公司年度經(jīng)營計劃精選(九篇)

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第1篇：公司年度經(jīng)營計劃范文

在對再起飛公司各部門輔導(dǎo)的過程中，我發(fā)現(xiàn)有一些部門對如何制定經(jīng)營計劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態(tài)。

隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發(fā)擔(dān)心各部門能否及時提交，提交的質(zhì)量能否達到要求的目標(biāo)。

事實上，我的擔(dān)心的事最終還是發(fā)生了。當(dāng)我11月30日，發(fā)現(xiàn)只有2個部門向戰(zhàn)略發(fā)展部提交了部門經(jīng)營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業(yè)普遍會發(fā)生的事情，還是沒能避免。我仔細(xì)看了2個部門提交的部門經(jīng)營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當(dāng)不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。

戰(zhàn)略發(fā)展部李總安排人與各部門溝通工作進度后，了解到的情況比想象中更加嚴(yán)重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓(xùn)，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進或者推進的很慢。雖然每次戰(zhàn)略發(fā)展部跟進時，各部門都一再回答“在推進”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應(yīng)對。

我趕緊與戰(zhàn)略發(fā)展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強調(diào)一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負(fù)責(zé)人參加的年度經(jīng)營計劃工作回顧會，對每個部門當(dāng)前的進度一一審核，對進度嚴(yán)重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓(xùn)和指導(dǎo)一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態(tài)。其實，制定經(jīng)營計劃是每個部門自己最應(yīng)該關(guān)心的，很多企業(yè)和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經(jīng)營計劃的過程，而不是最終向經(jīng)營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經(jīng)營計劃的必要性和重要性。

幸好發(fā)現(xiàn)及時，通過密集地參與和指導(dǎo)各部門經(jīng)營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經(jīng)營計劃書。

年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會安排在12月12日舉行。質(zhì)詢會的目的是對各中心的年度經(jīng)營計劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各中心的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行，并保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

質(zhì)詢會的參與人員包括總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)。這里特別需要說明的，很多企業(yè)喜歡總經(jīng)理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業(yè)運轉(zhuǎn)不是靠各部門與總經(jīng)理單點聯(lián)系再轉(zhuǎn)達，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：

便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；

了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；

對其他部門的計劃提出建議；

對各部門需要協(xié)同的事項達成共識；

創(chuàng)造群策群力的團隊和氛圍。

在正式開始質(zhì)詢會前，我首先講了幾個會議原則：

第一原則：質(zhì)詢對事不對人；

第二原則：質(zhì)詢及應(yīng)答需要以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；

第三原則：與會人員對各部門的經(jīng)營計劃都有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán)；

第三原則：領(lǐng)導(dǎo)多一些質(zhì)詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；

第四原則：質(zhì)詢要有結(jié)論，理清需要跟進的各項事宜，并制定責(zé)任人和完成時間。

然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經(jīng)營計劃的質(zhì)詢工作。整個質(zhì)詢會收獲頗豐，通過不斷地質(zhì)詢和應(yīng)答，很多工作在公司與部門間達成共識，并且產(chǎn)生很多非常具有創(chuàng)新的思路和方法。

而且為了創(chuàng)造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團隊，是無法保證戰(zhàn)斗力的。

當(dāng)然，整個質(zhì)詢的過程中，也發(fā)現(xiàn)了諸多問題：

1. 計劃沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如公司戰(zhàn)略導(dǎo)向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關(guān)如何提高客戶滿意度的工作安排。

2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經(jīng)營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內(nèi)部并沒有對整個計劃充分討論并達成一致?？上攵?，這樣的計劃下發(fā)后，會產(chǎn)生什么結(jié)果。

3. 計劃太多，沒有體現(xiàn)重點。有一個事業(yè)部竟然寫了60項重點工作來闡述經(jīng)營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經(jīng)營計劃，應(yīng)該有所側(cè)重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發(fā)力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關(guān)系，找到最終關(guān)鍵的幾個工作就會影響整體績效。

4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業(yè)績成功要素或失敗點進行必要的反思和總結(jié)，所以各項工作的安排就很難看出針對性。

5. 缺少量化數(shù)據(jù)支撐。有一些工作的分解完全看不到數(shù)據(jù)，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標(biāo)，但如何降低的？在哪些環(huán)節(jié)降低？如果沒有數(shù)據(jù)支撐論證，那這個目標(biāo)顯然是很難確保完成的。如果這個部門負(fù)責(zé)人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責(zé)任，部門目標(biāo)完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。

6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區(qū)域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標(biāo)，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細(xì)說明，如果不說明這些，怎么能準(zhǔn)確表達明年這個工作的策略呢？又怎能準(zhǔn)確匹配預(yù)算呢？

7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標(biāo)分解過于簡單，之間體現(xiàn)不出邏輯關(guān)系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進行詳細(xì)闡述，也沒表達清楚新模式是如何帶來10%提升的。

8. 工作沒有體現(xiàn)公司內(nèi)部部門間的橫向協(xié)同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經(jīng)營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關(guān)鍵問題進行專題研討的意識。

9. 部分負(fù)責(zé)人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強調(diào)，質(zhì)詢會，對事不對人，而且質(zhì)詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負(fù)責(zé)人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領(lǐng)團隊前進，但小利益是每一個業(yè)務(wù)單元前進的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護小利益。

通過質(zhì)詢會，各部門的經(jīng)營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經(jīng)營計劃質(zhì)詢會，最終確定了公司及部門年度經(jīng)營計劃。質(zhì)詢會開得非常成功，正如董事長所說：

“開完質(zhì)詢會，我對明年的目標(biāo)非常有信心?！?/p>

“以前，我直接下達指標(biāo)的方式是錯誤的，造成上下對任務(wù)理解的不一致?！?/p>

“如果各部門不能告訴我他實現(xiàn)目標(biāo)的方法、路徑、風(fēng)險等，我就無法相信這個部門能完成目標(biāo)。”

“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發(fā)現(xiàn)了一些驚喜，也明白了為何有些部門業(yè)績總是上不去?！?/p>

“我們以前也應(yīng)該有這樣的討論計劃才對?！?/p>

“這是我們公司發(fā)展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變?！?/p>

“我很高興，我第一次感受到我們中高層團隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要?！?/p>

……

董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標(biāo)并不是要準(zhǔn)確地預(yù)測將要發(fā)生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業(yè)務(wù)的因素被討論過并被評估過。而且，年度經(jīng)營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產(chǎn)出，這恰恰是最重要的。

共識：我們都明白目標(biāo)在哪里？實現(xiàn)的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風(fēng)險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？

協(xié)同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務(wù)，也就很難達成目標(biāo)；

