使用經(jīng)濟增加值（EVA），自2010年開始，在我國“國資委”的要求之下，中央企業(yè)開始全面實行經(jīng)濟增加值（EVA）考核。這種新的經(jīng)濟考核方式由原本目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理為重的模式轉(zhuǎn)換成為價值管理為主的新形式，EVA取代了原有的“凈資產(chǎn)收益率”，與利潤總額一并成為央企績效考評的兩大基本指標(biāo)。

二、EVA指標(biāo)在績效考核中的應(yīng)用

我們以EVA指標(biāo)在安徽南瑞繼遠(yuǎn)軟件有限公司（以下簡稱“繼遠(yuǎn)軟件公司”）的應(yīng)用為例來說明EVA指標(biāo)在績效考核中的成效?！袄^遠(yuǎn)軟件公司”是一家在合肥高新區(qū)注冊成立的高新技術(shù)企業(yè)，2009年成為南瑞集團的全資子公司，體制由民營企業(yè)轉(zhuǎn)為國營企業(yè)。南瑞集團對子公司的考核體系引用了EVA考核指標(biāo)，為了適應(yīng)這一新的考核方式，從2011年“繼遠(yuǎn)軟件公司”開始建立EVA治理體系，EVA指標(biāo)在事業(yè)部績效考核機制中發(fā)揮了積極的重要的作用。以下為具體應(yīng)用情況。

1.加大EVA考核理念的宣傳力度

2011年“繼遠(yuǎn)軟件公司”開始建立EVA治理體系，修訂了事業(yè)部績效考核機制，將管理大師彼得德魯克所說的一句話：“只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業(yè)盈利”在公司文件、辦公室、宣傳欄中時刻體現(xiàn)，讓公司全體員工尤其是事業(yè)部經(jīng)理認(rèn)識到“企業(yè)的資金是有成本的”真正內(nèi)涵。

2.分解落實公司目標(biāo)EVA

根據(jù)母公司南瑞集團年初下達(dá)的預(yù)算總控目標(biāo)，查閱、分析、整理公司事業(yè)部的近幾年的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，結(jié)合市場預(yù)測，確定事業(yè)部目標(biāo)EVA。

3.修訂了事業(yè)部績效考核機制

為了滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)需要，深化事業(yè)部運作機制，提高事業(yè)部項目運作效率，發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用，逐步建立和完善以EVA考核為中心的事業(yè)部考核體系，2011年公司修訂頒布了《事業(yè)部績效考核管理辦法》。

實行EVA考核后，經(jīng)濟增加值成為企業(yè)的重要經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)，其分值的高低直接影響到事業(yè)部的業(yè)績考核結(jié)果，決定事業(yè)部負(fù)責(zé)人的薪酬水平，只考核會計利潤而不考核資本成本的績效考核方式已經(jīng)結(jié)束。

事業(yè)部考核期EVA=部門利潤-部門資本成本。

EVA每季度以事業(yè)部為結(jié)算單位進(jìn)行結(jié)算。

考核期間部門資本成本數(shù)據(jù)由財務(wù)部每季度末進(jìn)行測算，并提交質(zhì)量管理部。

事業(yè)部績效 = 部門EVA×事業(yè)部綜合管理系數(shù)。事業(yè)部綜合管理系數(shù)主要反映公司管理措施執(zhí)行情況，各事業(yè)部管理創(chuàng)新情況，評價標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)量管理部制定和維護。事業(yè)部綜合管理系數(shù)的區(qū)間為0.8～1.1。

事業(yè)部綜合管理系數(shù)由質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)每季度對各事業(yè)部進(jìn)行考評。

各事業(yè)部績效由人力資源部負(fù)責(zé)每季度進(jìn)行結(jié)算，年終決算。

事業(yè)部績效結(jié)算后，盈余部分按一定比例抽取作為事業(yè)部的績效嘉獎發(fā)放，剩余部分作為事業(yè)部風(fēng)險金予以保留，年末的事業(yè)部風(fēng)險金帶入下一年度。事業(yè)部應(yīng)充分考慮各項目狀態(tài)和項目實施風(fēng)險，按照適度從緊原則對績效嘉獎進(jìn)行發(fā)放。在考核周期內(nèi)，部門E V A在沖抵部門風(fēng)險金后如果仍然為負(fù)值，責(zé)任部門應(yīng)該書面說明原因及其解決方案，交質(zhì)量管理部和人力資源部審查，分管領(lǐng)導(dǎo)審批，總經(jīng)理批準(zhǔn)，如在規(guī)定期限內(nèi)不能扭虧為正，則扣發(fā)當(dāng)季度事業(yè)部績效獎金。

4.“繼遠(yuǎn)軟件公司”財務(wù)資產(chǎn)部制定了配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》

為了提高員工的資金成本意識，提高資金的使用效率，財務(wù)資產(chǎn)部制定了EVA指標(biāo)考核的配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》。

公司財務(wù)資產(chǎn)部是事業(yè)部虛擬賬戶歸口管理部門，負(fù)責(zé)制定事業(yè)部虛擬賬戶收支管理制度，組織、指導(dǎo)和監(jiān)督事業(yè)部虛擬賬戶管理工作。財資部根據(jù)事業(yè)部每月資金收、支、結(jié)余情況建立以部門為單位的虛擬資金賬戶，將虛擬資金賬戶資金使用情況按月反饋給各事業(yè)部。各事業(yè)部只能在本事業(yè)部資金賬戶余額內(nèi)按預(yù)算合理使用資金。事業(yè)部若遇特殊情況需要使用的資金金額超出資金賬戶余額的，可與其他事業(yè)部協(xié)調(diào)虛擬借款。借款金額以十萬元為起點，以萬元的整數(shù)倍遞增。各事業(yè)部借款需填列內(nèi)部借款單，由部門提出申請，財資部進(jìn)行資金審核再由分管領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)理批準(zhǔn)，按照銀行基準(zhǔn)貸款年利率核算利息，利息計入（沖減）借入款事業(yè)部（借出款事業(yè)部）成本費用，財務(wù)部按月核算利息。利息計算公式：月利息金額=借入資金金額×銀行基準(zhǔn)年利率÷12月；日利息金額=借入資金金額×銀行基準(zhǔn)年利率÷365天。事業(yè)部可在借款期限內(nèi)提前分期還款，財資部按照實際借款時間分段計算利息。如需延期借款需重新辦理借款審批手續(xù)。

5.企業(yè)總固定費用分?jǐn)偂?/p>

根據(jù)企業(yè)實際情況，把總固定費用分解為銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等。企業(yè)總固定費用=銷售費用+管理費用+財務(wù)費用。

6.定期召開經(jīng)濟活動分析會。

公司原則上每季度至少召開一次由公司領(lǐng)導(dǎo)、副總師和事業(yè)部經(jīng)理以及中級以上管理人員參加的經(jīng)濟活動分析會，財資部部負(fù)責(zé)人通報公司各事業(yè)部EVA完成情況，人力資源部負(fù)責(zé)人宣布獎金考核情況，總經(jīng)理突出重點，抓住要害，總結(jié)、安排季度工作，然后分組討論，大家找差距，訂措施。

