公司戰(zhàn)略分析精選(九篇)

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第1篇：公司戰(zhàn)略分析范文

[關(guān)鍵詞] 母合優(yōu)勢(shì)母合矩陣公司戰(zhàn)略

一、問(wèn)題的提出

近十年來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了兩個(gè)引人注目的發(fā)展趨勢(shì)，一個(gè)是經(jīng)濟(jì)全球化，另一個(gè)是跨國(guó)大公司之間的并購(gòu)。頻繁的并購(gòu)行為引發(fā)了全球性的并購(gòu)浪潮。而今，預(yù)期前景輝煌的并購(gòu)似乎風(fēng)光已去，大多數(shù)公司均以剝離而收?qǐng)觯邕M(jìn)軍辦公用品領(lǐng)域的國(guó)外知名公司艾克森石油公司和收購(gòu)哥侖比亞電影公司的可口可樂(lè)公司。更有甚者如國(guó)內(nèi)曾經(jīng)如日中天的巨人公司的破產(chǎn)；春都以慘痛的失敗告終；格林科爾的分崩解析；德隆的轟然坍塌的結(jié)局。這一系列的悲劇結(jié)局向我們提出了一個(gè)課題，即那些新興的以資本為手段去整合產(chǎn)業(yè)的多業(yè)務(wù)母公司到底需要什么樣的集團(tuán)層面戰(zhàn)略才能在規(guī)避多元化陷阱的同時(shí)，避免在宏觀調(diào)控中陷入結(jié)構(gòu)性衰退的命運(yùn)?面對(duì)市場(chǎng)，我們不得不對(duì)以前的多元化思維進(jìn)行理性的思考。本文認(rèn)為，并購(gòu)企業(yè)（多業(yè)務(wù)公司――母公司）之所以未能創(chuàng)造更多的價(jià)值反而造成價(jià)值毀損，其深層原因在于缺乏母合優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略引導(dǎo)，最終導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失。

二、母合優(yōu)勢(shì)的概念和分析框架

集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略，是邁克爾?古爾德、安德魯?坎貝爾和馬庫(kù)斯?亞歷山大等人在他們共同合著的《公司層面戰(zhàn)略――多業(yè)務(wù)公司的管理與價(jià)值創(chuàng)造（2003）》一書中所提出的母合優(yōu)勢(shì)理論的管理理念。該理論填補(bǔ)了核心能力概念的不足之處，提供了一種有效制定公司戰(zhàn)略計(jì)劃的工具。作者從“價(jià)值缺口”即上市公司總的市場(chǎng)價(jià)值與其各項(xiàng)業(yè)務(wù)價(jià)值總和之間的缺口引申出母合優(yōu)勢(shì)的概念，不同業(yè)務(wù)因?yàn)閷儆谕荒腹径?lián)系起來(lái)，集中系統(tǒng)研究母體組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及由母體和各業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系而創(chuàng)造的價(jià)值是母合優(yōu)勢(shì)理論的出發(fā)點(diǎn)。該理論認(rèn)為,母體進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)組合及管理時(shí)需要考慮三個(gè)基本要素：業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功要素；業(yè)務(wù)單位改善提高的機(jī)會(huì)(母合機(jī)會(huì))；母體的技能與資源(母體特性)。母合優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造主要取決于母體的技能和資源同業(yè)務(wù)的需求是否相符,是否可以支持業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造更多的價(jià)值。而且，維持相符是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，隨著業(yè)務(wù)需要的變化,母體組織必須不斷回顧其行為和業(yè)務(wù)組合。這種基于多業(yè)務(wù)公司的價(jià)值創(chuàng)造與管理的母合優(yōu)勢(shì)，其內(nèi)涵是指作為業(yè)務(wù)層面進(jìn)行指導(dǎo)的母公司能夠比該業(yè)務(wù)單獨(dú)操作或在其他母公司的指導(dǎo)下創(chuàng)造更多的價(jià)值，至少是能夠創(chuàng)造超過(guò)相關(guān)利益體(所有者、雇員等)最低要求總和的剩余(surplus)。這樣的內(nèi)涵決定了母公司需要與其業(yè)務(wù)子公司在謀求改進(jìn)機(jī)會(huì)之間形成一種高度的默契或者契合(匹配)關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。基于這一前提，該理論想要解決公司層面戰(zhàn)略決策的兩大問(wèn)，一是公司通過(guò)何種方式向何種行業(yè)投入資源，二是母公司如何影響旗下公司并處理與它們的關(guān)系？一般而言，成功地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的母公司往往在擁有其業(yè)務(wù)特別有益的獨(dú)特特征如心智圖、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、過(guò)程、資源、人才及技能；存在著改進(jìn)其業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)績(jī)效的機(jī)會(huì)并在此基礎(chǔ)之上專注于某些機(jī)會(huì)，同時(shí)，放棄或忽略其他機(jī)會(huì)；不具有那些與其業(yè)務(wù)不相契合因而導(dǎo)致價(jià)值毀損的母合特征。母合優(yōu)勢(shì)是針對(duì)多業(yè)務(wù)公司的價(jià)值創(chuàng)造與管理，它將管理的思維又一次引向了一種邏輯層次，那就是母企業(yè)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)是不可或缺的，母合優(yōu)勢(shì)為管理者提供了一個(gè)創(chuàng)建和維系當(dāng)代企業(yè)價(jià)值的邏輯。

1.構(gòu)建母合優(yōu)勢(shì)的必要條件

(1)價(jià)值創(chuàng)造洞見(jiàn)。成功的母公司不僅關(guān)注相應(yīng)的機(jī)會(huì)，而且對(duì)如何利用這些機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值具有非同尋常的見(jiàn)解。是否具有明確而有力的價(jià)值創(chuàng)造洞見(jiàn)，是能夠?qū)崿F(xiàn)母合優(yōu)勢(shì)的公司與不具備此種優(yōu)勢(shì)的公司根本區(qū)別之所在。

(2)獨(dú)特的母合特征。獨(dú)特的母合特征和價(jià)值創(chuàng)造洞見(jiàn)是一個(gè)硬幣的兩面。兩者相輔相成、缺一不可。成功的母公司不僅善于利用其選定的改進(jìn)機(jī)會(huì)，而且在利用這些機(jī)會(huì)方面擁有十分有用且獨(dú)特的特征。

(3)核心區(qū)業(yè)務(wù)。核心區(qū)該如何劃分是建立新的母合特征的關(guān)鍵。成功母公司通常對(duì)核心區(qū)業(yè)務(wù)有明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)，并將自己的業(yè)務(wù)組合建立于核心區(qū)。從而在此基礎(chǔ)上締造一份明確指向的母合優(yōu)勢(shì)陳述，以作為關(guān)于業(yè)務(wù)組合決策和母公司管理方式?jīng)Q策的指針。

2.母合優(yōu)勢(shì)中的三種主要的母合風(fēng)格：

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃型的母公司在計(jì)劃制定和戰(zhàn)略開發(fā)方面深度介入其業(yè)務(wù)單位（其下屬的決策）并且強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期目標(biāo)的作用及控制過(guò)程中的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)。契合的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而不是某種一次性的任務(wù)。

(2)財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制型的母公司將計(jì)劃和戰(zhàn)略開發(fā)的職責(zé)授予各業(yè)務(wù)單位，并對(duì)其施以嚴(yán)格的、注重短期利潤(rùn)目標(biāo)的控制。由于其控制過(guò)程完全集中在財(cái)務(wù)目標(biāo)和成果方面，業(yè)務(wù)子公司的總經(jīng)理的職業(yè)生涯和獎(jiǎng)金也嚴(yán)重依賴于其完成目標(biāo)的能力，使得職業(yè)經(jīng)理人對(duì)其子公司的認(rèn)同感高于整個(gè)集團(tuán)。

(3)戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制型的母公司則試圖在以上兩種極端之間尋求中立。母公司允許進(jìn)行長(zhǎng)期的決策但也關(guān)注短期利益，這是一種風(fēng)格靈活，適應(yīng)范圍廣泛的業(yè)務(wù)。在控制過(guò)程中，母公司在主要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要性同時(shí)，也關(guān)注戰(zhàn)略進(jìn)程和戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展情況，以尋求公司在財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)中的平衡。

3.母公司價(jià)值創(chuàng)造的四種類型

價(jià)值創(chuàng)造，就是創(chuàng)造超出利益相關(guān)者的最低要求的剩余，并使得未來(lái)現(xiàn)金流的現(xiàn)值最大化。成功的母公司具有三個(gè)特征:即能夠關(guān)注和把握創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)(價(jià)值創(chuàng)造的洞察);能夠?qū)⑻厥鈽I(yè)務(wù)的母合機(jī)會(huì)方面充分契合;關(guān)注可以創(chuàng)造高額凈價(jià)值的區(qū)域和業(yè)務(wù)。成功的母公司往往可以通過(guò)擴(kuò)散和復(fù)制其特征來(lái)創(chuàng)造價(jià)值和獲取優(yōu)勢(shì)，以求得在為業(yè)務(wù)子公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)創(chuàng)造補(bǔ)償自身成本的價(jià)值。

(1)業(yè)務(wù)影響。指母公司對(duì)其擁有的每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和績(jī)效的影響，通過(guò)這種影響來(lái)增進(jìn)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。它可以成為各業(yè)務(wù)子公司增加價(jià)值和改善業(yè)績(jī)的源泉，也可以通過(guò)不當(dāng)?shù)挠绊懞凸芾碣M(fèi)用的超支導(dǎo)致不良業(yè)績(jī)。

(2)聯(lián)接影響。母公司通過(guò)這種影響來(lái)增進(jìn)各業(yè)務(wù)單位之間的價(jià)值聯(lián)接。主要采用供應(yīng)政策、轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制等方式。但同時(shí)，母公司也可能通過(guò)不恰當(dāng)?shù)母深A(yù)和過(guò)高的管理成本而毀損價(jià)值。

(3)職能和服務(wù)影響，通過(guò)這種影響，母公司為各業(yè)務(wù)單位提供職能上的領(lǐng)導(dǎo)和具有成本有效性的服務(wù)。

(4)公司發(fā)展活動(dòng)，指通過(guò)改變業(yè)務(wù)單位組合構(gòu)成的方式創(chuàng)造價(jià)值。由于并購(gòu)方式關(guān)注的是母公司作為主要行動(dòng)者和推動(dòng)力的決策，因此通常被母公司視為戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵之一。

三、母合優(yōu)勢(shì)成功實(shí)施的案例

具有成功的公司戰(zhàn)略的多業(yè)務(wù)公司，它們?cè)趯?duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行組合的過(guò)程中都至少在相當(dāng)程度上擁有母合優(yōu)勢(shì)。趙景華（《管理世界》2002年第10期）通過(guò)對(duì)140多家跨國(guó)公司在華子公司進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)跨國(guó)公司在華子公司的成長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)證研究的結(jié)果表明，母合優(yōu)勢(shì)是在華子公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。母公司強(qiáng)大的資源支持(即資源匹配)如品牌優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、母子公司的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部研發(fā)優(yōu)勢(shì)，以及轉(zhuǎn)移價(jià)格優(yōu)勢(shì)等等，使在華子公司得以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，采取積極的或維持型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司全球資源配置的最優(yōu)化和整體利潤(rùn)的最大化。在母合優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略成功實(shí)施的案例中，通用電氣(GE)公司顯然是這一戰(zhàn)略的成功實(shí)證。GE是世界上最大的多元化服務(wù)性公司。1965年～1970年間，通用電氣公司銷售額增長(zhǎng)了40%，可利潤(rùn)卻在下降,公司經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段“無(wú)利潤(rùn)增長(zhǎng)時(shí)期”顯然,僅擁有組織和財(cái)務(wù)控制等一般管理技能，以及企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)設(shè)置等方法,不能完全保證廣泛多元化企業(yè)取得滿意的業(yè)績(jī)。企業(yè)多元化發(fā)展越來(lái)越需要新的管理方法的出現(xiàn)。此后，GE成功地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，早在韋爾奇時(shí)代就選擇了正確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從傳統(tǒng)的制造業(yè)放射到前景良好的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，同時(shí)提出了保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“三環(huán)”戰(zhàn)略。對(duì)于三個(gè)圈外的企業(yè)，進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。因此，韋爾奇一方面出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬(wàn)員工；一方面卻大力加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療保健信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入，3年內(nèi)進(jìn)行40多項(xiàng)兼并活動(dòng)，增強(qiáng)GE醫(yī)療系統(tǒng)在歐洲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在退出礦業(yè)等極不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，卻大力投入與GE各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高度協(xié)同的金融服務(wù)業(yè)，使得GE 成為公司后來(lái)最重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和貢獻(xiàn)力量。對(duì)于通用電氣等業(yè)務(wù)高度分散的企業(yè)獲得成功的原因，核心競(jìng)爭(zhēng)力也缺乏有力的解釋。更為合理的解釋是，GE成功地實(shí)施了母合優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。

在GE成功地實(shí)施母合優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的過(guò)程中，我們來(lái)分析其母合匹配矩陣各要素：

1.業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素

關(guān)鍵成功要素分析是母合機(jī)會(huì)分析的前提條件。GE對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素把握較好。

（1）擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來(lái)遠(yuǎn)景與總體控制，使業(yè)務(wù)單元成為戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。GE著名的四大戰(zhàn)略:全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒(méi)有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。

（2)GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。

（3)GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。從而構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；而且它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來(lái)自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。

2.業(yè)務(wù)母合機(jī)會(huì)

