財務(wù)共享服務(wù)中心的應用精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的應用范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)中心； 服務(wù)架構(gòu)； 系統(tǒng)集成

中圖分類號：G647；TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0116-03

引 言

財務(wù)管理是高校管理的重要組成部分，是教學、科研和后勤服務(wù)等管理活動順利開展的有力保障，關(guān)系到高等教育事業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）[ 1 ]是近年流行起來的一種會計和報告業(yè)務(wù)管理方式，通過將不同國家、地區(qū)的實體會計業(yè)務(wù)集中到FSSC，以保證會計記錄和報告格式的規(guī)范，降低管理成本等。國內(nèi)外對FSSC的概念、實施優(yōu)勢、組織模式及成功應用等進行了系統(tǒng)深入的研究。

高校FSSC通過對高校現(xiàn)有財務(wù)技術(shù)和資源進行合理整合，以及對高校管理信息流、物資流和資金流等業(yè)務(wù)流進行標準化、信息化和集成化管理，有利于財務(wù)資金的合理計劃和有力監(jiān)控、健全高校財務(wù)管理制度、提高財務(wù)管理效率、降低財務(wù)管理成本等，進而促進高校各項事業(yè)的協(xié)調(diào)與健康發(fā)展。因此，本文結(jié)合高校財務(wù)管理的實際需求，研究一種基于SOA的高校FSSC系統(tǒng)，構(gòu)建高校財務(wù)管理協(xié)同工作平臺，提升高校財務(wù)管理水平。

一、高校FSSC系統(tǒng)需求

高校FSSC系統(tǒng)目標、實現(xiàn)策略及主要功能如圖1所示。具體需求包括：

（一）財務(wù)工作集中化管理，提高資金利用率

通過對各分校、二級學院、行政部門以及下屬單位內(nèi)財務(wù)活動進行集中管理和實時監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)信息的實時動態(tài)處理；通過對財務(wù)處理數(shù)據(jù)的集成與整合，實現(xiàn)財務(wù)工作的事前預算控制、事中財務(wù)核算和事后報表分析。

（二）財務(wù)業(yè)務(wù)遠程處理

基于Internet或校園網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)上錄入報銷申請、網(wǎng)上核算和查詢等，實現(xiàn)財務(wù)處理的信息化。

（三）規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的源頭采集

通過統(tǒng)一的格式、標準的內(nèi)容錄入單據(jù)信息，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標準化，保障財務(wù)核算等各項財務(wù)管理活動的順利開展。

（四）從核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變

實現(xiàn)由原始憑證向記賬憑證的轉(zhuǎn)換，同時采用網(wǎng)上銀行進行自動支付和對賬，減少財務(wù)工作中的不增值業(yè)務(wù)。

（五）加快支付速度，節(jié)約成本開支

實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)報銷，使報銷申請不受時間和地點限制，領(lǐng)導通過網(wǎng)絡(luò)隨時隨地對報銷申請進行審核和簽批，實現(xiàn)報銷申請的被動審核向主動審核轉(zhuǎn)變。

二、基于SOA的FSSC系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計

（一）基于SOA的系統(tǒng)集成方法

基于SOA[ 2 ]的系統(tǒng)集成將所有的軟件、硬件以及各種基礎(chǔ)設(shè)施等資源都當作服務(wù)，通過集成平臺系統(tǒng)對外提供服務(wù)，其整體框架如圖2所示。

基于SOA的集成平臺結(jié)構(gòu)如圖3所示。該平臺采用統(tǒng)一的標準和接口對外提供服務(wù)，通過流程管理器實現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)的管理以及軟件總線整合各子模塊服務(wù)。

（1）資源層。包括各種應用系統(tǒng)及軟、硬件資源等，是整個集成系統(tǒng)正常運作的支撐。

（2）服務(wù)層。采用標準協(xié)議[ 3 ]對底層資源進行封裝后，以Web Service形式到Web服務(wù)器上。

（3）業(yè)務(wù)層。通過業(yè)務(wù)流程管理器完成業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯與業(yè)務(wù)處理相分離。

（4）應用層。支持多種設(shè)備訪問系統(tǒng)服務(wù)，解決數(shù)據(jù)顯示和處理以及業(yè)務(wù)邏輯觸發(fā)與調(diào)用。

（二）基于SOA的FSSC系統(tǒng)架構(gòu)

基于SOA架構(gòu)，本文設(shè)計了一個如圖4所示的FSSC系統(tǒng)架構(gòu)，其主要實現(xiàn)的關(guān)鍵描述為：

（1）業(yè)務(wù)流程定義。支持業(yè)務(wù)流程的自定義，以可視化形式進行服務(wù)的組合。

（2）活動扭轉(zhuǎn)服務(wù)。通過工作流服務(wù)引擎實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動之間的流轉(zhuǎn)與任務(wù)分配，調(diào)用消息隊列實現(xiàn)服務(wù)之間共享數(shù)據(jù)的可靠傳輸。

（3）服務(wù)管理中心。采用UDDI[ 4 ]實現(xiàn)對服務(wù)的注冊查詢和調(diào)用管理等。

（4）消息隊列服務(wù)。不同系統(tǒng)以及服務(wù)之間的消息傳遞可能會丟失，消息隊列服務(wù)可以提高消息傳遞的穩(wěn)定性，保障消息的可靠傳輸。

（5）消息映射。為了解決不同應用系統(tǒng)間XML數(shù)據(jù)含義的不匹配，需要消息映射機制保障同一服務(wù)通過多種消息映射方式為不同應用提供服務(wù)。

三、高校FSSC系統(tǒng)實現(xiàn)與應用

（一）高校FSSC系統(tǒng)總體架構(gòu)

結(jié)合高校FSSC實際需求，按照本文FSSC系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了如圖5所示的高校FSSC系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)[ 5 ]。該系統(tǒng)主要圍繞財務(wù)管理流程，在對校內(nèi)外各類相關(guān)應用系統(tǒng)資源集成與共享基礎(chǔ)上，借助業(yè)務(wù)流程引擎管理器，通過消息通知、移動服務(wù)等途徑，以數(shù)據(jù)查詢、報表管理及商務(wù)智能等形式提供財務(wù)系統(tǒng)管理、網(wǎng)上報銷、影像管理等功能。

（二）高校FSSC系統(tǒng)實現(xiàn)框架

根據(jù)FSSC系統(tǒng)總體架構(gòu)設(shè)計的高校FSSC系統(tǒng)實現(xiàn)框架結(jié)構(gòu)如圖6所示，各組成部分描述為：

（1）基礎(chǔ)服務(wù)平臺。基于統(tǒng)一支付平臺接口，實現(xiàn)各收費項目信息系統(tǒng)快速、安全、可靠地接入到FSSC，保證收費途徑的統(tǒng)一。通過憑證交換平臺與外部業(yè)務(wù)子系統(tǒng)（如網(wǎng)絡(luò)銀行等）建立通用憑證接口，外部業(yè)務(wù)子系統(tǒng)自動在賬務(wù)系統(tǒng)中生成相應憑證信息，實現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務(wù)流同步。

（2）業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。包括賬務(wù)核算、薪酬管理、信息、權(quán)限分配、預算管理、網(wǎng)絡(luò)報銷子系統(tǒng)，實現(xiàn)報銷管理、薪酬發(fā)放、票據(jù)管理、預算管理、報表、各類經(jīng)費管理、學生收費管理等功能。

（3）財務(wù)信息平臺。提供項目收支明細動態(tài)查詢，項目經(jīng)費的使用情況分析，教職工工資查詢，公積金、借款和到款、學生獎（助）學金等查詢服務(wù)。

（三）系統(tǒng)應用

為了驗證開發(fā)的高校FSSC系統(tǒng)，筆者以某高校網(wǎng)絡(luò)報銷為應用實例進行了測試。網(wǎng)絡(luò)報銷的主要功能及流程包括：

（1）費用申請。如差旅費事前申請、事后報銷關(guān)聯(lián)申請單據(jù)等。

（2）費用報銷管理。包括報銷沖借款、還款，借款的賬齡提醒，借支往來情況分析等。

（3）領(lǐng)導審批。領(lǐng)導網(wǎng)上審批單據(jù)，同時可查看單據(jù)明細、借款情況、預算情況、申請關(guān)聯(lián)情況，支持Iphone和Ipad等移動設(shè)備審批。

（4）預算管控。對費用報銷及差旅管理的預算花費進行實時監(jiān)控。

（5）財務(wù)管理。支持報銷單據(jù)批量網(wǎng)銀支付，財務(wù)憑證自動生成，并自動發(fā)送到FSSC。

（6）影像票據(jù)。管理單據(jù)條碼以及原始票據(jù)影像。

（7）費用報表。提供基于部門、項目、產(chǎn)品等維度成本中心費用發(fā)生表及預算執(zhí)行情況表。

網(wǎng)絡(luò)報銷應用的主要效果如圖7與圖8所示。

四、結(jié)束語

本文從高校財務(wù)的集中管理與監(jiān)控、提高工作使用效率、降低成本等實際需求出發(fā)，通過開發(fā)高校FSSC系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的遠程處理、動態(tài)核算，規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的源頭采集，加快支付速度，實現(xiàn)了從核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變以及為校內(nèi)外各級相關(guān)信息系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持等，對于營造良好的辦學環(huán)境，提高高校的辦學水平和行政辦公效率等具有重要意義。

【參考文獻】

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第2篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的應用范文