節(jié)拍：我們設(shè)置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進；

精準(zhǔn)：風(fēng)險我們已經(jīng)討論過啦，我們已經(jīng)制定了針對策略；

信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務(wù)有十足信心；

溝通：大家群策群力，對目標(biāo)進行了充分的溝通和理解；

俗話說“一年之計在于春”，我說“企業(yè)一年之計在于經(jīng)營計劃”！

【成長型企業(yè)咨詢服務(wù)手記】往期連載目錄：

1 企業(yè)家的二次創(chuàng)業(yè)之惑 2012年6月刊

2 快速成長型企業(yè)青春期的煩惱 2012年7月刊

3 找到變革的切入點 2012年8月刊

4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊

5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊

6 變革融冰 2012年11月刊

7 培育全員戰(zhàn)略及經(jīng)營意識 2012年12月刊

8 戰(zhàn)略研討會 2013年1月刊

9 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個更重要？ 2013年2月刊

第2篇：公司年度經(jīng)營計劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營管控；經(jīng)營計劃

中圖分類號：TP311.52

隨著信息系統(tǒng)平臺陸續(xù)搭建并投入使用，公司的信息化水平不斷提高，利用信息化手段“提供信息，而不是數(shù)據(jù)?！菫樽罡吖芾韺釉O(shè)計的，為最高管理層完成自己的任務(wù)和進行決策提供信息”成為公司日益迫近的選擇。而公司在經(jīng)營管控方面的信息和數(shù)據(jù)，仍分散在多個管理部門以及業(yè)務(wù)部門之中，搭建企業(yè)經(jīng)營管控系統(tǒng)，可以將運營管理中信息的、傳遞路徑、確認(rèn)方式和保存方法進行統(tǒng)一，開發(fā)在線上報功能，為公司和業(yè)務(wù)部門的各級領(lǐng)導(dǎo)在對公司經(jīng)營的協(xié)調(diào)和決策提供支撐。

1 系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

通過信息技術(shù)和管理技術(shù)融合，建立覆蓋公司決策層、管理層及執(zhí)行層的經(jīng)營計劃管理平臺，實現(xiàn)如下目標(biāo)：

（1）建立面向經(jīng)營―項目―過程的一體化運營管控模式，提升運營管控的協(xié)同化和精細(xì)化管理；（2）建立數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)利用的一體化的數(shù)據(jù)平臺，為統(tǒng)計分析應(yīng)用和其他應(yīng)用系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；（3）按照統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一平臺集中管理方式，實現(xiàn)以經(jīng)營為核心的各類項目集中展示，通過橫向信息共享和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，縱向管理貫通，實現(xiàn)經(jīng)營計劃多級分解，進度實時監(jiān)控，實現(xiàn)信息顯性化和管理精益化，從而提高經(jīng)營管控能力；（4）打通決策層、管理層、執(zhí)行層之間鏈路，實現(xiàn)管理縱向貫通，業(yè)務(wù)橫向關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)自頂向下、突出重點、帶動全局、快速實效、打造“數(shù)字化管控”的目標(biāo)；（5）通過經(jīng)營生產(chǎn)計劃與執(zhí)行計劃對接，實現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)計劃有頂向下的貫通和執(zhí)行情況由下而上的匯總；（6）通過系統(tǒng)集成，實現(xiàn)與門戶系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、技改項目管理系統(tǒng)、MES等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換和信息展示。

2 系統(tǒng)建設(shè)范圍

2.1 用戶范圍。運營管控平臺作為管理的重要工具，涉及到?jīng)Q策層、管理層及執(zhí)行層。其中，決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)；管理層為項目主管部門和各參研部門的領(lǐng)導(dǎo)及項目主管；執(zhí)行層為各參研部門的項目主管及參研人員。

通過運營管控平臺，決策層進行經(jīng)營計劃、費用發(fā)生情況的監(jiān)控，協(xié)調(diào)計劃進度，控制項目總體狀態(tài)。管理層基于經(jīng)營計劃編制經(jīng)營生產(chǎn)計劃，制定經(jīng)營目標(biāo)，監(jiān)控項目進度和費用執(zhí)行情況。執(zhí)行層負(fù)責(zé)分解上級計劃，編制詳細(xì)執(zhí)行計劃，反饋計劃執(zhí)行情況和上報經(jīng)營數(shù)據(jù)。

2.2 建設(shè)思路。公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)眾多并且管理差異大，數(shù)據(jù)分散，給決策和管理帶來一定難度。那么通過經(jīng)營管控平臺，將企業(yè)“經(jīng)營計劃”中經(jīng)定量和定性的任務(wù)，按照統(tǒng)一的管理規(guī)范和方式進行統(tǒng)一管理。按自上而下的方式進行多級分解，并進行分層分級權(quán)限控制。經(jīng)營計劃審批采用工作流引擎做支撐，實現(xiàn)經(jīng)營計劃的多級審批。

按照自下而上的方式進行計劃執(zhí)行情況反饋，并自動驅(qū)動上級計劃完成，實現(xiàn)計劃執(zhí)行情況層層反饋和匯總。

采用可配置的方式，實現(xiàn)各類經(jīng)營數(shù)據(jù)上報、審批以及匯總，根據(jù)各類數(shù)據(jù)臺賬輸出各類報表，為企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析提供數(shù)據(jù)源和各種報表格式。

采用多級儀表板形式展示計劃執(zhí)行情況與費用發(fā)生情況，通過層層鉆取方式，實現(xiàn)經(jīng)營計劃從全局到局部、從結(jié)果到過程監(jiān)控。

采用Service集成方式，實現(xiàn)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)運營數(shù)據(jù)集中展示，滿足決策層和管理層監(jiān)控需要。

3 系統(tǒng)總體架構(gòu)及功能

3.1 技術(shù)架構(gòu)。系統(tǒng)采用Avicit 6平臺進行開發(fā)。Avicit 6是基于Struts2 MVC技術(shù)的一個java開發(fā)平臺。利用Struts2框架作為系統(tǒng)開發(fā)的基礎(chǔ)架構(gòu)，實現(xiàn)表示層；利用Spring負(fù)責(zé)中間層的實現(xiàn)，管理業(yè)務(wù)邏輯組件，保證組件之間的低耦合；利用Hibernate實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫訪問。數(shù)據(jù)庫使用的是Oracle，與公司的數(shù)據(jù)庫平臺保持一致，保證數(shù)據(jù)的安全和統(tǒng)一。平臺提供了默認(rèn)的DAO處理類CommonHibernateDAO，已經(jīng)默認(rèn)注入到ServiceBase當(dāng)中，業(yè)務(wù)模塊可以直接使用默認(rèn)的hibernateDao。采用這樣的架構(gòu)進行開發(fā)，降低了代碼的重復(fù)性和編程難度，使系統(tǒng)更具可維護性和靈活性。

