公司財務(wù)戰(zhàn)略管理精選(九篇)

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第1篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略管理范文

Peng Hongjuan

Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.

Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，跨國經(jīng)營已逐步成為大型企業(yè)的存在模式。其內(nèi)生驅(qū)動力，實(shí)質(zhì)在于資本逐利性使然?？疾煳覈T多大型企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)：海爾、聯(lián)想、華為等已在國外設(shè)立子公司。通過引入比較優(yōu)勢、資源稟賦等外生紅利，將有力提升上述公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)，以及銷售方面的實(shí)力。

事業(yè)部型作為跨國公司普遍采取的組織架構(gòu)，能夠在有效降低企業(yè)層級的同時，增強(qiáng)事業(yè)部單元對國外產(chǎn)品市場的適應(yīng)能力。然而，作為相對獨(dú)立的事業(yè)部單元，仍具有向母公司隱蔽國外產(chǎn)品市場信息的方式，實(shí)施機(jī)會主義行為。從而，在跨國經(jīng)營背景下，探討母公司對子公司財務(wù)運(yùn)營的戰(zhàn)略管理，則成為不可回避的問題。問題的解答，不僅需從集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理的治理結(jié)構(gòu)入手；而且，國別之間的制度、信息傳遞等因素，也將是影響母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理問題解答的重要影響因子。

一、母公司對子公司財務(wù)運(yùn)營管理的內(nèi)在要求

上文已經(jīng)指出，兩方面因素影響了母公司對子公司財務(wù)管理的有效性。因此，基于跨國經(jīng)營背景下，有必要首先探討：母公司對子公司財務(wù)運(yùn)營管理的內(nèi)在要求。

（一）形成母公司與子公司財務(wù)管理一體化

如，對子公司“項目成本控制”為例：伴隨著市場環(huán)境的演變，母公司在組織架構(gòu)方面也動態(tài)的發(fā)生著調(diào)整。以“項目小組”為業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)經(jīng)營模式，成為了母公司下屬子公司的首選。從而，母公司財務(wù)對項目成本控制便顯得格外重要。母公司財務(wù)管理部門作為公司的成本中心，必然須全程執(zhí)行、監(jiān)控項目資金的預(yù)算、使用，以及最終的績效評價。為此，母公司財務(wù)部門應(yīng)委派專人進(jìn)入子公司的項目小組，通過開展信息收集與成本控制建議等形式，理性引導(dǎo)項目小組的事前與事中活動。針對某些風(fēng)險性與不確定性較高的項目，母公司財務(wù)部門還應(yīng)建立專家咨詢團(tuán)隊，來進(jìn)行預(yù)期收益率的測算。

（二）強(qiáng)化母公司與子公司財務(wù)管理信息平臺的構(gòu)建

跨國經(jīng)營背景下，由于受到母公司與子公司在地理空間上的制約，有關(guān)子公司所面臨的產(chǎn)品市場信息，難以及時、完整、準(zhǔn)確的傳遞給母公司。在此情形下，不但會影響母公司在財務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略方面的決策；還將為子公司機(jī)會主義行為的實(shí)施提供條件。因此，強(qiáng)化母公司與子公司財務(wù)管理信息平臺的構(gòu)建，便成為內(nèi)在要求之一。

綜上所述，母公司所采取的跨國經(jīng)營模式?jīng)Q定了，其在財務(wù)戰(zhàn)略管理方面：不僅會面臨集團(tuán)公司一般的財務(wù)管理問題；同時，因地理空間所形成的信息傳遞漏損，也是其需要面臨的。從而，對于內(nèi)在要求的界定，自然圍繞這兩個方面進(jìn)行。

二、對子公司財務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的問題

跨國經(jīng)營背景下，子公司作為母公司的一個事業(yè)部單元，一般以“目標(biāo)區(qū)域”作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。因此，這便使得國外子公司在產(chǎn)品研發(fā)、銷售，以及財務(wù)管理上具有更大的自主性。結(jié)合現(xiàn)階段廣泛出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，國外子公司還可能與本地企業(yè)形成價值鏈一體化的態(tài)勢。這一系列的外部影響因素，必然增大國內(nèi)母公司對其財務(wù)運(yùn)營管理的難度。

（一）整體性缺乏

片面加快財務(wù)信息化，而未能與子公司業(yè)務(wù)有效結(jié)合，將無法充分實(shí)現(xiàn)母公司資源的優(yōu)化配置，從一定方面來看，將母公司財務(wù)和子公司業(yè)務(wù)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)一體化，建立完整的母公司財務(wù)與子公司業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，是母公司發(fā)展的內(nèi)在要求，也是母公司財務(wù)管理內(nèi)控機(jī)制建立的方向。然而，考察我國跨國公司，由于母公司在財務(wù)監(jiān)管上缺乏整體性，就使得國外子公司根據(jù)自身局部利益實(shí)施機(jī)會主義行為。在實(shí)施該行為時，必然造成母公司財務(wù)管理在資金配置上的低效益。

（二）信息相對分散

目前母公司依賴數(shù)據(jù)采集，或報表上報所獲得的信息是一種分散信息。其只能對國外子公司的整體財務(wù)狀況，進(jìn)行事后統(tǒng)計與分析。從而，則削弱了母公司對子公司的財務(wù)，進(jìn)行實(shí)時性監(jiān)督與控制。這就從某種程度上增大了母公司財務(wù)安全風(fēng)險，不利于母公司資源整合，不利于提高母公司的綜合價值與效益。盡管，母、子公司間的業(yè)務(wù)信息化，能夠有效整合母公司的業(yè)務(wù)流程，確保母公司的財務(wù)監(jiān)管能更高效、更準(zhǔn)確。然而，總公司財務(wù)與子公司業(yè)務(wù)的分離，則損傷了母公司信息化程度，使母公司財務(wù)管理工作的效率難以提升。

三、母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的有效途徑構(gòu)建

上文已經(jīng)指出，相對于國內(nèi)集團(tuán)公司的事業(yè)部而言，跨國公司的國外子公司具有更大的自主性。該自主性，通過對子公司內(nèi)部的資本運(yùn)作體現(xiàn)出來。根據(jù)資本循環(huán)公式G―W―G`可知：子公司資本在循環(huán)過程中，將依次實(shí)現(xiàn)貨幣職能、生產(chǎn)職能，以及商品職能。伴隨著三種職能在時間上依次的展開；子公司資本存量，還將在空間上同時存在于這三種職能中。受到國外產(chǎn)品市場環(huán)境不確定性因素加大的影響，G`在完成“驚險跳躍”的難度也將增大；并通過資本循環(huán)機(jī)制，影響著下一階段的子公司資本運(yùn)營。

由此可見，構(gòu)建母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理有效途徑的原則便是：須將母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，植根于國外子公司的財務(wù)運(yùn)營之中。

（一）根據(jù)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定子公司財務(wù)預(yù)算

國外子公司作為“利潤中心”之一，將深刻影響著母公司平均利潤率的形成。盡管，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜；然而，內(nèi)在的科層結(jié)構(gòu)要求其，仍然須遵循目標(biāo)管理原則。因此，國外子公司所表現(xiàn)出的財務(wù)運(yùn)營獨(dú)立性，依然歸屬于母公司整體財務(wù)管理的系統(tǒng)之中。伴隨著母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整與重構(gòu)，必然在財務(wù)管理層面體現(xiàn)出資金配置結(jié)構(gòu)的差異性。由此可知，根據(jù)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定子公司財務(wù)預(yù)算水平，則是母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的先決條件。

（二）增強(qiáng)母公司對子公司資本循環(huán)的監(jiān)督力度

母公司財務(wù)對子公司財務(wù)運(yùn)營開展戰(zhàn)略管理的初衷在于：通過監(jiān)督與建議權(quán)，來推動子公司經(jīng)營運(yùn)作的連續(xù)性與可持續(xù)性。最終，滿足母公司的整體目標(biāo)需要。子公司經(jīng)營運(yùn)作的連續(xù)性與可持續(xù)性，在其資本循環(huán)上被充分體現(xiàn)出來。作為子公司資本循環(huán)G―W―G`，其連續(xù)性與可持續(xù)性要求：（1）資本在循環(huán)過程中不能停頓；（2）G`能順利履行其商品職能，完成“驚險的跳躍”。受到子公司利益集體的市場錯覺，以及機(jī)會主義行為的影響，在產(chǎn)品市場定位及分銷渠道選擇中難免出現(xiàn)失誤。由此，母公司增強(qiáng)對其資本循環(huán)的監(jiān)督力度，便能通過測算資金流量與速度，分析出子公司出現(xiàn)的問題。最終，通過母公司權(quán)威式管理，來糾正子公司的經(jīng)營偏差。

（三）完善母公司與子公司之間的信息交互渠道

第2篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略管理范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)公司；績效管理；戰(zhàn)略