［關(guān)鍵詞］建筑施工企業(yè);財務(wù)共享模式;財務(wù)共享服務(wù)中心

1概述

隨著時代的進步，我國各個行業(yè)快速地發(fā)展，建筑施工業(yè)就是其中之一。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國建筑施工業(yè)的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再局限于國內(nèi)，更多擴展到了國外，這就要求建筑施工企業(yè)要加強對自己財務(wù)的管理，因為只有這樣，才能保證財務(wù)不出錯。同時，隨著建筑施工行業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的建筑施工企業(yè)，進而各個建筑施工企業(yè)之間的競爭就越來越激烈。所以，為了加強建筑施工企業(yè)的市場競爭力，建筑施工企業(yè)就要加強對財務(wù)的管理，因為財務(wù)是決定企業(yè)市場競爭力的主要因素?；诖?，建筑施工企業(yè)的財務(wù)模式就要由以前的傳統(tǒng)模式向共享模式轉(zhuǎn)變，即建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，這樣就可以實現(xiàn)財務(wù)集中以及財務(wù)共享的目的。

2財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

財務(wù)共享就是指將規(guī)模化以及標準化的業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一和集中，然后由財務(wù)服務(wù)中心進行處理，這樣不僅可以提升財務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率，還可以加強處理質(zhì)量等，所以在建筑施工企業(yè)中應用財務(wù)共享模式，建設(shè)財務(wù)服務(wù)中心是很有必要的。在建筑施工企業(yè)中建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心主要有以下四個優(yōu)勢。(1)減少財務(wù)管理層級，降低企業(yè)管理成本:財務(wù)共享服務(wù)中心可以統(tǒng)一企業(yè)的財務(wù)人員，對統(tǒng)一的財務(wù)人員進行詳細的了解，根據(jù)財務(wù)人員的具體職能和專長進行分配，這樣就可以將不同類型的財務(wù)業(yè)務(wù)直接分配給具有不同專長的財務(wù)人員，這樣就可以做到財務(wù)人員的合理利用。同時，還可以減少很多中間環(huán)節(jié)，進而達到降低財務(wù)管理層級及管理成本的目的。(2)提高財務(wù)管理水平，提升財務(wù)信息質(zhì)量:財務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有有關(guān)財務(wù)的信息進行集中，并且進行統(tǒng)一化處理，比如財務(wù)處理流程統(tǒng)一、核算標準統(tǒng)一、檔案信息統(tǒng)一以及數(shù)據(jù)源統(tǒng)一等。這樣相關(guān)人員在進行工作的時候就有了規(guī)范化的工作標準，進而達到提高財務(wù)管理水平以及提升財務(wù)信息質(zhì)量的目的。(3)有利于完善企業(yè)集團內(nèi)部控制，加強風險管控:財務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有財務(wù)信息進行集中以及處理，同時還可以做到信息共享，避免產(chǎn)生信息孤島等問題?；诖?，每個員工都可以從宏觀的角度了解企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是管理人員，進而管理人員就可以根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況進行相關(guān)的調(diào)整，并且采取相關(guān)的風險防控措施，這樣就可以達到完善集團內(nèi)部控制以及加強風險管控的目的。(4)聚焦效應、提高核心競爭力:企業(yè)的各個管理人員可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)數(shù)據(jù)詳細了解企業(yè)資金的走向，并且可以針對具體的資金走向了解各個項目的運行情況以及盈利情況，進而就可以對項目在宏觀上進行對比，挑選出最優(yōu)質(zhì)的項目增加投資以提升公司的盈利，這樣就可以達到聚焦、提高企業(yè)核心競爭力的目的。

3傳統(tǒng)模式下建筑企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及發(fā)展局限

根據(jù)調(diào)查研究顯示，目前我國建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)模式的現(xiàn)狀以及發(fā)展局限主要有以下四個特點。(1)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)復雜，財務(wù)人員沒有精力重視財務(wù)管理:很多建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，所以財務(wù)人員在計算的時候就會增加很大難度，比如會涉及匯率以及稅率問題等。同時，業(yè)務(wù)涉及的金額較大，即使是出現(xiàn)微小的計算誤差，也可能會給企業(yè)帶來巨大的損失。基于此，很多財務(wù)人員在進行工作的時候就會將大部分的精力放在“計算”工作上，進而就會忽略“管理”工作。(2)分散的獨立財務(wù)組織自主性強，公司財務(wù)控制弱化:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)內(nèi)部會存在很多的分支，分支內(nèi)部還會存在很多的部門，而基本上各個部門都有自己獨立的財務(wù)組織，導致獨立的財務(wù)組織自主性較強。(3)會計工作缺乏統(tǒng)一的標準和規(guī)范:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)存在很多獨立的財務(wù)組織，每個財務(wù)組織負責不同的財務(wù)業(yè)務(wù)，這樣就會出現(xiàn)各個財務(wù)組織都按照自己的工作標準工作的現(xiàn)象，進而在進行財務(wù)信息匯總的時候，就會出現(xiàn)標準不統(tǒng)一、無法整合等的現(xiàn)象。(4)資金使用效率低，無法形成規(guī)模效益:一旦財務(wù)組織出現(xiàn)分化，就會出現(xiàn)財務(wù)信息不共享的現(xiàn)象，進而企業(yè)的管理人員就無法詳細、準確地了解企業(yè)的資金狀況以及資金走向，降低資金使用效率，同時還無法產(chǎn)生規(guī)模效益。

4財務(wù)共享服務(wù)中心模式在建筑施工企業(yè)中實施的難點

為了適應快速發(fā)展的社會，同時也為了提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)共享模式，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是很有必要的。但是根據(jù)調(diào)查研究顯示，要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心還是存在很多困難的，最主要的困難有以下三點:其一，缺乏專業(yè)技術(shù):要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，就要有專業(yè)的科學技術(shù)做支撐，但是很多建筑施工企業(yè)并不具備這樣的專業(yè)技術(shù)，所以這就是一大難點;其二，相關(guān)的儀器和設(shè)備:要想建設(shè)一個理想的財務(wù)共享服務(wù)中心，就要具備相關(guān)的儀器和設(shè)備，但是這樣的儀器和設(shè)備的價格是非常昂貴的。如果是一批次的買齊一個財務(wù)共享服務(wù)中心所需要的所有儀器和設(shè)備，那就更是一筆龐大的資金了，所以對于營收規(guī)模較小的建筑施工企業(yè)來說，一次性支出這樣龐大的資金是相當困難的;其三，進行規(guī)范化管理:很多建筑施工企業(yè)已經(jīng)運營了很多年，所以其內(nèi)部的工作方式已經(jīng)形成規(guī)范化，而要在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對工作模式進行改進，并且將工作方式以及工作標準等進行統(tǒng)一化，這對一個運行了很多年的建筑施工企業(yè)來說是非常困難的。

5財務(wù)共享服務(wù)中心實施計劃與步驟

(1)明確財務(wù)共享服務(wù)中心定位:要想建設(shè)一個合格的財務(wù)共享服務(wù)中心，首先就要明確財務(wù)共享服務(wù)中心的定位，比如財務(wù)共享服務(wù)中心要處理哪些工作、費用報銷、項目預算以及項目成本等。(2)加強信息化體系建設(shè)，提高數(shù)據(jù)利用效率:只有加強財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化體系建設(shè)，才能使財務(wù)工作有一個統(tǒng)一的工作標準，進而提高數(shù)據(jù)的利用效率。(3)完善制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程:完善制度建設(shè)，這樣才能省去很多中間不必要的管理層級，進而達到優(yōu)化管理流程的目的。(4)充分調(diào)研，逐步完善共享中心建設(shè):要進行充分的調(diào)查研究，以科學的數(shù)據(jù)作為建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)，并且可以根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進行優(yōu)化。(5)完善會計檔案管理:要對相關(guān)財務(wù)人員的檔案進行整理和分析，因為根據(jù)我國的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》規(guī)定，有條件的企業(yè)應該推行電子檔案工作的開展。

6建筑施工企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

(1)高層領(lǐng)導、員工認同和大力支持:在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是一個重大的改革，這項改革不僅涉及企業(yè)的員工，還會涉及企業(yè)的高層領(lǐng)導，所以要想完成這項改革，不僅要得到員工的支持，同時還要得到高層領(lǐng)導的支持。(2)提高定位:財務(wù)共享服務(wù)中心的作用不僅僅是財務(wù)信息共享和財務(wù)信息處理，從長遠角度來看，財務(wù)共享服務(wù)中心還可以達到控制預算以及進行風險調(diào)控的目的等。(3)調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)和職能:要想建設(shè)一個合格的財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對財務(wù)組織架構(gòu)的職能進行調(diào)整，因為很多企業(yè)內(nèi)部存在很多“雞肋”的財務(wù)組織架構(gòu)和職位，這樣的存在會影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。(4)統(tǒng)一制度和標準，流程再造:財務(wù)共享服務(wù)中心會將以前分散的財務(wù)組織進行整合，所以就要制定統(tǒng)一的工作制度，因為這樣才能保證各個工作人員按照統(tǒng)一的標準進行工作。(5)搭建信息系統(tǒng):搭建信息系統(tǒng)是很有必要的，因為信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)中心的核心，只有構(gòu)建科學合理的信息系統(tǒng)，財務(wù)共享服務(wù)中心才能達到信息共享的目的。(6)統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施:要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)一個財務(wù)共享服務(wù)中心是非常困難的，同時涉及的工作種類以及工作量都是非常龐大的，一旦出現(xiàn)錯誤就會造成很大的混亂，所以為了財務(wù)共享服務(wù)中心的順利建設(shè)，在建設(shè)之前就要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，并且分步實施。