系統(tǒng)開發(fā)采用三層架構(gòu)：數(shù)據(jù)實體、業(yè)務(wù)邏輯、用戶界面三層結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)程序在具備安全性、可靠性的基礎(chǔ)上，還滿足靈活性的要求，采用簡潔的基礎(chǔ)架構(gòu)可以有效的開展二次開發(fā)，使得系統(tǒng)的擴展性增強，系統(tǒng)部署和功能修改更加快速，簡潔的基礎(chǔ)架構(gòu)還可以使得客戶在不需要專業(yè)人員的情況下可以簡單的修改系統(tǒng)部分功能。

3.2 經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析是以企業(yè)經(jīng)營活動為主線進行定量統(tǒng)計，并通過多種維度進行分析，實現(xiàn)企業(yè)盈利最大化。分析一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不但要分析當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營活動狀況，而且要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進行優(yōu)勢分析，找出不足。

經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析按照配置化管理模式，實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)利用一體化管理。首先，通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置，方便數(shù)據(jù)報送和統(tǒng)計分析調(diào)用。其次，各生產(chǎn)單位數(shù)據(jù)報送時，根據(jù)各單位負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進行填報數(shù)據(jù)。然后，根據(jù)各類報表數(shù)據(jù)以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置形成臺帳。最后基于臺帳生成各種指定格式的報表。

3.3 經(jīng)營計劃管理。經(jīng)營計劃管理將企業(yè)經(jīng)營計劃，以結(jié)構(gòu)化的形式進行管理。經(jīng)營計劃按照年度進行多級分解，包括定量的經(jīng)濟指標(biāo)和定性的各類重點任務(wù)，包括生產(chǎn)、科研、固定投資等多種計劃。按照多級計劃分解模式和權(quán)限控制，通過計劃分解、進度反饋、計劃變更等過程建立多級計劃管理體系和完善的計劃變更控制體制，有效控制計劃的調(diào)整，建立實時的、動態(tài)的、可跟蹤、完整的管控機制，并采用工作流引擎審批機制，實現(xiàn)計劃的編制、審核、審批、等控制過程。

經(jīng)營計劃管理支持臨時、滾動下發(fā)，按季度和月度將年度計劃進行細(xì)化，然后以滾動形式下發(fā)，并且對接生產(chǎn)指揮部管控系統(tǒng)，實現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃對接，可通過經(jīng)營生產(chǎn)計劃節(jié)點跟蹤執(zhí)行過程。

3.4 經(jīng)營統(tǒng)計與管理駕駛艙。為便于決策層和管理層實時監(jiān)控到運營情況，建立全面運營監(jiān)控和統(tǒng)計功能，實現(xiàn)決策層、管理層全面掌握公司運營情況，進行有效決策，提高管控能力。

（1）經(jīng)營數(shù)據(jù)監(jiān)控：收支計劃和執(zhí)行、工業(yè)產(chǎn)值、軍品/民品產(chǎn)銷存、經(jīng)營計劃執(zhí)行情況等；（2）批產(chǎn)型號任務(wù)完成情況監(jiān)控；（3）主要財務(wù)指標(biāo)完成情況監(jiān)控；（4）項目執(zhí)行情況監(jiān)控：重點工作的跟蹤、多項目組合監(jiān)控；（5）部門費用組合監(jiān)控。

3.5 系統(tǒng)管理與設(shè)置。為保障型號數(shù)據(jù)安全、可靠運行，系統(tǒng)具有良好的安全控制策略和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋?quán)限配置功能，系統(tǒng)管理包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的配置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置、人員信息維護、人員權(quán)限配置，以及安全控制配置等功能。

4 系統(tǒng)實施效益

通過經(jīng)營管控平臺的建設(shè)，各單位的經(jīng)營計劃完成情況直接在線實時填報數(shù)據(jù)，系統(tǒng)通過產(chǎn)品分類、產(chǎn)品對應(yīng)關(guān)系形成各類臺帳和儀表板，為決策層、管理層提供直觀的監(jiān)控界面。系統(tǒng)的建設(shè)，為公司領(lǐng)導(dǎo)及時全面掌握經(jīng)營管控信息提供了平臺，取得了明顯的效益。

（1）系統(tǒng)提供的審批功能，確保了填報數(shù)據(jù)的合理性、有效性；（2）需要審批的計劃，以工作待辦的形式發(fā)送到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的待辦工作欄目，實現(xiàn)工作找人的機制；（3）實時填寫，方便領(lǐng)導(dǎo)及時掌握、監(jiān)督計劃進展情況；（4）經(jīng)營計劃自上向下逐層分解方式，也可多層分解，滿足不同管理方式，靈活方便；（5）自動形成每月報表臺帳數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動進行累計，年底形成年度報表臺帳；（6）計劃完成情況匯總到季度和年度；（7）已配置了關(guān)聯(lián)指標(biāo)的經(jīng)濟指標(biāo)完成，自動獲取指標(biāo)已填寫數(shù)據(jù)，減少了人工輸入；（8）根據(jù)各類報表臺帳數(shù)據(jù)可輸出各類、各樣式報表，方便向上級部門報送有關(guān)數(shù)據(jù)；（9）實現(xiàn)了“數(shù)字化管控”的預(yù)期目標(biāo)。

參考文獻：

[1]彼得.德魯克.21實際的管理挑戰(zhàn)[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.

[2]孫鐵.企業(yè)經(jīng)營管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009.

第3篇：公司年度經(jīng)營計劃范文

崗位名稱：總經(jīng)理

崗位編號：

所屬部門：總經(jīng)辦

崗位定員：1人

直接上級：董事會

所轄人員：4人

直接下級：

財務(wù)總監(jiān)、常務(wù)副總、行政副總、行政人事經(jīng)理、綜合管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理

【本職概述】

負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營計劃的制訂、執(zhí)行和監(jiān)督工作，公司的日常經(jīng)營管理工作、處理公司重大突發(fā)事件。

【職責(zé)與工作任務(wù)】

職責(zé)一

職責(zé)表述：組織制定公司年度經(jīng)營實施計劃，經(jīng)董事長辦公會議和董事會批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)組織實施

工作任務(wù)

1、負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營計劃和公司總目標(biāo)的確定

2、負(fù)責(zé)向董事會進行匯報，請示批準(zhǔn)公司整體經(jīng)營計劃和公司總目標(biāo)

3、負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營計劃和公司總目標(biāo)在各個部門內(nèi)的展開工作，并進行審核