(1)核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)有改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，并對(duì)母合優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生促進(jìn)作用。GE倡導(dǎo)優(yōu)先發(fā)展核心業(yè)務(wù)的理念，自信地向核心業(yè)務(wù)傾斜，大力投入與GE各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高度協(xié)同的金融服務(wù)業(yè)，高度推行“三環(huán)戰(zhàn)略”，同時(shí)把核心業(yè)務(wù)置于安全區(qū)并獲得優(yōu)勢(shì)。

(2)邊緣業(yè)務(wù)。對(duì)存在于核心區(qū)邊緣的灰色地帶的邊緣業(yè)務(wù)，由于這些業(yè)務(wù)只在某些方面表現(xiàn)出良好的契合性。GE能將不適合他們的核心邊緣區(qū)業(yè)務(wù)做過(guò)渡性的短暫保留，而把更多的時(shí)間和精力投入到核心區(qū)業(yè)務(wù)。

(3)壓載業(yè)務(wù)。此類業(yè)務(wù)一般而言不存在重大的改進(jìn)機(jī)會(huì)，對(duì)母公司未來(lái)的方向也不太契合。

(4)陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)。GE把與預(yù)期公司戰(zhàn)略不契合的業(yè)務(wù)及時(shí)出售。退出礦業(yè)等極不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

(5)價(jià)值困境業(yè)務(wù)。某些業(yè)務(wù)表面看起來(lái)具有一定的吸引力，也與集團(tuán)戰(zhàn)略契合得非常好，但是實(shí)際在某些重要領(lǐng)域與母公司的特征并不吻合。因此，錯(cuò)配變得不可避免，其危險(xiǎn)在于可能對(duì)母公司的價(jià)值造成毀損。然而，GE的母公司通常有能力通過(guò)學(xué)習(xí)減少或者消除錯(cuò)配，從而迅速創(chuàng)造價(jià)值。

四、結(jié)語(yǔ)

邁克爾?古爾德等人提出一種基于匹配性因素選擇多元化戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性框架，這些理論的提出無(wú)疑對(duì)指導(dǎo)多元化企業(yè)選擇核心業(yè)務(wù)提供了有益的幫助。一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。通過(guò)審視GE從很長(zhǎng)一段時(shí)間的“無(wú)利潤(rùn)增長(zhǎng)時(shí)期”到被奉為成功的企業(yè)典范，透視了GE在適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀的基礎(chǔ)上的公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。GE在不同的層面上，闡釋了成功的母合優(yōu)勢(shì)的公司層面戰(zhàn)略。

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第2篇：公司戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；品牌戰(zhàn)略；品牌營(yíng)銷

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中扮演越來(lái)越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)公司目前在全球設(shè)立28萬(wàn)余家附屬企業(yè)，創(chuàng)造了全球經(jīng)濟(jì)1／3的產(chǎn)值，這些成績(jī)與跨國(guó)公司對(duì)品牌戰(zhàn)略十分重視是分不開的。

一、三星集團(tuán)在華的品牌戰(zhàn)略

“三星”是一個(gè)亞洲品牌，具備強(qiáng)烈的東方企業(yè)特質(zhì)，這點(diǎn)與我國(guó)企業(yè)有較大相似性，其成功經(jīng)驗(yàn)也值得我國(guó)學(xué)習(xí)。三星集團(tuán)下屬有很多產(chǎn)業(yè)，但“三星”品牌的成功主要來(lái)源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發(fā)展歷程。中國(guó)三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺(tái)灣等地設(shè)立了數(shù)十家生產(chǎn)和銷售部門，主要生產(chǎn)半導(dǎo)體、移動(dòng)電話、顯示器、筆記本電腦、電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、DVD、數(shù)碼攝像機(jī)及IT產(chǎn)品等。另外，中國(guó)三星電子還設(shè)立了北京通信技術(shù)研究所、蘇州半導(dǎo)體研究所、杭州半導(dǎo)體研究所、南京電子研發(fā)中心、上海設(shè)計(jì)研究所等研究中心，積極推進(jìn)產(chǎn)購(gòu)銷的本地化。特別是在2005年，中國(guó)三星以進(jìn)駐中國(guó)十周年為契機(jī)，提出在中國(guó)建設(shè)第二個(gè)三星的目標(biāo)。以“做中國(guó)人民喜愛(ài)的企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國(guó)社會(huì)的企業(yè)”為志向，運(yùn)用最優(yōu)秀的人才、最先進(jìn)的技術(shù)為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。中國(guó)三星在致力于研發(fā)、選材、生產(chǎn)、銷售等全過(guò)程本土化的同時(shí)，積極投身社會(huì)公益活動(dòng)。集中力量在發(fā)展教育事業(yè)、援助弱勢(shì)群體、參與環(huán)保、支持農(nóng)村發(fā)展等諸多方面進(jìn)行投人，參與形式多樣的社會(huì)公益活動(dòng)。另外，中國(guó)三星還贊助北京奧運(yùn)，并為此作了積極的準(zhǔn)備。

(二)三星電子在華的推廣戰(zhàn)略。體現(xiàn)品牌新戰(zhàn)略與新識(shí)別最好的載體是產(chǎn)品，而三星的品牌價(jià)值取得的這一巨大進(jìn)步主要是因?yàn)檫m時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略并實(shí)施了全球性的統(tǒng)一營(yíng)銷和廣告戰(zhàn)略。“產(chǎn)品新穎、設(shè)計(jì)時(shí)尚、操作簡(jiǎn)單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)最基本的特征就是展現(xiàn)三星產(chǎn)品多姿多彩的特點(diǎn)。在廣告戰(zhàn)略上，韓國(guó)家電企業(yè)在華的廣告主要是由其在韓國(guó)本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務(wù)。按韓國(guó)人的說(shuō)法，我們熟悉的不僅僅是自己產(chǎn)品的特點(diǎn)，我們更能掌握三星的發(fā)展方向和企業(yè)文化?；蛟S這才是真正的“品牌管家”——忠實(shí)、專一和投入。作為市場(chǎng)營(yíng)銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰(zhàn)略。在渠道方面，三星電子對(duì)產(chǎn)品采用營(yíng)銷管理者責(zé)任制，對(duì)各地區(qū)采用營(yíng)銷員責(zé)任制。將城市、城鎮(zhèn)、農(nóng)村分為一、二、三級(jí)市場(chǎng)，針對(duì)不同市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品及采用不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略。在開始進(jìn)入中國(guó)時(shí)，多在上海、北京等大中城市布點(diǎn)，在取得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)之后再向二、三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，以點(diǎn)帶面穩(wěn)步發(fā)展。除采用傳統(tǒng)的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營(yíng)連鎖店，在一些地區(qū)采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰(zhàn)略：以中間商為主經(jīng)銷，以百貨商廈為產(chǎn)品展示地，以提高產(chǎn)品品牌知名度。

(四)三星電子在華創(chuàng)新戰(zhàn)略。1998年至今，三星電子共獲得17項(xiàng)由美國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”(簡(jiǎn)稱為“IDEA”)，2002年度以5項(xiàng)大獎(jiǎng)與美國(guó)蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實(shí)現(xiàn)銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業(yè)50強(qiáng)”評(píng)選中位居全球電子行業(yè)第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國(guó)《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)企業(yè)”第39位；2005年，在美國(guó)《商業(yè)周刊》公布的INTER-BRAND品牌價(jià)值排名中，以150億美元的品牌價(jià)值名列第20位，成為品牌價(jià)值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說(shuō)道：“對(duì)于目前的三星電子來(lái)說(shuō)，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制?！睘檫m應(yīng)信息化時(shí)代催生的“移動(dòng)時(shí)代精神”，韓國(guó)三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創(chuàng)新，咬定高端手機(jī)市場(chǎng)不放松，力求功能和設(shè)計(jì)最完美的組合，在全球范圍內(nèi)不斷提升品牌形象。

二、跨國(guó)公司在華的品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

(一)研發(fā)戰(zhàn)略。加入WTO后，我國(guó)市場(chǎng)在全球戰(zhàn)略中的重要性日益顯現(xiàn)，跨國(guó)公司將以往企業(yè)主導(dǎo)型的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為市場(chǎng)主導(dǎo)型的研發(fā)戰(zhàn)略，紛紛在中國(guó)建立研發(fā)中心，以便及時(shí)掌握市場(chǎng)信息，使科技創(chuàng)新更具本土化特點(diǎn)。2002年12月10日，“LG電子”在中國(guó)設(shè)立韓國(guó)以外地區(qū)的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關(guān)村設(shè)立安捷倫中國(guó)通信技術(shù)與發(fā)展中心；同時(shí)，“三星”也在滬、京、津設(shè)立研究設(shè)計(jì)中心。在短短兩年時(shí)間里，全球500強(qiáng)中的兩家企業(yè)都將自己的研發(fā)中心與我國(guó)市場(chǎng)緊密聯(lián)系在一起。而早已進(jìn)人中國(guó)的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛(ài)立信”等跨國(guó)公司紛紛加強(qiáng)在中國(guó)的研發(fā)力量，使產(chǎn)品更貼近中國(guó)消費(fèi)者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。跨國(guó)公司把我國(guó)低成本的勞動(dòng)力與國(guó)外相對(duì)便宜的資本和技術(shù)資源等相結(jié)合，大量吸收我國(guó)各類高質(zhì)量人才，從而形成自身獨(dú)特而強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應(yīng)我國(guó)的政治、人文環(huán)境，使企業(yè)獲得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們通過(guò)直接聘用中國(guó)員工，開設(shè)研究院、培訓(xùn)中心或管理學(xué)院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎(jiǎng)學(xué)金、贊助等活動(dòng)實(shí)施人才本土化?？鐕?guó)公司進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，首先通過(guò)收購(gòu)本地品牌的辦法，直接經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)仄放疲黄浯慰鐕?guó)公司通過(guò)合資、合作等形式利用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的品牌，或創(chuàng)立本土品牌，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌本土化?？煽诳蓸?lè)公司出巨資協(xié)助中國(guó)合作者開發(fā)當(dāng)?shù)仄放频娘嬃?，如“津美?lè)”、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強(qiáng)的親切感。其實(shí)，利用當(dāng)?shù)仄放萍敖?jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)仄放贫际强鐕?guó)公司進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)的緩兵之計(jì)和障眼法，在不知不覺(jué)中滲入自己的力量。

三、跨國(guó)公司在華的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略

跨國(guó)公司在實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，它所有的活動(dòng)都是為其品牌服務(wù)的，所有的營(yíng)銷活動(dòng)都圍繞品牌而進(jìn)行，其產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略及本土化戰(zhàn)略和人力資源的薪酬福利體系的設(shè)計(jì)、企業(yè)文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設(shè)計(jì)的。

(一)產(chǎn)品戰(zhàn)略。無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，產(chǎn)品都是企業(yè)首先需要考慮的因素。4P營(yíng)銷理論的創(chuàng)始人，美國(guó)密執(zhí)安州立大學(xué)教授杰羅姆·麥卡錫早在1960年就將產(chǎn)品(Product)視為營(yíng)銷4P中的首要元素，其他三個(gè)要素分別是價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來(lái)，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)不斷嘗試開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，同時(shí)把產(chǎn)品的功能性訴求放在第一位。因此，產(chǎn)品是營(yíng)銷的一個(gè)重要要素。

(二)促銷戰(zhàn)略。成功的跨國(guó)公司除開發(fā)迎合消費(fèi)者需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，給予一個(gè)有吸引力的定價(jià)之外，還非常注重與公眾的溝通，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰(zhàn)略也是品牌營(yíng)銷的重要一環(huán)。當(dāng)然，針對(duì)不同特性的產(chǎn)品和服務(wù)，促銷戰(zhàn)略也有很多種類。而通常的企業(yè)促銷戰(zhàn)略包括三個(gè)基本戰(zhàn)略，即推動(dòng)戰(zhàn)略、拉動(dòng)戰(zhàn)略及組合戰(zhàn)略。對(duì)于推動(dòng)和拉動(dòng)兩種戰(zhàn)略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動(dòng)戰(zhàn)略涉及到把產(chǎn)品通過(guò)銷售渠道“推動(dòng)”到最終消費(fèi)者手中。生產(chǎn)者將營(yíng)銷活動(dòng)(主要是人員銷售和銷售促進(jìn))對(duì)準(zhǔn)銷售渠道成員，引導(dǎo)他們賒購(gòu)這種產(chǎn)品并將它推銷到最終消費(fèi)者手中。拉動(dòng)戰(zhàn)略則是生產(chǎn)者將其營(yíng)銷活動(dòng)(主要是廣告和消費(fèi)者激勵(lì))對(duì)準(zhǔn)最終消費(fèi)者，引導(dǎo)他們購(gòu)買該產(chǎn)品。如果拉動(dòng)戰(zhàn)略行之有效，消費(fèi)者就會(huì)向銷售渠道成員求購(gòu)該產(chǎn)品。這些渠道成員也會(huì)向生產(chǎn)者求購(gòu)。因此，使用拉動(dòng)戰(zhàn)略，消費(fèi)者的需求將通過(guò)各種渠道“拉動(dòng)”產(chǎn)品的銷售。組合戰(zhàn)略則是推動(dòng)戰(zhàn)略與拉動(dòng)戰(zhàn)略的綜合使用，在實(shí)際的促銷戰(zhàn)略中，一般使用的是綜合戰(zhàn)略，單純使用推動(dòng)戰(zhàn)略或拉動(dòng)戰(zhàn)略比較少見(jiàn)。