一、戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)涵

人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，而績效管理則是企業(yè)執(zhí)行人力資源管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。而戰(zhàn)略管理則是企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略和相關(guān)控制管理的過程。如果將兩者相結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過績效管理的手段，不斷提高員工和組織的績效水平，不斷提升員工的能力素質(zhì)，同時對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行有效監(jiān)控，那么對企業(yè)的經(jīng)營管理有著更加重要的意義。與傳統(tǒng)的績效管理相比，對于基于戰(zhàn)略的績效管理，具有以下幾個特點(diǎn)：第一，基于戰(zhàn)略的績效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理與績效管理的結(jié)合，兩者缺一不可；第二，基于戰(zhàn)略的績效管理不局限于當(dāng)前企業(yè)績效狀況，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成；第三，基于戰(zhàn)略的績效管理不局限于對個體績效的關(guān)注，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合以達(dá)成企業(yè)總體目標(biāo)；第四，基于戰(zhàn)略的績效管理注重與員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)調(diào)以人為中心。企業(yè)的愿景只有與員工達(dá)成協(xié)調(diào)的統(tǒng)一才能得到持續(xù)發(fā)展，因而基于戰(zhàn)略的績效管理最終應(yīng)通過管理手段，在績效指標(biāo)被層層分解后仍能提現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)的一致性，并經(jīng)過有效的溝通手段，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

二、財務(wù)公司績效管理現(xiàn)狀

我國財務(wù)公司行業(yè)至今只有不到30年的發(fā)展時間，相對于傳統(tǒng)行業(yè)而言尚不成熟，在績效管理方面，也因發(fā)展實(shí)際較短和所在行業(yè)的差別沒有形成一套較為成熟的績效管理體系和評價方法，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有效的補(bǔ)充，從而使財務(wù)公司發(fā)展受到限制?？冃Ч芾淼姆绞揭矝Q定著企業(yè)的管理方法，影響著企業(yè)的行為，因此為解決財務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的問題，必須設(shè)計出一套較為完善的戰(zhàn)略績效管理體系。由于財務(wù)公司行業(yè)性質(zhì)比較特殊，屬于服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，因此大部分財務(wù)公司績效評價體系或者效仿商業(yè)銀行或者依托集團(tuán)內(nèi)部，很難體現(xiàn)出財務(wù)公司的特殊性。財務(wù)公司的績效評價體系不同工商企業(yè)和商業(yè)銀行,而應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上,融合金融機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，構(gòu)造出的一套績效管理評價體系。

三、基于戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建

（一）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)體系

企業(yè)戰(zhàn)略不單單是企業(yè)高層管理者的事，還與企業(yè)中每個部門，甚至每個員工都息息相關(guān)。因此，不管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的多么完美，也只有依靠公司內(nèi)部層層組織體系和每個員工才能實(shí)現(xiàn)，而層層組織與員工目標(biāo)的一致性只有依靠績效管理才能實(shí)現(xiàn)。通過績效管理的鏈條，為企業(yè)各個部門和員工制定不同的績效目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，從而將企業(yè)戰(zhàn)略與部門、崗位、員工緊緊融合在一起。員工對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)也不用靠空洞的宣傳，只需要認(rèn)真完成本崗位的績效目標(biāo)，企業(yè)整體績效自然而然得到了提升，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自然而然能夠得到完成。這樣建立起來的績效體系，既避免了企業(yè)內(nèi)部組織間的沖突，使各部門、各組織能夠共同聚焦于企業(yè)總體戰(zhàn)略，同時，即使經(jīng)過層層的分解，仍能保持企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，保證員工績效對于企業(yè)目標(biāo)的支撐。對于財務(wù)公司而言，最終目標(biāo)是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，提升企業(yè)集團(tuán)的資金效率，應(yīng)在公司整體戰(zhàn)略的指引下，從安全性、流動性、盈利性、服務(wù)性和發(fā)展能力五個方面出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)由公司到部門再到員工，進(jìn)行層層分解，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施。

（二）選擇科學(xué)的績效工具

要建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系，重要的一點(diǎn)是選擇合適的績效管理工具。面對目標(biāo)管理、KPI、平衡計分卡等等種類繁多的各類績效管理工具，不能生搬硬套，應(yīng)在充分了解各類工具優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，吸收不同工具的精華，邊創(chuàng)新邊使用。對財務(wù)公司而言，在績效工具的選擇上應(yīng)該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對象對方法選擇的影響。例如根據(jù)財務(wù)公司前中后臺部門的工作性質(zhì)不同，績效工具應(yīng)選擇能覆蓋流程、規(guī)范、業(yè)績、服務(wù)為特征的管理考核。第二，績效工具使用環(huán)境基礎(chǔ)的影響。例如如果財務(wù)公司所在集團(tuán)采用平衡記分卡作為績效工具，那么財務(wù)公司采用此種工具就有著比較好的基礎(chǔ)，一方面在集團(tuán)內(nèi)有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向便于財務(wù)公司承接，另一方面在工具的使用推廣上會節(jié)約大量的時間成本。此外，管理者能力與態(tài)度也會對績效工具的選擇產(chǎn)生一定程度的影響。

（三）注重實(shí)施過程中的溝通

溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，對于搭建基于戰(zhàn)略的績效管理過程，也是其能夠順利開展的重要保證。戰(zhàn)略和績效的結(jié)合過程中，溝通是重要的粘合劑，可以保障在整個系統(tǒng)運(yùn)行過程中的有效運(yùn)行和及時調(diào)整。在績效管理的開始階段，員工可以經(jīng)過與管理人員的溝通了解到管理者的期望和要求，也能夠及時對管理者反饋員工個人的疑問和分歧，便于整個績效管理工作的開展，為后續(xù)其它工作的順利開展打下基礎(chǔ)。在績效管理具體實(shí)施后，溝通的重要性愈發(fā)明顯，通過溝通既可以為員工的工作提供及時的指導(dǎo)和幫助，解決員工遇到的實(shí)際困難，及時糾正績效執(zhí)行與公司戰(zhàn)略間的偏差，同時，也能及時對員工提供心理輔導(dǎo)，避免因?yàn)榭冃Ч芾淼拈_展造成員工的焦慮和擔(dān)憂。在最后的績效反饋階段，通過有效的溝通一方面可以對員工整體的績效表現(xiàn)進(jìn)行回顧和總結(jié)，另一方面，也能在下期計劃中對此次績效計劃的不合理之處進(jìn)行改進(jìn)。

（四）體現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)同

第3篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略管理范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理 軟件公司 財務(wù)核算 財務(wù)管理

一、軟件公司財務(wù)核算及財務(wù)管理的意義

財務(wù)核算是財務(wù)的基本職能，財務(wù)管理則是財務(wù)的高級職能，其根本目的在于利用監(jiān)督管理職能為企業(yè)謀求效益最大化。在財務(wù)核算功能的基礎(chǔ)上，科學(xué)、合理運(yùn)用現(xiàn)代管理會計知識，客觀、合理分析判斷企業(yè)在融資及盈利、企業(yè)價值及未來的可持續(xù)發(fā)展能力，為領(lǐng)導(dǎo)、管理者提供切實(shí)可行的建議，加強(qiáng)企業(yè)在市場競爭中地位。

二、軟件公司財務(wù)核算及財務(wù)管理中現(xiàn)存的問題

（一）財務(wù)信息失真

有些軟件公司的財務(wù)人員對財務(wù)制度執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)，或是相關(guān)的會計人員自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)低等原因，造成會計核算不規(guī)范，導(dǎo)致會計信息失真。如：會計分類不準(zhǔn)，從而影響到報表質(zhì)量；存在賬外資產(chǎn)；資產(chǎn)損失清理不及時；大額往來款長期單方掛賬等原因。

（二）財務(wù)管理不嚴(yán)，出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)情況

有些軟件公司內(nèi)部的財務(wù)制度不健全，或是制度雖然完善，卻執(zhí)行力度不足；另外，也存在著管理層的監(jiān)管不嚴(yán)，致使財務(wù)管理不善，出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象。如，專用賬戶管理不嚴(yán)、私設(shè)小金庫等。

（三）公司內(nèi)控機(jī)制尚未形成

一些軟件公司沒有建立健全有效的財務(wù)內(nèi)控機(jī)制。而一些已經(jīng)建立內(nèi)控機(jī)制的公司，個別也存在著不能有效執(zhí)行的問題。

（四）虛假注冊

個別軟件公司還存在著公司的注冊資本與公司賬面實(shí)收資本完全不符，出現(xiàn)了虛假投資和抽逃注冊資金的嚴(yán)重現(xiàn)象。

（五）管理層對財務(wù)核算及財務(wù)管理缺乏足夠的重視

很多軟件公司的管理層，普遍存在重視技術(shù)、重發(fā)展、重創(chuàng)新，但往往卻忽略了財務(wù)核算及財務(wù)管理的真正意義。沒有將財務(wù)核算及財務(wù)管理置于公司發(fā)展的重要位置。往往只在事后進(jìn)行財務(wù)的核算，而對于事前和事中都沒有進(jìn)行良好的控制，也使財務(wù)信息質(zhì)量失去其效用。更談不上公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理，及其對公司全局性、長遠(yuǎn)性發(fā)展的重要意義。