職責(zé)二

職責(zé)表述：主持公司日常各項經(jīng)營管理工作

工作任務(wù)

1、負(fù)責(zé)全面執(zhí)行和檢查落實董事長辦公會議所作出的各項工作決定

2、負(fù)責(zé)召集和主持總經(jīng)辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各線業(yè)務(wù)工作進展

3、負(fù)責(zé)代表經(jīng)營班子向董事長辦公會議建議并任命經(jīng)營機構(gòu)各有關(guān)部門和下屬公司正副經(jīng)理

4、負(fù)責(zé)簽署日常行政、業(yè)務(wù)文件

職責(zé)三

職責(zé)表述：負(fù)責(zé)公司營銷和工程方面的全局工作

工作任務(wù)

1、負(fù)責(zé)公司項目策劃和營銷方面的各項工作

2、負(fù)責(zé)公司項目工程設(shè)計與施工方面的各項工作

3、負(fù)責(zé)審核項目階段性策劃方案和活動推廣預(yù)算

4、負(fù)責(zé)制訂工程材料采購階段性方案及預(yù)算

職責(zé)四

職責(zé)表述：負(fù)責(zé)處理公司重大突發(fā)事件

工作任務(wù)

1、根據(jù)授權(quán)，處理特殊事項或重大突發(fā)事件

2、向董事會匯報特殊事件解決方案，并請求授權(quán)

3、事后對解決過程進行總結(jié)，向董事會進行匯報

職責(zé)五

職責(zé)表述：由董事長授權(quán)處理的其他重要事項

權(quán)限范圍：

1、對總體經(jīng)營計劃制訂的建議和實施權(quán)

2、對解決特殊事件和重大突發(fā)事件的臨時授權(quán)

3、對具體工作開展的決策權(quán)

4、對部門計劃執(zhí)行結(jié)果考核獎懲有決策權(quán)

5、對階段性策劃活動方案和費用預(yù)算有決策權(quán)

【工作協(xié)作關(guān)系】

內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：公司內(nèi)所有部門

外部協(xié)調(diào)關(guān)系：市建委、市計委、區(qū)委、政府及其他相關(guān)部門

【任職資格】

1、教育背景

學(xué)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷

專業(yè)

經(jīng)濟管理專業(yè)、房地產(chǎn)管理專業(yè)及其他相關(guān)專業(yè)

培訓(xùn)經(jīng)歷

市場策劃培訓(xùn)、項目策劃培訓(xùn)、財務(wù)培訓(xùn)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)及其他

2、經(jīng)驗與專業(yè)資格

經(jīng)驗：

3年以上相關(guān)工作經(jīng)歷

專業(yè)資格

具備相應(yīng)的管理知識、經(jīng)濟學(xué)知識、房地產(chǎn)專業(yè)知識、市場策劃學(xué)知識、財務(wù)知識

【能力與素質(zhì)要求】

1、熟練使用microsoftoffice專業(yè)辦公軟件

2、具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷與決策能力、協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、影響力、計劃與執(zhí)行能力

工作條件：

辦公設(shè)備：計算機、一般辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)

工作環(huán)境：辦公室

職業(yè)安全：基本無危險、無職業(yè)病危險

第4篇：公司年度經(jīng)營計劃范文

全面預(yù)算管理處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、控制成本費用和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效工具。對于天然氣管輸業(yè)來說，存在季節(jié)性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節(jié)上的不均衡性導(dǎo)致公司經(jīng)營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預(yù)算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規(guī)劃建設(shè)和生產(chǎn)運營單位，是以天然氣長輸管網(wǎng)建設(shè)運營為核心，集下游分銷業(yè)務(wù)于一體的國有大型綜合天然氣供應(yīng)商。公司從2006年開始實施全面預(yù)算管理，在實踐中基于天然氣管輸?shù)募竟?jié)特征建立了一個以預(yù)算執(zhí)行為核心，以預(yù)算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預(yù)算考核為重點的動態(tài)全面預(yù)算管理體系，并通過各種途徑將全面預(yù)算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環(huán)節(jié)，形成了一條領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參與、共同協(xié)作的預(yù)算管理鏈條。本文結(jié)合公司開展的全面預(yù)算工作實踐，談一些公司推行動態(tài)全面預(yù)算管理的特點。

二、推行動態(tài)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

（一）推行動態(tài)全面預(yù)算管理的組織機構(gòu) 健全的全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理有效運作的組織保證，公司設(shè)立預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)全公司的預(yù)算推進工作。公司總經(jīng)理任預(yù)算委員會主任，財務(wù)總監(jiān)任副主任，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門（單位）的主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算委員會成員，具體組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。各部門（單位）為預(yù)算編制單位。財務(wù)部是公司全面預(yù)算管理的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監(jiān)督。財務(wù)部負(fù)責(zé)編制公司全面預(yù)算，并對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)督。

（二）下達固定資產(chǎn)投資計劃與生產(chǎn)經(jīng)營計劃 公司以年度固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產(chǎn)投資計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃正式分別下發(fā)。每項計劃指標(biāo)均對應(yīng)責(zé)任部門，公司發(fā)展計劃部、財務(wù)部、生產(chǎn)運行部、安全與環(huán)境監(jiān)察部等職能部門據(jù)此同時下發(fā)費用（內(nèi)控）分解指標(biāo)及項目實施等單行計劃，履行監(jiān)管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴(yán)格執(zhí)行。公司年度固定資產(chǎn)投資計劃是按照陜西省天然氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體安排，結(jié)合上一年度固定資產(chǎn)投資計劃完成情況，根據(jù)市場發(fā)展需要和目前管道設(shè)施現(xiàn)狀綜合分析研究編制而成，經(jīng)公司常務(wù)會研究審定，董事會審議通過，形成當(dāng)年固定資產(chǎn)投資計劃；公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃則是在充分考慮市場發(fā)展及收入預(yù)算的同時，最大限度的將成本費用指標(biāo)控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經(jīng)營計劃指標(biāo)詳細(xì)分解，反復(fù)核算、推敲，并與公司財務(wù)預(yù)算充分結(jié)合，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計劃草案。計劃草案經(jīng)公司常務(wù)會研究審定，董事會審議通過，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計劃，用以指導(dǎo)當(dāng)年度預(yù)算工作。