7結(jié)論

隨著社會的進步，各個行業(yè)之間的競爭越來越激烈，所以為了加強本企業(yè)的市場競爭力，就要進行相應的更新，其中建筑施工企業(yè)就是如此。建筑施工企業(yè)要想提高市場競爭力，改變自己的財務(wù)管理模式是一種有效途徑，即在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。這樣不僅可以提升財務(wù)工作的效率，還可以加強財務(wù)工作的質(zhì)量。經(jīng)過調(diào)查分析不難發(fā)現(xiàn)，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)共享模式，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，形成前端業(yè)務(wù)與后端財務(wù)管理緊密相連的業(yè)財一體化模式已然成為建筑施工行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。希望本篇論文對建筑施工企業(yè)在內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心有所幫助。

參考文獻:

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第3篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的應用范文

（一）財務(wù)共享的定義

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即是依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標準化和流程化的一種管理手段。20世紀80年代，福特公司建立了世界公認的最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，并取得了巨大成效。隨后，財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于上世紀90年代傳入我國。隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）大數(shù)據(jù)時代下財務(wù)共享對企業(yè)集團的意義

舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！?/p>

全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國某位官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將比現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題都制約著企業(yè)集團向更高一層發(fā)展。以云計算為標志的新時代財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供幫助。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享中心的設(shè)計、組建與實施

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

財務(wù)共享中心涉及對企業(yè)集團原有的管理模式、職責分工、業(yè)務(wù)流程、工作習慣等的一系列轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項復雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)集團在作出建立財務(wù)共享中心的決策之前，應慎之又慎，綜合權(quán)衡企業(yè)的經(jīng)營實際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設(shè)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。首先，應組建相應的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應及時組建相應的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應將企業(yè)決策層領(lǐng)導納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，共同制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應做好多方面的數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

規(guī)劃設(shè)計是財務(wù)共享服務(wù)中心組建實施的重要環(huán)節(jié)，涉及如何籌措配置企業(yè)資源以實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目的。首先，共享中心的科學選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊應依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊應就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，以科學反應財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施

經(jīng)過先期評估和規(guī)劃設(shè)計后，項目團隊應依據(jù)前期的工作成果和設(shè)計需求，展開財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施工作。首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊應在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細制定KPI考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

工作完成轉(zhuǎn)移以后，財務(wù)共享服務(wù)中心開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享面臨的風險與問題

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

首先，企業(yè)集團在規(guī)模擴張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地的財務(wù)政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認識不夠，導致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，容易在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

首先，大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通道的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。其次，由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，無法應對復雜信息處理與交換需求。最后，信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、財務(wù)共享中心建設(shè)的保障措施

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復雜、巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務(wù)中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，邀請中心專家及地方業(yè)務(wù)主管前來講課，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標任務(wù)，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵等多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，在現(xiàn)有會計政策和制度的基礎(chǔ)上，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標準化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，將業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的處理能力。企業(yè)集團應加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應用數(shù)字簽名認證等安全技術(shù)。積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而，財務(wù)共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應抱有客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，實現(xiàn)企業(yè)集團初衷。

作者單位：

第4篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的應用范文

摘 要 財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財務(wù)共享中心，然而在實踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預計的那樣實現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務(wù)共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢和劣勢，并結(jié)合壽險公司的特點建立財務(wù)共享中心提出建議。

關(guān)鍵詞 壽險公司 財務(wù) 共享中心

一、財務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務(wù)。時至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內(nèi)，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內(nèi)大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務(wù)支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務(wù)共享服務(wù)模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務(wù)共享中心案例及問題分析

（一）財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。

（二）財務(wù)共享中心的劣勢

1.財務(wù)共享中心建設(shè)帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業(yè)務(wù)部門之間溝通不直接，財務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要；而在基層的財務(wù)人員在成立財務(wù)共享中心后，會計角色被弱化，財務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業(yè)務(wù)部門和財務(wù)之間的溝通成本增加。

2.財務(wù)人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財務(wù)共享服務(wù)中心，會計人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調(diào)用。由于對發(fā)票實物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業(yè)務(wù)，因此，各子公司一些財務(wù)人員從會計的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財務(wù)隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財務(wù)人員不合適做，而財務(wù)人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務(wù)大部分工作都高度集中在財務(wù)共享中心，基層工作高度操作性，而在財務(wù)中心大量的工作，不得不對各個環(huán)節(jié)中高度的細分。使得財務(wù)人員長時間處理簡單的某個細分作業(yè)，長時間后財務(wù)人員機械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評估。盡管通過財務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應，提高效率，減少財務(wù)人員，避免機構(gòu)財務(wù)人員冗余等各項優(yōu)勢。然而，隨著財務(wù)共享中心的建設(shè)往往會有大量的人力投入項目前期建設(shè)、職場成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構(gòu)建造財務(wù)共享中心后，各分子公司不會因財務(wù)人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財務(wù)人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

第5篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的應用范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù) 連鎖企業(yè) 應用

在近十多年的時間里，中國的信息技術(shù)迅速發(fā)展，對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理起著深刻的影響，為財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化向財務(wù)業(yè)務(wù)一體化進行變革帶來契機，同時也為財務(wù)共享服務(wù)中心的建立創(chuàng)造了條件。財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。

一、財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢

時至今日財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)越來越被大家所關(guān)注，那么這種變革究竟能給我們帶來什么呢？這方面觀念很多，比較典型也是具有代表性的有四個方面：一是財務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于成本降低。通過資源和業(yè)務(wù)的集中、重復崗位消失，減少人工；通過優(yōu)化流程、流程改造降低單位工作時間；通過組織結(jié)構(gòu)改造降低部分人員要求。二是加速企業(yè)的標準化進程。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立將分散的資源和管理活動進行整合，為企業(yè)業(yè)務(wù)流程、工作流程的標準化和各項數(shù)據(jù)管理的統(tǒng)一提供了平臺，通過制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標準和流程，強化企業(yè)的財務(wù)管控能力。三是提高服務(wù)質(zhì)量和效率。通過集中規(guī)模將復雜的工作變得簡單、標準、分工更細，從而提高工作效率和質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。四是增強企業(yè)規(guī)模擴張能力。財務(wù)相關(guān)職能集中到共享服務(wù)中心，不需要另外為新業(yè)務(wù)建立財務(wù)部，因為財務(wù)共享服務(wù)中心可以提供這些服務(wù)，有助于企業(yè)更快的建設(shè)立新業(yè)務(wù)。因此，能夠增強企業(yè)規(guī)模擴張能力，能夠有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、財務(wù)共享服務(wù)的適用范圍

財務(wù)共享服務(wù)模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種先進的財務(wù)管理模式并不是適用于所有的企業(yè)，不是放之四海而皆準的管理模式。一般認為符合如下特點的企業(yè)比較適合實施財務(wù)共享服務(wù)模式：企業(yè)達到一定的規(guī)模，分支機構(gòu)眾多；企業(yè)經(jīng)營相對單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按行業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)；每個分支機構(gòu)的財務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；總部有集中財務(wù)管理的需求，要求強化分支機構(gòu)管控；企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行。

通過上述分析我們可以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)除了適合跨國公司、大型集團企業(yè)應用之外，還非常值得在當下正在蓬勃發(fā)展的大型連鎖企業(yè)中去實施這一新型的財務(wù)管理模式。

連鎖經(jīng)營是指眾多分散的、經(jīng)營同類商品和提供同類服務(wù)的店面、網(wǎng)點，在核心企業(yè)（經(jīng)營總部）的領(lǐng)導下，實行以集中采購、分散銷售為核心的經(jīng)營方式，通過規(guī)范化的管理，通過“規(guī)模化、標準化、統(tǒng)一化、專業(yè)化、單純化”達到提高協(xié)調(diào)運作能力和規(guī)模效益的目的?！翱焖贁U張以規(guī)模制勝；得資本者得門店，得門店者得天下”這是連鎖企業(yè)的生存邏輯之一。但我們強烈感受到連鎖企業(yè)迅速規(guī)模擴張過程中，就會帶來管理粗放、管理成本重復、標準化低、規(guī)范性差、效率低下、風險控制能力降低等企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制肘。因此，連鎖企業(yè)可以通過建立財務(wù)共享服務(wù)模式，提高財務(wù)運作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細化財務(wù)流程，實時監(jiān)控分（子）公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，最終推進連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、連鎖企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式時需要考慮的因素

財務(wù)共享服務(wù)是一種管理模式，是包括信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。筆者認為連鎖企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式時需要考慮以下五個因素。

1、管理模式變革

財務(wù)共享服務(wù)模式，是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的，是新技術(shù)和先進管理思路交匯的產(chǎn)物。當企業(yè)分（子）公司多套財務(wù)機構(gòu)會使企業(yè)財務(wù)人員與管理費用快速膨脹、財務(wù)流程效率降低、內(nèi)控風險上升；即便在企業(yè)標準財務(wù)管理制度下，也會存在多個獨立的財務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)變得越來越困難。這時企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行自身的管理變革。管理模式變革內(nèi)容涉及到：組織形式的演進、新管理思路的轉(zhuǎn)換。