第3篇：公司戰(zhàn)略分析范文

[論文摘要〕隨著電力替代品的增多，電力作為能源商品也面臨著更加激烈的銷售競(jìng)爭(zhēng)。電力作為一種制造能源，以商品的形式出現(xiàn)在能源市場(chǎng)時(shí)，電力營(yíng)銷的概念也就應(yīng)運(yùn)而生了。電網(wǎng)企業(yè)通過(guò)對(duì)營(yíng)銷手段的研究和改善，不斷拓寬電網(wǎng)市場(chǎng)的覆蓋面和潛力市場(chǎng)的開發(fā)，使電力商品具有更加廣闊的應(yīng)用平臺(tái)。

1前言

電力工業(yè)是人民生活基礎(chǔ)的重要組成部分，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的提高，電力應(yīng)用范圍也在逐步擴(kuò)大，一方面刺激了電力生產(chǎn)，另一方面也將電力作為商品推向了市場(chǎng)化的平臺(tái)。電網(wǎng)企業(yè)作為公用行業(yè)，受到了更多的社會(huì)關(guān)注和責(zé)任壓力。如何提高電網(wǎng)企業(yè)的服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)營(yíng)銷管理，樹立電力品牌，提升企業(yè)形象成為了電網(wǎng)企業(yè)在業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)以及全行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要資本。電網(wǎng)企業(yè)必須改過(guò)去“重生產(chǎn)、輕營(yíng)銷”的傳統(tǒng)觀念和運(yùn)作模式，加強(qiáng)營(yíng)銷管理觀念的理念，建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的電力營(yíng)銷戰(zhàn)略，才能真正提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

2電網(wǎng)公司，鉚戰(zhàn)略存在突出的問(wèn)

近年來(lái)，隨著電力體制改革的不斷深入，我國(guó)電力企業(yè)一改往日經(jīng)營(yíng)壟斷的局面，進(jìn)入了全新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。存在于發(fā)電企業(yè)與電網(wǎng)企業(yè)之間的利益矛盾使電價(jià)定位一直存在爭(zhēng)議。迫于政府對(duì)電價(jià)的壓制和調(diào)控政策，使得電網(wǎng)企業(yè)的電價(jià)調(diào)整空間逐步縮小，利益空間一降再降，進(jìn)而帶來(lái)了巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。電價(jià)的制定，直接關(guān)系到整個(gè)電力行業(yè)的發(fā)展動(dòng)向，因此，國(guó)家始終掌握著電價(jià)制定的大權(quán)，來(lái)平衡電力用戶和電網(wǎng)企業(yè)之間的供求關(guān)系。但長(zhǎng)期的政策調(diào)控使電價(jià)結(jié)構(gòu)扭曲，降低了電力價(jià)格的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)力，也壓制了電網(wǎng)企業(yè)的真正市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。此外，其他能源型產(chǎn)品價(jià)格的上漲，使電力的需求壓力越來(lái)越大，作為電力產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)者的電網(wǎng)企業(yè)往往是在背負(fù)著虧損的電力價(jià)格在運(yùn)作電力市場(chǎng)的營(yíng)銷。這也使得電力營(yíng)銷失去了本身的意義和積極性。電力企業(yè)的公用事業(yè)性質(zhì)，也給營(yíng)銷工作帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)和社會(huì)責(zé)任的雙重壓力。在人們的傳統(tǒng)意識(shí)中，并沒(méi)有將電力作為商品來(lái)看待，因此，這種認(rèn)識(shí)上的模糊至今仍然存在，用電客戶的誠(chéng)信度直接導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的滋生，以至于電費(fèi)回收工作開展困難，電力營(yíng)銷收益甚微。

3電力，銷特點(diǎn)分析

發(fā)電廠是電力產(chǎn)品的制造商，通過(guò)煤炭、水能等轉(zhuǎn)化方式來(lái)生電能，而電網(wǎng)企業(yè)是電能的經(jīng)銷商，電能要經(jīng)電網(wǎng)的輸送才能真正實(shí)現(xiàn)電力商品的使用。輸配電網(wǎng)是電流的傳輸載體也是電力的銷售渠道，輸配電網(wǎng)的地區(qū)歸屬性是電網(wǎng)企業(yè)形成電力銷售壟斷的重要因素。而大用戶直供電方式的開展，打破了傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)的自然壟斷局面，通過(guò)獨(dú)立發(fā)電企業(yè)對(duì)市場(chǎng)竟價(jià)的成功，來(lái)向用電大戶直接輸送電能，很大程度上沖擊了電網(wǎng)企業(yè)的專營(yíng)權(quán)。此外，電力傳輸問(wèn)題也限制了電力市場(chǎng)的區(qū)域選擇，再加上電力無(wú)法大規(guī)模存儲(chǔ)也給電力營(yíng)銷提出了不同于其他商品營(yíng)銷的難題。長(zhǎng)距離輸電會(huì)帶來(lái)相當(dāng)大的電能損耗，無(wú)形中增添了成本的付出，因此，供電只能在周邊地區(qū)展開，將電力輸送到各級(jí)電網(wǎng)企業(yè)的所屬范圍內(nèi)，離開了輸配電網(wǎng)，電力也就失去了傳送通道，無(wú)法實(shí)現(xiàn)使用價(jià)值，電力營(yíng)銷也無(wú)從談起。

4電網(wǎng)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇

4.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

營(yíng)銷的根本在于成本核算，準(zhǔn)確的成本把握是制定營(yíng)銷戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。因此，電網(wǎng)企業(yè)的營(yíng)銷也可以從成本入手，來(lái)統(tǒng)領(lǐng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定。在成本上低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就可以在營(yíng)銷上占得先機(jī)，占據(jù)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位。電網(wǎng)企業(yè)在自身的管理方面要特別注重成本控制，盡可能地節(jié)約開支，壓低成本，從推銷、廣告等宣傳發(fā)面做起，盡管以上手段有益于營(yíng)銷但從成本角度出發(fā)，不得不盡量降低這方面的開銷。

4.2差異化戰(zhàn)略

電網(wǎng)企業(yè)的公用事業(yè)性質(zhì)和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)背景，致使電網(wǎng)企業(yè)在營(yíng)銷產(chǎn)品過(guò)程中，要面對(duì)的是全社會(huì)的所有用電客戶，而不能夠進(jìn)行差別化客戶選擇。所以電網(wǎng)企業(yè)只能從產(chǎn)品、服務(wù)和品牌等方面尋求差異化突破，從而盤活營(yíng)銷策略，給予用電客戶更多的選擇空間。

4.3最優(yōu)成本戰(zhàn)略

盡管電網(wǎng)企業(yè)將成本壓制到最低化，但產(chǎn)品質(zhì)量卻不能夠因此而動(dòng)搖，給予電力客戶所支付價(jià)格以最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和實(shí)現(xiàn)商品的最大價(jià)值化，是提高企業(yè)竟?fàn)幜Φ闹匾侄?。尊重電力用戶?duì)電力產(chǎn)品或服務(wù)商的要求，并予以最大程度的滿足，充分體現(xiàn)電力公益的特點(diǎn)，保障民用電力的基本供應(yīng)，為企業(yè)樹立良好的形象。

第4篇：公司戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；戰(zhàn)略控制力；構(gòu)成要素

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

控制是一個(gè)重要管理職能，而在今天，我們對(duì)于控制的理解已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)它最初的范疇。戰(zhàn)略控制力作為集團(tuán)公司控制的重要組成部分，在集團(tuán)公司的控制中具有重要地位。

一、集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的內(nèi)涵

集團(tuán)公司的控制就是集團(tuán)的高管層運(yùn)用計(jì)劃、指揮、激勵(lì)等多種控制的要素以求實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。特別指出的是，這里的集團(tuán)公司主要是指母子型的企業(yè)集團(tuán)。控制的目的是為了確保戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行保持高度的一致性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，如果離開戰(zhàn)略控制談集團(tuán)公司的控制，控制本身也就失去了意義。集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的政策性方針，關(guān)系到集團(tuán)公司的整體價(jià)值的最大化。

戰(zhàn)略控制力作為集團(tuán)公司控制力的重要組成部分，在集團(tuán)公司的控制力中居于首要地位。對(duì)于戰(zhàn)略控制力的內(nèi)涵，目前尚無(wú)一個(gè)統(tǒng)一的概念。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略控制力是指集團(tuán)公司科學(xué)制定公司的整體戰(zhàn)略，充分考慮公司的整體經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，把整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到分、子公司的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，并對(duì)戰(zhàn)略控制的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)分、子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架下發(fā)展的能力。

二、集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力構(gòu)成要素分析

構(gòu)建集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的指標(biāo)體系是由戰(zhàn)略控制力的一系列構(gòu)成要素組成的，因此在構(gòu)建指標(biāo)體系之前首先要分析集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的構(gòu)成要素。對(duì)此，可以從集團(tuán)戰(zhàn)略控制的流程上來(lái)分析。

（一）戰(zhàn)略制定的科學(xué)性。集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力首先是戰(zhàn)略制定要科學(xué)，任何戰(zhàn)略的制定失去科學(xué)性，都將是無(wú)效的，隨時(shí)都可能面臨失敗。戰(zhàn)略制定的科學(xué)性作為集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的首要環(huán)節(jié)，它包括公司級(jí)戰(zhàn)略制定的科學(xué)性以及戰(zhàn)略目標(biāo)分解的科學(xué)性。

1、公司級(jí)戰(zhàn)略制定的科學(xué)性。公司級(jí)戰(zhàn)略制定的科學(xué)性主要是集團(tuán)公司通過(guò)全面分析集團(tuán)所面臨的生存環(huán)境，衡量集團(tuán)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展契機(jī)，制定的一套適合于整個(gè)集團(tuán)在未來(lái)一段時(shí)間發(fā)展的指導(dǎo)性方針。這一環(huán)節(jié)是進(jìn)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制的首要環(huán)節(jié)，公司級(jí)戰(zhàn)略制定的科學(xué)與否將會(huì)直接影響公司整體戰(zhàn)略的科學(xué)性及其實(shí)際效果。

2、戰(zhàn)略目標(biāo)分解的科學(xué)性。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的科學(xué)性主要是分、子公司通過(guò)全面學(xué)習(xí)公司級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略的精神，研究如何對(duì)于公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃中的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，為下一步分、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定奠定基礎(chǔ)。公司級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略分解的科學(xué)與否也將會(huì)影響戰(zhàn)略控制的科學(xué)性，科學(xué)的分解是完成戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，反之，將會(huì)造成戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

（二）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性。戰(zhàn)略制定的再好，如果不能很好的執(zhí)行，也將成為一紙空文。執(zhí)行力是完成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵。因此，戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致性也成為戰(zhàn)略控制力的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致性主要包括分子公司戰(zhàn)略與公司級(jí)戰(zhàn)略的一致性和分子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成率。

1、分子公司戰(zhàn)略與公司級(jí)戰(zhàn)略的一致性。分子公司戰(zhàn)略與公司級(jí)戰(zhàn)略的一致性主要是分、子公司在全面分析各自生存環(huán)境的情況下，尋找自身發(fā)展機(jī)會(huì)，落實(shí)公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解目標(biāo)并制定戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)措施，進(jìn)而保證公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)。分、子公司戰(zhàn)略與公司級(jí)戰(zhàn)略的一致性是分、子公司目標(biāo)完成的前提，直接關(guān)系到分、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成率。

2、分子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成率。分、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成率是檢驗(yàn)戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行一致程度的重要標(biāo)準(zhǔn)，是分、子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施情況的重要反映。分、子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)完成率既包括分、子公司完成目標(biāo)的數(shù)量也包括分、子公司完成目標(biāo)的質(zhì)量，是量與質(zhì)的統(tǒng)一。

（三）戰(zhàn)略控制實(shí)施評(píng)價(jià)體系。戰(zhàn)略控制實(shí)施評(píng)價(jià)系統(tǒng)是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)的機(jī)制。一個(gè)良好的戰(zhàn)略控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)能夠有效地避免集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策中“拍腦袋”現(xiàn)象的發(fā)生，能夠反映戰(zhàn)略控制存在的問(wèn)題，有助于對(duì)戰(zhàn)略控制中存在的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)，從而提升集團(tuán)公司的戰(zhàn)略控制力水平。

三、小結(jié)

戰(zhàn)略控制力作為集團(tuán)公司控制力的重要組成部分，在集團(tuán)公司的控制力中居于首要地位。構(gòu)建集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的指標(biāo)體系是由戰(zhàn)略控制力的一系列構(gòu)成要素組成的，因此本文的研究意義就在于為進(jìn)一步研究集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制力的評(píng)價(jià)體系打下基礎(chǔ)。同時(shí)，本文在研究中也存在一定的不足，例如研究的構(gòu)成要素可能不盡完美，因此也需要在進(jìn)一步研究中逐步完善。

（作者單位：石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

主要參考文獻(xiàn)：

第5篇：公司戰(zhàn)略分析范文

1962年，美國(guó)學(xué)者Alfred?D.Chandler，Jr.出版《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》[1]一書，首次將“戰(zhàn)略”一詞引入企業(yè)管理領(lǐng)域，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略研究的序幕。直到1985年，E.F.Harrison與C.H.John首次提出了“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”的概念。[2]2003年，Ruth?Bender與Keith?Ward在《公司財(cái)務(wù)》一書中將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定義為“企業(yè)采用最適合本企業(yè)的方式籌集資金，并且有效管理這些資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利的分配以及再投資的決策”。[3]