（三）分解全面預(yù)算目標(biāo) 公司采取了總經(jīng)理與各部門（單位）負(fù)責(zé)人（公司中級管理人員）簽訂《資產(chǎn)經(jīng)營及建設(shè)目標(biāo)責(zé)任書》等形式，將一系列公司預(yù)算目標(biāo)落實到部門（單位），各部門（單位）負(fù)責(zé)人按照工作權(quán)限，性質(zhì)將部門預(yù)算指標(biāo)分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預(yù)算目標(biāo)層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責(zé)任、人人都有工作目標(biāo)。例如公司總經(jīng)理與中級管理人員簽訂業(yè)績合同，主要內(nèi)容包括：發(fā)約人、受約人、指標(biāo)類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數(shù)項具體的業(yè)績指標(biāo)，效益類及營運類指標(biāo)又有不同權(quán)重，分為目標(biāo)值，完成值，得分，每一項具體業(yè)績指標(biāo)均有考核單位。中級管理人員類似的將業(yè)績指標(biāo)繼續(xù)分解，與各場站、班組、責(zé)任人簽訂業(yè)績合同。公司嚴(yán)格采取“獎罰結(jié)合”的考核辦法，如果目標(biāo)完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。

三、推行動態(tài)全面預(yù)算管理的措施

第5篇：公司年度經(jīng)營計劃范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 物業(yè)管理 控制

物業(yè)公司的服務(wù)性質(zhì)特點決定了全面預(yù)算管理方法同樣要以“細(xì)”為起點，做到細(xì)致入微，對每一崗位、部門的每一項具體業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的成本預(yù)算方法，將財務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個經(jīng)營領(lǐng)域，拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能，才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理 “零”死角，挖掘會計核算的潛在價值?？傊?，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理體系不可或缺的重要管理模式。

一、物業(yè)公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的必要性

（一）實現(xiàn)集團整體預(yù)算目標(biāo)的要求

只有應(yīng)用全面預(yù)算管理，以計劃的形式對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，才能夠把集團整體預(yù)算目標(biāo)具體化，作為公司的奮斗目標(biāo)去實現(xiàn)。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求

現(xiàn)代企業(yè)制度的要旨是建立健全科學(xué)的組織管理體系、領(lǐng)導(dǎo)體制和經(jīng)營管理制度，全面預(yù)算管理無疑是其不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

（三）提升核心競爭力

通過全面預(yù)算管理，才能夠確保企業(yè)一系列經(jīng)營活動和財務(wù)工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度發(fā)揮財務(wù)管理對公司戰(zhàn)略推進和業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持與服務(wù)功能，幫助企業(yè)提升核心競爭力。

二、物業(yè)公司實施全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略

（一）全面預(yù)算管理體系的分解

物業(yè)公司整體預(yù)算目標(biāo)的確定，其步驟包括：一是物業(yè)公司根據(jù)集團公司對物業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃定位，編制年度經(jīng)營管理方案，在此基礎(chǔ)上初步確定年度預(yù)算目標(biāo)；二是集團公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃的需要，審批并下達年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。

物業(yè)公司各項目預(yù)算目標(biāo)的確定，即橫向分解，其步驟包括：一是物業(yè)公司各項目根據(jù)公司對項目的星級定位及自身發(fā)展規(guī)劃定位，編制項目年度經(jīng)營管理方案，在此基礎(chǔ)上初步確定年度預(yù)算目標(biāo)；二是公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃的需要，審批并下達各項目年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。第三層面，物業(yè)公司各專業(yè)職能部門預(yù)算目標(biāo)的確定，即縱向分解，其步驟包括：一是各專業(yè)職能部門根據(jù)公司年度質(zhì)量目標(biāo)制定各專業(yè)項目的年度質(zhì)量目標(biāo)，在各項目年度經(jīng)營管理方案基礎(chǔ)上，結(jié)合各項目類型特點，發(fā)展階段，初步確定專業(yè)項目年度預(yù)算目標(biāo)；二是公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃的需要，審批并下達各專業(yè)項目年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理體系的建立

一家成熟運營多年的綜合型物業(yè)公司，不僅囊括不同物業(yè)類型，即使同一物業(yè)類型，亦處于不同發(fā)展階段，因此，提供的服務(wù)重點不同，針對不同的物業(yè)類型、硬件條件和經(jīng)營收益情況，制定和實施不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的管理服務(wù)方案、工作流程亦有差異。通常情況下，根據(jù)公司組織架構(gòu)設(shè)置及職能部門職責(zé)分布，建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系主要由經(jīng)營收入預(yù)算，經(jīng)營成本預(yù)算，目標(biāo)利潤構(gòu)成。

1、經(jīng)營收入預(yù)算

物業(yè)公司全面預(yù)算編制起點是經(jīng)營收入預(yù)算。 物業(yè)公司主營業(yè)務(wù)收入由物業(yè)綜合服務(wù)費、車位費、車位服務(wù)費、經(jīng)營場所租金收入及其他特約服務(wù)收入組成。其中，物業(yè)綜合服務(wù)費收入比例一般在七八成以上，是收入預(yù)算編制的關(guān)鍵控制點。

2、經(jīng)營成本預(yù)算

物業(yè)公司全面預(yù)算編制重點是經(jīng)營成本預(yù)算。 從工作流程、節(jié)點入手，物業(yè)公司經(jīng)營成本主要由基本投入項目構(gòu)成，即人工成本（管理服務(wù)人員的工資、社保和福利費）、辦公費（通訊及交通差旅費、辦公用品及報刊費、辦公水電費、辦公及服務(wù)設(shè)備攤銷、培訓(xùn)費用及其他）、公共設(shè)施設(shè)備運行維護費、秩序維護費（安防費）、保潔費、綠化費、管理費、其他成本費用等。

3、目標(biāo)利潤

物業(yè)公司全面預(yù)算編制核心是目標(biāo)利潤。 物業(yè)管理公司主要根據(jù)項目特點制定項目運營管理辦法，采用”獨立核算、自負(fù)盈虧、確保經(jīng)營目標(biāo)”經(jīng)營方式，建立各項目、各業(yè)務(wù)利潤指標(biāo)體系，以月、季度、半年、年度為時間節(jié)點，繪制各類指標(biāo)完成進度表，以項目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書約定的項目經(jīng)營目標(biāo)最低利潤為目標(biāo)利潤。

（三）全面預(yù)算管理體系的過程控制

1、建立專業(yè)精細(xì)的物業(yè)管理項目收支系統(tǒng)

通用財務(wù)軟件僅僅作為公司總體預(yù)算編制和控制工具，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足內(nèi)部深度控制和過程實時管理的需求，為此，物業(yè)公司必須引入先進的信息系統(tǒng)軟件，建立專業(yè)精細(xì)的物業(yè)管理項目收支系統(tǒng)服務(wù)，對各項目、各環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差。

2、建立橫向縱向相結(jié)合的會計核算系統(tǒng)

