公司員工退休制度精選(九篇)

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第1篇：公司員工退休制度范文

本人在企業(yè)工作了十年之久，也算是元老級員工，因此感悟頗深。在此，站在老板和元老中間的角度，將公司都會遇到的、不知道該如何對待公司元老的這一現(xiàn)狀，做一剖析和心靈互動。

其一，對元老的取舍兩難?！肮镜陌l(fā)展過程，就是一個不斷淘汰元老的過程?！闭f這話需要勇氣，因?yàn)樗鼩埧?、理性、不近人情乃至于傷人心，但確實(shí)是大實(shí)話。有一句名言想必大家聽過：“公司元老啊，沒有你，就沒有公司的現(xiàn)在，但現(xiàn)在有了你，公司就不會有未來?！辈惶蕴环Q職的人，公司就有可能被市場淘汰。這是外部的殘酷決定了內(nèi)部的殘酷。

其二，頭痛在于取舍的兩難。如果把元老當(dāng)作普通不適任的員工對待，則有可能被批評為忘恩負(fù)義、卸磨殺驢等，畢竟中國的文化氛圍可以對人性進(jìn)行擴(kuò)大解讀;如果委以重任，則可能妨礙公司持續(xù)發(fā)展。

歷史上的開國帝王，都曾面臨這樣的兩難，像趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”就留下了負(fù)面評價，但多少人又能理解他的難處呢？對公司元老的處理，或許不會像帝王那樣腥風(fēng)血雨，但卻足以釀成心靈之痛。

其三，用職務(wù)獎勵功勞的錯誤。干部任用，遵循的是能力原則，即誰的能力強(qiáng)則任用誰;獎勵遵循貢獻(xiàn)原則，即誰有貢獻(xiàn)就獎勵誰，誰的業(yè)績好就獎勵誰。簡而言之：獎勵人，看的是他的過去;任用人，看的是他的未來。但是兩種情況下，能力與貢獻(xiàn)可能不對等：一是歷史貢獻(xiàn)與現(xiàn)實(shí)業(yè)績;二是原有崗位的貢獻(xiàn)與現(xiàn)有崗位的業(yè)績。對元老與元老的任用與獎勵，恰恰發(fā)生在上述兩種情況下：

第一，特殊的人群。元老的貢獻(xiàn)不在于業(yè)績，而在于在特殊的時期進(jìn)入了公司，在創(chuàng)業(yè)時期與老板建立了特殊的感情。只有創(chuàng)業(yè)者才能體會創(chuàng)業(yè)期的艱辛，創(chuàng)業(yè)者最能體會社會的冷暖辛酸。而創(chuàng)業(yè)元老，不論職務(wù)高低，貢獻(xiàn)大小，在老板心目中的位置，可能與職務(wù)無關(guān)，與貢獻(xiàn)無關(guān)。老板感激的是創(chuàng)業(yè)元老的風(fēng)雨同舟、不舍不離、無怨無悔。有些老板一定在心中自許：等我發(fā)達(dá)了，等我有錢了，我一定好好報答他們。同時，從社會評價來說，人們會合理推測：如果不能善待元老，未來也不會善待我們。

元老是公司最特殊的人群。價值在于關(guān)鍵時期的忠誠，不棄不離。當(dāng)公司做大后，忠誠不再是評價員工的基本要素――因?yàn)榇蠊緦η舐氄叩奈Ω鼜?qiáng)，所以對員工離職的擔(dān)憂下降;因?yàn)楣芾砣找鏄?biāo)準(zhǔn)化、流程化，員工的替代性增強(qiáng)，所以公司不害怕員工離職------這個時候，給大家的感覺，好像是老板已經(jīng)開始不近人情了，和以前不一樣了。

同樣，公司元老的價值在于特殊時期的特殊貢獻(xiàn)，而特殊時期往往是危險時期。但公司做到一定規(guī)模時，公司在逐步遠(yuǎn)離危險，進(jìn)入正常化管理，元老的價值在降低，元老的價值也在被逐漸稀釋。

第二，撇清情感。夾雜情感、歷史恩怨和未來追求的價值體系和企業(yè)文化，是及其危險的企業(yè)管理模式。

對公司元老的獎勵就屬于此類。如果老板對未來沒有強(qiáng)烈的追求，那么，面向情感的、面向歷史的獎勵也未嘗不可。但是，又有多少老板沒有未來追求，又有多少老板能夠忘記過去呢？問題恰恰發(fā)生在混亂的價值體系之中。