我國(guó)學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究起步較晚，但也進(jìn)行了諸多有益的嘗試，如劉志遠(yuǎn)（1997）、陸正飛（1999）、閻達(dá)五（2000）、黃國(guó)良（2004）、謝國(guó)珍（2006）、王滿（2008）、曹玉珊（2010）、閆華紅（2011）、戴天婧（2012）等。借鑒國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，本文中我們認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在特定環(huán)境下，企業(yè)基于公司特定目標(biāo)，對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)的目標(biāo)、方向、實(shí)施手段等進(jìn)行的指導(dǎo)性規(guī)劃。

二、跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

當(dāng)下，經(jīng)濟(jì)全球化縱深發(fā)展，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與管控對(duì)跨國(guó)公司而言至關(guān)重要。在本文中，跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司在特定環(huán)境下和一定時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)的目標(biāo)、方向、實(shí)施手段等從總體上作出的指導(dǎo)性規(guī)劃。跨國(guó)公司的特殊性導(dǎo)致其具有不同于一般公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為，系統(tǒng)性與整體性、范圍的廣闊性、風(fēng)險(xiǎn)的全面性等。

三、跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控面臨的主要挑戰(zhàn)

（一）匯率風(fēng)險(xiǎn)、稅率風(fēng)險(xiǎn)與利率風(fēng)險(xiǎn)

匯率風(fēng)險(xiǎn)又稱“外匯風(fēng)險(xiǎn)”，是指由于匯率變動(dòng)引起的貨幣計(jì)價(jià)的收支款項(xiàng)、資產(chǎn)負(fù)債造成損失或收益的不確定性。匯率變動(dòng)直接影響資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目的變動(dòng)，同時(shí)導(dǎo)致跨國(guó)公司現(xiàn)金流量的不穩(wěn)定性。稅率風(fēng)險(xiǎn)是由于各國(guó)政府稅收政策的變化或管制松緊程度的變化導(dǎo)致原預(yù)測(cè)稅負(fù)的不確定性。利率風(fēng)險(xiǎn)，是指由于利率的變動(dòng)導(dǎo)致?lián)p失或收益的可能性。

（二）信用風(fēng)險(xiǎn)與國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)

信用風(fēng)險(xiǎn)又稱“違約風(fēng)險(xiǎn)”，是指交易對(duì)手未能履行契約義務(wù)而造成經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)，是指在對(duì)外投資、貸款和貿(mào)易活動(dòng)中，外國(guó)資產(chǎn)在東道國(guó)面臨的危險(xiǎn)程度，這是源于因別國(guó)政治或經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化而導(dǎo)致的外國(guó)暴露價(jià)值的變化。國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)給跨國(guó)公司帶來(lái)致命性的打擊。

（三）資本結(jié)構(gòu)管控風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容之一就是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，保證資本成本最小化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化?？鐕?guó)公司在資本結(jié)構(gòu)管控中面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括籌資決策不當(dāng)、投資行為不規(guī)范、資本結(jié)構(gòu)缺乏彈性等。

四、跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管控原則

（一）現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡原則

現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一項(xiàng)基本原則?？鐕?guó)公司從事全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡對(duì)其而言尤為重要。一般而言，當(dāng)跨國(guó)公司現(xiàn)金短缺時(shí)，我們建議其提高財(cái)務(wù)杠桿、增加權(quán)益資本、降低股利支付率或?qū)①Y金從價(jià)值毀滅型項(xiàng)目中抽回。當(dāng)跨國(guó)公司現(xiàn)金剩余時(shí)，我們一般建議其擴(kuò)大內(nèi)部投資或增加股利支付。

（二）風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配原則

風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配原則要求公司對(duì)每項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)分析其風(fēng)險(xiǎn)性和收益性，使公司可能獲得的收益與可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相互匹配，并據(jù)此作出財(cái)務(wù)決策。實(shí)際操作中，我們建議公司一方面樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立激勵(lì)――約束機(jī)制；另一方面也鼓勵(lì)公司善于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，巧妙化解風(fēng)險(xiǎn)的不利因素，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為收益。

（三）系統(tǒng)性和集成性原則

跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性和集成性管理，強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)構(gòu)成一個(gè)不可分割的整體，并在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，以發(fā)揮整體財(cái)務(wù)效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)追求系統(tǒng)的、集成的財(cái)務(wù)目標(biāo)，各子公司在此基礎(chǔ)上優(yōu)化內(nèi)部分工協(xié)作。

（四）動(dòng)態(tài)管控原則

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性是相對(duì)的，國(guó)際市場(chǎng)變化莫測(cè)，跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)小幅變動(dòng)時(shí)，可以在穩(wěn)定性前提下對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。當(dāng)環(huán)境變化導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不合時(shí)宜時(shí)，則應(yīng)考慮改變財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以變制變。

五、跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施策略

（一）制定合理的籌資決策，優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)

籌資決策的核心是確定籌資規(guī)模、籌資方式，力求獲得資本成本最低的資金來(lái)源。實(shí)際操作中，跨國(guó)公司還需注意以下幾點(diǎn)：第一，明確投資需要，確定籌資規(guī)模。第二，結(jié)合公司實(shí)際情況，合理選擇籌資方式。第三，權(quán)衡籌資風(fēng)險(xiǎn)，建立償債保障機(jī)制?；I資決策的重點(diǎn)之一就是優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)?？鐕?guó)公司在此過(guò)程中應(yīng)當(dāng)注意融資方式和融資工具的優(yōu)化組合，力爭(zhēng)達(dá)到最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。

（二）規(guī)范跨國(guó)公司投資決策，合理管控投資風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)公司的投資決策應(yīng)當(dāng)遵循系統(tǒng)性、可行性、應(yīng)變性和效應(yīng)性原則，按照一定的程序進(jìn)行。管理層在投資決策管控中應(yīng)當(dāng)注意建立投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制和投資監(jiān)管體系。巧妙利用多種風(fēng)險(xiǎn)管理工具，合理管控投資風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的多樣性和復(fù)雜性，要求其建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系?？鐕?guó)公司建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系可以參考以下流程進(jìn)行：第一，風(fēng)險(xiǎn)信息采集與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)；第二，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)分析；第三，風(fēng)險(xiǎn)度量與風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)；第四，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告；第五，風(fēng)險(xiǎn)處理措施；第六，監(jiān)督與改進(jìn)。值得注意的是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程，需要不斷調(diào)整和更新。

六、結(jié)語(yǔ)

以上可以看出，跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與管控對(duì)其生存發(fā)展而言意義重大?？鐕?guó)公司在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控中應(yīng)當(dāng)遵循現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡、風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配、系統(tǒng)性與集成性、動(dòng)態(tài)管控四項(xiàng)原則。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中力求做到制定合理的籌資決策，優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)；規(guī)范跨國(guó)公司投資決策，合理管控投資風(fēng)險(xiǎn)；建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系。以此增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第6篇：公司戰(zhàn)略分析范文

    在華跨國(guó)企業(yè)實(shí)施人力資源戰(zhàn)略本地化的必要性和意義

    在華的跨國(guó)企業(yè),其全球化戰(zhàn)略的核心就是人力資源的本地化,因此,深入剖析跨國(guó)企業(yè)采取人力資源本地化戰(zhàn)略的原因、必要性和意義,是很有必要的。

    1.實(shí)施人力資源本地化戰(zhàn)略,可以大幅度降低企業(yè)的用人成本。眾所周知,企業(yè)的成本控制是所有企業(yè)追求的目標(biāo),也是增加企業(yè)利潤(rùn),提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。所以,在華跨國(guó)企業(yè)在制定針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)狀況的人力資源戰(zhàn)略的時(shí)候,一定會(huì)考慮到企業(yè)用人成本的因素。根據(jù)企業(yè)研究的理論,人力資源管理的一個(gè)目標(biāo)就是大幅削減開支,保證人力資源的優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮。當(dāng)今,很多的跨國(guó)企業(yè)紛紛選擇落戶中國(guó),恐怕不僅僅是暌違中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng),更重要是考慮到中國(guó)勞動(dòng)力成本的低廉,可以幫助企業(yè)大幅降低成本開支。例如,美國(guó)的蘋果公司就是在華的大型跨國(guó)企業(yè),他們不僅我國(guó)內(nèi)地開展一系列的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng),而且針對(duì)我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況,實(shí)施了切實(shí)有效的本地化戰(zhàn)略。我們熟悉的蘋果iphone手機(jī),其加工、組裝和零部件制造的部分,大部分都是由我國(guó)的制造類企業(yè)完成,比如富士康公司。富士康公司每組裝一部iphone手機(jī),只能拿到8美元的酬勞,相比其他國(guó)家技術(shù)研發(fā)、軟件開發(fā)得到的酬金,這是很低的報(bào)酬。其實(shí),這就是蘋果公司人力資源本地化的一個(gè)策略,其實(shí)施的前提就是考慮我國(guó)勞動(dòng)力成本的低廉。

    2.實(shí)施人力資源本地化戰(zhàn)略,可以有效減少文化差異和沖突。很多的跨國(guó)企業(yè),其總部往往設(shè)在北美、歐洲,但是子公司卻遍布全球,其中中國(guó)、東南亞等新興經(jīng)濟(jì)體尤其受到跨國(guó)企業(yè)的鐘愛(ài)?？鐕?guó)企業(yè)之所以實(shí)施人力資源本地化戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因就是為了規(guī)避因?yàn)閲?guó)家、民族文化的差異而帶來(lái)的損失。曾經(jīng)有權(quán)威研究表明,大部分跨國(guó)企業(yè)開展國(guó)際化失敗的案例中,因?yàn)槲幕町惡蜎_突導(dǎo)致失敗的比例達(dá)到了40%左右。這樣就可以解釋為什么在華的跨國(guó)企業(yè)要堅(jiān)決的實(shí)施本地化的人力資源戰(zhàn)略了?？梢栽囅?跨國(guó)企業(yè)在總部的管理機(jī)構(gòu)和研發(fā)機(jī)構(gòu),都是基于企業(yè)所在地的文化、環(huán)境所設(shè)置的,如果將其強(qiáng)行復(fù)制到子公司所在地,往往很難成功。所以,現(xiàn)在在華跨國(guó)企業(yè)出現(xiàn)了這樣一種有趣的現(xiàn)象,那就是在華的跨國(guó)企業(yè)子公司上至管理人員、研發(fā)人員,下至普通的員工,基本都是清一色的中國(guó)人。這其實(shí)正是跨國(guó)企業(yè)本地化的核心訴求,就是要用本地人來(lái)管理企業(yè),實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的無(wú)縫鏈接,保證企業(yè)在華的穩(wěn)定和健康運(yùn)行。

    3.本地化的人力資源戰(zhàn)略,可以提高企業(yè)形象,培養(yǎng)一批高素質(zhì)人才?？鐕?guó)企業(yè)實(shí)施人力資源的本地化戰(zhàn)略,其好處和意義都是不勝枚舉的,其中重要的一點(diǎn)就是,這種戰(zhàn)略可以大幅提升企業(yè)在東道國(guó)的形象,建立良好的市場(chǎng)美譽(yù)度,提升企業(yè)在消費(fèi)者心目中的地位?？梢赃@樣理解,當(dāng)很多國(guó)際知名的大企業(yè)爭(zhēng)相進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候,我國(guó)的企業(yè)應(yīng)該感受到壓力,而我國(guó)的普通老百姓和消費(fèi)者則是無(wú)關(guān)痛癢的態(tài)度。但是,在華的跨國(guó)企業(yè)幾乎完全使用本土的管理者、科研人員和員工,這就潛移默化的拉近了企業(yè)和本土消費(fèi)者的距離,企業(yè)的親近感自然的建立起來(lái)了。所以,在華跨國(guó)企業(yè)之所以將本地化人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行到底的主要目的,就是為了建立在東道國(guó)的良好企業(yè)形象,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供機(jī)遇。另外,跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)實(shí)施的本地化人力資源戰(zhàn)略,不但可以幫助他們成功的建立良好的企業(yè)形象,而且還可以幫他們引進(jìn)和培養(yǎng)一大批高素質(zhì)的人才。前文已經(jīng)講到,跨國(guó)企業(yè)在華的管理人員、科研人員和基層員工,幾乎都是清一色的本國(guó)人,這既讓企業(yè)降低了人力成本,也在為企業(yè)積蓄人力資源?？鐕?guó)企業(yè)在使用本地人員的同時(shí),也就是為企業(yè)培育人才的過(guò)程,二者是完美兼容的。因此,本地化戰(zhàn)略不僅利于跨國(guó)企業(yè)的整體發(fā)展,也有利于企業(yè)企業(yè)儲(chǔ)備一大批高水平的經(jīng)營(yíng)管理人才,同時(shí),這對(duì)我國(guó)參與到國(guó)際經(jīng)濟(jì)進(jìn)程中也是大有好處的。

    在華跨國(guó)企業(yè)人力資源本地化戰(zhàn)略的實(shí)施細(xì)則和建議

    跨國(guó)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)在華的利益最大化,會(huì)運(yùn)用多種多樣的本地化戰(zhàn)略來(lái)提高企業(yè)人力資源的管理質(zhì)量,確保企業(yè)在華市場(chǎng)占有率的提升。具體來(lái)說(shuō),在華的跨國(guó)企業(yè)人力資源本地化戰(zhàn)略可從以下方面入手。