三、EVA指標(biāo)在績效考核中的作用及效果

EVA指標(biāo)考核的應(yīng)用，促進(jìn)了事業(yè)部經(jīng)理提高全部資源的利用效率，包括固定資產(chǎn)能力的充分發(fā)揮、流動資產(chǎn)的高效周轉(zhuǎn)、勞動力資源的充分利用、各種能源材料物資的高水平消耗等，甚至包括各種信息、管理資源的有效利用，促使參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項資源最大限度地發(fā)揮作用，最大限度地創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤服務(wù)。

自2011年建立EVA考核體系以來，經(jīng)營效果顯著，管理水平有了較大提高。

1.超額完成了每年的各項經(jīng)營目標(biāo)

通過推行EVA績效管理，在市場競爭激烈、產(chǎn)品售價下降、人力成本上漲等負(fù)面條件下，2011年至2012年，公司的營業(yè)收入、資產(chǎn)總額、利潤總額等主要經(jīng)營指標(biāo)保持平穩(wěn)較快增長：營業(yè)收入年均增長率達(dá)30%，資產(chǎn)總額年均增長率達(dá)30%，利潤總額年均增長率達(dá)20%。

2.促進(jìn)了企業(yè)整體素質(zhì)的提高

通過推行新管理模式，公司全體員工的市場意識、成本意識、效益意識進(jìn)一步加強，增強了市場緊迫感、危機感，“成本在我心中，效益在我手中”開始深入人心，過去那種“家大業(yè)大，浪費點沒啥”的大手大腳行為，正在被精細(xì)管理、精打細(xì)算、厲行節(jié)約的風(fēng)氣所替代。EVA不僅是企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，更重要的是通過這種考核評價，通過這種價值管理工具的應(yīng)用，全面營造企業(yè)的價值創(chuàng)造文化，使出資人、經(jīng)營管理者和每個員工建立起價值創(chuàng)造的協(xié)同觀。它要求把每一項決策、每一個員工和每一個環(huán)節(jié)的具體工作都作為價值創(chuàng)造的過程，都圍繞價值創(chuàng)造這樣一個共同目標(biāo)，從而增強工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。

3.發(fā)揮了工資考核的杠桿作用

通過管理創(chuàng)新，績效考核得到了了貫徹和實施，較好地拉開工資分配差距，體現(xiàn)了獎勤罰懶和允許一部分人通過技術(shù)、管理、市場開拓先富起來的政策。

EVA指標(biāo)考核的應(yīng)用，改進(jìn)了考核激勵手段，強化業(yè)績的價值導(dǎo)向，以新增價值為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵，把管理者和員工的報酬與為股東創(chuàng)造的價值密切掛鉤，既體現(xiàn)了經(jīng)營管理者的價值，又保障了股東的利益。

4.各項管理工作得到了進(jìn)一步的提高

EVA指標(biāo)的應(yīng)用，增強了事業(yè)部主任全成本意識和全體員工的降本增效的意識，實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。1、提高了生產(chǎn)效率，人均產(chǎn)值近兩年逐年提高；比如，新增投資要權(quán)衡資本占用總額和投資回報，投資收益水平是否高于企業(yè)現(xiàn)有收益水平，能否真正創(chuàng)造價值，作為生產(chǎn)經(jīng)營管理者要提高資產(chǎn)、資金的使用效率，減少資本占用，降低資本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本費用率逐年下降。各部門為了降低資本成本，一改過去重規(guī)模輕效益的一貫做法，開始精打細(xì)算，減少貸款金額，從而降低了整體財務(wù)費用。3、各項財務(wù)指標(biāo)明顯改善，除實現(xiàn)利潤大幅度提高外，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)有較大下降，資產(chǎn)負(fù)債率有明顯下降。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓興林：EVA業(yè)績考核與企業(yè)目標(biāo)管理的實現(xiàn)[J].煉油與化工，2012年第24期.

第4篇：公司績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：細(xì)化管理 提升制度

Abstract: 1, strengthen the fine management, enhance staff awareness of the cost. 2, strengthen management to promote innovation in management mechanism. 3, the performance appraisal as a long-term project, to mobilize the enthusiasm of the staff of the lever

Keywords: refinement management system

中圖分類號：C974文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

管理提升是企業(yè)提高管理的最有效措施，那么如何提高經(jīng)營管理，控制成本支出，爭取效益最大化，這是擺在我們管理人員面前的課題。

一、加強精細(xì)化管理，增強員工的成本意識

一是要制定精細(xì)化管理措施，把工作重點放在如何做好精細(xì)管理方面，加大了單車考核力度，對油材料進(jìn)行細(xì)化考核，對每臺單車進(jìn)行嚴(yán)格核算。要明確各項成本控制目標(biāo)，重點加強對油料、材料、修理費等可控成本的過程監(jiān)控，實行長途單趟考核、月考核、月分析的成本控制辦法，把可控成本逐項分解到部門和崗位，并與任務(wù)工資、績效工資分配掛鉤，按月考核，兌現(xiàn)獎懲，有效控制了成本支出。對項目管理，要出臺了管理辦法，要求項目管理人員嚴(yán)格管理，把各類成本及時反饋回來，由經(jīng)營部進(jìn)行統(tǒng)一核算，做到成本支出底數(shù)清楚。嚴(yán)格控制油料支出，認(rèn)真做好油料結(jié)算，單車油料考核，與此同時，對加油卡進(jìn)行了嚴(yán)格控制。做到將成本控制到最低限度，為運輸處加強經(jīng)營管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。

二是要在員工中灌輸精細(xì)管理內(nèi)容，讓他們明白精細(xì)化管理是一種理念，一種文化，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上的基本思想和管理模式，是一種以最大地減少管理所占用的資源和降低管理成本的管理方式。所以必須規(guī)范化，精細(xì)化，個性化。精細(xì)化是企業(yè)管理的必須，其一是管理層的觀念。管理層研究，規(guī)劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮對象的需求和執(zhí)行層的能力，真正把上級要求和自身實際充分結(jié)合起來，形成本單位具體而不復(fù)雜的貫徹落實措施，其二是執(zhí)行層的觀念。執(zhí)行層能不能準(zhǔn)確地領(lǐng)會，精確地貫徹落實上級的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正負(fù)起責(zé)任，做到一絲不茍，精益求精，都是對其觀念和態(tài)度的挑戰(zhàn)。制度創(chuàng)新問題。精細(xì)化管理的觀念和思路，制度創(chuàng)新必然能夠走出一條新路，所以精細(xì)化管理對制度的要求幾乎到了苛刻的地步，每一項工作，每一個細(xì)節(jié)，每一個流程，隨時隨地都有相應(yīng)的制約一考核。制度到位與否，直接影響精細(xì)化管理的程度，所以說，制度創(chuàng)新是實施精細(xì)化管理最為核心，最為細(xì)致也是最大的難點所在，是必須解決的關(guān)鍵性問題。當(dāng)員工懂得了精細(xì)化的內(nèi)容后，逐步養(yǎng)成從細(xì)節(jié)入手，抓好各項工作的落實，提升管理水平。