具體來說組織形式演進主要是從分散管理到集中管理，目前國內(nèi)部分連鎖企業(yè)已經(jīng)在嘗試著實施區(qū)域性財務(wù)集中，雖然僅僅是財務(wù)層面的核算集中、審批集中，沒有達到真正意義上的財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，但卻有利于財務(wù)共享服務(wù)模式的推進。

管理模式變更的另外一個最重要方面是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，由記賬轉(zhuǎn)向財務(wù)建議、財務(wù)管理，為各個部門、各項業(yè)務(wù)提供財務(wù)支持，更深入、細致地考慮財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

2、信息系統(tǒng)支撐

IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，促進和推動了財務(wù)共享服務(wù)的實踐和推廣。財務(wù)共享服務(wù)模式，需要一套完整的信息系統(tǒng)作為其支撐和保障。通過信息平臺跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務(wù)，實現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。

在財務(wù)共享服務(wù)中應用最為廣泛的信息系統(tǒng)包括：ERP、影像管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析和報告工具、OA、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行和銀企直聯(lián)等等。目前部分大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在信息系統(tǒng)建立上投入了很多精力，包括建立ERP、啟用OA辦公系統(tǒng)、啟用BI數(shù)據(jù)分析工具還有網(wǎng)銀系統(tǒng)。實施財務(wù)共享服務(wù)模式時，則需要考慮如何將這些獨立的信息系統(tǒng)整合到一個中心平臺，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，有針對性的整合設(shè)計，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)在財務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的協(xié)同效用。這將是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。

3、財務(wù)流程再造

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程，實質(zhì)就是財務(wù)流程再造過程。通過總部創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心將各分（子）的財務(wù)權(quán)限上收，取消或削弱原各分（子）的財務(wù)部門，將應付/應收管理、明細賬管理、總賬及報表、資金管理、費用管理、財務(wù)報表及財務(wù)分析等基礎(chǔ)性會計作業(yè)放到共享中心。提高財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性，為制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略提供更多的依據(jù)。

4、服務(wù)水平協(xié)議

在運作財務(wù)共享服務(wù)中心之前，必須制定服務(wù)水平協(xié)議，這是以后服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評估的一個重要依據(jù)。在流程再造的過程中，所有的業(yè)務(wù)流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎(chǔ)。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現(xiàn)差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設(shè)定該項工作的標準數(shù)，以此把所有的工作量都進行標準化。這類似于制造業(yè)里的標準成本法，通過標準化來制定收費依據(jù)。

5、績效管理

經(jīng)過上述服務(wù)水平協(xié)議的確認，財務(wù)共享服務(wù)中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，各分（子）公司則可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效。目前適合對財務(wù)共享服務(wù)中心進行績效管理的方法包括以平衡計分卡為代表的績效評價方法，通過財務(wù)角度、客戶角度、學習與發(fā)展角度、內(nèi)部流程角度全面考察組織績效；以六西格瑪為代表的過程改進方法，通過貫徹持續(xù)改進的理念，循環(huán)往復、不斷審視流程，發(fā)現(xiàn)其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。

四、連鎖企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)的核心業(yè)務(wù)流程

財務(wù)共享服務(wù)中實施最為普遍的業(yè)務(wù)流程包括：應付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、應收賬款、費用報銷等。這些業(yè)務(wù)都是財務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù)，而且重復性高、業(yè)務(wù)量大、標準化程度較高?；谶B鎖企業(yè)特殊的行業(yè)特征，連鎖企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的核心財務(wù)流程更應當關(guān)注交叉于上述流程中的現(xiàn)金管理、合同管理、采購管理、供應商管理、訂單管理、銷售管理、客戶管理。下面就應付賬款、應收賬款和費用報銷業(yè)務(wù)循環(huán)為例來介紹財務(wù)共享服務(wù)中心的簡要運作流程。

1、應付賬款核心業(yè)務(wù)邏輯

共享服務(wù)中心商務(wù)人員根據(jù)合同管理流程審核、簽署采購合同，共享合同信息；在供應商管理系統(tǒng)中維護供應商信息；在電子商務(wù)系統(tǒng)中錄入采購訂單；共享中心區(qū)域派駐人員收貨接收發(fā)票；在區(qū)域的影像系統(tǒng)中掃描發(fā)票；財務(wù)共享服務(wù)中心應付賬款組人員審核發(fā)票；在ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)錄入、業(yè)務(wù)處理，形成應付賬款；共享服務(wù)中心商務(wù)人員根據(jù)共享合同信息及ERP中應付賬款余額，通過OA系統(tǒng)申請支付；財務(wù)共享服務(wù)中心資金管理組人員付款信息復無誤后在網(wǎng)上銀行系統(tǒng)中支付；財務(wù)共享服務(wù)中心應付賬款組人員導入ERP系統(tǒng)核銷應付賬款；共享服務(wù)中心商務(wù)人員在供應商管理系統(tǒng)中告知供應商，并接受付款查詢。

2、應收賬款核心業(yè)務(wù)邏輯

連鎖企業(yè)銷售管理可以分為兩塊：零售和大客戶銷售，零售業(yè)務(wù)可以不包括應收賬款業(yè)務(wù)流程，下面主要以大客戶銷售模式為例介紹：共享服務(wù)中心商務(wù)人員在電子商務(wù)系統(tǒng)中接收訂單，并簽訂合同、實現(xiàn)合同共享；共享中心區(qū)域派駐人員接收開票請求，檢查合同條款在ERP系統(tǒng)中開具發(fā)票；財務(wù)共享服務(wù)中心應收賬款組人員在ERP系統(tǒng)中錄入業(yè)務(wù)信息，確認收入并形成應收賬款；財務(wù)共享服務(wù)中心資金管理組人員通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)收款；財務(wù)共享服務(wù)中心應收賬款組人員導入ERP系統(tǒng)核銷應付賬款；共享服務(wù)中心商務(wù)人員在客戶管理系統(tǒng)中維護客戶信息，核對收款、進行信用額度控制。

3、費用報銷核心業(yè)務(wù)邏輯

公司員工將實際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進行初步整理，并在OA系統(tǒng)中填報并形成一份獨立的報銷申請單；共享中心區(qū)域派駐人員接收發(fā)票在區(qū)域的影像系統(tǒng)中掃描發(fā)票；財務(wù)共享服務(wù)中心費用管理組人員審核發(fā)票在OA系統(tǒng)中審批費用；在ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)錄入、賬務(wù)處理；財務(wù)共享服務(wù)中心資金管理組人員檢查審批有效性和付款信息檢查后在網(wǎng)銀系統(tǒng)中支付；用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯(lián)系溝通以確認信息的準確性和完整性。

上述業(yè)務(wù)循環(huán)都是財務(wù)共享服務(wù)中基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，還有一類更高層次的業(yè)務(wù)類型是基礎(chǔ)決策支持業(yè)務(wù)，主要包括全面預算管理、財務(wù)報告、財務(wù)分析等業(yè)務(wù)。在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理得到很好實施后可以考慮高一層級基礎(chǔ)決策業(yè)務(wù)的實施。

總的來說財務(wù)共享服務(wù)是未來財務(wù)管理發(fā)展趨勢，財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展在潛移默化地影響著財務(wù)行業(yè)的發(fā)展。同樣財務(wù)共享服務(wù)在連鎖企業(yè)中的應用所帶來的價值，將會對整個連鎖行業(yè)產(chǎn)生深刻的影響；連鎖行業(yè)財務(wù)共享服務(wù)實施者，將成為行業(yè)的引領(lǐng)者。

【參考文獻】

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[2] 段培陽：財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

[3] 呂丹：物美：財務(wù)“共享服務(wù)”管理體系模式的吃螃蟹者[DB/OL]. 中國經(jīng)濟網(wǎng)，2008-04-18.

第6篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的應用范文

財務(wù)共享財務(wù)服務(wù)是跨國企業(yè)集團的一種新型管理模式，可以顯著降低運營成本，提高效率，因此得到理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。本文通過對財務(wù)共享服務(wù)理模式分析，剖析財務(wù)共享服務(wù)模式在集團企業(yè)應用中存在的問題，并提出了完善一些建議。

關(guān)鍵詞：

集團公司；共享服務(wù)模式；問題；對策

一、共享服務(wù)模式的含義及特征

（一）共享服務(wù)模式的含義“共享”一詞源于信息技術(shù)，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務(wù)”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》中的定義是：一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心）就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

（二）共享服務(wù)模式的特征1.技術(shù)性。共享服務(wù)模式的實施需要以高效的軟件和高科技的設(shè)備為支撐，尤其是依賴于ERP系統(tǒng)，文件管理系統(tǒng)，圖像傳輸系統(tǒng)等技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的流行以及信息網(wǎng)絡(luò)的完善。2.規(guī)模性。共享服務(wù)中心集中處理各業(yè)務(wù)單元原先分散的業(yè)務(wù)，促進規(guī)模經(jīng)濟的形成，保障企業(yè)集團集中精力和資源，專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了降低運營成本的新途徑。3.服務(wù)性。共享服務(wù)以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務(wù)的客戶有選擇服務(wù)的權(quán)利，可以更自主的參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督評價。4.專業(yè)性。在企業(yè)，共享服務(wù)中心作為一個獨立運營的實體，如同專門化的業(yè)務(wù)部門，為客戶提供某一方面的共享服務(wù)。5.效益性。企業(yè)應用共享服務(wù)模式出發(fā)點在于通過規(guī)范企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，從而獲得規(guī)模效應，帶來新價值。