三、對軟件公司財務(wù)管理與財務(wù)核算的幾點(diǎn)建議

（一）加強(qiáng)軟件公司內(nèi)部對財務(wù)核算及財務(wù)管理的認(rèn)知與重視

首先，要加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)層及財務(wù)管理人員對財務(wù)核算及財務(wù)管理的認(rèn)知程度及重視意識，制定、完善公司的財務(wù)制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，以避免發(fā)生財務(wù)信息失真、違規(guī)違紀(jì)情況等現(xiàn)象。其次，全面提高財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)水平，增加其對本職工作及公司的責(zé)任感。第三，公司各部門需積極配合財務(wù)部門的相應(yīng)工作。

（二）加強(qiáng)軟件公司預(yù)算核算制度的執(zhí)行力度

由于軟件公司具有一定的特殊性，因此相關(guān)預(yù)算的制定一定要與企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略管理相匹配，針對不同市場環(huán)境因素，建立一套科學(xué)、客觀、合理的預(yù)算核算制度，以適應(yīng)軟件公司發(fā)展的要求。

（三）完善軟件公司的內(nèi)部控制制度

首先建立健全軟件公司的會計核算，規(guī)范會計行為，全面確保核算的真實(shí)性，避免出現(xiàn)虛假、舞弊行為，保障會計資料的有效性。其次，落實(shí)內(nèi)控的保障制度，加強(qiáng)其會計內(nèi)部控制，并通過有效途徑建立、完善軟件公司內(nèi)部控制體系，以確保各項資金更科學(xué)、更合理、更有效地使用。同時，抓住內(nèi)控的關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行內(nèi)控制度的調(diào)整和完善，使內(nèi)控制度更加具體和可操作。

（四）完善企業(yè)的成本核算模式

軟件公司在軟件研發(fā)階段資本化和費(fèi)用化，則需要客觀依據(jù)公司自身規(guī)模及產(chǎn)品的性質(zhì)，遵守成本效益、穩(wěn)健性及可比性原則，簡化其核算程序，建立一個對其開發(fā)成本資本化科學(xué)、合理的劃分標(biāo)準(zhǔn)。同時，還應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計和成本的有效控制，提高會計報表的在行業(yè)中的可比性。在成本費(fèi)用的分配方面，要提高成本信息的準(zhǔn)確度，最大程度上防止資源的浪費(fèi)，從而全面提高軟件公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。而在成本核算管理上，則可以采用成本核算的動態(tài)管理制度，以提升軟件公司的行業(yè)競爭力。

（五）加強(qiáng)財務(wù)戰(zhàn)略管理的意識

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進(jìn)行的全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。

而軟件公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理則是為了全面實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和加強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢，充分運(yùn)用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，科學(xué)、準(zhǔn)確地確認(rèn)公司在行業(yè)間的競爭地位，對公司的財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制、計量與評價等活動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。面對財務(wù)軟件市場巨大且殘酷的競爭壓力，軟件公司的財務(wù)不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理意識，更需要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光及戰(zhàn)略思想，來進(jìn)行相應(yīng)的財務(wù)管理。同時，財務(wù)戰(zhàn)略管理還決定了軟件公司財務(wù)資源配置的取向和模式，全面影響著公司資金活動的行為與效率，直接關(guān)系到軟件公司的整體競爭力及可持續(xù)發(fā)展的能力。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，各企業(yè)間對軟件的要求也愈來愈高，導(dǎo)致軟件公司行業(yè)間的競爭壓力也愈來愈大，這樣就要求各軟件公司應(yīng)在財務(wù)核算功能基礎(chǔ)上，科學(xué)、合理運(yùn)用現(xiàn)代管理會計知識，客觀、合理分析判斷企業(yè)在企業(yè)價值及未來的可持續(xù)發(fā)展能力，為領(lǐng)導(dǎo)、管理者提供切實(shí)可行的建議與決策依據(jù)，加強(qiáng)企業(yè)在市場競爭中地位。本文結(jié)合多年的工作實(shí)踐，就軟件公司財務(wù)核算、財務(wù)管理方面相關(guān)問題淺顯地闡述了個人觀點(diǎn)，以供參考。

第4篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略管理范文

關(guān)鍵詞:投資公司 財務(wù)管理 內(nèi)部控制 費(fèi)用管理

當(dāng)前,在市場競爭中,投資公司的多元化經(jīng)營面臨著挑戰(zhàn)。投資公司的財務(wù)管理水平在企業(yè)管理中具有重要地位。只有財務(wù)管理水平不斷強(qiáng)化和完善才能提高投資公司的經(jīng)濟(jì)效益。為此,投資公司的財務(wù)管理成為企業(yè)管理的研究重點(diǎn),要完善和健全財務(wù)管理制度,規(guī)范財務(wù)管理的具體操作,加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部控制,縮減企業(yè)的運(yùn)行費(fèi)用和成本,充分發(fā)揮投資公司的財務(wù)管理職能。

■一、企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

投資公司財務(wù)管理存在著財務(wù)制度不健全,財務(wù)管理工作不規(guī)范等問題。投資公司財務(wù)管理的問題主要表現(xiàn)為以下兩個方面。

1.1 不健全的財務(wù)管理制度導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險

一些投資公司由于沒有制定科學(xué)嚴(yán)格的財務(wù)管理制度,導(dǎo)致財務(wù)人員在財務(wù)管理中無法按照細(xì)致的財務(wù)規(guī)章進(jìn)行財務(wù)管理,投資公司的發(fā)展受制于落后的財務(wù)制度。同時,在財務(wù)部門的工作人員礙于人情關(guān)系、親屬關(guān)系往往使財務(wù)管理制度流于形式。即使投資公司擁有一套科學(xué)的財務(wù)制度,在具體的財務(wù)制度實(shí)施中也無法有效落實(shí),財務(wù)管理缺乏監(jiān)督而使財務(wù)制度無法發(fā)揮規(guī)范作用。投資公司在財務(wù)人員的任用上也存在著不足。投資公司更傾向于使用具有一定人脈關(guān)系的財務(wù)人員,使真正有財務(wù)管理能力的財務(wù)人員流失,這樣的情況對財務(wù)制度的制定和執(zhí)行都是不利的因素。最終,一些投資公司出現(xiàn)了財務(wù)管理低效,會計監(jiān)管不到位,投資風(fēng)險加大,財務(wù)風(fēng)險管理能力較差。

1.2 財務(wù)內(nèi)部控制失靈導(dǎo)致了各項費(fèi)用的增加

有的投資公司財務(wù)內(nèi)部控制失靈,如各類票據(jù)不全,會計操作不夠準(zhǔn)時,提供錯誤的財務(wù)報表,這樣明顯降低了會計核算質(zhì)量。這種財務(wù)的內(nèi)部控制失靈往往導(dǎo)致投資公司財務(wù)管理的責(zé)任不清,出現(xiàn)了應(yīng)收賬款的壞賬增多。直接影響到會計報表的編制,致使投資公司的現(xiàn)金流量管理弱化,投資公司所進(jìn)行的多元化投資成本提高,各項費(fèi)用增加。

■二、 投資公司提高財務(wù)管理的有效措施

2.1健全財務(wù)管理制度降低財務(wù)風(fēng)險

投資公司應(yīng)嚴(yán)格按照公司財務(wù)管理制度規(guī)范財務(wù)的款項管理,降低會計的呆賬和死賬,明確財務(wù)管理各崗位的職責(zé),加強(qiáng)財務(wù)的運(yùn)行管理,對所投資項目進(jìn)行評估,得出投資價值和投資風(fēng)險。投資公司還應(yīng)規(guī)范財務(wù)監(jiān)督,有效降低運(yùn)行的成本,提高對現(xiàn)金流量的使用,及時編制反映投資公司財務(wù)狀況的預(yù)計損益表,資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。同時,投資公司應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)人員的工作能力,使其對公司財務(wù)進(jìn)行科學(xué)分析,提高財務(wù)決策的準(zhǔn)確性,以此有效降低財務(wù)風(fēng)險。

2.2 加強(qiáng)投資公司的成本管理以降低運(yùn)行費(fèi)用

投資公司只有加強(qiáng)成本管理才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的成本管理就是將企業(yè)各方面管理進(jìn)行成本控制,對各項投資進(jìn)行成本核算,嚴(yán)格控制經(jīng)營成本、生產(chǎn)成本以及融資成本。對投資公司的下屬企業(yè)進(jìn)行投資項目的預(yù)評估制度與評價制度。加強(qiáng)投資公司的融資成本的監(jiān)管,提高現(xiàn)金流的使用效率,改善投資公司的財務(wù)結(jié)構(gòu),有效降低融資成本。