三是把單車核算落到實處。當(dāng)全體員工懂得了精細(xì)管理的重要性之后，開展各類形之有效的方法增強員工的成本意識，關(guān)鍵是做好單車核算工作，使員工對成本和自己的收入有了一個新認(rèn)識。創(chuàng)造的經(jīng)濟效益是多少，工資大約是多少，心中有一個粗略的估算，使他們都能切身體會到成本高低直接影響工資收入。這樣在職工中形成了人人關(guān)心成本，處處算計降低成本的局面。實行工資直接與盈虧掛鉤，徹底體現(xiàn)多勞多得，不勞不得，虧損額由工資抵補，使職工充分認(rèn)識到成本下不來等于沒有工資，促進(jìn)他們努力降低成本，從而增加工資收入。

二、強化管理要在提升管理機制上創(chuàng)新

單位實行成本市場核算后，公司給基層下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)后，單位內(nèi)部在年初制定工作計劃時開始控制成本，在業(yè)務(wù)活動過程中算經(jīng)濟賬，計算本部門的投入，回報比是多少。這樣一個基層單位就形成了一個小的經(jīng)濟效益為中心的單元，各個小單元的成本控制了。公司自然就控制住了成本。針對這種管理機制，一些任務(wù)量不飽滿的單位在年初制定計劃時，一旦發(fā)現(xiàn)可能虧損，就想方設(shè)法拓展業(yè)務(wù)，從而提高本中隊的效益。一定程度上增加了員工工作的客觀能動性，使長期以來形成的自上而下的管理機制得到了創(chuàng)新。

三、把績效考核做為長期工程，做為調(diào)動員工積極性的杠桿

第5篇：公司績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：績效；執(zhí)行；考核；溝通

中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章編號：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司決定從2010年引入績效管理，在總經(jīng)理的支持下，公司人力資源部組織制定公司績效管理體系及工作方案。在這期間，人力資源部負(fù)責(zé)人與管理層做了多次的正式溝通，對中高層管理人員進(jìn)行了多次培訓(xùn)，整理了幾萬字的績效管理指標(biāo)手冊（適用于不同的員工），組織編寫了最新的職位說明書?？偨?jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會議上強調(diào)績效管理的重要性。而且，很多中層管理者也在會議上表態(tài)，認(rèn)為公司執(zhí)行的績效管理辦法比以往的管理辦法更優(yōu)，為提高公司管理水平，值得推行。但管理者們會上和會下的表現(xiàn)區(qū)別太大，主要表現(xiàn)為：

表現(xiàn)一：“你們說怎么做，我們就怎么做?！?/p>

績效管理實施后不久，某部門的負(fù)責(zé)人直接到人力資源部，把人力資源部編寫的《企業(yè)績效管理實施辦法》、《績效考評與獎懲實施細(xì)則》、《企業(yè)員工行為考核辦法》等等全部拿出來，態(tài)度很誠懇地說：“你們說怎么做，我們就怎么做，只要告訴我們操作細(xì)節(jié)就行了?！睂嶋H上，這個制度在發(fā)給各位負(fù)責(zé)人（包括班（站）級）的同時，已經(jīng)專門組織了多次培訓(xùn)，現(xiàn)在再提出這種簡單的問題，實際上是有的部門在敷衍，錯誤地認(rèn)為“人力資源部要我們做什么，我們就做什么，做完了就算完成任務(wù)了，就算是做了績效管理?！?/p>

表現(xiàn)二：“精細(xì)化管理，我們的工作真的很多！”

在績效管理體系中，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計，P即按照績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)；D即績效實施和輔導(dǎo)；C即績效考核與反饋；A即績效面談，考核結(jié)果，應(yīng)用這樣的流程進(jìn)行部門及員工的績效管理。在這個循環(huán)流程里，第一步是進(jìn)行績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)，由于采用一年為一個績效考核期，每月進(jìn)行考核扣減，每月分解全年指標(biāo)，規(guī)定一季度制定完成班組及員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫（KPI）?？墒侵钡?月下旬，仍有一些部門以工作忙為借口，沒有制定考核指標(biāo)。從管理要求來看，近些年，公司管理要求提高了，相關(guān)部門的工作量確實增加了，但卻沒有人從繁忙的事務(wù)性工作中抽身出來分析大家工作忙的原因，只按領(lǐng)導(dǎo)要求辦事。大家常說“計劃沒有變化快”，這就是“精細(xì)化管理，我們的工作真的很多！”的表現(xiàn)。

表現(xiàn)三：“迫于壓力，應(yīng)付了事?！?/p>

很多部門趕在規(guī)定的截止時間之前完成了績效計劃，但有的部門所制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)質(zhì)量差，把能完成、好完成的工作全寫上，不容易完成、容易被考核的全沒有，這樣的操作，根本沒有起到績效溝通的作用！這就是“迫于壓力，應(yīng)付了事”。的表現(xiàn)。

二、績效管理執(zhí)行難的原因分析

在執(zhí)行績效管理過程中出現(xiàn)一些難題，與公司管理層支持力度和重視程度有關(guān)，與基層執(zhí)行能力有關(guān)，也與績效管理為廣泛認(rèn)知和接受的程度相關(guān)。特別是公司上下對績效管理的認(rèn)識不到位、認(rèn)可度不夠高，有直接關(guān)系：

1、把績效管理看成是考核員工的一種手段，把績效管理等同于績效考核，只對績效考核表的設(shè)計與結(jié)果提要求，通過績效考核的手段完成績效管理。

2、企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏績效管理意識，認(rèn)為績效計劃、績效溝通、績效反饋、績效輔導(dǎo)等工作是負(fù)擔(dān)，對提高企業(yè)管理水平和盈利水平關(guān)系不大；認(rèn)為部門負(fù)責(zé)人的工作很多很忙，沒有必要讓他們直接參與績效管理的相關(guān)工作，他們只要按人力資源部的考核要求，年底把績效考核表填好就相當(dāng)于進(jìn)行了績效管理。

要想使績效管理真正成為幫助企業(yè)提高績效、提升管理水平的工具，公司、各個部門、班組的重視程度與認(rèn)可程度將起到重要的作用。

三、加強績效管理的幾點思考

（一）提高對實施績效管理的認(rèn)識

實施績效管理是建立責(zé)任壓力意識和機制的需要?？冃Ч芾韺嵭小耙阅繕?biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)”，通過將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有計劃地逐級分解到每一級組織，直至每一名員工，從而形成責(zé)任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統(tǒng)的企業(yè)，才可能成為一個符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的企業(yè)。