    1.直接引進(jìn)和聘用本土員工,保證員工的高福利和豐厚待遇?？鐕?guó)企業(yè)人力資源本地化戰(zhàn)略最基本的一個(gè)方案就是直接引進(jìn)本土員工,達(dá)成企業(yè)的一系列發(fā)展任務(wù)。所謂的使用本土員工,其實(shí)是跨國(guó)企業(yè)在華最直接的本地化措施,這樣既可以吸引更多的我國(guó)人才進(jìn)入跨國(guó)企業(yè),而且可以建立企業(yè)在本地的人力基礎(chǔ)和市場(chǎng)根基,為日后的企業(yè)擴(kuò)張、發(fā)展提供了前提。在直接聘用和引進(jìn)本土員工的過(guò)程中,跨國(guó)企業(yè)會(huì)通過(guò)一系列制度、規(guī)范的建立,來(lái)掃除本土員工的工作障礙,為企業(yè)人力資源的融合提供保障。另外,跨國(guó)企業(yè)會(huì)給本土員工提供優(yōu)質(zhì)的福利和報(bào)酬,保證員工薪水的高位,以便吸引更多的中國(guó)人才進(jìn)入跨國(guó)公司工作。其次,跨國(guó)公司會(huì)為員工制定科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃,讓員工可以看到自己的美好未來(lái),也一定程度上增強(qiáng)了員工努力工作、扎實(shí)服務(wù)公司的動(dòng)力?？梢哉f(shuō),在華的跨國(guó)企業(yè)通過(guò)大量使用本土人才、員工,提高了企業(yè)的市場(chǎng)號(hào)召力,也為企業(yè)人才資源的挖掘、儲(chǔ)備提供了幫助。例如,寶潔、聯(lián)合利華等大型跨國(guó)公司,已經(jīng)成為很多大學(xué)生趨之如騖的“香餑餑”,這其實(shí)很大程度上要?dú)w功于這些企業(yè)本地化戰(zhàn)略的成功。

    2.設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)、管理學(xué)院、培訓(xùn)中心,吸引優(yōu)秀的本土人才。前文已經(jīng)講到,跨國(guó)公司在華大力實(shí)施本地化人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因,就是因?yàn)楸镜鼗瘧?zhàn)略不僅可以幫助企業(yè)融入東道國(guó)的文化氛圍,提升企業(yè)的市場(chǎng)形象,而且可以幫助企業(yè)招賢納士,培養(yǎng)一大批企業(yè)需要的經(jīng)營(yíng)、管理和研發(fā)人才,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)勁的后續(xù)力量。因此,廣大的跨國(guó)企業(yè)都十分重視在華本土人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和培訓(xùn)問(wèn)題,尤其是很多的大型跨國(guó)企業(yè),在華設(shè)立了諸如研究院、培訓(xùn)中心、科研機(jī)構(gòu)和管理學(xué)院等。更有甚者,一些國(guó)際企業(yè)巨頭和我國(guó)知名的大學(xué)、科研院校達(dá)成了戰(zhàn)略合作關(guān)系,專門用于企業(yè)人才的培訓(xùn)、教育和輸出。例如,世界著名的跨國(guó)科技企業(yè)—谷歌公司,就在華建立了谷歌研究院,專門用于科研、技術(shù)、管理人才的培養(yǎng)。從短期來(lái)看,是培養(yǎng)一批實(shí)用性較強(qiáng)的技術(shù)人才,從長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃看,就是為谷歌公司培養(yǎng)一批高素質(zhì)的高級(jí)管理人才,這些人才也必然成為谷歌公司的巨大財(cái)富。再如,IBM公司和我國(guó)的20多所大學(xué)建立了合作關(guān)系,專門幫助IBM培訓(xùn)高水平的科研及技術(shù)人才……類似的案例還有很多,其實(shí)無(wú)非是要說(shuō)明:跨國(guó)企業(yè)在華的本地化策略,科研培訓(xùn)、技術(shù)投資和技能培訓(xùn)等,都是他們?nèi)肆Y源本地化的重要組成部分,也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重點(diǎn)。提升對(duì)本土人才的重視,是在華跨國(guó)企業(yè)一直以來(lái)的訴求,也是企業(yè)能夠保持在華市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,維系企業(yè)影響力存在的重要手段。從未來(lái)的發(fā)展角度考慮,跨國(guó)企業(yè)的這些戰(zhàn)略,不僅意義深遠(yuǎn),而且應(yīng)該引發(fā)我國(guó)企業(yè)界的思考。

    3.通過(guò)企業(yè)并購(gòu)和獵頭積極網(wǎng)羅人才,建立人才儲(chǔ)備?？鐕?guó)企業(yè)一般都是大型企業(yè),不僅財(cái)力雄厚,而且有一系列的人才儲(chǔ)備計(jì)劃,尤其對(duì)于本土人才資源的爭(zhēng)奪,跨國(guó)企業(yè)的動(dòng)作更大。如,世界著名的思科公司,他們就是企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域的高手,也是頻繁采取并購(gòu)戰(zhàn)略的跨國(guó)企業(yè)。根據(jù)思科管理者的說(shuō)法,并購(gòu)的目的就是為了尋找人才。所以,思科公司的并購(gòu)舉措,其戰(zhàn)略思路是為了整合被并購(gòu)公司的人力資源,尋找可為思科使用的高素質(zhì)人才。不光是思科公司,包括摩托羅拉公司、諾基亞公司、寶潔公司等,他們都很善于通過(guò)并購(gòu)其他企業(yè)來(lái)重新挖掘優(yōu)質(zhì)人才,最終將這些人才變成本企業(yè)的發(fā)展資源。另外,跨國(guó)企業(yè)還會(huì)采用獵頭公司進(jìn)行人才的尋找、分析、挖掘和聘用,不僅實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的全方位解析,而且可以有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的管理,提升本土人才使用的效率和質(zhì)量?？鐕?guó)企業(yè)使用的并購(gòu)、獵頭等方式,目的是為了更好的建立本土人才儲(chǔ)備庫(kù),完善本土人力資源戰(zhàn)略體系,打造一支高水平的本土化人才隊(duì)伍,提升本土子公司的發(fā)展活力。例如,很多大型跨國(guó)企業(yè)經(jīng)常會(huì)使用被并購(gòu)企業(yè)的人才,并委以重任,這體現(xiàn)了跨國(guó)企業(yè)的大家風(fēng)度,也激勵(lì)了人才的努力工作,可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

    4.發(fā)掘、培養(yǎng)和爭(zhēng)奪本土人才幼苗,打造企業(yè)的“希望戰(zhàn)隊(duì)”?？梢赃@樣說(shuō),人才幼苗是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的主力軍,也是很多大型跨國(guó)企業(yè)爭(zhēng)相搶奪的對(duì)象。很多的跨國(guó)企業(yè),不僅重視對(duì)現(xiàn)有在華員工的培訓(xùn)、再教育工作,而且也十分重視發(fā)掘更多的人才苗子,并不惜投入大量人力、物力和財(cái)力對(duì)其進(jìn)行教育、培養(yǎng),使其可以在將來(lái)成為本企業(yè)的人才。例如,美國(guó)著名的微軟公司,他們就十分重視對(duì)人才幼苗的發(fā)掘和培養(yǎng),一旦發(fā)現(xiàn)有培養(yǎng)價(jià)值的青少年,公司就會(huì)投入重金。這種對(duì)青少年人才資源的搶奪,其實(shí)反映了跨國(guó)企業(yè)求才若渴的心態(tài),也始終貫穿在跨國(guó)企業(yè)的本地化人才戰(zhàn)略中。如,許多的在華跨國(guó)企業(yè)經(jīng)常會(huì)在小學(xué)、高校中舉行智力競(jìng)賽、科研比賽等,其目的就是為了在此過(guò)程中發(fā)現(xiàn)人才苗子,進(jìn)而搶奪人才。還有,很多跨國(guó)企業(yè)會(huì)設(shè)立企業(yè)名義的獎(jiǎng)學(xué)金,用以扶持、幫助那些有特殊天分的青少年學(xué)生,其根本訴求也是為了捆綁青少年人才,最終為其所用。類似這樣的案例不勝枚舉,其實(shí)都是跨國(guó)企業(yè)在華挖掘和尋找優(yōu)秀人才幼苗的措施。這些措施,在很大程度上幫助跨國(guó)企業(yè)打下了優(yōu)沃的人力資源基礎(chǔ),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了智力支持,這也是跨國(guó)企業(yè)前瞻性的體現(xiàn)。在現(xiàn)今和未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間,爭(zhēng)奪青少年本土人才,建立后續(xù)的未來(lái)“希望戰(zhàn)隊(duì)”,會(huì)成為很多跨國(guó)企業(yè)的一致選擇。

第7篇：公司戰(zhàn)略分析范文

【關(guān)鍵詞】發(fā)展戰(zhàn)略；特許經(jīng)營(yíng)；五力模型；內(nèi)外部環(huán)境；特許權(quán)

隨著同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的逐步增多，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，某公司擴(kuò)大生產(chǎn)，并且生產(chǎn)出更多品種的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步擴(kuò)張，在縱向一體化戰(zhàn)略的前提下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。某公司調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，逐漸向全球擴(kuò)張。隨著同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者逐漸增多，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，某公司擴(kuò)大生產(chǎn)，生產(chǎn)出更多品種的產(chǎn)品，逐步擴(kuò)展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在縱向一體化戰(zhàn)略的前提下，某公司在調(diào)整業(yè)務(wù)方向之后，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。

1 公司發(fā)展戰(zhàn)略分析

為了向全球擴(kuò)張，某公司開展了特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)行了收購(gòu)策略。2013年初，某公司收購(gòu)了M公司，不過(guò)由于某公司收購(gòu)成本過(guò)高，根據(jù)案例描述，我們可以簡(jiǎn)單看出某公司內(nèi)部存在些許劣勢(shì)：

其一，會(huì)計(jì)處理方法過(guò)于隨意，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏成本控制。公司內(nèi)部員工也沒(méi)有經(jīng)受過(guò)完善的培訓(xùn)，特許商們也沒(méi)有受到關(guān)于“店外”經(jīng)營(yíng)的正常培訓(xùn)，使得特許商們總是賠錢，也因此不愿意再發(fā)展這一特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

其二，沒(méi)對(duì)使用者提供技術(shù)支持。某公司的加盟業(yè)務(wù)不像D公司那樣對(duì)使用者提供技術(shù)支持，反而某公司會(huì)向加盟方兜售設(shè)備或技術(shù)，以換取利潤(rùn)。這種做法顯然有問(wèn)題，但卻成了其公司內(nèi)部一個(gè)“天經(jīng)地義”的做法，這在長(zhǎng)期會(huì)損害加盟者的利益。

其三，生產(chǎn)成本過(guò)高，又因董事會(huì)不夠成熟，在這方面一直沒(méi)有找到良好的解決方法，造成利潤(rùn)和收益持續(xù)下降。此，許多分析家們都對(duì)這次收購(gòu)不太看好。

某的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是D公司，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)際上都是實(shí)力強(qiáng)大的國(guó)際公司，在國(guó)際市場(chǎng)上都占有很大份額，因此，某公司正與他們競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。

2 五力模型分析

2.1 同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

D公司是某公司最具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者，其核心業(yè)務(wù)是零售店；A公司提供的產(chǎn)品種類豐富，核心業(yè)務(wù)是甲產(chǎn)品，市場(chǎng)范圍遍及全球。這兩所國(guó)際公司，擁有較大的國(guó)際市場(chǎng)范圍，占有很大市場(chǎng)份額，在一定程度上威脅到了某公司的發(fā)展。

2.2 潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)

不僅有一些小客戶正在進(jìn)入零售業(yè)，而且還有不少的便利店也正在擠占零售店的市場(chǎng)份額。這些新進(jìn)入者的進(jìn)駐，務(wù)必會(huì)對(duì)某公司的市場(chǎng)份額造成壓力。

2.3 潛在替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)

市場(chǎng)上迎合消費(fèi)者的替代，隨時(shí)都會(huì)對(duì)甲產(chǎn)品而言是一種威脅。

2.4 供應(yīng)商的議價(jià)能力

原材料供應(yīng)商集中程度高，多為固定供應(yīng)商，若供應(yīng)商要求抬高原材料的價(jià)格，某公司將很難拒絕或?qū)ふ姨娲?yīng)商。原材料替代性較弱，公司不能尋找替代原材料，議價(jià)能力受限。

2.5 購(gòu)買者的議價(jià)能力

隨著市場(chǎng)多元化發(fā)展，消費(fèi)品是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，產(chǎn)品類型多，消費(fèi)者的可選擇余地大，使得消費(fèi)品市場(chǎng)，買方占主導(dǎo)地位，這勢(shì)必對(duì)產(chǎn)品的售價(jià)有著極高的挑戰(zhàn)。

3 公司外部環(huán)境分析

某公司面臨的優(yōu)勢(shì)在于，生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化，提高了生產(chǎn)效率，降低成本；分店遍及各大城市，擴(kuò)大了銷售范圍；產(chǎn)品種類豐富，味道和質(zhì)量是最上乘的，受購(gòu)買者喜歡；公司實(shí)行縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)內(nèi)部帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)性，還進(jìn)一步熟悉了上游或下游經(jīng)營(yíng)相關(guān)技術(shù)的機(jī)會(huì)，有助于基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的開拓與發(fā)展，甚至還能降低供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