2.3 規(guī)范財務(wù)管理和強(qiáng)化內(nèi)部控制

投資公司應(yīng)規(guī)范財務(wù)管理,加強(qiáng)財務(wù)的審計工作,使投資公司的會計工作得到全程監(jiān)督。財務(wù)的審計監(jiān)督職能能夠有效明確財務(wù)責(zé)任,嚴(yán)格實(shí)施財務(wù)制度,避免投資項目的資金損失和浪費(fèi)。投資公司強(qiáng)化財務(wù)的內(nèi)部控制就是將科學(xué)和規(guī)范的會計制度有效落實(shí),建立財務(wù)管理的信息化,使投資公司的投資管理、融資管理以及財務(wù)管理形成一個有機(jī)整體。投資公司的財務(wù)內(nèi)部控制為其下屬公司的經(jīng)營提供財務(wù)保障,提高企業(yè)經(jīng)營能力和降低財務(wù)風(fēng)險。這種財務(wù)內(nèi)部監(jiān)督就是按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等制度監(jiān)督企業(yè)財務(wù)運(yùn)行、會計核算以及完善會計稽核。

2.4 提升投資公司財務(wù)人員的人力資源水平

當(dāng)前,投資公司的經(jīng)營領(lǐng)域十分寬廣,所進(jìn)行的投資項目就需要財務(wù)人員具備經(jīng)濟(jì)管理知識、法律知識以及計算機(jī)技術(shù),這樣才能適應(yīng)新形勢下的財務(wù)部門工作。因此,投資公司發(fā)展的前景就在于有一個業(yè)務(wù)能力強(qiáng),知識素質(zhì)高的財務(wù)人才團(tuán)隊。投資公司管理層應(yīng)重視財務(wù)部門員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn),應(yīng)設(shè)計合理的工資制度、福利制度,使財務(wù)人員提高工作積極性,財務(wù)部門應(yīng)留住人才和用好人才。

2.5 財務(wù)工作走向規(guī)范化的發(fā)展方向

投資公司應(yīng)具備比較完善的財務(wù)會計制度,依據(jù)投資公司實(shí)際運(yùn)行情況對財務(wù)制度有效實(shí)施。首先,要明確報銷制度,要讓員工知道哪些項目能夠報銷和不能報銷。其次,為加強(qiáng)對投資公司資產(chǎn)的控制和管理應(yīng)制定資產(chǎn)管理制度。再次,財務(wù)部門要明確投資公司現(xiàn)金和銀行存款的管理。明確規(guī)定現(xiàn)金和支票的領(lǐng)用和管理辦法。投資公司應(yīng)提高資金使用效率和控制現(xiàn)金數(shù)量,有效保證投資公司日常資金的使用。

2.6 促進(jìn)財務(wù)管理的信息化

由于計算機(jī)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的普及應(yīng)用,投資公司的財務(wù)工作也變得更加便利。財務(wù)部門可以運(yùn)用電子記賬軟件進(jìn)行日常會計工作的處理,及時、準(zhǔn)確和清晰地呈報投資公司的財務(wù)狀況,為管理層分析賬目,了解公司的運(yùn)營收支狀況提供科學(xué)的參考依據(jù)。

2.7 強(qiáng)化投資公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理

投資公司應(yīng)引入現(xiàn)代科學(xué)管理理念,將財務(wù)管理進(jìn)行適度分權(quán)與授權(quán),促進(jìn)投資公司的下屬企業(yè)走向管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化,并且打造業(yè)務(wù)精湛的財務(wù)管理團(tuán)隊。投資公司要加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理,提高財務(wù)職能的競爭力。要使公司員工樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理理念,制定適合投資公司發(fā)展的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理策略,運(yùn)用財務(wù)管理改善企業(yè)的經(jīng)營狀況,提高財務(wù)部門參與投資公司重大項目的決策論證與前期評估。強(qiáng)化投資管理,確保投資前瞻性,以增強(qiáng)投資公司發(fā)展的財務(wù)核心競爭力。

■三、結(jié)語

在全球化的市場經(jīng)濟(jì)中,我國投資公司所進(jìn)行的多項目投資面臨著激烈的競爭,提高財務(wù)管理水平和降低財務(wù)風(fēng)險成為財務(wù)管理的重要工作。對此,投資公司應(yīng)健全企業(yè)財務(wù)管理制度,加強(qiáng)會計管理中的內(nèi)部控制,為投資公司下屬企業(yè)的發(fā)展奠定財務(wù)保障,提高抵御財務(wù)風(fēng)險的能力,強(qiáng)化投資公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理。投資公司的財務(wù)管理應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,要對企業(yè)的生產(chǎn)成本、經(jīng)營成本以及融資成本進(jìn)行財務(wù)成本控制。投資公司的財務(wù)管理具體的措施就是完善財務(wù)管理制度、評估企業(yè)投資、加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督、規(guī)范財務(wù)人員行為,提高財務(wù)部門參與投資公司重大項目的決策論證與前期評估,以促進(jìn)投資公司的財務(wù)管理健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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[2]劉瑩. 淺談企業(yè)如何進(jìn)行有效的財務(wù)管理[J]. 財經(jīng)界, 2010;04

[3]王秀萍. 淺議中國民營企業(yè)財會管理現(xiàn)狀及發(fā)展[J]. 中國商界(下半月), 2010

第5篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略管理范文

【關(guān)鍵詞】全面企業(yè)管理;公司財務(wù)管理;管理質(zhì)量

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)在于企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值的最大化，一般主要涉及到融資，投資和股份分配等方面的內(nèi)容。為了能夠適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)，現(xiàn)代化企業(yè)都會選擇以全面企業(yè)管理的視角去審視財務(wù)管理工作，以推動財務(wù)管理工作朝著現(xiàn)代化的方向發(fā)展。

一，全面企業(yè)管理視角下公司財務(wù)管理的含義

以全面企業(yè)管理視角去審視公司財務(wù)管理，簡單來講，就是以戰(zhàn)略管理的角度去審視公司投融資，資本運(yùn)作管理，以生產(chǎn)運(yùn)營的角度去審視內(nèi)部成本費(fèi)用和預(yù)算管理工作，以企業(yè)物流管理的方式方法去實(shí)現(xiàn)企業(yè)營運(yùn)資金的管理，以服務(wù)營銷的視角去審視財務(wù)部門與其他部門之間的關(guān)系，以人力資源管理的方式保證內(nèi)部人力資源效能的最大發(fā)揮。

二，全面企業(yè)管理視角下公司財務(wù)管理的策略

綜合全面企業(yè)管理視角的含義，結(jié)合當(dāng)前我國企業(yè)財務(wù)管理工作存在的缺陷和不足，我們應(yīng)該積極從以下幾個角度入手去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)階段公司財務(wù)管理工作的改革工作：

2.1樹立戰(zhàn)略管理意識，做好企業(yè)投融資和資本運(yùn)作管理工作

在信息時代的背景下，企業(yè)的成功往往與企業(yè)戰(zhàn)略保持著千絲萬縷的關(guān)系。因此，在財務(wù)管理的過程中，確保財務(wù)管理的各項工作與實(shí)際企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略是保持一致的。比如在融資管理中，以戰(zhàn)略的眼光去看待資本的積累，資本的運(yùn)作，避免因?yàn)槿谫Y的不斷擴(kuò)展給予企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展造成負(fù)面影響。在企業(yè)兼并收購行為發(fā)生的時候，同樣考慮到企業(yè)的長期發(fā)展，并且保證資本運(yùn)作能夠同步跟上，也顯得尤為重要。

2.2以生產(chǎn)運(yùn)營為視角，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本費(fèi)用和預(yù)算管理和控制

企業(yè)成本費(fèi)用，預(yù)算管理和控制的關(guān)鍵在于生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)。因此，就有必要以生產(chǎn)運(yùn)營為視角，去開展各項工作。這里所謂為生產(chǎn)運(yùn)營管理，是指企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過程中出現(xiàn)規(guī)劃選址，生產(chǎn)設(shè)計，規(guī)劃安排，實(shí)施控制，改造升級等管理活動的綜合，以高質(zhì)量產(chǎn)品產(chǎn)生需求和低廉的生產(chǎn)資源消耗為宗旨。為此應(yīng)該積極做好以下幾方面工作：其一，立足生產(chǎn)運(yùn)營，優(yōu)化作業(yè)流程，合理安排生產(chǎn)規(guī)劃，保證各個訂單的順利生產(chǎn);其二，做好生產(chǎn)管理進(jìn)度控制，保證人力物力財力資源都能夠供上實(shí)際的生產(chǎn)進(jìn)度。

2.3融入物流管理理論，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營運(yùn)資金日常管理工作控制

從理論上來講，物流是資金流的占用形式之一，其供應(yīng)地向接受地的實(shí)體流動過程。在此方面應(yīng)該做好如下工作：其一，依據(jù)實(shí)際的運(yùn)輸需求，將整個運(yùn)輸流程融合起來，保證能夠與實(shí)際的需求達(dá)到一致;其二，從物流管理的角度出發(fā)，對于生產(chǎn)物流，供應(yīng)物流和銷售物流進(jìn)行控制和管理，實(shí)現(xiàn)物流效率和質(zhì)量的提升，以保證其實(shí)際效能的實(shí)現(xiàn);其三，保證物流管理與企業(yè)營運(yùn)自己日常管理工作是相互吻合的，避免出現(xiàn)不一致的情況。