實施績效管理是建立新型用人與分配機制的需要。隨著公司績效管理體系的建立，在用人機制和分配機制上也將建立起一套科學(xué)、完善的評價機制，為企業(yè)負(fù)責(zé)人提供公平、公正的決策依據(jù)。

實施績效管理是公司加強精細(xì)化管理的需要。精細(xì)化管理的本質(zhì)是把提高管理效能作為基本目標(biāo)，用具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，建立全方位、全過程的標(biāo)準(zhǔn)體系、考評體系和激勵體系，使管理上的每一個執(zhí)行細(xì)節(jié)都可以做到精確化、數(shù)據(jù)化，最終使整個管理過程達(dá)到可控、在控。而績效管理本身就是一個對各級團隊和員工實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要手段和主要工具，也具備相應(yīng)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)和激勵體系，其目的是促使企業(yè)和員工效率、效能的提高。

實施績效管理是實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的需要。實施績效管理的過程中，通過績效目標(biāo)的引導(dǎo)，使員工的個人目標(biāo)、公司各級機構(gòu)的組織目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到一致?？冃Ч芾砟軌虼龠M(jìn)員工不斷提高素質(zhì)和能力，適應(yīng)崗位工作的需要，通過公司與員工效率和效能的共同提升，促使員工實現(xiàn)目標(biāo)；員工的目標(biāo)實現(xiàn)，公司的目標(biāo)也就實現(xiàn)了；公司的目標(biāo)實現(xiàn)了，員工對公司的期望也就會實現(xiàn)。這是促使公司每位員工都積極、主動、自覺參與的一個良性循環(huán)過程，是公司與員工實現(xiàn)“雙贏”的一個過程，也是實現(xiàn)公司與員工效率與效能提高，共同發(fā)展的一個過程。

（二）加大宣傳、貫徹和培訓(xùn)的力度，創(chuàng)造良好的績效氛圍

主要采用培訓(xùn)和交流的方式，進(jìn)一步提升人力資源績效管理部門負(fù)責(zé)人和績效管理專責(zé)及其他部門負(fù)責(zé)人及專職績效管理人員的業(yè)務(wù)能力，同時也要加強對員工績效管理知識的培訓(xùn)，特別是包括班組長在內(nèi)的各級考核者的培訓(xùn)，要讓大家都熟悉本單位績效管理辦法，掌握相關(guān)方法和技巧，正確對待績效考核，為營造重視績效管理的企業(yè)文化奠定良好基礎(chǔ)。加大宣傳、貫徹的力度，多一分宣傳、貫徹，就會少一分障礙，績效管理的效果就會提升一步。

（三）完善指標(biāo)庫，將指標(biāo)層層分解，落實到班組和員工

績效考核指標(biāo)是績效管理的重點和難點，各部門在運行期間一定要結(jié)合本部門和員工的實際情況，不斷修訂和完善指標(biāo)體系，細(xì)化班組考核辦法，讓指標(biāo)庫和實施辦法能真正地為績效管理服務(wù)。

（四）提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性

要管理好一個企業(yè)，規(guī)章制度和管理標(biāo)準(zhǔn)必不可少。加強績效管理，一定要提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，在嚴(yán)格執(zhí)行管理制度的同時，也要講求工作方法。（責(zé)任編輯：方涵）

參考文獻(xiàn)：

［1］ 加里?德斯勒.人力資源管理（第9版）[M].2008.

［2］ 康士勇、馬維福.薪酬設(shè)計――績效考核與新酬支[M].中國勞動社會保障出版社,2006.

［3］ 林新奇.績效管理手冊[M].中國勞動社會保障出版社,2006.

［4］ 付亞和、許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業(yè)出版社,2006.

第6篇：公司績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：計劃管理；經(jīng)濟活動；分析

中圖分類號：U415.13

1 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析目標(biāo)描述

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理對經(jīng)濟活動分析的要求

在長期的經(jīng)濟活動分析實踐中，企業(yè)各級主管的領(lǐng)導(dǎo)和從事經(jīng)濟活動分析的形勢和實現(xiàn)手段都有許多值得改進(jìn)和提高的地方，經(jīng)濟活動分析不能僅強調(diào)經(jīng)營考核指標(biāo)結(jié)果的分析，還應(yīng)強調(diào)各類主要經(jīng)濟指標(biāo)的實現(xiàn)過程分析與控制。

1.2 經(jīng)濟活動分析目標(biāo)描述

經(jīng)濟活動分析要適應(yīng)電力企業(yè)經(jīng)營管理的需要，實施目標(biāo)管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰(zhàn)略計劃進(jìn)行設(shè)計，合理分配任務(wù)指標(biāo)至各專業(yè)部門，由各專業(yè)部門分別完成各專業(yè)計劃的初步設(shè)計，然后進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，減少重復(fù)與交叉，達(dá)到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進(jìn)行計劃的下達(dá)、執(zhí)行、控制并納入經(jīng)濟活動分析中，通過運用先進(jìn)管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調(diào)過程化的精細(xì)化管理，保障綜合計劃有效執(zhí)行，保證實現(xiàn)良好的經(jīng)濟活動分析結(jié)果。

1.3 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析管理范圍

公司所屬各相關(guān)單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子成員，主要包括以下部門：發(fā)展策劃部、財務(wù)資產(chǎn)部、電力營銷部、運維檢修部、安全監(jiān)察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調(diào)度控制中心等。公司總經(jīng)理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)執(zhí)行省公司下達(dá)的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業(yè)部門分工負(fù)責(zé)，發(fā)展策劃部統(tǒng)一歸口管理。經(jīng)濟活動分析由發(fā)展策劃部牽頭，各專業(yè)部門分析各自專業(yè)計劃完成情況、存在問題，提出改進(jìn)措施。并由發(fā)展策劃部召開企業(yè)經(jīng)濟活動分會議，由各專業(yè)作專題報告。

1.4 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析指標(biāo)體系

1.4.1 綜合計劃指標(biāo)

1）電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)：固定資產(chǎn)投資、新開工規(guī)模、 投產(chǎn)規(guī)模、科技投入、教育培訓(xùn)投入。

2）資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)： 固定資產(chǎn)銷售增長率、市公司應(yīng)收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當(dāng)年電費回收率、縣公司應(yīng)收電熱費余額、縣公司當(dāng)年電費回收率、縣公司資產(chǎn)負(fù)債率、縣公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

3）供電服務(wù)指標(biāo)：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農(nóng)網(wǎng)綜合供電電壓合格率、農(nóng)網(wǎng)綜合供電可靠率。

4）經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：購網(wǎng)電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數(shù)、應(yīng)發(fā)工資總額、全員勞動生產(chǎn)率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。