二、集團企業(yè)財務(wù)共享模式中存在的問題

（一）信息技術(shù)和系統(tǒng)集成落后集團企業(yè)牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及各子公司分散式經(jīng)營的特殊情形，財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)的存儲和安全性、反應速度都會直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

（二）變革管理和組織架構(gòu)問題財務(wù)共享服務(wù)模式徹底打破了企業(yè)原有財務(wù)管理和組織結(jié)構(gòu)，一定程度上會加劇傳統(tǒng)財務(wù)會計和管理會計的分離。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施是建立在企業(yè)財務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上的，是在集團企業(yè)總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構(gòu)的重新設(shè)計和財務(wù)流程的重組給企業(yè)帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關(guān)系問題，將會給企業(yè)帶來運營風險。

（三）員工管理和溝通問題引進財務(wù)共享服務(wù)模式，財務(wù)人員集中處理業(yè)務(wù)，相比傳統(tǒng)財務(wù)組織，這將會面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業(yè)服務(wù)的新型財務(wù)管理模式下，財務(wù)服務(wù)專業(yè)性強，工作流程標準化，技術(shù)含量高，對員工素質(zhì)要求要有一定提高，一般事務(wù)處理的財務(wù)人員明顯不能勝任，如果此時不能對員工進行新一輪的選拔或培訓，一方面，企業(yè)人員流失會不可避免，另一方面，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)工作將無法進行或不能很好的發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來應有的效益。

（四）政策法律和選址問題財務(wù)共享服務(wù)模式所覆蓋的區(qū)域中各國家和地區(qū)的法規(guī)和稅務(wù)政策不盡相同，因此共享服務(wù)中心需要考慮各個地區(qū)的特殊情況。尋找財務(wù)共享服務(wù)中心的地點比較有困難，企業(yè)要考慮基礎(chǔ)設(shè)施、通訊以及是否臨近地區(qū)總公司等因素。

三、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式存在問題的解決對策

（一）以信息技術(shù)為支撐，完善服務(wù)平臺財務(wù)共享服務(wù)中心的籌劃以及創(chuàng)建、維護過程中，企業(yè)管理層應該積極參與進來，掌握強有力的話語權(quán)來調(diào)動企業(yè)的活力。與此同時，給予規(guī)劃和建設(shè)部門足夠的人力物力支持，保障財務(wù)共享服務(wù)中心的有效建成和正常運作，確保系統(tǒng)的高效性能。

（二）規(guī)范人員管理，組織人員培訓企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)是一種創(chuàng)新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業(yè)可以在共享中心規(guī)劃時或啟動前，更多的讓財務(wù)人員參與進來，提供建議，發(fā)現(xiàn)問題，同時對財務(wù)人員進行專業(yè)化的培訓工作，如系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則、稽核方法等，以保證共享服務(wù)中心被組織更好的接受并發(fā)揮預期效果。

（三）規(guī)范流程，信息共享集團總部應協(xié)助子公司管理層科學分析工作流程和規(guī)劃安排組織結(jié)構(gòu)，合理分工，保證財務(wù)信息能在財務(wù)共享服務(wù)中心準確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動，并為快速準確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責、流程的管理與規(guī)范、崗位考核等，企業(yè)應結(jié)合業(yè)務(wù)實際，完善制度標準，為職責的正確履行奠定基礎(chǔ)。

（四）完善績效管理，強化監(jiān)督為保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展，以及考核共享服務(wù)中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產(chǎn)生的風險。同時，企業(yè)應做好監(jiān)督工作，確立完善新型監(jiān)督體系，采用新型管理辦法應對潛在的各種舞弊手段。

四、結(jié)語

新型管理模式給企業(yè)集團帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰(zhàn)。此時，管理層應高瞻遠矚，從集體利益出發(fā)，以科學的態(tài)度、創(chuàng)新的思維，引導財務(wù)共享服務(wù)向著科學的方向發(fā)展。

參考文獻：

第7篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的應用范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)；共享服務(wù)；財務(wù)管理

“共享服務(wù)”指的是將企業(yè)中的專業(yè)性活動（財務(wù)活動、人力資源管理活動、研發(fā)活動等）從分散的業(yè)務(wù)單元中分離，并進行整合，形成一個獨立的部門來提供統(tǒng)一的服務(wù)[1]，這樣有利于提高專業(yè)性活動的技術(shù)能力、整合資源、降低管理成本、提高企業(yè)經(jīng)營管理的核心競爭能力。而醫(yī)藥行業(yè)，是一個對技術(shù)性和專業(yè)性要求極高的行業(yè)類型，在醫(yī)藥企業(yè)中推廣“共享服務(wù)”的概念，具有較大的管理價值和適用前景。目前，隨著財務(wù)管理信息化技術(shù)的不斷提升，企業(yè)財務(wù)管理所需要的專業(yè)技能和技術(shù)要求也在不斷提升，將財務(wù)工作從原本的分散化形式中分離出來，形成一個能夠提供信息化財務(wù)管理服務(wù)的共享服務(wù)組織，具有重要意義。

一、醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀與新形勢

醫(yī)藥行業(yè)，是關(guān)系到國家經(jīng)濟發(fā)展和國計民生的重要產(chǎn)業(yè)。它對于保證人民健康、提高全社會健康水平有著重要的作用。隨著醫(yī)改政策的出臺，從目前的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展形勢來看，我國醫(yī)藥行業(yè)中的醫(yī)藥企業(yè)將會逐漸趨于規(guī)范，企業(yè)數(shù)量將會減少、企業(yè)規(guī)模將會增大。但是就目前而言，大部分醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)管理工作都難以勝任逐漸增加的企業(yè)規(guī)模和逐漸規(guī)范化的財務(wù)管理要求。

（一）醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

首先，我國醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)管理意識十分淡薄，企業(yè)的經(jīng)營管理者常常將財務(wù)管理和會計工作視為同一種工作[2]，忽視了財務(wù)分析、財務(wù)預警、財務(wù)管理等活動的重要性。并且，企業(yè)財務(wù)管理活動不規(guī)范，僅限于進行內(nèi)部核算，而沒有進行財務(wù)投資分析、財務(wù)戰(zhàn)略管理等工作。另外，當前醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)管理方式落后、財務(wù)軟件應用不廣，使得企業(yè)財務(wù)管理活動難以取得高效管理水平。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，當前的管理方式完全無法承擔擴大之后的財務(wù)管理工作量，必須借助互聯(lián)網(wǎng)、管理信息系統(tǒng)等先進的財務(wù)管理技術(shù)來進行成本計算、內(nèi)部審計等財務(wù)管理工作[3]。

（二）醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)管理新形勢

“新醫(yī)改”對于基本藥物和醫(yī)療服務(wù)體系的改革，促進了醫(yī)藥行業(yè)進入發(fā)展新階段，同時也給醫(yī)藥企業(yè)指出了未來的發(fā)展方向[3]。醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展過程中，需要不斷改進企業(yè)的經(jīng)營管理水平，正視并把握良好的發(fā)展機遇，通過企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新，來促進企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷等各方面工作的創(chuàng)新和提升。

企業(yè)的財務(wù)和會計信息化建設(shè)已經(jīng)有一些年頭，財務(wù)信息管理工作的作用已經(jīng)得到了企業(yè)的認可。隨著“共享服務(wù)”的提出，將企業(yè)內(nèi)部復雜且專業(yè)性極強的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)決策、財務(wù)控制、財務(wù)評價工作進行整合和封裝，形成一個統(tǒng)一的共享服務(wù)部門，能夠有效促進財務(wù)管理信息化工作的普及和推廣應用。另外，隨著計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、高速通信技術(shù)的發(fā)展，在一個共享中心而非一個企業(yè)中推廣這些現(xiàn)代信息技術(shù)的應用，則顯得更加簡單有效。因此，這樣的財務(wù)管理方式將會更加高效、低成本，具有標準化和流程化的特點。筆者認為，如果醫(yī)藥企業(yè)能夠建設(shè)一個統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心，利用先進的計算機技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)來實現(xiàn)財務(wù)信息的管理和共享，將能夠建立醫(yī)藥企業(yè)的標準化和流程化的財務(wù)管理新模式，大大提高企業(yè)的財務(wù)管理效率。

二、基于共享服務(wù)視角的醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)

要建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)共享服務(wù)和財務(wù)管理信息化的集成，需要采取如下的措施：

（一）建設(shè)財務(wù)信息安全管理系統(tǒng)

財務(wù)管理的信息化，最基本的工作就是要保障財務(wù)信息的安全。同時，共享服務(wù)也是基于大數(shù)據(jù)和信息技術(shù)，因此，一定要以財務(wù)信息安全管理系統(tǒng)作為依托，保證預算管理信息、成本核算信息、日常財務(wù)信息、績效評價信息等財務(wù)信息的網(wǎng)絡(luò)傳輸安全、信息存儲安全。尤其是一些涉及到商業(yè)機密的信息，需要通過設(shè)置嚴格的查閱權(quán)限、修改權(quán)限來篩選訪問者，加強對訪問用戶的管理。在財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部，需要不斷更新局域網(wǎng)絡(luò)的防火墻技術(shù)、存儲技術(shù)、設(shè)備維護技術(shù)、通信安全技術(shù)，來保障財務(wù)信息的安全存儲、安全共享。