2.4以服務(wù)營銷的視角，處理好財務(wù)部門與其他部門間的關(guān)系

企業(yè)的發(fā)展是以營銷活動為核心的，因此我們應(yīng)該樹立服務(wù)營銷的意識，以此其契機(jī)處理好財務(wù)部門與其他部門之間的關(guān)系，保證內(nèi)部各項資源都能夠正常運(yùn)行。具體來講需要做好以下幾方面的工作：其一，強(qiáng)化教育和宣傳，使得財務(wù)部門意識到其是為銷售服務(wù)的部門，應(yīng)該站在服務(wù)營銷的角度上，積極為營銷活動的順利進(jìn)行創(chuàng)造條件;其二，本著服務(wù)營銷的基本理念，財務(wù)部門積極處理好與其他部門之間的關(guān)系，使得各部門能夠各司其職，以保證營銷活動的順利開展。

2.5樹立人力資源意識，實(shí)現(xiàn)對于企業(yè)內(nèi)部各個職工人員管理

從企業(yè)財務(wù)部門工作性質(zhì)來講，財務(wù)部門應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的部門，在自身技術(shù)和職業(yè)素養(yǎng)不斷提升的背景下，積極采取樹立人力資源意識，參與到實(shí)際的內(nèi)部職工管理中去，以保證企業(yè)財務(wù)管理工作的高效進(jìn)行。為此，我們應(yīng)該高度重視一下幾個方面的工作：其一，關(guān)注國家會計方面的法律法規(guī)，不斷學(xué)習(xí)新準(zhǔn)則，保證會計財務(wù)行為都是符合國家法律要求的，避免因?yàn)榉梢庾R淡薄導(dǎo)致的各項錯誤行為;其二，高度重視財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使得財務(wù)工作人員的素質(zhì)不斷提升，以便實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理工作質(zhì)量和效益的全面提升。

三，結(jié)束語

綜上所述，以全面企業(yè)管理的視角去審視公司財務(wù)管理工作，不僅僅有利于企業(yè)財務(wù)管理工作內(nèi)容的調(diào)整，方式的改善，還對于提升企業(yè)實(shí)際的競爭能力有著重要意義。因此，我們應(yīng)該積極樹立全面企業(yè)管理意識，強(qiáng)化宣傳和教育，使得全體企業(yè)員工意識到全面企業(yè)管理理念的重要性，并且積極參與到企業(yè)財務(wù)管理工作改革過程中去。相信隨著在此方面實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，全面企業(yè)管理理念將引導(dǎo)企業(yè)財務(wù)管理工作朝著更高質(zhì)量的方向發(fā)展和進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]張生梧.論集團(tuán)公司財務(wù)管理的加強(qiáng)及模式體系構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè).2009（26）

第6篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略管理范文

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個集團(tuán)的角度出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和競爭對手的情況進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過程的管理，同時要把集團(tuán)公司的財務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。

1、資金融通方面。企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

2、資金使用方面。企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。目前許多企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司發(fā)起成立了財務(wù)公司、內(nèi)部銀行和內(nèi)部結(jié)算中心等內(nèi)部資金融通管理機(jī)構(gòu)，這不僅可使集團(tuán)內(nèi)部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費(fèi)，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)的對外籌資能力。

3、資金控制方面。財務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。資金控制的實(shí)質(zhì)是理財權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團(tuán)公司的遠(yuǎn)近、集團(tuán)公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的批準(zhǔn)權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。

三、投資管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。

2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。

3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。一般，規(guī)模較大的項目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。

四、預(yù)算管理

集團(tuán)公司的基本職能是管理和運(yùn)用資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理就成為集團(tuán)公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容。資產(chǎn)的預(yù)算管理主要包括兩方面內(nèi)容：

1、資產(chǎn)投資支出的預(yù)算管理。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預(yù)算，并在對市場和投資項目效益進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上，確定增量資產(chǎn)的支出結(jié)構(gòu)和支出規(guī)模；同時對存量資產(chǎn)的調(diào)整做出預(yù)算，確定其調(diào)整方向和規(guī)模。通過投資支出的預(yù)算管理，實(shí)行對集團(tuán)資產(chǎn)存量和增量的分類管理，規(guī)范集團(tuán)的資產(chǎn)投資行為，控制集團(tuán)的經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保集團(tuán)的資產(chǎn)營運(yùn)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

2、資產(chǎn)收益的預(yù)算管理。集團(tuán)公司財務(wù)管理必須做好資產(chǎn)收益的預(yù)算工作，制定明確的收益目標(biāo)，并將收益目標(biāo)合理分解，層層落實(shí)到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，同時強(qiáng)化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。

第7篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略管理范文

一、財務(wù)預(yù)算的內(nèi)涵及作用

（一）財務(wù)預(yù)算的內(nèi)涵 財務(wù)預(yù)算，亦稱總預(yù)算，為全面預(yù)算的核心環(huán)節(jié)。在預(yù)測及決策前提下，財務(wù)預(yù)算圍繞企業(yè)“戰(zhàn)略目標(biāo)”，對預(yù)算期的“各項支出及收入”、“資金獲取與投入”、“經(jīng)營成果與分配”等資金運(yùn)行及財務(wù)狀況作出的整體規(guī)劃。財務(wù)預(yù)算即是對各類財務(wù)或非財務(wù)資源展開高效配置，體現(xiàn)于“現(xiàn)金預(yù)算表”、“資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表”與“利潤預(yù)算表”。財務(wù)預(yù)算先以“生產(chǎn)、銷售”預(yù)算入手，以“籌資、投資”預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編擬，經(jīng)股東會批準(zhǔn)，最高權(quán)力機(jī)關(guān)對財務(wù)預(yù)算的“控制”、“執(zhí)行”及“考核”展開約束及監(jiān)督，財務(wù)預(yù)算具備一定的“權(quán)戚性”。財務(wù)預(yù)算，在企業(yè)管理中起到“明確工作目標(biāo)”、“協(xié)調(diào)各部門工作”、“為企業(yè)考核給予依據(jù)”等效用。其以企業(yè)戰(zhàn)略入手，對“一定時期”的總目標(biāo)與“各部門”的具體目標(biāo)進(jìn)行擬定。明確個部門的“權(quán)、責(zé)、利”，由點(diǎn)及面的實(shí)現(xiàn)總戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。財務(wù)預(yù)算把“生產(chǎn)、銷售”皆納入規(guī)劃，促使各部門的“協(xié)調(diào)、溝通”。財務(wù)預(yù)算中的各類指標(biāo)，構(gòu)成各部門績效考核的依據(jù)。依財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，合理獎懲，推動各部門努力完成預(yù)算目標(biāo)。

（二）財務(wù)預(yù)算的作用 財務(wù)預(yù)算，是上市公司規(guī)避“財務(wù)風(fēng)險”及提升“市場競爭力”的關(guān)鍵。企業(yè)若想防范財務(wù)風(fēng)險，務(wù)必抓好財務(wù)預(yù)算工作。財務(wù)預(yù)算能夠科學(xué)構(gòu)建財務(wù)結(jié)構(gòu)。盡管公司擁有過多的流動性資產(chǎn)是好事，可其會制約盈利能力。財務(wù)結(jié)構(gòu)里，盡管短期“負(fù)債資本”相對較低，可“財務(wù)風(fēng)險”相對較大。企業(yè)財務(wù)預(yù)算的核心工作即為“現(xiàn)金預(yù)算”，可依公司資產(chǎn)運(yùn)營狀況對負(fù)債種類及期限進(jìn)行判定，通過現(xiàn)金持有量的合理安排，能有效的處理資產(chǎn)的“流動與盈利”性、財務(wù)“成本與風(fēng)險”間的關(guān)系，提升公司盈利水平。

二、上市公司財務(wù)預(yù)算存在的問題

（一）財務(wù)預(yù)算的重視度不足，缺失組織體系。我國上市公司對預(yù)算管理重視不足，對其缺乏深層理解。未構(gòu)建系統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，“組織安排”、“時間進(jìn)度”、“預(yù)算目標(biāo)”及“獎懲機(jī)制”等體制缺失，預(yù)算工作只于年終前以臨時會議進(jìn)行布置，亦僅為一些簡單要求。一些上市公司未構(gòu)建層次清晰的預(yù)算組織系統(tǒng)，“預(yù)算管理組織”缺失。預(yù)算的“編制及調(diào)整”工作，皆由財務(wù)部門獨(dú)自承擔(dān)，加大了財務(wù)部的工作量，導(dǎo)致工作效率降低，同時各職能部門未加入“預(yù)算編制”及“控制”等體系，令預(yù)算管理缺失“權(quán)威、前瞻”性，無法充分發(fā)揮“財務(wù)預(yù)算”的控制效能。各部門因無參與討論權(quán)限于只有預(yù)算執(zhí)行權(quán)的影響，無法依自身狀況擬定適自身部門的預(yù)算及考核指標(biāo)，預(yù)算為典型的由上而下模式。