某公司面臨的劣勢(shì)在于，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，總折舊與攤銷支出增加。從某公司2014年三個(gè)季度（2月份、5月份、8月份）的收益表中可以看出，該公司的折舊及攤銷費(fèi)用逐季增加，這在一定程度上影響了公司的利潤(rùn)。某不提供網(wǎng)上訂貨，現(xiàn)今社會(huì)，許多顧客更喜歡在網(wǎng)上購(gòu)物以達(dá)到方便快捷的目的，某公司只提供實(shí)體店售貨的方式，也就將一部分喜歡網(wǎng)購(gòu)的客戶拒之門外；收購(gòu)公司使某支付了太多的金錢，給某公司造成了一定的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，加上收購(gòu)公司所進(jìn)行的的會(huì)計(jì)處理錯(cuò)誤，誘發(fā)了一系列的經(jīng)營(yíng)決策錯(cuò)誤。

4 公司面臨的機(jī)遇

1）年長(zhǎng)、富有人群對(duì)于消費(fèi)偏愛(ài)，實(shí)體店在繼續(xù)及占著零售店的市場(chǎng)份額。新店建立費(fèi)用的下降將提高投資收益率，并有利于向小型市場(chǎng)的滲透，這一產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，給某公司的發(fā)展帶來(lái)了很大的機(jī)遇。

2）隨著零售店的逐漸增加，促使人們對(duì)零售店也到處可見(jiàn)，甚至在醫(yī)院中也可以見(jiàn)到。絕大多數(shù)的零售店都在調(diào)整其菜單，以提供更加便捷服務(wù)。

3）某公司與N公司的合作，為某公司提供了網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)解決方案，該系統(tǒng)極大地改進(jìn)了店主和總部之間的通信。

5 公司面臨的威脅

D公司擁有的分店數(shù)遠(yuǎn)多于某公司，某在銷售領(lǐng)域又面臨著A為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，D公司隨后還提供了在線訂購(gòu)，而某公司卻連網(wǎng)上訂貨服務(wù)都沒(méi)有，這對(duì)某公司來(lái)說(shuō)也是一大威脅。

因此，某公司應(yīng)該采取一定的應(yīng)對(duì)措施，在競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)，突出自己的特色，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

6 企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)分析

根據(jù)案例描述，我們可以簡(jiǎn)單看出某公司內(nèi)部存在些許劣勢(shì)：

其一，會(huì)計(jì)處理方法過(guò)于隨意，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏成本控制。公司內(nèi)部員工也沒(méi)有經(jīng)受過(guò)完善的培訓(xùn)，特許商們也沒(méi)有受到關(guān)于“店外”經(jīng)營(yíng)的正常培訓(xùn)，使得特許商們總是賠錢，也因此不愿意再發(fā)展這一特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

其二，沒(méi)對(duì)使用者提供技術(shù)支持。某公司的加盟業(yè)務(wù)不像D公司那樣對(duì)使用者提供技術(shù)支持，反而某公司會(huì)向加盟方兜售設(shè)備或技術(shù)，以換取利潤(rùn)。這種做法顯然有問(wèn)題，但卻成了其公司內(nèi)部一個(gè)“天經(jīng)地義”的做法，這在長(zhǎng)期會(huì)損害加盟者的利益。

其三，生產(chǎn)成本過(guò)高，又因董事會(huì)不夠成熟，在這方面一直沒(méi)有找到良好的解決方法，造成利潤(rùn)和收益持續(xù)下降。

7 特許經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題

某公司是典型的由總店向分店做無(wú)形資產(chǎn)的有償轉(zhuǎn)讓。在特許經(jīng)營(yíng)中，特許人主要從銷售特許權(quán)、收取后續(xù)特許費(fèi)、銷售產(chǎn)品的毛利中取得收入。首期加盟費(fèi)應(yīng)確認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)，因?yàn)椋海╨）它符合資產(chǎn)的定義。（2）它符合會(huì)計(jì)要素確認(rèn)的基本標(biāo)準(zhǔn)即：可定義性、可計(jì)量性、相關(guān)性和可靠性。（3）對(duì)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的確認(rèn)也符合國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)在《無(wú)形資產(chǎn)準(zhǔn)則公告》中的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)即：無(wú)形資產(chǎn)在促使未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益預(yù)期流入企業(yè)方面所起的作用，以及無(wú)形資產(chǎn)有效的發(fā)揮這種作用的能力能夠證實(shí)；存在充足的資源或其有用性可以證實(shí)，使得企業(yè)能夠獲得預(yù)期流人企業(yè)的未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益。

后續(xù)費(fèi)用是在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中支付給特許方的管理費(fèi)及產(chǎn)品加價(jià)，由于管理費(fèi)用和產(chǎn)品加價(jià)是在持續(xù)經(jīng)營(yíng)中分期發(fā)生且發(fā)生金額具有不確定性，相當(dāng)于支付給主管部門的管理費(fèi)和在采購(gòu)產(chǎn)品中支付的議價(jià)，因此應(yīng)在發(fā)生時(shí)分別確認(rèn)為管理費(fèi)用和采購(gòu)成本。廣告基金就是企業(yè)自行支付的廣告費(fèi)用，按照現(xiàn)行制度規(guī)定應(yīng)在發(fā)生時(shí)確認(rèn)為銷售費(fèi)用。

特許經(jīng)營(yíng)權(quán)作為無(wú)形資產(chǎn)入帳后是否要在其有效期限內(nèi)分期攤銷的問(wèn)題，主要集中在攤銷年限、攤銷方法及賬務(wù)處理。如果規(guī)定了期限，則根據(jù)合同約定的期限進(jìn)行攤銷。攤銷方法采用直線法，攤銷的帳務(wù)處理要設(shè)置無(wú)形資產(chǎn)、累計(jì)攤銷和無(wú)形資產(chǎn)凈值，參照固定資產(chǎn)折舊方法分別反映無(wú)形資產(chǎn)原值、攤銷金額和攤余價(jià)值；特許經(jīng)營(yíng)合同如果是永久的，則采用掛帳法不予攤銷。

【參考文獻(xiàn)】

第8篇：公司戰(zhàn)略分析范文

一、復(fù)習(xí)應(yīng)試綜述

《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》從考試的角度來(lái)看，并不很難，只要考生能夠弄清原理，在頭腦中形成清晰的知識(shí)框架和脈絡(luò)，把握正確的復(fù)習(xí)方法和應(yīng)試技巧，做到記憶理論與聯(lián)系實(shí)際思考相結(jié)合，一般是能順利通過(guò)這門考試的。從2009年和2010年連續(xù)兩年的考試來(lái)看，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》這門課越來(lái)越重視學(xué)習(xí)能力的考察，這一點(diǎn)從題型來(lái)看，就是案例題（包括大型案例題和以選擇題為代表的小型案例題）的比重的不斷加大和難度的加深。

各位考生在復(fù)習(xí)中一定要注意培養(yǎng)自己“從感知（學(xué)習(xí)）――概括（復(fù)結(jié)）――應(yīng)用（應(yīng)試）”這樣循序漸進(jìn)的過(guò)程，而從應(yīng)試來(lái)看，本課程最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最后一關(guān)，即考試中的“靈活自如”，這在某種程度上說(shuō)也是“用”。盡管“紙上得來(lái)總覺(jué)淺，絕知此事要躬行?！保珡恼莆漳撤N考試技巧來(lái)說(shuō)，還是可以幫助考生掌握一些技能以應(yīng)付考試的。從具體到抽象再?gòu)某橄蟮骄唧w，這個(gè)過(guò)程就是要努力把公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理這兩大模塊的運(yùn)用掌握同考試結(jié)合起來(lái)，大家要盡快適應(yīng)這個(gè)過(guò)程。要發(fā)揮廣大考生學(xué)習(xí)應(yīng)試的主體積極性，動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)，包括知識(shí)、應(yīng)試技巧、答題規(guī)范和自我判斷、校正等方面的能力和素養(yǎng)。復(fù)習(xí)中各位考生要關(guān)注一些企業(yè)的成長(zhǎng)和擴(kuò)展過(guò)程中的案例，特別是食品行業(yè)、汽車制造、飲料、服裝等，要在品牌、商譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面多分析和重視。要從戰(zhàn)略管理的高度來(lái)分析這些企業(yè)的成長(zhǎng)，特別是要注意細(xì)化戰(zhàn)略管理，并以企業(yè)成長(zhǎng)、擴(kuò)展、風(fēng)險(xiǎn)等分析為主線，注意企業(yè)在捕獲市場(chǎng)機(jī)會(huì)過(guò)程中的問(wèn)題和能力等復(fù)習(xí)主線。

筆者寄語(yǔ)各位考生在復(fù)習(xí)和應(yīng)試中要努力培養(yǎng)自己“頂天立地、中西融合”，所謂“頂天”就是要緊緊圍繞考試大綱和教材，不要太大的范圍；所謂“立地”就是要注意把大綱、教材上的東西最終轉(zhuǎn)化到考試試題的回答上來(lái)；“中西融合”就是要注意國(guó)內(nèi)外案例和企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的戰(zhàn)略等相關(guān)問(wèn)題。盡管教材中有關(guān)國(guó)外企業(yè)和管理學(xué)者的論述較多，但近年來(lái)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試中有關(guān)國(guó)內(nèi)企業(yè)的題型和題目數(shù)量、份量和難度都在逐漸增加，希望能引起考生的注意。要能夠從試卷中充分反應(yīng)出自己的水平，某種程度上說(shuō)，考生水平的高低就是從試卷或答題能力上體現(xiàn)。當(dāng)然，單純從考試來(lái)衡量考生的能力是非常片面的，但在現(xiàn)行考試制度的安排下，各位考生又不得不如此。因此，考生要想獲得成功，除了努力學(xué)習(xí)、復(fù)習(xí)和有必要的毅力外，要想在考試中能夠“克敵制勝，攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝”，還必需具備一定的考試實(shí)力和應(yīng)試技巧。

簡(jiǎn)言之，面對(duì)考試，不但要有精神和激情，更要有實(shí)力和技巧，此外還要有冷靜的頭腦和理性的分析。圖1的等式能說(shuō)明在注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試中獲得成功的因素。

二、課程特點(diǎn)與應(yīng)試技巧

其一，課程特點(diǎn)。作為全國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試的新增科目，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)在注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國(guó)統(tǒng)一考試中的專業(yè)階段之所以要增加《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》這一科目很大程度上是要觸及考生的能力，而從注會(huì)考試的實(shí)際情況來(lái)看，要想真正選拔或拉開考試差距，必須要有一定的難度，而這種應(yīng)試難度，顯然就是要從案例題目來(lái)強(qiáng)化，這是筆者對(duì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》這門課程輔導(dǎo)以來(lái)一直所堅(jiān)持的理念和輔導(dǎo)重點(diǎn)。筆者的很多講座和模擬題也體現(xiàn)了這一理念。

（1）從歷史淵源來(lái)看，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目是對(duì)原《財(cái)務(wù)成本管理》科目的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分拆和補(bǔ)充形成的，目前該課程主要包括公司戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理這兩大塊主要內(nèi)容，在這兩大主要內(nèi)容之下又包括若干小的子內(nèi)容。本課程的主要特點(diǎn)可歸納為“321”，即三大知識(shí)支持（數(shù)學(xué)、經(jīng)濟(jì)金融學(xué)和管理學(xué)）、兩大核心內(nèi)容（戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)）和一個(gè)重點(diǎn)題型（案例題）。

（2）從知識(shí)體系上看，以公司戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，是跨多門學(xué)科的知識(shí)體系，從應(yīng)試背后的技能來(lái)看，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》這門課程還需要有三個(gè)基礎(chǔ)課程的支撐，這三個(gè)相關(guān)課程體系是：數(shù)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)（特別是金融學(xué)）和管理學(xué)（重點(diǎn)是組織行為或行為心理學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷等）。從數(shù)學(xué)來(lái)看，各位考生不需要從特別的準(zhǔn)備，在各種類型的講座或是相關(guān)培訓(xùn)網(wǎng)站上都有類似的輔導(dǎo)；從經(jīng)濟(jì)學(xué)及金融學(xué)來(lái)看，重點(diǎn)體現(xiàn)是風(fēng)險(xiǎn)管理中的經(jīng)濟(jì)金融知識(shí)，如利率、匯率等；從管理學(xué)來(lái)看，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目的教材主要包括戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理總論、戰(zhàn)略的整體實(shí)施過(guò)程等。教材雖然只有12章，但涉及到了戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、公司治理和信息技術(shù)管理等方面的內(nèi)容，具有很強(qiáng)的綜合性和交叉性。雖然該科目的內(nèi)容較為繁雜、脈絡(luò)很多，但重點(diǎn)還是較為突出的，建議考生一定要掌握管理學(xué)中的重點(diǎn)。比如戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略分析的基本理論，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略及其各種戰(zhàn)略的選擇，需要強(qiáng)調(diào)的是有關(guān)COSO內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理框架等相關(guān)內(nèi)容也是重點(diǎn)，希望引起大家的注意。

（3）從歷年的考試題型來(lái)看，基本穩(wěn)定下來(lái)，主要是選擇題（分單項(xiàng)選擇題和多項(xiàng)選擇題）、簡(jiǎn)答題和案例分析題。一般說(shuō)來(lái)，圍繞有關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)和基本原理闡述而出的題目，其難度相對(duì)適宜，多數(shù)考生能夠掌握，得分也較容易。2009年、2010年全國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師統(tǒng)一考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目?jī)赡甑目荚囑厔?shì)分析看，單純地針對(duì)知識(shí)性內(nèi)容進(jìn)行考核的題目減少，而一定難度的原理分析、案例分析和適量計(jì)算的題目在逐步增加，且難度也在逐漸加大。不過(guò)，從風(fēng)險(xiǎn)管理的許多內(nèi)容來(lái)看，難度并不大，甚至有上升的空間。不過(guò)，以筆者分析，這個(gè)難度目前幾年內(nèi)不可能太增大。換言之，命題人員寧愿在戰(zhàn)略管理上增大案例分析的量和難度，也不會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理上增加難度。比如風(fēng)險(xiǎn)衡量、套期保值策略、衍生金融工具的計(jì)量等，這些問(wèn)題從考試角度都是有一定難度的，目前兩年的教材尚停留在知識(shí)介紹層面，沒(méi)有深入到實(shí)務(wù)操作層面。因而，從考試命題來(lái)看，也相對(duì)簡(jiǎn)單一些。