5）人力資源指標(biāo)：人力資源變化、職工教育培訓(xùn)情況、勞動生產(chǎn)率。

1.4.2 基于綜合計劃指標(biāo)的經(jīng)濟活動分析內(nèi)容

1）公司經(jīng)營活動整體評價及其特點：本期公司經(jīng)營活動的開展情況、主要特點以及對經(jīng)營活動的整體評價。

2）地區(qū)經(jīng)濟形勢及電力市場分析： 本地區(qū)經(jīng)濟形勢分析、地區(qū)電力需求情況、電網(wǎng)運行分析。

3）購、售電量分析：購網(wǎng)電量分析、售網(wǎng)電量分析。

4）財務(wù)狀況分析：售電均價分析、應(yīng)收電費余額分析、供電成本分析。

5）電力建設(shè)情況分析：本期在建項目形象進(jìn)度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產(chǎn)情況、投資完成情況和資金到位情況。

6）人力資源分析：本期職工人數(shù)、工資總額、全員勞動生產(chǎn)率、教育培訓(xùn)投入指標(biāo)完成情況，各項指標(biāo)變化特點和原因。

7）縣公司資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分析：本地區(qū)各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經(jīng)營過程中存在的主要問題。

8）主要經(jīng)濟指標(biāo)數(shù)據(jù)預(yù)測：預(yù)測主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，三季度預(yù)測全年完成情況，四季度預(yù)測次年指標(biāo)。

9）問題和對策：本期經(jīng)營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經(jīng)營的重大問題和事件；公司經(jīng)營管理短板；需防范的潛在經(jīng)營風(fēng)險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經(jīng)營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。

1.5 最佳指標(biāo)值的確定

根據(jù)省公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法及企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法，按照各部門的管理職責(zé)，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經(jīng)濟活動分析考核目標(biāo)，既確保完成上級下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，又確保公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，同時保證同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的先進(jìn)性。

2 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析主要做法

2.1 組織機構(gòu)

公司總經(jīng)理是經(jīng)濟活動分析的第一責(zé)任人，分管副總經(jīng)理、總會計師協(xié)助總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體的管理工作，為第二責(zé)任人，指標(biāo)體系中各個綜合計劃指標(biāo)的責(zé)任管理部室負(fù)責(zé)人根據(jù)職責(zé)劃分，負(fù)責(zé)具體落實相應(yīng)綜合計劃指標(biāo)的分析、評價和預(yù)測，為第三責(zé)任人；形成了責(zé)任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經(jīng)濟活動分析管理組織體系（見圖1）。

圖1 六安公司經(jīng)濟活動分析組織機構(gòu)圖

2.2綜合計劃管理流程

圖2 綜合計劃編制、執(zhí)行、上報流程圖

2.3 流程過程控制方法說明

流程過程主要分為：信息收集分析預(yù)測總結(jié)提煉輔助決策四個階段。

2.3.1 信息收集階段：根據(jù)年度下達(dá)的綜合計劃指標(biāo)，由策劃部牽頭，財務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關(guān)分析系統(tǒng)進(jìn)行全面、及時、準(zhǔn)確接受與采集數(shù)據(jù)。計劃部負(fù)責(zé)匯總并綜合計劃指標(biāo)匯總信息。

2.3.2 分析預(yù)測階段：根據(jù)相關(guān)分析系統(tǒng)采集生成統(tǒng)計數(shù)據(jù)，由策劃部負(fù)責(zé)匯總，財務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經(jīng)濟活動分析方法，計算各項經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況與預(yù)算對比分析。從經(jīng)濟、技術(shù)等方面查明影響綜合計劃指標(biāo)的原因，找出關(guān)鍵問題，及時預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 總結(jié)提煉階段：對公司綜合計劃指標(biāo)的全面分析，主要將綜合計劃指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度分析貫穿于經(jīng)濟活動分析中，對各單位指標(biāo)實績同下達(dá)計劃數(shù)進(jìn)行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標(biāo)執(zhí)行實現(xiàn)的過程流程的分析，揭示計劃執(zhí)行過程中存在的問題、原因及其內(nèi)在聯(lián)系，及時預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，為保證企業(yè)能以最低的投入獲得盡可能高的產(chǎn)出效益，以期提高企業(yè)的全面綜合效益。

2.3.4 輔助決策階段：公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)計劃部提供的綜合經(jīng)營分析報告，對預(yù)期計劃目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)修正，提出新的工作目標(biāo)、任務(wù)和要求，并做出經(jīng)營決策。

2.5 保證流程正常運行的經(jīng)濟活動分析的績效考核與控制

2.5.1 績效評價

1） 績效評價組織機構(gòu)

發(fā)展策劃部門負(fù)責(zé)對基于綜合計劃下的經(jīng)濟活動分析情況進(jìn)行績效評價。

2） 績效評價指標(biāo)體系

a） 省公司目標(biāo)管理評價。

b） 省公司資產(chǎn)經(jīng)營評價。

c） 省公司綜合計劃指標(biāo)進(jìn)度評價。

2.5.2 績效評價的流程及說明

績效評價和考核的流程（含組織機構(gòu)）

流程體現(xiàn)了考核的分級管理原則和考核結(jié)果作為制定或滾動修訂指標(biāo)改進(jìn)計劃的依據(jù)，使工作不斷循環(huán)、提高的目的。績效評價貫穿于整個綜合計劃管理、同業(yè)對標(biāo)、目標(biāo)管理的全過程。

2.5.3 績效數(shù)據(jù)的采集

經(jīng)審核后的各類經(jīng)營報表、綜合計劃指標(biāo)數(shù)據(jù)，同業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)。

2.5.4 績效評價方法

差異分析法、正態(tài)分布法、對比分析法、因素分析法等。

2.5.5 績效評價的紀(jì)錄形式

書面材料

2.5.6 績效評價的結(jié)果的應(yīng)用

1） 綜合計劃指標(biāo)完成情況納入各指標(biāo)責(zé)任單位季、年度管理責(zé)任制考核，并作為年度工作評先評優(yōu)的依據(jù)。

2）通過績效考核，進(jìn)一步增強了各指標(biāo)責(zé)任單位的工作責(zé)任感和積極性，有效地推動了經(jīng)濟活動分析工作的不斷提升。

2.5.7 規(guī)章制度

《六安供電公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法》、《六安供電公司經(jīng)濟活動分析實施細(xì)則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預(yù)算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產(chǎn)成本考核辦法》《六安供電公司固定資產(chǎn)管理辦法》。

3 持續(xù)改進(jìn)

3.1 考核目標(biāo)的改進(jìn)方法

3.1.1 進(jìn)一步加強綜合計劃指標(biāo)分析工作，建立科學(xué)的預(yù)控機制，加強系統(tǒng)分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現(xiàn)管理精細(xì)化、工作規(guī)范化。

3.1.2 根據(jù)分析結(jié)果，實時進(jìn)行指標(biāo)預(yù)控，尋找指標(biāo)背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。

3.2.3 樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，加強執(zhí)行情況、過程性檢查和定期考核落實。

3.2 對指標(biāo)體系的改進(jìn)方法

建立公司經(jīng)濟活動分析的綜合計劃指標(biāo)體系，使得公司、部室（中心）指標(biāo)互相支撐、相互協(xié)調(diào)、責(zé)任到人。