（二）財務(wù)預(yù)算精確性缺失，三費(fèi)過高。預(yù)算管理上，一些上市公司目光緊盯短期效應(yīng)，忽略可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，造成財務(wù)預(yù)算“各期編制”銜接不暢，預(yù)算指標(biāo)不適宜公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。長期呈多元化趨勢的“國有控股”上市公司的“預(yù)算目標(biāo)”，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)即包含了“凈利潤”、“保值增值率”、“收入規(guī)?！保喟胺墙?jīng)濟(jì)指標(biāo)”，預(yù)算目標(biāo)過于混亂，缺乏精確性。

三費(fèi)過高、資金不足造成公司運(yùn)營成本過高，致使有的公司撐不下去。一般公司“經(jīng)營及管理”效率皆極低，資金的“管理、控制”意識缺失，應(yīng)酬放任自流，加劇了公司的困難。急功近利，亦為上市公司的致命傷，有的公司盲目擴(kuò)張，想采取多元化發(fā)展來分散投資風(fēng)險，展開“大幅度”的廣告宣傳，讓公司陷入“無休止”的競爭中，迷失方向，落得個無可奈何花落去的慘敗。

（三）內(nèi)部控制機(jī)制缺失，缺乏實(shí)踐研究。一些上市公司內(nèi)部控制體制缺失，存有“法人治理結(jié)構(gòu)缺失、組織建設(shè)權(quán)責(zé)與交易處理程序混亂、信息記錄失實(shí)、披露滯后、審計失當(dāng)”等問題。內(nèi)控體制的缺失，讓公司無法消除隱患，存有極大風(fēng)險。一些公司對預(yù)算的要求及其實(shí)際運(yùn)行狀況的分析，缺乏深度與廣度。未經(jīng)過深入的實(shí)踐研究，讓財務(wù)頇算僅流于形式，無法尋到真正病因，致使公司類似失誤不斷循環(huán)發(fā)生。財務(wù)杠桿，對公司存在正、負(fù)影響。若總資產(chǎn)收益率遠(yuǎn)超借款利率，欠債可促進(jìn)公司效益，帶來積極的正面效應(yīng)。相反，當(dāng)總資產(chǎn)收益率低于借債利率，借款規(guī)模愈大帶給公司壓力便愈大，帶來巨大負(fù)面效應(yīng)，帶來財務(wù)危機(jī)。

（四）考核及獎懲機(jī)制的缺失

預(yù)算考核若皆采取財務(wù)指標(biāo)，將造成僅考核以住業(yè)績，關(guān)注目前利益，忽視了可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的利益，如拓展維護(hù)客戶關(guān)系、員工的培養(yǎng)等；指標(biāo)單一，未深入細(xì)分，如對利潤考核上，一些公司皆未實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，造成偏差的原因，亦無具體指標(biāo)進(jìn)行分析。上市公司設(shè)置的考核指標(biāo)不合理，比如對財務(wù)指標(biāo)“生產(chǎn)成本”的考核，由生產(chǎn)管理與技術(shù)層面入手即可，可是一些公司又分別對“生產(chǎn)、技術(shù)”管理單獨(dú)展開考核，如此重復(fù)作業(yè)，即浪費(fèi)時間又降低效率。一些上市公司對預(yù)算獎勵的模式單一，僅實(shí)施獎金獎勵，且只顧及到獎勵而忽略了懲罰手段，如此無法滿足所有員工獎懲需求，不能調(diào)動員工參與“預(yù)算活動”的主動性，降低激勵效果。

三、完善上市公司財務(wù)預(yù)算的措施

（一）財務(wù)預(yù)算目標(biāo)需以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

明確財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)、構(gòu)建戰(zhàn)略研究機(jī)制的前提，公司需對未來發(fā)展實(shí)施前瞻性研究，確立可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展方向，年度計劃依其擬定，明確預(yù)算目標(biāo)，讓公司的戰(zhàn)略計劃與預(yù)算目標(biāo)彼此完美鏈接。公司還需依發(fā)展階段、行業(yè)特征確定單一的“預(yù)算目標(biāo)”，比如達(dá)成“銷售、利潤、股東財富、現(xiàn)金流”最大化，且依其作為“預(yù)算方向”。

不同時期內(nèi)，上市公司有不同的“定位及戰(zhàn)略目標(biāo)”。產(chǎn)品開創(chuàng)期，此階段重點(diǎn)拓展產(chǎn)品及市場份額，實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略。此時期的財務(wù)預(yù)算，需努力籌措、擴(kuò)大資金，確立預(yù)算戰(zhàn)略；集團(tuán)產(chǎn)品于“產(chǎn)品成熟期”日益完整，子公司業(yè)績亦將步入正軌，此時需以“鞏固”策略為主；公司戰(zhàn)略目標(biāo)是將資金重點(diǎn)投放在保護(hù)市場地位上，確保不斷提升市場份額。此階段展開的全面預(yù)算，需與其狀況相適應(yīng)，逐步進(jìn)入穩(wěn)定期，著手分散企業(yè)風(fēng)險。產(chǎn)品衰退、轉(zhuǎn)型階段，退出部分市場，用此資金拓展“新領(lǐng)域”，此時企業(yè)集團(tuán)全面撤離，實(shí)施“緊縮”預(yù)算戰(zhàn)略[3]。實(shí)施全面預(yù)算管理時，上市公司務(wù)必加大“戰(zhàn)略研究”力度，當(dāng)“預(yù)算目標(biāo)”適宜于“企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)”時，財務(wù)預(yù)算目的方可實(shí)現(xiàn)。

（二）財務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容需反映“經(jīng)營特質(zhì)”

全面預(yù)算編制內(nèi)容有：“業(yè)務(wù)、財務(wù)、投資、籌資”預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算編制由“制造費(fèi)用、生產(chǎn)、銷售、采購、成本、稅收、期間費(fèi)用、營業(yè)收入”等預(yù)算編制組成。固定資產(chǎn)的“權(quán)益性投資、投資、籌資”預(yù)算構(gòu)成“投資、籌資”預(yù)算編制，“投資、籌資”預(yù)算可對“購置、擴(kuò)建、更新”固定資產(chǎn)及“資本運(yùn)行”的可行性進(jìn)行評估。財務(wù)預(yù)算，包含“利潤、現(xiàn)金流量、現(xiàn)金、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、合并財務(wù)報表”等預(yù)算。上市公司若市場穩(wěn)定，于財務(wù)預(yù)算編制上，就有了側(cè)重點(diǎn)。業(yè)務(wù)預(yù)算市場占有率穩(wěn)定，銷售數(shù)據(jù)則相對可靠，為銷售收入預(yù)算給予有利依靠。

預(yù)算編制需采取“由上至下”、“由下至上”相結(jié)合模式，由集團(tuán)總部確定“公司、分公司及各部門”的“總目標(biāo)”及“分目標(biāo)”，基層單位依此擬定“預(yù)算方案”上報預(yù)算編委會審核后反饋給各部門展開意見征尋，最終經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核確立為公司的正式預(yù)算，下達(dá)給各部門執(zhí)行，預(yù)算編制上、下往返溝通模式，既益于員工主觀能動性的發(fā)揮，亦益于落實(shí)預(yù)算目標(biāo)。

（三）構(gòu)建高效的“預(yù)算管理機(jī)構(gòu)”，確?！邦A(yù)算體系”的創(chuàng)設(shè)

上市公司普遍有許多子公司及事業(yè)部，公司若想全面展開財務(wù)預(yù)算管理，需創(chuàng)設(shè)“專業(yè)組織機(jī)構(gòu)”、專門“預(yù)算管理委員會”及日常“預(yù)算辦公室”，構(gòu)建與“子公司及事業(yè)部”對應(yīng)的“規(guī)管部門”。 于此組織體系內(nèi)，“預(yù)算管理委員會”居于核心位置，領(lǐng)導(dǎo)全面的“財務(wù)預(yù)算”工作，各預(yù)算環(huán)節(jié)通過會議模式進(jìn)行審議，公司總裁擔(dān)任委員會主任，指導(dǎo)及監(jiān)管子公司的“預(yù)算編制”及“管理工作”，擬定“管理體制”及“歸口管理”措施。“專業(yè)預(yù)算部門”、“各子公司”及“事業(yè)部”作為歸口管理部門的基礎(chǔ)預(yù)算部門，擔(dān)負(fù)“預(yù)算編制”工作。“預(yù)算管理組織”體系的合理性，是確保財務(wù)預(yù)算管理成功實(shí)施的關(guān)鍵。

（四）采取科學(xué)分析手段構(gòu)建有效的分析體系

實(shí)施預(yù)算分析，需采取“比率分析法”、“對比分析法”、“敏感分析法”、“連環(huán)替代法”等對其中差異進(jìn)行細(xì)化，由數(shù)據(jù)深入挖掘形成差異的最底層，由經(jīng)營角度探求產(chǎn)生差異的根源，若想彌補(bǔ)財務(wù)指標(biāo)的缺失，即需關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，又要關(guān)注“非財務(wù)”指標(biāo)，需二者同時兼顧，對市場、產(chǎn)品、顧客的“占有率”、“合格率”及“滿意度”等非財力指標(biāo)，找出預(yù)算差異原因，以促進(jìn)“預(yù)算管理”工作的改進(jìn)。