（4）《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》這一科目的考試題型包括單項(xiàng)選擇題、多項(xiàng)選擇題、簡(jiǎn)答題和案例分析題四大類。從2009年和2010年度考試命題分析，題量和分?jǐn)?shù)值做了一定的調(diào)整，但基本題型還是出入不大?？梢?jiàn)，對(duì)于這一科目的考試，不僅要求考生具有記憶與理解知識(shí)點(diǎn)、掌握計(jì)算公式的技巧，而且需要考生具備分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的能力，要能將所學(xué)的理論知識(shí)運(yùn)用于案例分析中。

其二，應(yīng)試技巧。具體而言：

（1）要全面認(rèn)真地通讀教材，在理解的基礎(chǔ)上掌握基礎(chǔ)知識(shí)和基本原理。考生要將主要精力投入到對(duì)教材的閱讀和理解上，并注意閱讀的技巧與方法。教材涵蓋的內(nèi)容很廣，且以文字性的內(nèi)容為主，考生應(yīng)邊看邊記，讀完一章，要回憶其主要內(nèi)容，進(jìn)行知識(shí)點(diǎn)的歸納與總結(jié)。在閱讀中一定注意強(qiáng)化重點(diǎn)內(nèi)容，在閱讀與練習(xí)中記憶知識(shí)要點(diǎn)?！豆緫?zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目的考試內(nèi)容雖然覆蓋面廣，但考試的重點(diǎn)尤其是主觀題的考點(diǎn)還是比較明顯的，希望大家要重點(diǎn)掌握這些內(nèi)容。如波特的五力模型、價(jià)值鏈分析、SWOT分析、企業(yè)戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略控制的方法、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇、COSO內(nèi)部控制框架、COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架等。對(duì)這些內(nèi)容，一定要在理解的基礎(chǔ)上記憶。復(fù)習(xí)備考時(shí)，要有針對(duì)性地進(jìn)行一些練習(xí)，尤其是案例分析題，但不能搞題海戰(zhàn)術(shù)，閱讀與理解教材才是通過(guò)考試的關(guān)鍵。

第9篇：公司戰(zhàn)略分析范文

Abstract： With the central state-owned enterprises reform and gradually implement the reform plan of oil and gas， deep oil and gas industry of China's oil and natural gas transportation company（hereinafter referred to as： the transport company）will inevitably accept the baptism of the market. Due to historical reasons， the transport company's own development way also has many problems， in the perfect competition market environment could face death trial， therefore， master the industry law of development， choosing the right development mode has become inevitable. Fourth party logistics represents the advanced level of logistics industry development， if can successfully realize the transformation and upgrading of the fourth party logistics， transportation company will occupy the future market competition highland， truly become the industry leader.

Key words： fourth party logistics； supply chain management； SWOT analysis； learning organization

1 研究背景

運(yùn)輸公司是中石油集團(tuán)公司直屬的大型運(yùn)輸物流企業(yè)，成立于1953年，主要為中石油下屬的油田、煉化、管道和銷售等企業(yè)提供綜合物流服務(wù)，擁有國(guó)家一級(jí)道路貨運(yùn)資質(zhì)，目前是石油化工行業(yè)實(shí)力最強(qiáng)的國(guó)家5A級(jí)公路運(yùn)輸物流企業(yè)。運(yùn)輸公司自成立以來(lái)一直以油田服務(wù)和油品運(yùn)輸?shù)葌鹘y(tǒng)運(yùn)輸為主業(yè)，20世紀(jì)90年代，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，運(yùn)輸公司的發(fā)展受到了極大的沖擊，一度瀕臨倒閉。2000年以來(lái)，運(yùn)輸公司開始積極探索企業(yè)轉(zhuǎn)型方向，全面介入中石油旗下石化產(chǎn)品的第三方物流，企業(yè)規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量明顯提高。但是，隨著全國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展減速、國(guó)企改革和油氣改革方案的逐步落實(shí)，客戶對(duì)服務(wù)需求更加精細(xì)，再加上國(guó)家對(duì)危險(xiǎn)化學(xué)品運(yùn)輸行業(yè)監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)格，導(dǎo)致運(yùn)輸公司所提供的服務(wù)與客戶的需求差距加大，原有的政策保護(hù)逐步消失，管理效率和盈利能力明顯下降，近幾年過(guò)快發(fā)展所積累的各種矛盾逐漸凸顯，企業(yè)的再次轉(zhuǎn)型升級(jí)已迫在眉睫。

2 戰(zhàn)略意義

第四方物流（Fourth Party Logistics）的概念最早由美國(guó)埃森哲咨詢公司于1998年提出。它是在第三方物流充分發(fā)展基礎(chǔ)上出現(xiàn)的供應(yīng)鏈集成商，其核心職能是對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)整合與集成優(yōu)化，為客戶提供更有價(jià)值的物流服務(wù)。第四方物流既是物流供應(yīng)鏈集成發(fā)展的客觀需求，也是第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的主要方向，積極推進(jìn)運(yùn)輸公司第四方物流對(duì)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。

一是符合中央國(guó)企改革和油氣改革方案的總體思路。當(dāng)前，中央對(duì)資源壟斷型國(guó)企改革的總體思路是全產(chǎn)業(yè)鏈向民營(yíng)資本和國(guó)外資本放開，油氣行業(yè)引入競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)箭在弦上。特別是在目前國(guó)際油價(jià)持續(xù)低迷的情況下，中石油的整體效益大幅下降，經(jīng)營(yíng)壓力日益增加，改革的步伐也明顯加快。在上游，放開油氣勘探開采；在中游，出售油氣管網(wǎng)資產(chǎn)；在下游，突出發(fā)展非油銷售業(yè)務(wù)，引入多方資本成立合資銷售公司，整合燃?xì)鈽I(yè)務(wù)，油氣價(jià)格向市場(chǎng)化方向發(fā)展等，無(wú)不說(shuō)明中石油的整體轉(zhuǎn)型已經(jīng)拉開大幕。運(yùn)輸公司自成立之初承擔(dān)玉門油田“原油東運(yùn)”任務(wù)以來(lái)，一直是中石油公路運(yùn)輸物流的重要保障，涉及到油田、煉化、管道和銷售等眾多業(yè)務(wù)，中石油總部對(duì)運(yùn)輸公司也有明確的職能定位和相應(yīng)的政策保護(hù)，帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和壟斷經(jīng)濟(jì)色彩。在此輪以破壟斷、提效率、降成本為目的的改革大潮中，中石油內(nèi)部的運(yùn)輸物流市場(chǎng)對(duì)外放開已經(jīng)不可避免，眾多有違市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的保護(hù)政策將逐步取消，生存發(fā)展將面臨巨大壓力。因此，被動(dòng)接受不如主動(dòng)出擊，尋求最佳的突破口未嘗不是上策。

二是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。受歷史原因影響，運(yùn)輸公司雖然積極發(fā)展第三方物流，但從其業(yè)務(wù)內(nèi)容來(lái)看，更多的還是傳統(tǒng)運(yùn)輸服務(wù)業(yè)務(wù)。運(yùn)輸公司現(xiàn)有員工3.5萬(wàn)人，車輛2.3萬(wàn)臺(tái)，企業(yè)的盈利模式主要依靠資金和人力的大量投入以及政策保護(hù)而形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，資產(chǎn)利潤(rùn)率明顯偏低，發(fā)展質(zhì)量不高。特別是在當(dāng)前油氣改革持續(xù)推進(jìn)和行業(yè)監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)格的大環(huán)境之下，企業(yè)的發(fā)展受到了極大的限制，主要體現(xiàn)在資金投入和用工總量大幅縮減、人工成本持續(xù)增加、車輛有效載重噸位大幅降低、價(jià)格補(bǔ)貼逐步減少、盈利能力明顯降低等方面。因此，繼續(xù)走靠資金和人力投入的外延式發(fā)展模式已經(jīng)無(wú)法持續(xù)，必須充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，盡快實(shí)現(xiàn)走創(chuàng)新管理的內(nèi)涵式發(fā)展之路，做石化行業(yè)供應(yīng)鏈物流的集成者和引領(lǐng)者，為客戶提供更加高效的物流服務(wù)，也為企業(yè)自身的持續(xù)健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三是有利于為客戶提供更有價(jià)值的物流服務(wù)。得益于中石油成品油配送業(yè)務(wù)的整合和集團(tuán)總部的大力支持，運(yùn)輸公司在2003至2008年的6年之內(nèi)，由原來(lái)的新疆地區(qū)傳統(tǒng)運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍及全國(guó)各地的大型物流企業(yè)，并在部分細(xì)分行業(yè)內(nèi)形成了事實(shí)上的壟斷經(jīng)營(yíng)。但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和管理的進(jìn)一步精細(xì)，過(guò)快發(fā)展和壟斷經(jīng)營(yíng)的弊端逐漸顯現(xiàn)：管理理念和方法跟不上、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和服務(wù)意識(shí)弱化、員工隊(duì)伍知識(shí)和年齡結(jié)構(gòu)不合理、管理效率降低等，有些環(huán)節(jié)甚至已經(jīng)成為制約服務(wù)對(duì)象發(fā)展的供應(yīng)鏈短板，部分服務(wù)對(duì)象甚至提出終止合作，這也說(shuō)明運(yùn)輸市場(chǎng)和生存根基丟失的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)非常之高。因此，運(yùn)輸公司如果成功轉(zhuǎn)型并最終成為供應(yīng)鏈集成提供商，不僅能夠解決自身發(fā)展面臨的諸多問(wèn)題，還能為服務(wù)對(duì)象提供更加優(yōu)質(zhì)、高效和低價(jià)的物流服務(wù)，實(shí)現(xiàn)互惠雙贏和供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

3 SWOT分析

3.1 優(yōu)勢(shì)（Strengths）

（1）具有覆蓋全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)和全國(guó)最大的危險(xiǎn)化學(xué)品公路運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)規(guī)模。運(yùn)輸公司的物流網(wǎng)絡(luò)非常完善，隨中石油的加油加氣站和其他石化產(chǎn)品銷售終端延伸至全國(guó)各地，總車數(shù)、員工總?cè)藬?shù)和經(jīng)營(yíng)收入在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，整體經(jīng)營(yíng)實(shí)力在全國(guó)物流企業(yè)排名中也是名列前茅，具備了進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的能力。（2）具有和主要服務(wù)對(duì)象相同的價(jià)值理念和行業(yè)領(lǐng)先的管理規(guī)范。運(yùn)輸公司的主要服務(wù)對(duì)象是中石油旗下石化產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈上的各企業(yè)，共同履行和遵守中石油的企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念，具有共同的價(jià)值取向和奮斗目標(biāo)，有利于建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。同時(shí)，運(yùn)輸公司獨(dú)有的“六化六統(tǒng)一”（即：正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、軍事化、信息化、人性化，統(tǒng)一理念、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)）管理規(guī)范，也形成了具有繼承和創(chuàng)新特點(diǎn)的管理模式和業(yè)務(wù)流程，企業(yè)形象和品牌價(jià)值得到了客戶和同行業(yè)的廣泛認(rèn)可。（3）具有較為完善的管理信息系統(tǒng)。運(yùn)輸公司擁有自主研發(fā)的、接入交通運(yùn)輸部監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)的最大企業(yè)GPS監(jiān)控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了所有車輛全作業(yè)過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控。研發(fā)了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）以及其他業(yè)務(wù)管理配套系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)作業(yè)流程和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面的信息化管理。

3.2 劣勢(shì)（Weaknesses）

（1）現(xiàn)代企業(yè)管理理論和方法應(yīng)用較少，管理較為混亂。如前文所述，運(yùn)輸公司當(dāng)前實(shí)際上仍是帶有明顯計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的傳統(tǒng)運(yùn)輸企業(yè)，管理體制僵化。在實(shí)際管理中，兩級(jí)機(jī)關(guān)管得過(guò)多、統(tǒng)得過(guò)死，基層管理人員無(wú)法充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性；部分規(guī)章制度脫離了各地區(qū)的實(shí)際情況，對(duì)基層工作的指導(dǎo)和管理意義不強(qiáng)；機(jī)關(guān)對(duì)基層的管理現(xiàn)狀和困難了解不多，解決問(wèn)題的辦法少；領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)當(dāng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱；管理層家長(zhǎng)作風(fēng)明顯，“人治”多于“法制”，基層管理較為混亂；缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制，分配中平均主義嚴(yán)重。（2）缺少關(guān)鍵核心資源，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力較弱。運(yùn)輸公司的運(yùn)輸主業(yè)主要依靠中石油總部的保護(hù)政策，除資金和人力投入以外，自身并無(wú)核心資源和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，缺乏高水平個(gè)性化的物流服務(wù)，與其他企業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)明顯。而且，運(yùn)輸公司經(jīng)營(yíng)管理成本高于同行業(yè)其他企業(yè)，在失去政策保護(hù)的情況下將處于明顯劣勢(shì)。（3）業(yè)務(wù)繁雜，企業(yè)發(fā)展負(fù)擔(dān)較重。由于歷史原因，運(yùn)輸公司業(yè)務(wù)過(guò)于繁雜，擁有諸如醫(yī)院、賓館、基建、商貿(mào)、培訓(xùn)、旅游、物業(yè)等業(yè)務(wù)，分散了管理精力和資金投入，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本和發(fā)展負(fù)擔(dān)。（4）管理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)發(fā)展后勁不足。運(yùn)輸公司由于近幾年的過(guò)快發(fā)展，大部分原來(lái)一線的操作人員過(guò)快走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，中上層管理人員大多未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的高等教育培訓(xùn)，對(duì)科學(xué)的管理知識(shí)和管理方法系統(tǒng)學(xué)習(xí)掌握不足；中層管理隊(duì)伍年齡偏大，年齡斷層較為嚴(yán)重；人才培養(yǎng)機(jī)制不健全，年輕管理干部綜合管理能力較弱；企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍不濃厚，對(duì)知識(shí)的認(rèn)知和尊重不足。（5）資金投入減少，規(guī)模擴(kuò)張受到制約。受中石油總體經(jīng)營(yíng)效益的降低，運(yùn)輸公司的資金投入也大幅減少，車輛設(shè)備增加與更新放慢，用工總量和工資總額縮減，與業(yè)務(wù)量的持續(xù)增加明顯背離，轉(zhuǎn)型發(fā)展已經(jīng)成為必然。