3.3 對標(biāo)桿數(shù)據(jù)的修訂

公司每年修訂標(biāo)桿數(shù)據(jù)，做到既符合實際，又具有一定的超前性。

3.4對工作流程的改進(jìn)方法

對重點指標(biāo)實行評價督辦制，加大動態(tài)管理考核力度。梳理、優(yōu)化各項成本費用的管理、考核流程，細(xì)化費用的結(jié)算方式和考核辦法。

3.5 對績效考核改進(jìn)的方法

3.5.1 績效考核過去以相關(guān)部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關(guān)部門評價、公司領(lǐng)導(dǎo)評價相結(jié)合的評價方法。

3.5.2 加大動態(tài)考核力度，將考核結(jié)果直接引入部門領(lǐng)導(dǎo)、一般管理人員年度考核。

4 推廣應(yīng)用建議

今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經(jīng)濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執(zhí)行力，實行動態(tài)管理，以實現(xiàn)指標(biāo)最優(yōu)、效率最高、效益最佳目標(biāo)，取得了良好效果，提高了公司的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。

結(jié)束語

成本費用的控制

第7篇：公司績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效管理 路徑探索

績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調(diào)整人員分配，優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個人的績效，促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)的流程化，保證單位或企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。這一管理技術(shù)本來應(yīng)用在企業(yè)管理當(dāng)中的，但是隨著我國市場化的改革以及對于工作效率提高的要求，這一管理技術(shù)逐步被應(yīng)用到了事業(yè)單位之中。但是畢竟事業(yè)單位和企業(yè)的構(gòu)成以及要求是不一樣的，在對接的時候可能會遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進(jìn)事業(yè)單位的管理進(jìn)程中，是我們需要探討的重要課題。

一、績效管理

績效管理是19世紀(jì)由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對政府的公務(wù)人員進(jìn)行績效的評價?？冃Ч芾淼母拍羁梢赃@樣概述：管理者與被管理者進(jìn)行持續(xù)、開放的溝通，對組織的目標(biāo)達(dá)成共識并共同努力的過程，這一過程中要促進(jìn)員工做出有利與組織發(fā)展的行為。英國學(xué)者把績效管理概括為四個層次，一是與員工確認(rèn)績效管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；二是對員工的績效進(jìn)行監(jiān)督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對員工進(jìn)行績效考核，評估員工的行為；四是對于考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的反饋，并提供員工發(fā)展的空間?？冃Э己耸枪芾碚卟捎靡欢ǖ目己宿k法，對員工的工作成果進(jìn)行價值判斷的過程，是績效管理的最重要環(huán)節(jié)。對于績效考核結(jié)果的反饋，可以讓員工認(rèn)識到自己的不足以及哪方面做的出色，及時對自己的工作進(jìn)行調(diào)整。

當(dāng)前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔(dān)任考核者，從多個角度對員工進(jìn)行全方位的考核，然后通過反饋使員工進(jìn)行各方面意見的參考，對自身行為進(jìn)行全方位的考核。這一過程主要有：對于評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、進(jìn)行公證的評價、詢問并收集開放式問題、進(jìn)行專業(yè)的績效分析、對員工進(jìn)行反饋和指導(dǎo)；關(guān)鍵指標(biāo)考核辦法是指把績效的評估簡化成對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，可以對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關(guān)性和及時性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標(biāo)保持高度的一致，實現(xiàn)組織和員工成長的雙贏。在2002年的時候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進(jìn)了政府部門業(yè)務(wù)考核當(dāng)中；平衡計分卡是學(xué)者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展、內(nèi)部流程這四個層面進(jìn)行績效的考察。這一方法將考核的指標(biāo)進(jìn)行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠(yuǎn)發(fā)展納入了考核的視角。

二、事業(yè)單位的績效管理

（一）事業(yè)單位概述

事業(yè)單位是我國獨有的一種設(shè)置，指受國家政府機關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，由國家進(jìn)行經(jīng)費開支，不實行經(jīng)濟核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和服務(wù)的社會組織，包括科學(xué)、文化、教育、衛(wèi)生等部門，沒有生產(chǎn)收入。我國的事業(yè)單位是知識、技術(shù)、和人才的密集型組織，各類的技術(shù)人員占到了事業(yè)單位總?cè)藬?shù)的一半，主要進(jìn)行知識創(chuàng)新、高興技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、技術(shù)創(chuàng)新等活動。作為一種企業(yè)于政府部門的過度形態(tài)，事業(yè)單位既要執(zhí)行政府部門的行政職能，也要做好對于群眾的服務(wù)。少數(shù)民族地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展一直是我黨關(guān)心的大事，新疆的經(jīng)濟發(fā)展除了進(jìn)行特色產(chǎn)品的貿(mào)易外，在這幾方面也需要加強，事業(yè)單位對于維系民族感情、發(fā)展少數(shù)民族經(jīng)濟具有重要的作用。

（二）事業(yè)單位的績效管理考核

在事業(yè)單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當(dāng)前我國進(jìn)行的績效考核主要有日?？己伺c年度考核兩種?？己顺绦蛑饕怯深I(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日?？己撕蛡€人總結(jié)提出考核意見，然后由考核委員會對領(lǐng)導(dǎo)的考核意見進(jìn)行審查，最終確定考核的等級，最后將考核的結(jié)果反饋給被考核人，并進(jìn)行考核結(jié)果異議的處理。我國的事業(yè)單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個方面。德的方面主要是思想政治道德和職業(yè)道德兩個方面；能的考核包括被考核者的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和提高、管理能力、學(xué)習(xí)能力與進(jìn)度這幾方面；對于勤的考核主要是員工的工作態(tài)度、遵紀(jì)守法情況、敬業(yè)精神等；績的考察考核的是工作職責(zé)的履行情況，工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率，取得的經(jīng)濟效益和社會效益等。

考核結(jié)果主要分為優(yōu)秀、合格、不合格這三個層次，優(yōu)秀的人數(shù)不能高于單位總?cè)藬?shù)的15%。我國的考核績效結(jié)果是與工資和職稱相聯(lián)系的，連續(xù)兩年被評優(yōu)秀的有晉升的機會，兩年都是合格的可以進(jìn)行工資的調(diào)整，連續(xù)兩年都不合格的面臨著工作職位的調(diào)動或者是辭退。

（三）我國事業(yè)單位績效考核當(dāng)前存在的不足

人民網(wǎng)于2010年進(jìn)行了一次問卷調(diào)查，對6535人進(jìn)行了問答。有68%的人認(rèn)為事業(yè)單位的工作難以量化，有58%的人認(rèn)為考核的制定不合理，少數(shù)人掌握了考核的標(biāo)準(zhǔn)，主觀性太強，有53%的人反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)通常不參加績效的考核。79%的人都說事業(yè)單位的工作效率不高。由以上內(nèi)容分析，我國的事業(yè)單位確實還存在著問題，比如說考核的內(nèi)容并不明確，沒有具體的內(nèi)容，事業(yè)單位沒有根據(jù)本身的工作內(nèi)容進(jìn)行考核內(nèi)容的設(shè)定，沒有辦法對員工素質(zhì)、部門關(guān)系進(jìn)行體現(xiàn)，主觀性太強也會造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日?？己伺c年中考核往往缺乏關(guān)聯(lián)，同時對于日常的考核重視程度不夠。在對員工的反饋上，并不能對員工形成激勵作用，員工的工作積極性下降。