（五）強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算考核，提升激勵機(jī)制

構(gòu)建預(yù)算考核體系，可促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)，規(guī)避實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異巨大及確保預(yù)算工作的真實(shí)性。本“分級考核”、“目標(biāo)激勵”的思路，構(gòu)建“財務(wù)與非財務(wù)”、“定量與定性”指標(biāo)相結(jié)合的考核系統(tǒng)，依照內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)給出的“預(yù)算執(zhí)行”審計報告，按規(guī)定對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行定期考核。對經(jīng)營者業(yè)績進(jìn)行對比、衡量，并依此進(jìn)行獎懲，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的激勵效應(yīng)[4]。

考核與獎罰，為財務(wù)預(yù)算關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效激勵機(jī)制的構(gòu)建，可確?！邦A(yù)算管理”長期有效運(yùn)行。遵循激勵原則，擬定明確的預(yù)算考評激勵機(jī)制，讓預(yù)算執(zhí)行者了解“業(yè)績與獎懲”關(guān)系，將“個人目標(biāo)”與“集團(tuán)總目標(biāo)”、“經(jīng)營成果”密切鏈接。引導(dǎo)員工努力工作、自覺約束行為，實(shí)現(xiàn)增進(jìn)組織歸屬感及高效完成預(yù)算管理目標(biāo)[6]。預(yù)算執(zhí)行活動所產(chǎn)生的偏差，預(yù)算執(zhí)行部門需認(rèn)真分析，于恰當(dāng)時間向預(yù)算管理委員會遞交相應(yīng)建議，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

（六）以人為本關(guān)注“預(yù)算道德”，“考核及獎懲”為預(yù)算工作生命線

全面提升預(yù)算工作效能。人為預(yù)算的“擬定、信息利用及執(zhí)行”者，還為預(yù)算機(jī)制活動的被考核者。故此，預(yù)算須“以人為本”，只有充分關(guān)注人，企業(yè)預(yù)算方可做好，預(yù)算將極大的維護(hù)眾多人的經(jīng)濟(jì)利益，故此，預(yù)算管理體系，務(wù)必重視以人為本的道德問題。有效的考核手段，是落實(shí)預(yù)算的關(guān)鍵。若無考核，預(yù)算將毫無意義。監(jiān)督與考核，主要工作是對預(yù)算“指標(biāo)值”與實(shí)際“執(zhí)行結(jié)果”展開對比，是“肯定業(yè)績”、“剖析原因”及“改進(jìn)工作”及對員工展開公正獎、懲的需要，充分調(diào)動員工積極性，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

上市公司若想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，經(jīng)營戰(zhàn)略務(wù)必不斷調(diào)整。轉(zhuǎn)變決策，將給公司財務(wù)帶來風(fēng)險，為規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，務(wù)必有效發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的效能。財務(wù)預(yù)算為具體的決策，亦為操控“生產(chǎn)經(jīng)營”的依據(jù)。財務(wù)預(yù)算為企業(yè)戰(zhàn)略管理給予前提條件，為企業(yè)“供應(yīng)鏈、價值鏈、作業(yè)鏈”彼此協(xié)調(diào)溝通的關(guān)鍵要素。財務(wù)預(yù)算，促進(jìn)“管理效率”提升，企業(yè)“價值”獲得最大發(fā)展，降低了“經(jīng)營風(fēng)險”。財務(wù)預(yù)算，為現(xiàn)代企業(yè)務(wù)必高度關(guān)注的經(jīng)營寶典。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略管理范文

關(guān)鍵詞：綜合能力評價；財務(wù)戰(zhàn)略管理；模型。

基金項目：本文為?？诮?jīng)濟(jì)學(xué)院2010年青年基金項目“房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略管理選擇模型研究”的階段性成果，項目批準(zhǔn)號為：hjk10-13

中國

財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了謀求長遠(yuǎn)的發(fā)展和加強(qiáng)財務(wù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在充分考慮和分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動的影響基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所做的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定了企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為效率。

為合理分析影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的因素，并為企業(yè)選擇財務(wù)戰(zhàn)略提供合理的決策依據(jù)，結(jié)合海南旅游房地產(chǎn)財

務(wù)戰(zhàn)略的現(xiàn)狀，初步建立海南旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略模型。

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理的流程及模式介紹

(一) 財務(wù)戰(zhàn)略管理流程

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)決策者制定、實(shí)施用以指導(dǎo)企業(yè)未來財務(wù)管理發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略，以及在實(shí)施過程中對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行控制與評價的動態(tài)管理過程。從以上定義可以看出，財務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的確立；財務(wù)戰(zhàn)略管理的重心是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析；財務(wù)戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)包括財務(wù)戰(zhàn)略方案的形成、實(shí)施和評價。 財務(wù)戰(zhàn)略管理流程圖如下：

（二）三種基本的海南旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略模式

海南經(jīng)濟(jì)發(fā)展較緩，其房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展始于1988年海南建省辦經(jīng)濟(jì)特區(qū)，當(dāng)時地方政府出讓土地的現(xiàn)象比較多，低廉的土地出讓價格吸引了雅居樂、富力、中糧、魯能等知名開發(fā)企業(yè)紛紛進(jìn)駐，促進(jìn)當(dāng)?shù)亻_發(fā)企業(yè)的良性競爭，推動海南房地產(chǎn)發(fā)展走上了快車道。建省20年來，海南房地產(chǎn)業(yè)從無到有，經(jīng)歷了開創(chuàng)期、發(fā)展期、高峰期、調(diào)整低迷期、處置期、穩(wěn)定健康發(fā)展期等階段，逐步發(fā)展成為海南省經(jīng)濟(jì)重要支柱產(chǎn)業(yè)。從2005年起，海南省把房地產(chǎn)業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)來培育，樓市逐漸升溫，呈現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢。與目前全國一線城市房地產(chǎn)價格的調(diào)整相比，海南房地產(chǎn)業(yè)有其特殊性。如從島外投資者的購買動機(jī)來看，多為度假型和養(yǎng)老型自??；從投資的目的來看，島外投資者多為投資而非投機(jī)；從投資周期來看，投資多為長線而非短線。

根據(jù)以上海南經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點(diǎn)，結(jié)合其旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略的現(xiàn)狀，從可持續(xù)發(fā)展的角度，海南旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略可以分為快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型戰(zhàn)略等三類 。

1.快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略: 是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略，其主要表現(xiàn)特征為“高負(fù)債、低收益、少分配”。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)主要是利用銀行貸款、配股增發(fā)等方式滿足規(guī)模擴(kuò)張的資金需求，基本不分配股利，積極尋找新的土地儲備機(jī)會，增加在建開發(fā)項目規(guī)模，開展?fàn)I銷策劃，加快項目銷售和資金周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大市場占有率，同時增加企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員儲備，適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張需求。

2.穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略，其主要表現(xiàn)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)主要是謹(jǐn)慎利用債務(wù)融資，加大低成本融資力度，適度擴(kuò)充土地儲備，在權(quán)衡內(nèi)部資源、管理能力以及外部客觀環(huán)境的基礎(chǔ)上確定在建開發(fā)項目規(guī)模，加快項目銷售和資金周轉(zhuǎn)，同時在滿足企業(yè)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張的基礎(chǔ)上保持適當(dāng)人員儲備。

3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略，其表現(xiàn)特征是“高負(fù)債、低收益、少分配”。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源進(jìn)行融資，擴(kuò)充融資途徑，滿足企業(yè)維持生存和發(fā)展的資金需求；建立嚴(yán)格的投資標(biāo)準(zhǔn)，謹(jǐn)慎擴(kuò)充土地儲備；減少開工面積，盤活存量資產(chǎn)，降低售價，增加購房折扣，出售盈利前景和現(xiàn)金流不佳的開發(fā)項目儲備；通過采取精簡機(jī)構(gòu)、減少雇員、節(jié)約成本支出、壓縮營運(yùn)費(fèi)用等措施，以增強(qiáng)市場競爭力，保持市場份額和市場占有率。

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二、影響海南旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略模式選擇的因素分析

公司財務(wù)戰(zhàn)略的選擇需著眼于公司未來長期穩(wěn)定的發(fā)展,需充分考慮經(jīng)濟(jì)周期波動情況、行業(yè)政策導(dǎo)向、行業(yè)景氣程度以及企業(yè)自身財務(wù)狀況和融資等各項綜合能力。

(一)旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)

經(jīng)濟(jì)的周期性波動是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，不同的經(jīng)濟(jì)周期對行業(yè)和企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境影響重大。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段總需求迅速膨脹，在經(jīng)濟(jì)繁榮階段總需求平穩(wěn)增長，在衰退階段需求急劇下降，經(jīng)濟(jì)面臨緊縮調(diào)整。中國

經(jīng)濟(jì)周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩，以減少它對財務(wù)活動的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財務(wù)活動的負(fù)效應(yīng)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。