（二）財務(wù)管理與會計電算化的結(jié)合

財務(wù)共享服務(wù)中心所運用到的管理信息系統(tǒng)、高速通信網(wǎng)絡(luò)、云計算服務(wù)等方式，建設(shè)投資成本很大。如果能夠有效利用當前的會計電算化系統(tǒng)，一方面能夠節(jié)約一大筆投資花費，另一方面，能夠同時推動管理會計的信息化建設(shè)速度。例如：利用當前的ERP系統(tǒng)來為財務(wù)管理的信息收集服務(wù)，將能夠有效減少信息收集系統(tǒng)的建設(shè)費用，并且能夠全面收集到企業(yè)從原材料采購、入庫、生產(chǎn)、運輸、銷售等各個流程中的詳細數(shù)據(jù)信息，為財務(wù)管理的信息處理提供保障。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的人才培養(yǎng)

財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，不僅需要懂得基本的會計知識、財務(wù)管理知識，還需要能夠熟練進行計算機操作和財務(wù)管理軟件操作，了解醫(yī)療企業(yè)的各個生產(chǎn)流程和環(huán)節(jié)。因此，需要對財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員進行專門的培訓，讓他們掌握基礎(chǔ)的共享服務(wù)中心所需要具備的計算機能力，通過實地考察等方式了解本企業(yè)內(nèi)部的醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)流程、熟悉醫(yī)療行業(yè)的基本法律制度、企業(yè)制度和財務(wù)管理相關(guān)工作規(guī)范[4]。同時，還要重視人才的引進，從高校和科研機構(gòu)中招聘專門從事財務(wù)管理和軟件開發(fā)等專業(yè)的畢業(yè)生和研究人員，提高財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員的教育水平和知識結(jié)構(gòu)。

（四）支持財務(wù)共享的軟件開發(fā)

醫(yī)療企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理軟件時，為了保證財務(wù)信息、產(chǎn)品信息的安全，不泄露重要信息，財務(wù)共享和管理的軟件可以不直接從市場上購買，而是采取服務(wù)外包和定制的方式，自行開發(fā)財務(wù)共享的軟件。醫(yī)療企業(yè)可以借助軟件開發(fā)的中介平臺，選擇合適的軟件開發(fā)單位進行軟件開發(fā)。另外，在開發(fā)的過程中，還需要注意結(jié)合醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展特點和管理特點，尤其是充分利用其他同行企業(yè)的財務(wù)共享軟件種類，既保證差異性，又保持行業(yè)內(nèi)的共享軟件的大致統(tǒng)一。

三、結(jié)語

在財務(wù)管理信息化和共享服務(wù)逐漸普及的發(fā)展背景下，醫(yī)療行業(yè)作為一個對財務(wù)管理工作要求越來越高的行業(yè)，在醫(yī)療企業(yè)內(nèi)推廣“財務(wù)共享服務(wù)中心”的財務(wù)管理方式，顯得十分重要。要實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的共享服務(wù)和財務(wù)管理信息化的集成，首先，需要保障財務(wù)信息的安全、建設(shè)財務(wù)信息安全管理系統(tǒng)；其次需要將財務(wù)管理與會計電算化進行充分結(jié)合，有效利用當前的信息化系統(tǒng)；第三要重視財務(wù)共享服務(wù)中心的人才培養(yǎng)，并加強投資、支持財務(wù)共享的軟件開發(fā)。只有這樣，才能盡快建成醫(yī)療企業(yè)的“財務(wù)共享服務(wù)中心”，促進企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]駱名揚.基于信息化的A集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].中國海洋大學，2014.

[2]張慶龍，張春喜.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（六） 財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)研究[J].中國注冊會計師，2012，06：48-52.

[3]許漢友，姜亞琳，張蓓.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代管理會計信息化研究――基于財務(wù)共享服務(wù)視角[J].新會計，2016，01：28-32.

第8篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的應用范文

摘 要 隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)進步，財務(wù)共享服務(wù)成為跨國企業(yè)集團廣泛關(guān)注和采用的一種新型的財務(wù)管理模式。本文通過對企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的研究，分析財務(wù)共享服務(wù)模式的特點、優(yōu)勢與風險，并提出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的幾點建議。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享服務(wù) 實施建議

中圖分類號： F275 文獻標示碼：[J]

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，大企業(yè)紛紛依靠立子公司來擴大自身經(jīng)營規(guī)模，而子公司為企業(yè)帶來效益的同時，也使企業(yè)自身面臨著巨大的風險，而建立財務(wù)共享服務(wù)中心正是規(guī)避這一風險的良好途徑。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展現(xiàn)狀及特點

財務(wù)共享服務(wù)中心起于上世紀80年代，最早由美國福特公司研究并應用于自身的財務(wù)工作改革，并于20世紀逐漸引入國內(nèi)企業(yè)。

根據(jù)有關(guān)調(diào)查報告顯示：“2005年以來，中興通訊、長虹集團、中英人壽保險公司、物美超市等國內(nèi)企業(yè)陸續(xù)開始財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，并逐步投入使用?！备鶕?jù)ACCA與德勤管理咨詢的一份聯(lián)合調(diào)研結(jié)果顯示，在所有的我國被調(diào)研的企業(yè)集團中，目前有31%已經(jīng)實行了財務(wù)共享服務(wù)這一模式，其中，在規(guī)模較大的企業(yè)中實施財務(wù)共享服務(wù)模式的比例較高。

與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相比，財務(wù)共享服務(wù)模式具有一些獨特的特點。

首先，財務(wù)共享服務(wù)具有規(guī)模性。它是通過整合企業(yè)集團內(nèi)部或子公司間重復建設(shè)的財務(wù)部門和重復進行的財務(wù)工作來優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以此來形成規(guī)模經(jīng)濟，進而降低企業(yè)成本的一種模式。

其次，財務(wù)共享服務(wù)具有規(guī)范性。它通過整合手段來節(jié)約成本、提升工作效率，建立了統(tǒng)一化和標準化的模式、流程、操作規(guī)范以及執(zhí)行標準。進一步說如果企業(yè)集團對財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)范性管理存在漏洞，會大大提高自身的經(jīng)營風險，甚至危及生存。

最后，財務(wù)共享服務(wù)模式也具有技術(shù)性的特點。一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是以逐漸完善的信息技術(shù)（即ERP，管理信息系統(tǒng)）為背景的，也就是說，財務(wù)共享服務(wù)中心必須依托于信息化財務(wù)管理，而非傳統(tǒng)手工的財務(wù)管理。另一方面，由于工作涉及到對專業(yè)軟件的操作，也需要配備專業(yè)的技術(shù)人員來完成相應的工作。

二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的原因及風險

（一）降低財務(wù)管理成本，提升企業(yè)效益

Sehulman對世界500強企業(yè)中實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)進行案例研究，發(fā)現(xiàn)福特公司和通用電氣公司通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心分別將財務(wù)人員降低30%和25%，可見財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)成本降低的效果是十分明顯的。

（二）提高財務(wù)信息通明度，實現(xiàn)信息共享

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各級集團子公司不僅擔任擴大整個集團經(jīng)營規(guī)模的角色，還使集團面臨比較大的風險。具體體現(xiàn)在：子公司雖然在組織結(jié)構(gòu)上屬于集團，由集團進行戰(zhàn)略與發(fā)展管理，但是財務(wù)工作仍然相對獨立，但其大部分融資需要由集團提供擔保，這便是集團所面臨風險的根源。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，子公司多數(shù)以月報的方式向集團匯報財務(wù)、業(yè)務(wù)狀況，此模式下集團得到的信息必然存在滯后性，無法及時的發(fā)現(xiàn)子公司的財務(wù)隱患;此外，由于月報這一形式存在很強的主觀性，以及集團本身的管理措施存在漏洞，同樣也面臨著巨大的舞弊風險。

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，可以縮短各子公司與集團之間的溝通時間，一方面子公司能夠及時向集團提供有效的信息，使集團對子公司的決策更具實時性;另一方面集團能及時監(jiān)控子公司的財務(wù)信息和經(jīng)營狀況，及時把控子公司的發(fā)展方向。

（三）支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團在新地區(qū)建立子公司或收購其他公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供支持。同時，子公司管理人員更集中精力抓公司的核心業(yè)務(wù)，而將其他的輔助功能通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多的財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，為業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（四）極易造成核心人員的流失

財務(wù)共享模式下人工成本的降低同時也意味著公司的裁員，裁員對公司員工信心的消極影響是巨大的，會使員工出現(xiàn)忠誠度降低、安全感缺乏以及消極工作等現(xiàn)象。而核心人員忠誠度降低就將導致跳槽現(xiàn)象的發(fā)生。核心人員的離職對集團自身的發(fā)展是極為不利的，雖然集團可能在短期由于人工成本的減少而出現(xiàn)利潤的增長，但從長遠來看，將缺乏發(fā)展的潛力與新鮮的血液。

（五）極易造成巨大的稅務(wù)風險及稅務(wù)機會成本

一方面財務(wù)人員不再直接接觸子公司所在地稅務(wù)局，對稅務(wù)風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務(wù)人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務(wù)人員與各子公司財務(wù)人員的溝通不暢，導致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得公司失去大量稅收優(yōu)惠機會成本。

三、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心建議

（一）采用分階段、分步驟的方式進行

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的過程是一個復雜的、長期的過程，集團不應盲目的期望一步到位的變革，引入這一模式難免出現(xiàn)對模式局部特征理解不到位的問題，而強行進行整體的變革，必然會使沒有預料到的問題集中的暴露出來。這樣一方面使集團短期內(nèi)的發(fā)展呈現(xiàn)倒退的趨勢，另外會使相關(guān)人員無法看到這一模式的優(yōu)勢所在，喪失信心。為此，應分階段、分步驟的實施這一模式，先從部分變革做起，不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，為集團全面實施打下堅實的基礎(chǔ)。