三、事業(yè)單位績效管理考核辦法的思考

當(dāng)前新疆地區(qū)正面臨著建立跨越式發(fā)展的框架，需要整合新疆地區(qū)的綜合資源，并建造造血經(jīng)濟，促進(jìn)新疆經(jīng)濟的長效發(fā)展，以及協(xié)調(diào)經(jīng)濟與文化共同發(fā)展等一些列的問題，需要事業(yè)單位發(fā)揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業(yè)單位的組織效率和個人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標(biāo)，陣對不同的單位進(jìn)行不同目標(biāo)的設(shè)定。從總體上說，就是為了落實事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進(jìn)行工作人員的優(yōu)化配置。

總體目標(biāo)明確后需要設(shè)定清晰的指標(biāo)系統(tǒng)，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨使用也可進(jìn)行組合使用。比如把360度考核與關(guān)鍵指標(biāo)這一考核辦法聯(lián)系起來，每一指標(biāo)進(jìn)行幾個檔次的設(shè)置，不記名的進(jìn)行詢問體育評價，同時記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態(tài)。這一過程中要注意員工工作內(nèi)容與績效指標(biāo)的對接，一定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)只起輔助作用。

這一過程中注意對員工進(jìn)行績效指標(biāo)的講解，明確員工績效與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及員工本身的績效指標(biāo)是什么標(biāo)準(zhǔn)等?？傮w按照上文提到過的績效管理四個層次來進(jìn)行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進(jìn)行監(jiān)督，然后根據(jù)建立的體系記性員工的日常評價與年度評價，最后對員工進(jìn)行績效結(jié)果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的考核可有上一機關(guān)進(jìn)行或者是成立考核小組，也要注意對于考核小組的監(jiān)督。

四、結(jié)束語

本文介紹了績效考核的基本內(nèi)容、方法和概念，并分析了我國事業(yè)單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時給出了一個大體建設(shè)我國事業(yè)單位績效管理辦法的方向。各事業(yè)單位可以結(jié)合本單位的實際，進(jìn)行績效管理辦法的思考，創(chuàng)建適合于本單位的管理辦法。

參考文獻(xiàn)：

[1]于燕妮.山東省膠東調(diào)水局績效評價體系研究[D].中國海洋大學(xué)，2011

[2]李剛.公益類事業(yè)單位基干平衡計分卡績效管理指標(biāo)體系構(gòu)建研究[D].上海師范大學(xué)，2014

第8篇：公司績效考核管理辦法范文

山西省績效工資管理辦法最新全文根據(jù)《山西省人民政府辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)省人力資源和社會保障廳省財政廳關(guān)于山西省事業(yè)單位實施績效工資指導(dǎo)意見的通知》(晉政辦發(fā)[20xx]74號)精神，制定本辦法:

一、 指導(dǎo)思想和基本原則

(一)指導(dǎo)思想

事業(yè)單位實施績效工資，要適應(yīng)事業(yè)單位改革的總體要求，以增強活力和提高公益服務(wù)水平為導(dǎo)向，以建立科學(xué)的績效考核機制、工資水平合理決定機制和有效的激勵約束機制為目的，通過規(guī)范收入分配秩序，統(tǒng)籌在職人員和離退休人員的分配關(guān)系，逐步完善事業(yè)單位分配制度，促進(jìn)事業(yè)單位創(chuàng)新發(fā)展。

(二)基本原則

1、堅持按勞分配，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬。建立和完善與工作人員崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系和鼓勵創(chuàng)新的分配激勵機制，充分發(fā)揮工資分配的激勵導(dǎo)向作用。

2、堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合平衡。著眼社會收入分配全局，針對事業(yè)單位特點，合理確定事業(yè)單位工作人員收入水平，形成事業(yè)單位與其他社會群體以及事業(yè)單位內(nèi)部不同行業(yè)、不同部門之間工作人員合理的收入分配關(guān)系。

3、實行總量調(diào)控，內(nèi)部搞活。對事業(yè)單位核定一定的績效工資控制總量，單位在核定的總量內(nèi)，按照規(guī)范的程序和辦法自主分配。

二、實施范圍

根據(jù)《山西省人民政府關(guān)于印發(fā)公務(wù)員工資制度改革和事業(yè)單位收入分配制度改革等四個實施意見的通知》(晉政發(fā)[20xx]47號)規(guī)定，實施人員為列入事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施范圍的省屬事業(yè)單位正式工作人員。

三、績效工資總量的核定

(一)事業(yè)單位績效工資總量綜合考慮單位上年度12月份基本工資、崗位結(jié)構(gòu)和各級崗位核定總量參考標(biāo)準(zhǔn)核定。各級崗位核定總量參考標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)省級機關(guān)工作人員規(guī)范后的津貼補貼標(biāo)準(zhǔn)確定并適時調(diào)整。 在并事業(yè)單位各級崗位(職務(wù)、技術(shù)等級)核定總量參考標(biāo)準(zhǔn)見附表一。

對經(jīng)費來源不同的事業(yè)單位，實行不同的績效工資總量核定辦法。

(1)無收入的財政撥款事業(yè)單位，年績效工資總量計算辦法為：年績效工資總量=本單位上年度12月份基本工資總額+(本單位各崗位人數(shù)相應(yīng)崗位核定總量參考標(biāo)準(zhǔn)12)。

(2)有收入的財政撥款事業(yè)單位和財政補助事業(yè)單位，績效工資總量按照無收入財政撥款事業(yè)單位績效工資總量的1.2倍核定。

(3)自收自支事業(yè)單位，績效工資總量按照無收入財政撥款事業(yè)單位績效工資總量的1.3倍核定。

對知識技術(shù)密集、高層次人才集中、國家戰(zhàn)略發(fā)展需要重點支持、具有行業(yè)特殊性的事業(yè)單位,在按上述辦法核定總量時，可以適當(dāng)高出一定幅度，但應(yīng)進(jìn)行報批。

(二)事業(yè)單位績效工資總量每年3月底前核定一次，除確因機構(gòu)、人員和工作任務(wù)發(fā)生重大變化等特殊情況，原則上當(dāng)年不作調(diào)整。

(三)核定績效工資總量，由單位填寫《事業(yè)單位績效工資總量核定表》(見附表四)，按單位隸屬關(guān)系經(jīng)主管部門審核，自收自支單位報省人力資源和社會保障廳審批，財政撥款和財政補助單位報省人力資源和社會保障廳，由省人力資源和社會保障廳、財政廳審批。