3.3 機(jī)會(huì)（Opportunities）

（1）市場(chǎng)對(duì)供應(yīng)鏈集成的需求急迫。在當(dāng)前國(guó)企改革持續(xù)推進(jìn)和國(guó)際油氣價(jià)格持續(xù)低位徘徊的大趨勢(shì)下，面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力的企業(yè)遠(yuǎn)不止運(yùn)輸公司一家，中石油全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)都在積極探索發(fā)展轉(zhuǎn)型和管理升級(jí)，這其中，對(duì)物流環(huán)節(jié)的改革也是重要的部分。作為行業(yè)發(fā)展的排頭兵，運(yùn)輸公司應(yīng)該緊緊抓住這一有利時(shí)機(jī)，主動(dòng)上位配合轉(zhuǎn)型，向服務(wù)對(duì)象提供完善的供應(yīng)鏈集成方案，承擔(dān)更多的物流管理職能，既能突出自身在中石油內(nèi)部供應(yīng)鏈集成優(yōu)化中的作用，也能為自身在此輪國(guó)企改革完成后找到更加有利的競(jìng)爭(zhēng)位置。（2）中石油總部的強(qiáng)力支持。作為中石油直屬的大型物流企業(yè)，總部對(duì)運(yùn)輸公司旨在提升生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的轉(zhuǎn)型升級(jí)必然會(huì)全力支持，甚至?xí)o予階段性的政策保護(hù)以利于運(yùn)輸公司順利完成轉(zhuǎn)型，因此，轉(zhuǎn)型的過(guò)程具有一定的容錯(cuò)率。（3）眾多大型企業(yè)的信任。由于運(yùn)輸公司多年發(fā)展積累的實(shí)力和信譽(yù)，國(guó)內(nèi)外眾多大型企業(yè)跟運(yùn)輸公司建立了長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，行業(yè)內(nèi)的大部分物流企業(yè)也與運(yùn)輸公司建立了良好的合作關(guān)系，較為有利的外部環(huán)境將大幅較少企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

3.4 風(fēng)險(xiǎn)（Threats）

（1）丟失市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展第四方物流意味著運(yùn)輸公司將放棄對(duì)眾多運(yùn)輸車輛的直接管理，如果轉(zhuǎn)型失敗，可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)取代或被服務(wù)對(duì)象拋棄，從而對(duì)市場(chǎng)的管控能力減弱或者丟失市場(chǎng)。這對(duì)中石油總體來(lái)講也就失去了其綜合運(yùn)輸保障的基本功能，企業(yè)可能面臨被重組或裁撤的風(fēng)險(xiǎn)。（2）嚴(yán)重虧損的風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)型失敗可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展不暢和經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重虧損的情況，這會(huì)直接影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和良性發(fā)展。（3）影響企業(yè)穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展第四方物流是企業(yè)發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變和管理的升級(jí)，管理效率的提高意味著更多的工作崗位將被裁剪，這樣必然會(huì)面臨對(duì)富余人員的妥善安置，如果處理不當(dāng)可能造成員工隊(duì)伍甚至社會(huì)的不穩(wěn)定。

因此，基于以上分析，運(yùn)輸公司現(xiàn)有發(fā)展模式已經(jīng)不可持續(xù)，在當(dāng)前較為有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和外部環(huán)境之下，主動(dòng)把握政策趨勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)遇，及時(shí)進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，將有效增強(qiáng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略

4.1 明確職能定位，選擇最佳發(fā)展模式

運(yùn)輸公司一直是中石油集團(tuán)內(nèi)部的主要公路運(yùn)輸保障提供者，而作為國(guó)內(nèi)最大的油氣生產(chǎn)商，中石油內(nèi)部的物流市場(chǎng)總額也有上千億元之巨。因此，運(yùn)輸公司始終要立足于中石油，不斷鞏固和拓展內(nèi)部物流市場(chǎng)，為內(nèi)部企業(yè)提升物流效率、降低物流成本而努力，最終形成中石油全產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的一環(huán)。同時(shí)要不斷提高自身在全國(guó)物流行業(yè)中的地位，繼續(xù)引領(lǐng)石化產(chǎn)品和危險(xiǎn)化學(xué)品物流行業(yè)的發(fā)展，以服務(wù)全國(guó)為己任，打造行業(yè)旗艦。第四方物流發(fā)展模式主要有：協(xié)同運(yùn)作模式、集成運(yùn)作模式和行業(yè)創(chuàng)新模式。根據(jù)運(yùn)輸公司的自身實(shí)力和職能定位，要將行業(yè)創(chuàng)新模式作為轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑和目標(biāo)，即：以整個(gè)供應(yīng)鏈的集成優(yōu)化為職能重點(diǎn)，將眾多第三方物流加以整合，同時(shí)為多個(gè)行業(yè)的客戶開發(fā)和提供物流解決方案。這也符合運(yùn)輸公司業(yè)務(wù)種類和服務(wù)對(duì)象眾多的客觀實(shí)際。

4.2 根據(jù)細(xì)分行業(yè)特點(diǎn)，制定符合客戶需求的供應(yīng)鏈集成方案

運(yùn)輸公司的物流主業(yè)涉及到油田服務(wù)、沙漠運(yùn)輸、原油運(yùn)輸、化工產(chǎn)品運(yùn)輸、燃?xì)膺\(yùn)輸、鋼管運(yùn)輸、大件運(yùn)輸、成品油配送以及加油站非油品配送等業(yè)務(wù)，客戶遍及全國(guó)，數(shù)量眾多，每個(gè)客戶對(duì)物流服務(wù)的需求量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，但每個(gè)細(xì)分行業(yè)內(nèi)又有很多需求的一致性。因此，運(yùn)輸公司要按照各個(gè)細(xì)分行業(yè)的需求特點(diǎn)，制定差異化的供應(yīng)鏈集成方案。在操作中需要做好以下幾個(gè)方面：一是系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求。二是要與客戶保持長(zhǎng)期合作和密切溝通，掌握市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)。三是集成方案要有利于明顯提高客戶物流效率，降低物流成本。四是集成方案要具有可操作性、前瞻性和先進(jìn)性，既能被客戶所接受，又能代表該行業(yè)物流發(fā)展的方向。五是要堅(jiān)持統(tǒng)一的服務(wù)理念與差異化的管理標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，打造統(tǒng)一的企業(yè)品牌。六是集成方案要包含運(yùn)輸公司的優(yōu)良傳統(tǒng)和個(gè)性化特點(diǎn)，具有一定的獨(dú)特性和不可復(fù)制性，以利于積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.3 完善物流供應(yīng)商管理體系，提升資源整合能力和服務(wù)能力

發(fā)展第四方物流意味著運(yùn)輸公司將不再?gòu)氖戮唧w的物流作業(yè)，直接管理的車輛和人員等將大幅減少，而這些資源就需要其他物流企業(yè)來(lái)提供。因此，要保證強(qiáng)大的物流服務(wù)能力，就需要建立一整套對(duì)物流供應(yīng)商的管理體系，主要包括承運(yùn)商的選擇和評(píng)價(jià)、日常管理和信息溝通機(jī)制等方面。承運(yùn)商管理需要注意以下問(wèn)題：一是全面掌握第三方物流提供商的基本情況，擇優(yōu)建立必要的戰(zhàn)略合作關(guān)系，有效整合各種優(yōu)質(zhì)物流資源，以滿足客戶對(duì)物流服務(wù)的需求。二是要建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，既有利于滿足客戶的需求，又有利于激勵(lì)物流提供商提供更好的物流服務(wù)，還有利于對(duì)物流提供商的考核評(píng)價(jià)管理。三是要建立統(tǒng)一規(guī)范的物流作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)輸公司需要建立符合各細(xì)分行業(yè)的服務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以提升管理效率和管理形象，打造行業(yè)規(guī)范。四是建立有效的上下游溝通機(jī)制，保持上下游需求的一致性，避免出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”。

4.4 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展

當(dāng)前，第四方物流屬于我國(guó)物流行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)先模式，代表著物流行業(yè)發(fā)展的方向和趨勢(shì)。實(shí)施新的發(fā)展模式必然面臨諸多新情況、新問(wèn)題，這就需要組織擁有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)思考能力和分析糾錯(cuò)能力，因此，基于運(yùn)輸公司的發(fā)展階段和企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織也就成為必然。運(yùn)輸公司構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要做好以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)流程再造。要根據(jù)新的管理模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展思路、管理體系、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，徹底拋棄“制度+控制”的等級(jí)權(quán)力控制體系，以適應(yīng)和支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。二是重視團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。要尊重知識(shí)和重視知識(shí)，鼓勵(lì)員工全面學(xué)習(xí)、系統(tǒng)學(xué)習(xí)，形成終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)的良好氛圍和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不斷通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決管理中的問(wèn)題。三是建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制。為員工創(chuàng)造系統(tǒng)學(xué)習(xí)和多崗鍛煉的機(jī)會(huì)，重視對(duì)年輕干部和業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)，讓管理團(tuán)隊(duì)形成合理的年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)平衡和健康穩(wěn)定。四是運(yùn)用科學(xué)的管理方法。要用認(rèn)識(shí)論和系統(tǒng)論的方法科學(xué)思考、分析和解決問(wèn)題，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，掌握事物發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律，作出準(zhǔn)確的預(yù)判，及時(shí)糾正管理中出現(xiàn)的各類問(wèn)題。

4.5 調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力

發(fā)展第四方物流意味著運(yùn)輸公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)將做大幅調(diào)整，資產(chǎn)設(shè)備和人員需求將大幅減少，很多無(wú)關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)將有序退出，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型改造。在調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，可從以下幾個(gè)方面考慮：一是有序退出醫(yī)院、賓館、培訓(xùn)、旅游等非主營(yíng)業(yè)務(wù)，將業(yè)績(jī)良好的業(yè)務(wù)交由地方企業(yè)接手，無(wú)發(fā)展前景的業(yè)務(wù)直接退出。二是按照細(xì)分的物流行業(yè)建立管理事業(yè)群。各事業(yè)群只需要專注于本業(yè)務(wù)的管理和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)扁平化、專業(yè)化管理。三是減少用工總量。核心業(yè)務(wù)的富余人員可通過(guò)減少招聘、提前離崗、競(jìng)爭(zhēng)淘汰、有償解除勞動(dòng)合同等方式實(shí)現(xiàn)減員，對(duì)關(guān)停企業(yè)的人員經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)后充實(shí)到核心業(yè)務(wù)中合適的崗位，最終形成結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)精干的員工隊(duì)伍。人員的去留一定要體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)原則，減員過(guò)程要科學(xué)合理、方法得當(dāng)，避免激化矛盾，影響工作推進(jìn)。

4.6 完善信息管理支持系統(tǒng)

第四方物流的發(fā)展是以信息化為前提，沒(méi)有完善的信息管理系統(tǒng)也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效集成。運(yùn)輸公司目前已經(jīng)建立了ERP系統(tǒng)、車載監(jiān)控系統(tǒng)以及眾多的辦公和業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)?；緦?shí)現(xiàn)了管理的信息化。但在實(shí)施第四方物流的過(guò)程中，仍然需要做好以下工作：一是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的對(duì)外延伸與集成。第四方物流需要集成眾多客戶和物流提供商，需要共同的信息交流平臺(tái)，這就需要將現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)或優(yōu)化，提供業(yè)務(wù)操作快捷、信息反饋及時(shí)的信息系統(tǒng)，讓更多的客戶和物流提供商參與其中，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)交互。二是實(shí)現(xiàn)對(duì)物流提供商作業(yè)過(guò)程的無(wú)盲點(diǎn)監(jiān)控。這不僅是實(shí)現(xiàn)對(duì)物流提供商有效監(jiān)管的必要措施，還是滿足客戶需要和提供增值服務(wù)的必要手段。三是強(qiáng)化信息的安全監(jiān)管。由于信息平臺(tái)集成了眾多利益實(shí)體，在信息安全管理上就需要高度防范，要按照業(yè)務(wù)職能設(shè)置不同權(quán)限等級(jí)，避免信息外流，引起信息資源共享的“道德風(fēng)險(xiǎn)”。