在通用一級會計核算基礎(chǔ)上，按照物業(yè)管理公司服務(wù)專項內(nèi)容確定經(jīng)營收入、經(jīng)營成本項目及相關(guān)代收代支項目，建立相應(yīng)二級、三級科目，在縱向上與專業(yè)項目職能部門關(guān)聯(lián)控制，在橫向上設(shè)置各項目輔助核算系統(tǒng)，切實做到每一個管理項目真正意義上的獨立核算，建立一套與全面預(yù)算管理體系配套的科學(xué)完善的會計核算系統(tǒng)。

3、編制各項目經(jīng)營收支報表

通用財務(wù)報表反映了物業(yè)公司當(dāng)期整體經(jīng)營資產(chǎn)狀況，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足對經(jīng)營收支細(xì)項精準(zhǔn)管理的需求，為此，物業(yè)公司必須專門編制各項目經(jīng)營收支報表，作為各級各類人員參與執(zhí)行全面預(yù)算管理的依據(jù)。

參考文獻：

第6篇：公司年度經(jīng)營計劃范文

 

關(guān)鍵詞:資本經(jīng)營　全面預(yù)算管理　內(nèi)部控制 

 

企業(yè)經(jīng)營包括三大基本要素:人、財、物。預(yù)算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃,并將其按照權(quán)責(zé)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任人上,從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一(王斌,1999;錢春海,2009)。預(yù)算管理作為提升企業(yè)核心競爭力、強化企業(yè)管理、加強內(nèi)部控制的重要手段,對市場經(jīng)濟條件下優(yōu)化資源配置、規(guī)范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監(jiān)督與控制等作用,有利于企業(yè)規(guī)范發(fā)展和資產(chǎn)的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經(jīng)營企業(yè)集團有其管理的特殊性,下面我們就其如何進行全面預(yù)算管理展開討論。 

一、將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接起來,提供預(yù)算的客觀性和有用性 

對于現(xiàn)代企業(yè)來說,預(yù)算是戰(zhàn)略管理的重要工具。要真正將預(yù)算管理的作用發(fā)揮到實處,必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預(yù)算編制之前,公司高層應(yīng)提出集團公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略,而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向,如“成為明年國內(nèi)最大的生產(chǎn)商”,沒有具體到目標(biāo),是難以為預(yù)算編制提供指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,可編制子公司和各職能部門的運作計劃,并據(jù)此編制子公司和部門的詳細(xì)預(yù)算。 

二、正確處理戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算的關(guān)系 

戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算都是市場中的計劃機制,是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場中的計劃作用。而戰(zhàn)略是一切計劃和預(yù)算的基礎(chǔ),公司的經(jīng)營計劃是公司戰(zhàn)略的具體實施方案,預(yù)算則是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下對年度經(jīng)營計劃的細(xì)化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預(yù)算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預(yù)算與經(jīng)營計劃之間的關(guān)系。 

三、建立預(yù)算管理體系 

預(yù)算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實;其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預(yù)算不等于財務(wù)計劃,預(yù)算管理不等于財務(wù)部門管理;最后,預(yù)算管理是一種機制,它能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對等,將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運用到各預(yù)算主體之中。 

資本經(jīng)營下的集團企業(yè),總部面臨的經(jīng)營風(fēng)險來自兩個方面:一是大量資本支出與現(xiàn)金流出,使現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù);二是投資風(fēng)險大,未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導(dǎo)致大量臨時性資金的產(chǎn)生,給全面預(yù)算的實施帶來了困難,因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式。公司在實行預(yù)算管理上,按內(nèi)容可以分為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。 

經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算。它應(yīng)當(dāng)包括庫存預(yù)算、采購預(yù)算、成本費用預(yù)算等。根據(jù)公司特點,經(jīng)營預(yù)算管理應(yīng)采用以成本為起點的預(yù)算管理模式。 

資本預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。資本預(yù)算管理是以投資為起點的預(yù)算管理模式。 

資本預(yù)算離不開籌資安排,籌資預(yù)算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,項目投資總額并不等于對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內(nèi)源性資金(如其他營業(yè)性現(xiàn)金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額,因此預(yù)算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規(guī)劃的過程中為投資服務(wù);另外,項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產(chǎn)生的現(xiàn)金流?；I資預(yù)算工作的目的就在于事前規(guī)劃,其目標(biāo)在于不因預(yù)算提前安排而形成資本閑置浪費,或者因安排滯后而延誤工期。 

財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)各項預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃,是企業(yè)的總預(yù)算。 

第7篇：公司年度經(jīng)營計劃范文

本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了華通資源再生利用有限公司經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限、崗位資格、工作內(nèi)容與要求、檢查與考核。

職業(yè)資格

5年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，3年以上管理經(jīng)驗。

工作經(jīng)歷

熟悉國家相關(guān)政策、法律法規(guī)，具備固廢利用方面的知識，具備企業(yè)管理知識。

知識技能

具有良好的計劃能力、人際溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、市場運作能力、資源整合能力。

職責(zé)

1、負(fù)責(zé)制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

2、負(fù)責(zé)本單位的市場開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品質(zhì)量、安全生產(chǎn)。

3、負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)產(chǎn)品投標(biāo)工作、合同簽訂。

4、負(fù)責(zé)為客戶服好務(wù),收集客戶的意見和建議。

5、負(fù)責(zé)組織督導(dǎo)開展公司的財務(wù)預(yù)算管理工作。

工

作

內(nèi)

容

與

要

求

戰(zhàn)略計劃

1、組織制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略，向董事會匯報，并負(fù)責(zé)實施。董事會資料3天內(nèi)匯總完畢。

2、根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)組織制定本公司年度經(jīng)營計劃。每月25號匯總數(shù)據(jù)，27號之前審核報告。

3、監(jiān)督、控制經(jīng)營計劃的實施。

制度建設(shè)

1、組織制定本公司各項規(guī)章制度、各項關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并組織實施。

2、負(fù)責(zé)制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。每年3月前制定所有部門規(guī)章制度。