（二）必須結(jié)合企業(yè)實際情況

任何先進的管理方法，都必須同自身的實際情況相結(jié)合，這樣才有助于企業(yè)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)模式是由國外企業(yè)率先研究并實施的，由于國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、體制等諸多差異，這一模式并不是完全適用于國內(nèi)企業(yè)的具體情況，管理者不能對這一模式全盤接受，在認清自身情況的前提下，選擇性的接受，并在實踐過程中積極的發(fā)現(xiàn)問題，將這一模式與企業(yè)自身的發(fā)展狀況充分結(jié)合，從而實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

（三）實行財務(wù)管理制度標準化

財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的基礎(chǔ)就是整個集團財務(wù)管理制度的標準化。首先，在集團層面制定標準業(yè)務(wù)規(guī)范，并經(jīng)過評審，以此作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，通過集中培訓的方式使各地的財務(wù)組織全面掌握新的標準，為正式施行奠定基礎(chǔ)。最后，標準化的順利實施要靠持續(xù)不斷的監(jiān)督執(zhí)行。

（四）注意從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位集團和基層業(yè)務(wù)及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標準化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心，以實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。這樣使原來基于整個集團按照成員單位進行的財務(wù)部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)類型的財務(wù)部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務(wù)類型的財務(wù)部門剝離出來，集中歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心。

（五）要熟練、靈活的運用信息技術(shù)

財務(wù)共享服務(wù)中心最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將一切財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證集團的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。中興通訊的實踐表明以網(wǎng)上報銷模塊、票據(jù)影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務(wù)系統(tǒng)平臺為財務(wù)共享服務(wù)的實施奠定了強大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。

總之，財務(wù)共享服務(wù)中心具有提高財務(wù)管理水平及效率、降低公司成本和提升企業(yè)核心競爭力等諸多優(yōu)點，逐漸成為許多國家企業(yè)競相效仿的企業(yè)財務(wù)管理模式。

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第9篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的應用范文

【關(guān)鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 云會計； 財務(wù)共享中心； 績效管理

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）04-0130-04

一、引言

隨著全球經(jīng)濟和社會信息化的高速發(fā)展，巨量的、多種類型的數(shù)據(jù)以爆炸般的速度生成，企業(yè)通過采用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云會計[1]等新一代信息技術(shù)，會使企業(yè)經(jīng)營管理和決策變得更有依據(jù)，可行性更高。財務(wù)共享服務(wù)[2]是一種主要針對集團企業(yè)而研發(fā)出來的管理模式，將分散于各子公司中的重復性高并且易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，為企業(yè)提供專業(yè)的、標準化的服務(wù)，還能提升業(yè)務(wù)處理效率，有效整合企業(yè)資源，加強對企業(yè)內(nèi)部控制的管理，降低財務(wù)管理成本和風險?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)財務(wù)共享中心日常工作中的重要部分，大數(shù)據(jù)、云會計等技術(shù)使得績效管理規(guī)范化和流程化，可以讓集團企業(yè)的管理者和員工明確自身所處的位置以及崗位的職責與目標，促進組織和個人績效的提升，并且提高企業(yè)運營管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的水平。

近年來，財務(wù)共享服務(wù)中心、績效管理等方面的研究引起了國內(nèi)外學者的廣泛關(guān)注。陳虎和董浩[3]提出五個維度的指標是否達標作為衡量財務(wù)共享服務(wù)中心能夠完成其設(shè)計目標的量化標準，在此基礎(chǔ)上可以使集團企業(yè)的績效管理水平達到更高的水準。張慶龍等[4]認為需要借助IT技術(shù)，以建立健全績效溝通機制，通過績效考評能夠?qū)T工實施有效的溝通機制，能比較真實地反映集團企業(yè)各部門的情況。張晉紅[5]利用平衡計分卡提出了一種紅綠燈評的績效分析管理體系，并以漢高中國區(qū)財務(wù)部為例進行了分析與說明。吳杰和周維[6]基于平衡計分卡，通過運用AHP結(jié)合BSC共同計算出各績效評價指標，并整合了財務(wù)共享服務(wù)中心選擇績效指標的路徑，從而近一步借此建立了相應的績效評價模型。

綜上所述，雖然目前在財務(wù)共享中心的績效管理領(lǐng)域研究方面取得了較大的進展，但是對大數(shù)據(jù)、云會計下的財務(wù)共享中心績效管理相關(guān)研究還涉及較少。鑒于此，本文將深入分析云會計環(huán)境下的財務(wù)共享中心績效管理問題，從而設(shè)計出一個適應于當前大數(shù)據(jù)時代的將云會計技術(shù)應用到財務(wù)共享中心中的績效管理體系，并具體闡述績效管理目標制定、目標分解、預警監(jiān)督、原因分析、考核激勵和總結(jié)改進六個績效管理閉環(huán)流程的具體內(nèi)容。

二、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理框架模型

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種近幾年興起的管理模式，能夠在保證會計信息質(zhì)量的前提條件下簡化集團企業(yè)業(yè)務(wù)流程，并通過合理的流程優(yōu)化降低了人力成本。大數(shù)據(jù)、云會計技術(shù)在集團企業(yè)財務(wù)共享模式的應用，使得績效管理更加標準化和流程化，可以讓財務(wù)共享中心的員工和管理者各司其職，不會做重復的工作。由于財務(wù)共享中心采用了先進的云會計技術(shù)，它可以讓集團企業(yè)總部及子公司統(tǒng)一接收并處理收到的信息，而如果發(fā)現(xiàn)有可改進的地方也會得到有效反饋，從而方便改進。通過運用大數(shù)據(jù)和云會計的知識，本文構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理框架模型，如圖1所示。

從圖1中可以看出，通過運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，可以將上述框架模型運用于云會計平臺，該模型可主要分為6個層級，分別為基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應用層和用戶層。

在基礎(chǔ)設(shè)施層中包含的智能終端、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、安全設(shè)備和存儲器等部分內(nèi)容是構(gòu)架業(yè)務(wù)層的基礎(chǔ)，同時基礎(chǔ)設(shè)施層還可以采集對應行業(yè)的外部數(shù)據(jù)，并可以應用于數(shù)據(jù)層和應用層。

業(yè)務(wù)層中的會計核算系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、會計檔案管理系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)和費用報銷管理系統(tǒng)等都是與績效管理系統(tǒng)相關(guān)的系統(tǒng)，制定績效管理的決策需要從其中提取相關(guān)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)層中的處理首先是將從基礎(chǔ)設(shè)施層和業(yè)務(wù)層的與企業(yè)績效管理有關(guān)的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)存儲到ODS業(yè)務(wù)同步復制數(shù)據(jù)庫中，然后利用Hadoop、HPCC和Storm等大數(shù)據(jù)技術(shù)進行數(shù)據(jù)處理之后，會進入到數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應用層的需要。

服務(wù)層的數(shù)據(jù)來自經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，然后通過服務(wù)層再次對數(shù)據(jù)進行處理和有效利用，再通過B2Bi、B2Ci、BPI、EAI等技術(shù)對其進行應用整合。在用戶整合方面，需要統(tǒng)一用戶、統(tǒng)一身份、統(tǒng)一授權(quán)和統(tǒng)一管理。此外，通過EMPI、統(tǒng)一注冊、統(tǒng)一通訊和安全管理等完善基礎(chǔ)服務(wù)的需要。

應用層中的組織績效管理主要來自財務(wù)、客戶、學習創(chuàng)新和內(nèi)部流程這四個維度。其中，財務(wù)維度是指財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運行成本、職工薪酬成本、每項任務(wù)完成成本和未支付的現(xiàn)金等；客戶維度包括客戶滿意度、客戶體驗管理能力、服務(wù)水平協(xié)議達成度和客戶投訴處理率等；內(nèi)部流程維度包括業(yè)務(wù)數(shù)量、會計核算處理效率、流程執(zhí)行力和一次性承購比例等；學習創(chuàng)新維度包括定期培訓課程種類、有效建議數(shù)量、人均培訓時長和培訓結(jié)果滿意度等。對于人員績效管理，其中運營業(yè)務(wù)人員的績效管理主要取決于單據(jù)類型、業(yè)務(wù)處理效率、業(yè)務(wù)處理數(shù)量和客戶滿意度等方面；技術(shù)人員和管理人員的績效管理不再像運營業(yè)務(wù)人員的績效管理那樣單一，將進行360度評估、個案評估，還要從組織績效達成率和業(yè)務(wù)人員流失率等方面評估。

用戶層是集團企業(yè)的決策者，包括集團公司、分子公司、財務(wù)共享服務(wù)中心等，他們從應用層提供的不同財務(wù)決策方案中選擇最有利的方案，從而對企業(yè)的資源和人力進行更好的分配。這些財務(wù)決策方案首先從基礎(chǔ)設(shè)施層獲取財務(wù)共享模式下績效管理有關(guān)的數(shù)據(jù)，經(jīng)由業(yè)務(wù)層和數(shù)據(jù)層對其進行清洗和梳理，并通過服務(wù)層和應用層提供決策分析技術(shù)，從而將簡單的財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)進行處理整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺有枰呢攧?wù)決策[7]方案。