在此，作為人力資源管理者，我提出兩個價值體系：

一個是面向未來的價值體系，職務(wù)的任用適用于這個價值體系。對于在公司有歷史貢獻(xiàn)的人，可以參照在公司的歷史表現(xiàn)，但不能參照歷史貢獻(xiàn)。即使沒有在公司服務(wù)的歷史，只要對公司的未來有價值，就可以任用。二是面向過去的價值體系，對員工的獎勵屬于此類，只要有歷史貢獻(xiàn)，就給予獎勵。

但是價值體系的混淆經(jīng)常發(fā)生于：把面向未來的的價值體系適用于有歷史貢獻(xiàn)的員工（元老），即以職務(wù)作為對員工歷史貢獻(xiàn)的獎勵。

歷史上，商鞅就提出過這個問題，說一個戰(zhàn)士立了戰(zhàn)功，就要獎勵他。獎勵他什么呢？可以讓他當(dāng)長官。另一個法家代表人物韓非子不完全同意商鞅的觀點(diǎn)。說戰(zhàn)士立了功，表明他會戰(zhàn)斗，現(xiàn)在獎勵他當(dāng)長官，他有沒有能力當(dāng)長官呢？問題來了：公司里一個優(yōu)秀的技術(shù)人員，真的就能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位嗎？

第三，傾軋不如順勢。有的公司，發(fā)展的不同的階段引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人----也就是空降兵，不可避免的是，由于理念不同，不可避免的與元老們會發(fā)生沖突，這種情況多數(shù)發(fā)生在中小型規(guī)模時期。大型公司一般已經(jīng)解決了這個問題?；蛘哒f，解決不了這個問題的公司是難以做大的。與公司元老相處，必須明白他們內(nèi)心最需要什么。老板不懷疑元老的忠誠，但往往懷疑他們的能力。他們?nèi)绻麩o法在思路與業(yè)績上取得突破，那么就會不斷在忠誠領(lǐng)域鞏固自己的地位，導(dǎo)致忠誠無限、業(yè)績有限，成為尾大不掉的“虛彗星效應(yīng)”（釋義：前面很亮的部分，是行星正在燃燒，后面的也很亮，但只是好看而已，沒有具體的貢獻(xiàn)）。

無論如何，公司元老的地位和現(xiàn)狀，是公司的歷史發(fā)展形成的，不能夠一言蔽之，元老的功績也不能夠隨意抹煞。如果老板處于公司的利益，需要公司元老必須讓路或離開，那么，也請老板們藝術(shù)化一點(diǎn)，策略化一點(diǎn)，不要處理的過于生硬，畢竟，企業(yè)還要顧忌本身的正面的社會效應(yīng)。筆者有一些方法和建議愿和各位老板共勉：

一是讓有能力并有老板心態(tài)的人，成為公司分支業(yè)務(wù)的股東。起初老板掌控大股，讓元老持小股，待分支公司業(yè)務(wù)做大，老板逐步退出，然后讓元老全盤操作，給這樣的元老以獨(dú)立空間，并與公司形成利益互補(bǔ)的關(guān)系。這樣一來，既不傷感情，也不損利益。公司元老有了根基和基業(yè)，感恩老板的心態(tài)將伴隨他一生――這何嘗不是老板在胸懷方面的另一種成功？

二是對于年事已高或者難以勝任崗位的元老，他們的心態(tài)是：因?yàn)楹推髽I(yè)外面的接觸很少，所以全部的愛和心血都傾注在了公司內(nèi)部，擔(dān)心自己不能適應(yīng)公司外部的殘酷競爭，對于公司外部的恐懼和對自己前途的擔(dān)憂也就成了主流，害怕改變和被淘汰也就成了心態(tài)的主體。因此，這個時候可以“杯酒釋兵權(quán)”。讓他們安心的逐漸退出，并給足退休金或給股份，使之擁有滿意的收益，從而化解他們對引進(jìn)新人及其改革的抵觸。這個舉措，也是做給公司后來的職業(yè)經(jīng)理人看的，表明公司不是“多情劍客無情劍”，是既有人情、又講戰(zhàn)略的。

三是利用“鯰魚效應(yīng)”， 給這些元老學(xué)習(xí)提升的機(jī)會，讓年輕有能力的公司元老在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮第二春，激發(fā)他們的工作潛力和激情，然后再視具體情況重新安排崗位。這樣一來，元老們往往會做出出色的業(yè)績，這是個管理公司元老的好辦法。

四是需要深謀遠(yuǎn)慮，統(tǒng)籌運(yùn)作。企業(yè)老板要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境的變化，對本企業(yè)的人力資源作戰(zhàn)略性規(guī)劃，一方面要重情義，更重要的是制定元老退休制度，并取得盡可能高的共識度，不能給職業(yè)化管理的推進(jìn)形成自我障礙。