市場管理

1、收集行業(yè)信息和市場信息，組織與新老客戶建立融洽的關(guān)系。

2、對正式?jīng)Q定合作客戶進行資信查詢。

3、負(fù)責(zé)為客戶服好務(wù),收集客戶的意見和建議，協(xié)調(diào)解決客戶提出的問題。

4、跟蹤合同執(zhí)行情況，及時糾偏。

業(yè)務(wù)管理

1、負(fù)責(zé)工程項目談判，并會簽合同。先簽合同后發(fā)生業(yè)務(wù)。合同起草審批控制在1天時間。

2、檢查項目質(zhì)量管理制度的執(zhí)行情況；及時解決施工過程中遇到的質(zhì)量、技術(shù)問題。

3、組織對工程質(zhì)量事故的調(diào)查，并進行處理。小事故1小時內(nèi)處理，大事故1小時內(nèi)完成上報。

4、負(fù)責(zé)公司的安全管理工作。

財務(wù)管理

1、組織督導(dǎo)開展公司的財務(wù)預(yù)算管理工作。

2、指導(dǎo)監(jiān)督公司的整體財務(wù)核算與分析工作。每月26號審核經(jīng)濟分析。

3、負(fù)責(zé)審核財務(wù)費用。

部門管理

1、負(fù)責(zé)本公司隊伍建設(shè)，提高團隊?wèi)?zhàn)斗力。

2、負(fù)責(zé)下屬工作任務(wù)分派，指導(dǎo)下屬完成各項工作。

3、負(fù)責(zé)指導(dǎo)部門員工培訓(xùn)計劃的制定，并組織實施。

4、負(fù)責(zé)對下屬的績效考核工作。

第8篇：公司年度經(jīng)營計劃范文

第一條按照建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，為進一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)《中華人民共和國公司法》和國家其他有關(guān)法律法規(guī)及《**曙翔鐵路設(shè)備制造有限公司章程》（以下簡稱“《公司章程》”）及備忘錄，特制定本工作條例。

第二條公司總經(jīng)理在董事會授權(quán)聘任下，全面負(fù)責(zé)主持公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，組織實施及執(zhí)行公司董事會的決議，對董事會負(fù)責(zé)。

第二章總經(jīng)理的任職資格與任免程序

第三條總經(jīng)理任職應(yīng)當(dāng)具備下列條件：

(1)具有較豐富的經(jīng)濟理論知識、管理知識及實踐經(jīng)驗，具有較強的經(jīng)營管理能力；

(2)具有調(diào)動職工積極性、建立合理的組織機構(gòu)、協(xié)調(diào)各方面內(nèi)外關(guān)系和統(tǒng)攬全局的能力；

(3)具有一定年限的企業(yè)管理或經(jīng)濟工作經(jīng)歷，精通業(yè)務(wù)，熟悉行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和掌握國家有關(guān)政策、法律、法規(guī)；

(4)誠信勤勉，廉潔奉公，公道正派；

(5)年富力強，有較強的使命感和積極開拓的進取精神。

第四條有下列情形之一的，不得擔(dān)任公司總經(jīng)理：

(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力；

(2)因犯有貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)罪或者破壞社會經(jīng)濟秩序罪，被判刑，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利；

(3)擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理，對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完畢；

(4)擔(dān)任被工商管理部門吊銷營業(yè)執(zhí)照、或責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人；

第五條公司總經(jīng)理的解聘，必須由董事會作出決議，并由董事會向總經(jīng)理本人提出解聘的理由。總經(jīng)理可以在任期滿以前用書面提出辭職。有關(guān)總經(jīng)理辭職的具體程序和辦法參照（總經(jīng)理與公司之間）的所簽訂的勞動合同協(xié)商辦理。

第六條總經(jīng)理任期三年，續(xù)聘需經(jīng)雙方同意，方可生效。

第三章總經(jīng)理的職權(quán)及報告制度

第七條總經(jīng)理對公司董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：

(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并用書面的形式向董事會報告，報告內(nèi)容包括：公司年度經(jīng)營計劃實施情況、重大合同的簽訂和執(zhí)行情況、生產(chǎn)經(jīng)營和公司盈虧情況等方面，對以上內(nèi)容的實施情況要有組織開展每周例會，每月分析，季度小結(jié)，半年總結(jié)，并提出相應(yīng)解決方案和落實措施，以利公司發(fā)展；

(2)擬定公司的發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度財務(wù)預(yù)算、決算方案、稅后利潤分配方案和虧損彌補方案；

(3)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和外協(xié)方案，按照規(guī)定組織實施公司的外協(xié)計劃、簽署有關(guān)協(xié)議等；

(4)擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案和管理制度及制定公司規(guī)章制度；

(5)擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；

(6)在董事會授權(quán)處理工作內(nèi)容范圍內(nèi)，可代表公司對外洽談業(yè)務(wù)。

第四章總經(jīng)理的職責(zé)和義務(wù)

第八條總經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)

(1)維護公司企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，確保公司資產(chǎn)的保值和增值，正確處理股東、公司和員工的利益關(guān)系；

(2)嚴(yán)格遵守《公司章程》和董事會決議，定期向董事會報告工作，聽取意見；不得變更董事會決議，不得越權(quán)行使職責(zé)；

(3)組織公司各方面的力量，實施董事會確定的工作任務(wù)和各項生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟指標(biāo)，制定行之有效的激勵與約束機制，保證各項工作任務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟指標(biāo)的完成；

(4)采取切實措施，貫徹以人為本，科學(xué)管理的理念，推進本公司的技術(shù)進步和科學(xué)化管理，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)自我改造和自我發(fā)展能力；

(5)隨時向董事會提供充足、完整、可靠及適時的資料，以便董事會能夠在掌握有關(guān)資料的情況下作出決定；

(6)應(yīng)加強對員工的培訓(xùn)和教育，注重精神文明建設(shè)、不斷提高員工的勞動素質(zhì)和政治素質(zhì)，培育良好的公司文化和團隊精神，逐步改善員工的物質(zhì)文化、生活條件，注重員工身心健康，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

第九條公司總經(jīng)理必須具備誠信務(wù)實廉潔原則：

(1)遵守《公司章程》，忠實履行職責(zé)，維護公司利益，處處以身作則，表里如一，公司的利益高于一切，在其職權(quán)范圍內(nèi)行使權(quán)力，不得越權(quán)；

(2)除《公司章程》另有規(guī)定或者由董事會在知情的情況下另有批簽外，不得與其他公司訂立合同、交易或者安排；

(3)未經(jīng)公司股東同意，不得以任何形式利用公司財產(chǎn)為自己謀取利益；

(4)不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得以任何形式侵占公司的財產(chǎn)；

(5)未經(jīng)公司股東同意，不得以任何形式與公司競爭，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)；

(6)不挪用公司資金；不將公司資產(chǎn)以其

個人名義，或者以其他名義，開立帳戶存儲；未經(jīng)公司股東同意，不得將公司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔(dān)保；

(7)未經(jīng)公司股東同意，不得泄露其在任職期間所獲得的涉及本公司的機密信息；除非以公司利益為目的，亦不得利用該信息。

第五章總經(jīng)理的考核與獎懲

第十條考核總經(jīng)理的指標(biāo)和方式：

(1)總經(jīng)理的考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊緊圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和董事會批準(zhǔn)的公司年度經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供必要保障，確保完成董事會的年度工作任務(wù)?？己酥笜?biāo)包括利潤總額、凈利潤等關(guān)鍵指標(biāo)；