三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理流程

在大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)分布在全球的分子公司的聯(lián)系不再困難，運用云會計和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立的財務(wù)共享中心可以讓其各自方便快捷地聯(lián)系起來，建立標準化的績效管理流程，能夠顯著提高企業(yè)的績效管理業(yè)務(wù)處理能力，提高管控力，激發(fā)員工的工作積極性。在借鑒國外企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式下的有關(guān)績效管理的實踐經(jīng)驗，并考慮到我國集團企業(yè)監(jiān)管企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)對準確性、規(guī)范性和及時性的特殊需求，其績效管理流程設(shè)計如圖2所示。

下面從績效管理的目標制定、目標分解、預警監(jiān)督、原因分析、考核激勵和總結(jié)改進六個閉環(huán)模塊對集團企業(yè)財務(wù)共享中心績效管理過程進行詳細闡述。

（一）目標制定

集體企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心不僅要向集團母公司和分子公司等內(nèi)部客戶提供服務(wù)，且若財務(wù)共享服務(wù)中心是獨立運營模式，將還要對除了集體企業(yè)的外部客戶提供服務(wù)。對于內(nèi)外部客戶，財務(wù)共享服務(wù)中心都需提供一定質(zhì)量的優(yōu)良服務(wù)，以保證客戶的滿意程度和降低外部客戶的流失率。

集團企業(yè)績效管理目標制定所需要的財務(wù)和非財務(wù)信息均通過財務(wù)共享中心運營管理信息系統(tǒng)來采集和傳遞，實現(xiàn)對績效管理流程的系統(tǒng)覆蓋及支撐，從而提高績效管理的效率與效果。在采用財務(wù)共享服務(wù)模式下以及在績效評價管理模式的前提下，運用大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)可以得到財務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，從而對這些數(shù)據(jù)進行信息評估并分析該模式下財務(wù)共享中心的遠景定位和戰(zhàn)略目標，明確績效管理指標的設(shè)計以及執(zhí)行目標，可以對后續(xù)調(diào)整和改進各個員工的工作崗位和績效管理目標計劃有一定的影響。在財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理中，如果不能確定績效指標（KPI），那么績效管理的目標就無法明確，更不要說對目標的分解了。因此集團企業(yè)管理者需根據(jù)各自財務(wù)共享服務(wù)的不同需要，從而制定財務(wù)共享服務(wù)模式上財務(wù)共享中心績效目標。

（二）目標分解

集團企業(yè)建立財務(wù)共享中心，運用大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)，通過建立一套動態(tài)績效管理系統(tǒng)，不再是像傳統(tǒng)績效管理那佑芍鞴芡ü參考企業(yè)整體業(yè)績以及個人完成的任務(wù)比重進行模糊化評價，而是將績效管理的目標從組織績效管理和人員績效管理兩個維度進行量化和分解，能夠較為真實完整地對員工的工作業(yè)績進行評價。

財務(wù)共享服務(wù)中心要完成既定的績效管理目標，就必須將其進行層層分解并落實到各個業(yè)務(wù)單元、部門和員工，每個崗位需要完成的任務(wù)以及對應崗位所需人員的條件都是可以量化的。既定崗位的工作目標的確定是分解績效管理目標的重中之重，這也就是說，集團企業(yè)各崗位人員在績效考核周期的權(quán)利與義務(wù)是必須要明確的?？冃Ч芾砟繕朔纸夂透鲘徫荒繕说闹贫ú坏枰瘓F企業(yè)管理人員的參與，而且企業(yè)員工也應該加入其中。因為管理人員所設(shè)計的目標往往在理論上看實現(xiàn)起來比較容易，但當員工實際執(zhí)行的時候還是存在一定難度。所以專業(yè)人員同員工的上級以及員工共同制定的個人績效計劃才能在既保證員工積極性的情況下，又能保證目標的合理性。在云會計環(huán)境下，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析績效管理的實時變化，在績效目標明顯過低或過高的情況下，就應該進行原因分析并適當調(diào)整績效目標。

（三）預警監(jiān)督

由于傳統(tǒng)觀念的束縛和傳統(tǒng)流程的繁瑣，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門收到的信息往往不對稱。因為財務(wù)部門的信息通過手工傳遞和加工得到的信息在經(jīng)歷一系列的流程過后會遠遠滯后于業(yè)務(wù)活動。而存在于各個職能機構(gòu)之間的利益沖突以及不同流程間的對接障礙也會降低數(shù)據(jù)的獲取效率和利用率。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，借助大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)，可以將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的各自流程進行有機結(jié)合，通過共享財務(wù)與業(yè)務(wù)的信息流，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)能同步結(jié)合的目標。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程可以利用計算機將信息通過網(wǎng)絡(luò)高速傳遞，既避免了人工的干擾，又對會計信息的真實準確性和實時傳播速度提供了保障。而經(jīng)過合理設(shè)計的系統(tǒng)可以在規(guī)范會計信息輸入的同時又可以向財務(wù)共享中心管理者輸出所需的信息，從而方便管理者實時管控績效管理過程中的風險。

借助大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)，財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理系統(tǒng)將實際執(zhí)行的結(jié)果和計劃進行對比和預測，跟蹤業(yè)績完成情況。管理人員通過績效管理系統(tǒng)可以控制績效與質(zhì)量的過程和結(jié)果，因為在系統(tǒng)中員工工作的錯誤次數(shù)、錯誤率、業(yè)務(wù)處理量、完成時間等信息都會被進行詳細的實時記錄。管理人員針對系統(tǒng)反映出的整體情況和異常，可以快速地做出實時調(diào)整。當預計的業(yè)績完成情況和實際的結(jié)果有差異產(chǎn)生時，需要使用一些技術(shù)和手段尋找根源，對業(yè)績完成預計不達標的單位和個人進行預警?？冃ПO(jiān)督與管控越及時，越能做出有效的調(diào)整。

（四）原因分析

績效管理系統(tǒng)通過連接到基礎(chǔ)設(shè)施層中的存儲器、服務(wù)器、智能終端等，在云會計平臺上收集并處理集團企業(yè)外部關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)，從財務(wù)核算系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和電子影像管理系統(tǒng)等有關(guān)系統(tǒng)中獲得初始數(shù)據(jù)，并通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對其進行清洗和處理，再運用同比、環(huán)比、標桿對比等一系列方法對業(yè)績執(zhí)行情況進行分析，分析結(jié)果可以在績效系統(tǒng)中通過經(jīng)營業(yè)績分析報表、經(jīng)營儀表盤等形式展現(xiàn)出來?？冃Ч芾碓蚍治鲋荚诿鞔_績效問題，找出影響績效結(jié)果的關(guān)鍵原因，從而確定提出適當?shù)目冃д{(diào)整計劃。

（五）考核激勵

通過云會計平臺，財務(wù)共享中心績效管理的數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)、各個模塊間相互傳遞，信息的流程和傳遞不是簡單的相加，而是以N次方的速度被擴散?？冃Э己思畹幕A(chǔ)是經(jīng)過分析的來自系統(tǒng)中的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，對財務(wù)共享中心員工在其崗位上的工作業(yè)績進行評定和激勵?？冃Э己艘鶕?jù)評價的對象、工作崗位類別、工作特點的不同區(qū)別對待，對員工是否完成其崗位要求的任務(wù)，工作成果是否優(yōu)良，工作能力的強弱，對待工作的態(tài)度是否積極樂觀以及個人道德等方面進行考核。

成功的績效管理考核激勵不僅能有效地管理員工的工作業(yè)績，進而實現(xiàn)整個財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理目標，而且從效果上而言，也能夠?qū)T工產(chǎn)生持續(xù)的積極的鼓勵作用?？冃Ч芾碇械目冃Ъ罹褪峭ㄟ^獎勵員工的績效成果方式提高并持續(xù)保持員工的工作積極性，使員工的個人利益、價值取向與財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展保持一致。此外，還應根據(jù)員工的業(yè)績、能力而給予其與之相符的薪資待遇或職位，并且財務(wù)共享服務(wù)中心管理者還可以采用榮譽、關(guān)懷、培訓等方式對員工進行激勵。

（六）總結(jié)改進

績效考核之后會將其結(jié)果與集團員工進行溝通，是對財務(wù)共享服務(wù)中心的整體績效管理目標和員工個人在期初所制定目標的完成情況和其在工作中的業(yè)績和能力進行客觀的分析和總結(jié)，管理人員就員工的績效考核的結(jié)果、顯示的問題和改進方法與員工進行總結(jié)溝通和反饋溝通。管理者與員工就績效評價的最終結(jié)果檢視和討論，使員工明白自身績效水平在整個集團的差距，且管理者應該引導員工盡量避免其短缺之處，充分利用其優(yōu)勢，從而為下一期的員工績效目標的改進提供幫助。在制定出新的員工績效管理目標改進方案后，該績效周期內(nèi)的溝通管理到此結(jié)束。隨著新的績效周期的開始，管理者和員工可以在績效改進計劃的基礎(chǔ)上確定新績效周期的績效目標、計劃，啟動新一輪的績效管理。

四、結(jié)語

集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心利用大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)，使能夠采集和整理分析與績效管理相關(guān)的各種數(shù)據(jù)成為了可能，也為集團企業(yè)管理者采用大數(shù)據(jù)技術(shù)做出科學合理的績效管理評價提供了技術(shù)支撐。集團企業(yè)的財務(wù)共享中心是利用大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)而建立的，其績效管理是將集團企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和有關(guān)系統(tǒng)進行整合，提高自動化績效管理的能力，降低集團企業(yè)績效管理的r間和成本，可以使管理層實時地實行績效管理。

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