四、績效工資分配

(一)事業(yè)單位要將用于分配的績效工資總量劃分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。【山西省事業(yè)單位績效工資管理】

基礎(chǔ)性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責(zé)等因素，按月發(fā)放。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻(xiàn)等因素，具體項目、標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放方式，由

單位根據(jù)考核結(jié)果自定?；A(chǔ)性部分與獎勵性部分之間的結(jié)構(gòu)比例，根據(jù)單位經(jīng)費來源的不同按5：5至7:3掌握。

(1)經(jīng)費由財政撥款的事業(yè)單位，執(zhí)行統(tǒng)一的基礎(chǔ)性績效工資標(biāo)準(zhǔn)?；A(chǔ)性績效工資標(biāo)準(zhǔn)按核定總量參考標(biāo)準(zhǔn)的70%確定。在并事業(yè)單位各級崗位(職務(wù)、技術(shù)等級)基礎(chǔ)性績效工資標(biāo)準(zhǔn)見附表二。

(2)經(jīng)費由財政補助或自收自支的事業(yè)單位，基礎(chǔ)性績效工資的項目、標(biāo)準(zhǔn)由單位自定。

(二)事業(yè)單位主管部門要結(jié)合行業(yè)特點制定績效考核辦法，加強對事業(yè)單位內(nèi)部考核的指導(dǎo)。事業(yè)單位要完善內(nèi)部考核制度，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。要依據(jù)考核結(jié)果，堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和成績突出的工作人員傾斜。

(三)事業(yè)單位要制定具體的績效工資分配辦法。制定分配辦法要堅持公開、公平、公正的原則，充分發(fā)揚民主，廣泛征求意見。分配辦法須經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，在本單位公示，報單位主管部門批準(zhǔn)。

(四)事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)的績效考核要納入主管部門的考核范圍，其績效工資在核定的本單位總量內(nèi)，由單位提出意見，報主管部門批準(zhǔn)。單位主要領(lǐng)導(dǎo)的績效工資水平，原則上不高于本單位工作人員績效工資平均水平的2倍。

五、相關(guān)政策

(一)這次實施績效工資同清理核查津貼補貼結(jié)合進(jìn)行。單位通過自查，摸清收入來源、支出去向、帳戶情況和津貼補貼實際發(fā)放水平，取消資金來源不合規(guī)的項目。實施績效工資后，除按國家規(guī)定發(fā)放的艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼、特殊崗位津貼、政府特殊津貼和改革性補貼(與我省規(guī)范機關(guān)工作人員津貼補貼后同口徑保留項目)繼續(xù)按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放外，一律不得在核定的績效工資總量以外發(fā)放任何形式的津貼補貼和獎金。

(二)實施績效工資后， 20xx年事業(yè)單位收入分配制度改革前按原規(guī)定發(fā)放的年終一個月基本工資的獎金及工資構(gòu)成中津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分(不含特殊崗位原工資構(gòu)成比例提高部分)，不再另行發(fā)放。

(三)經(jīng)批準(zhǔn)受聘到兩個崗位的人員，基礎(chǔ)性績效工資與崗位工資執(zhí)行同一崗位的標(biāo)準(zhǔn)。

(四)新參加工作的人員，初期、見習(xí)期、學(xué)徒期、熟練期間基礎(chǔ)性績效工資按本人初期、見習(xí)期、學(xué)徒期、熟練期滿確定崗位工資的崗位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。獎勵性績效工資由單位確定。

其他新進(jìn)入事業(yè)單位的人員，按新聘任的崗位執(zhí)行相應(yīng)的基礎(chǔ)性績效工資標(biāo)準(zhǔn)。

山西省績效工資管理的激勵作用達(dá)成目標(biāo)

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的 目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

促進(jìn)成長

績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

山西省績效工資優(yōu)劣分析優(yōu)點

1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。

2.嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進(jìn)員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

4.當(dāng)不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當(dāng)經(jīng)濟復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。

缺點

1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會對客戶做出很多免費服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過度夸大保單價值。當(dāng)被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。

第9篇：公司績效考核管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實踐與思考

新常態(tài)和低油價下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應(yīng)市場競爭需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績效考核是受到企業(yè)和勞動者共同關(guān)注的問題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學(xué)合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進(jìn)而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和改革發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發(fā)隊伍力量、實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

一、對當(dāng)前薪酬管理及績效考核工作的思考

油公司建設(shè)中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設(shè)階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構(gòu)建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進(jìn)。基本薪酬動態(tài)運行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標(biāo)準(zhǔn)偏低。如采油管理區(qū)班站長所管理范圍、承擔(dān)工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標(biāo)準(zhǔn)與實際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)與勞動付出不對等。采油管理區(qū)班站長的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長實際承擔(dān)的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標(biāo)準(zhǔn)不對等。夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)參照的是2011年的標(biāo)準(zhǔn)，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度。化驗、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補貼標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動程度。

（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜?？己梭w系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)管理體系。二是考核指標(biāo)量化細(xì)化不夠。現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導(dǎo)致考核時難以準(zhǔn)確評估，操作性、實效性有待進(jìn)一步改進(jìn)。分配差距拉開太小。對貢獻(xiàn)大的單位激勵不足，對經(jīng)濟責(zé)任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對考核結(jié)果分析、應(yīng)用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應(yīng)用管理體系。

二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議

（一）搭建目標(biāo)一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺，建立以責(zé)任制為主導(dǎo)、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責(zé)任區(qū)等單項業(yè)務(wù)考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機結(jié)合起來，合理確定績效考核指標(biāo)。將單位（部門）績效與經(jīng)營管理者、員工績效有機結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關(guān)聯(lián)性和延續(xù)性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結(jié)果與個人經(jīng)濟收入直接掛鉤，促進(jìn)干部盡職履責(zé)；對崗位職工制訂“一崗一責(zé)一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進(jìn)行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。

（二）構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的考核分配機制。以責(zé)任制為主導(dǎo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，增設(shè)人均超利、人均節(jié)費指標(biāo)，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標(biāo)，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤和完全成本上來，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態(tài)性。加大責(zé)任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠(yuǎn)補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導(dǎo)向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導(dǎo)基層單位因地制宜建立員工認(rèn)可的崗位績效考核辦法，建立價值導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位價值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態(tài)管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責(zé)任的相匹配的基本薪酬動態(tài)管理機制。以用工效率最大化為目標(biāo)，根據(jù)體制改革后職能定位，對現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進(jìn)行全面摸底核實，在充分考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量大小、流程運作效率的基礎(chǔ)上，重新核定定員，促進(jìn)“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，適當(dāng)提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導(dǎo)員工合理流動。

（四）建立績效考核反饋改進(jìn)機制。加強對績效考核結(jié)果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進(jìn)行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確?？己私Y(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。

石油公司體制機制建設(shè)的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標(biāo)，建立起更為科學(xué)合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標(biāo)而努力。

【參考文獻(xiàn)】 

[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社. 

[2]《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機械工業(yè)出版社.