(2)總經(jīng)理的考核方案及年薪報董事會批準(zhǔn)后，按聘任待遇兌現(xiàn)。

第十一條總經(jīng)理在任期內(nèi)，違反法律、法規(guī)和本《公司章程》規(guī)定，或未取得董事會的同意超越董事會授權(quán)范圍的情況下進行投資外協(xié)、資金給付、處置資產(chǎn)等行為，造成公司損失，應(yīng)向公司承擔(dān)賠償責(zé)任，并依法承擔(dān)其他法律責(zé)任。

第六章附則

第十二條本工作條例未盡事宜，依照法律、法規(guī)和《公司章程》及備忘錄的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十三條本工作條例由董事會負(fù)責(zé)解釋，在董事會簽字后生效。

第9篇：公司年度經(jīng)營計劃范文

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理

面對全球金融危機和國家嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控政策,房地產(chǎn)行業(yè)進入“寒冬”,如何使企業(yè)保持核心競爭力 ,如何在進入微利時代保持企業(yè)盈利?不少前瞻性的房地產(chǎn)企業(yè)把誕生于制造業(yè)的全面預(yù)算管理導(dǎo)入房地產(chǎn)行業(yè)，通過實施全面預(yù)算管理有效提升了企業(yè)對計劃、協(xié)調(diào)、控制的能力。但是對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理面臨不少困難。本文從以下六個方面介紹了房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理應(yīng)用體系。

一、重塑全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)管理，在對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行預(yù)測和籌劃基礎(chǔ)上，對企業(yè)人、財、物、信息等資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核等管理環(huán)節(jié)，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程；房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流為核心、以項目預(yù)算為基礎(chǔ)。

二、完善全面預(yù)算管理組織體系和制度體系

全面預(yù)算管理組織體系是在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)下的組織體系，因此，在預(yù)算組織設(shè)計上，必須體現(xiàn)董事會與經(jīng)營層兩個核心組織的內(nèi)部權(quán)力制衡關(guān)系，按照兩權(quán)分立的原則，董事會擁有決策管理權(quán)，經(jīng)營層擁有決策控制權(quán)。這種權(quán)利劃分符合公司內(nèi)部治理規(guī)則，體現(xiàn)了現(xiàn)代公司內(nèi)部控制的理念。

針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題, 應(yīng)重點抓好預(yù)算管理制度建設(shè)，實現(xiàn)以規(guī)章制度規(guī)范預(yù)算管理全過程，使預(yù)算管理有章可循。同時，在預(yù)算管理實踐中不斷修訂和完善預(yù)算管理各項制度。

三、建立成本數(shù)據(jù)庫和全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在項目開發(fā)過程，根據(jù)高層、小高層、花園洋房、公寓、寫字樓、酒店、地下車庫等各種物業(yè)類型分別建立項目成本費用數(shù)據(jù)庫，在對項目成本費用分析研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的先進水平，建立一套符合企業(yè)實際的定額標(biāo)準(zhǔn)，同時定額標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的先進性和挑戰(zhàn)性。在預(yù)算管理過程中，根據(jù)新材料、新工藝的發(fā)展變化及時調(diào)整更新定額標(biāo)準(zhǔn)。為企業(yè)全面預(yù)算的編制、控制和調(diào)整等各項預(yù)算管理工作提供參考依據(jù)。

四、改進預(yù)算編制方法，加強項目預(yù)算

傳統(tǒng)的預(yù)算側(cè)重的是短期效應(yīng)，以年度作為預(yù)算周期。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達2年~3年或以上，不確定性因素多)，編制預(yù)算不僅是對年度財務(wù)狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。因此，改變預(yù)算編制方法，調(diào)整預(yù)算編制周期，結(jié)合經(jīng)營計劃加強項目預(yù)算的編制。

1.預(yù)算編制與經(jīng)營計劃聯(lián)動

一是總體構(gòu)成的分解。收入總體構(gòu)成的分解，須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、銷售均價掛鉤，然后分解、預(yù)測出各物業(yè)類型的銷售總價。開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解，需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解，然后一一對應(yīng)到相關(guān)成本項目中，最終預(yù)測總成本。如在編制滾動預(yù)算時，有已結(jié)算或新增加工程項目，應(yīng)及時補充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。費用、稅金等按國家相關(guān)政策和集團公司財務(wù)制度等進行費用科目、稅金科目的分解，然后測算費用、稅金總價。二是構(gòu)成項目按年度、月份的分解。將總體構(gòu)成的各項科目按照經(jīng)營計劃、工程進度和預(yù)計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結(jié)合項目開發(fā)周期進行各個年度、月份的分解，將預(yù)算責(zé)任落實到各個單位直至責(zé)任人。三是將項目預(yù)算的年度收入、成本、稅金等項目分類匯總即可形成公司全面預(yù)算。

2.重視現(xiàn)金流量預(yù)算的管理

預(yù)算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)，資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系，其聚焦點在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。“巧婦難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。在方法上要求從粗到細(xì)，步步為營，具體是：從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃。細(xì)化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

五、加強全面預(yù)算管理的執(zhí)行和監(jiān)控

全面預(yù)算管理的難點在預(yù)算編制，而重點在于預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控。首先，公司的預(yù)算執(zhí)行必須依據(jù)公司預(yù)算執(zhí)行制度，在授權(quán)范圍內(nèi)進行。其次，有力的監(jiān)督控制是確保預(yù)算執(zhí)行的保證，同時，預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算監(jiān)控是同時存在的。實務(wù)中應(yīng)該以預(yù)算為控制標(biāo)準(zhǔn)，以保證預(yù)算目標(biāo)完成為控制的目的，以預(yù)算控制制度為控制依據(jù)采取各種控制手段和措施對預(yù)算執(zhí)行情況進行有效控制。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理以項目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流控制為核心。一方面，房地產(chǎn)企業(yè)通過不斷深化項目的目標(biāo)成本管理，從企業(yè)實際出發(fā)，瞄準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿或者行業(yè)標(biāo)桿，建立全員的成本管理意識，加強成本與費用指標(biāo)的控制， 確保企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，通過收支兩條線管理，確保項目資金的及時回籠幾各項資金的合理支出，從而實現(xiàn)資金的集中管理，集團性企業(yè)就可以靈活進行多項目的合理調(diào)配，削峰填谷，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，提高企業(yè)的運營效率。

參考文獻：

[1]夏愛蘭.略談房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理.財會月刊（理論），2006年第2期