一般而言，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，增加投資和勞動力，加大產(chǎn)品投放力度，抓住市場恢復(fù)和發(fā)展的機(jī)遇。在經(jīng)濟(jì)繁榮階段應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合，在繁榮初期繼續(xù)增加產(chǎn)品和勞動力，擴(kuò)大投資；在繁榮后期則采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段則應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，停止擴(kuò)張，迅速降低庫存，回籠資金，壓縮費(fèi)用，減少臨時性雇員。總之，企業(yè)要跟蹤時局變化，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段作出恰當(dāng)反應(yīng)。

（二）旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與行業(yè)政策環(huán)境相適應(yīng)

房地產(chǎn)行業(yè)的生存和發(fā)展與行業(yè)政策環(huán)境息息相關(guān)。首先，現(xiàn)階段國家對房地產(chǎn)調(diào)控頻率高。房地產(chǎn)行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)中的支柱行業(yè)，對保證經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行意義重大，在國家宏觀調(diào)控時，往往作為調(diào)整對象予以考慮，有時是寬松調(diào)控，有時是緊縮調(diào)控，調(diào)整頻率較高；另一方面，調(diào)控對房地產(chǎn)行業(yè)影響大。房地產(chǎn)是一個政策密集型和資金密集型行業(yè)，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的政策導(dǎo)向，以及相關(guān)的行業(yè)融資政策、行業(yè)稅務(wù)政策的輕微調(diào)整往往對房地產(chǎn)的現(xiàn)金流和財務(wù)狀況有很大的影響。

因此，我們在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，必須充分考慮國家政策導(dǎo)向，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響；必須密切關(guān)注和分析下階段的政策走向，以便及時調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略。

（三）旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與旅游房地產(chǎn)行業(yè)景氣程度相適應(yīng)

房地產(chǎn)受宏觀經(jīng)濟(jì)冷暖和行業(yè)政策調(diào)控，以及城市化進(jìn)程等各方面因素的影響，行業(yè)經(jīng)常形成偏熱或偏冷的局面，房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整的周期性和波動性較為明顯。行業(yè)景氣的時候，銷售價格持續(xù)上漲，銷售面積迅速消化，企業(yè)拿地?zé)崆楦咂?，房地產(chǎn)投資規(guī)模及開工面積迅速擴(kuò)大；但當(dāng)行業(yè)陷入不景氣的時候，銷售量和銷售單價回落，市場觀望氣氛不斷擴(kuò)大，房地產(chǎn)投資及開工面積增長陷入停滯，整個行業(yè)現(xiàn)金流繃緊。

行業(yè)的景氣程度與企業(yè)未來的發(fā)展息息相關(guān)，因此我們要盡可能提前預(yù)判整個行業(yè)下階段的走勢和把握行業(yè)的景氣程度，靈活選擇相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。在行業(yè)景氣的時候，有條件采取快速擴(kuò)張的財務(wù)戰(zhàn)略；在行業(yè)不景氣的時候，財務(wù)戰(zhàn)略要相應(yīng)調(diào)整，做到提前應(yīng)對，采取穩(wěn)健發(fā)展或防御收縮戰(zhàn)略，來提前應(yīng)對行業(yè)不景氣帶來的沖擊和負(fù)面影響。

（四）影響旅游房地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的其他因素

影響財務(wù)戰(zhàn)略選擇的因素還包括行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展階段等因素。行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展階段包括一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。在行業(yè)及企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。由于考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展時間不長、行業(yè)集中度較低，以及作為經(jīng)濟(jì)支柱行業(yè)，行業(yè)整體及房地產(chǎn)公司未來的發(fā)展空間較為廣闊，整體還處于上升階段，在以下財務(wù)戰(zhàn)略模型中將不再細(xì)分考慮上述因素。

注釋：

注1：由于房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流整體呈現(xiàn)負(fù)數(shù)的原因，部分指標(biāo)計算公式中用現(xiàn)金凈增加代替經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量，以更好的分析說明。

注2：影響財務(wù)戰(zhàn)略選擇的企業(yè)綜合能力評價體系的指標(biāo)及權(quán)重說明：

①在影響財務(wù)戰(zhàn)略選擇的企業(yè)綜合能力評價體系中，我們初步設(shè)計了20項指標(biāo)，包括15個量化指標(biāo)以及5個定性指標(biāo)；

②在量化指標(biāo)中，主要選擇了能反映公司償債能力、變現(xiàn)能力及發(fā)展能力的一系列現(xiàn)金指標(biāo)。對利潤指標(biāo)選擇較少，主要是考慮由于房地產(chǎn)分期開發(fā)及利潤滯后結(jié)轉(zhuǎn)等原因，利潤指標(biāo)現(xiàn)階段對財務(wù)戰(zhàn)略選擇的影響較小，暫不予考慮。

③ 對各自標(biāo)權(quán)重的說明：按照一般企業(yè)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)原則，采取量化指標(biāo)70％權(quán)重，定性指標(biāo)30％的權(quán)重。量化指標(biāo)按照6個大類指標(biāo)的重要程度采取負(fù)債比率：償債能力：發(fā)展能力：變現(xiàn)能力：財務(wù)彈性：現(xiàn)金結(jié)構(gòu)＝1∶1∶1∶0.5∶0.5∶0.5的原則劃分；定性指標(biāo)直接取平均數(shù)作為權(quán)重。

中國-

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：公司財務(wù)戰(zhàn)略管理范文

建立集團(tuán)公司財務(wù)管理模式,其根本目的是為了使集團(tuán)公司內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善的處理,實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度化,協(xié)調(diào)各層次的財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)行為。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理模式概述

集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至是跨國經(jīng)營的資本運(yùn)營實(shí)體,是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此,集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下,既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢,又要充分尊重子公司的法人地位,以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。

集團(tuán)公司財務(wù)管理的基本模式:

由于集團(tuán)公司聯(lián)合的緊密程度,集團(tuán)利益等因素的差異,集團(tuán)公司的財務(wù)管理體制有多種不同的模式。根據(jù)財權(quán)的集中程度,企業(yè)財務(wù)管理體制有三種基本模式:

(1)集權(quán)制。在集權(quán)制度下,財權(quán)的絕大部分集中于母公司,母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理,母公司財務(wù)部門是集團(tuán)公司財務(wù)的“總管”,子公司在財務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人(盡管在法律上是獨(dú)立的)。

(2)分權(quán)制。在分權(quán)制財務(wù)管理體制下,母公司承擔(dān)財務(wù)戰(zhàn)略管理的職責(zé),以出資者身份保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算管理,負(fù)責(zé)考核和評價各子公司的業(yè)績,子公司獨(dú)立設(shè)置財務(wù)結(jié)構(gòu),財務(wù)機(jī)構(gòu)在管理上不直接受母公司的領(lǐng)導(dǎo),只接受母公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo),子公司財務(wù)只對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定期報告。

(3)混合型。即集權(quán)與分權(quán)相融合的財務(wù)管理體制,這是為克服極端分權(quán)的不足而產(chǎn)生的一種管理體制。采用此模式,集團(tuán)母公司與各子公司在財務(wù)管理權(quán)限上是要適當(dāng)分割,對集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)將有可能產(chǎn)生重大影響的財務(wù)決策和管理權(quán)要牢牢掌握在母公司手中。一般的財權(quán)則應(yīng)下放到子公司,以調(diào)動其經(jīng)營管理的積極性。這種模式強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上集權(quán),是一種自上而下的多層決策的體制模式。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀

1.財務(wù)管理模式不夠完善。在財務(wù)控制的集分權(quán)模式上,我國的企業(yè)集團(tuán)兩極分化嚴(yán)重?，F(xiàn)行的集團(tuán)財務(wù)管理模式要么過度集權(quán),把成員企業(yè)當(dāng)做附屬工廠或車間,整個集團(tuán)則當(dāng)做一個大企業(yè)管理,“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的財務(wù)原則絕對化;要么過度分權(quán),大量的財務(wù)控制權(quán)下放到子公司,任其自由發(fā)展。

2.企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作不規(guī)范。(1)企業(yè)集團(tuán)資金條塊分割嚴(yán)重。(2)企業(yè)集團(tuán)存量資金盤活效果差。(3)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。(4)資金使用效率低。(5)監(jiān)控乏力。

3.財務(wù)控制缺乏一體性。我國目前的情況看,企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制主要集中于事后控制,往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。

4.缺乏健全有效的財務(wù)監(jiān)控。

三、完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的對策

1.從集團(tuán)戰(zhàn)略角度科學(xué)的選擇財務(wù)管理模式。從戰(zhàn)略角度對管理模式進(jìn)行抉擇,類似于母公司對子公司股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的安排。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),母公司通常要對那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制,即便一時或部分分權(quán),一般也只是限于集權(quán)制的框架范疇之內(nèi),因?yàn)檫@關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)前途命運(yùn)與生死存亡的要基;對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè),甚至包括一些控股的子公司,從集中管理優(yōu)勢,發(fā)揮子公司等的積極性,增強(qiáng)市場的應(yīng)變能力的角度,在管理上采取分權(quán)制或許更為有利。

2.從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段選擇財務(wù)管理模式。在初創(chuàng)階段,企業(yè)集團(tuán)面臨最大問題是管理不規(guī)范,各成員企業(yè)對管理總部戰(zhàn)略意圖缺乏充分認(rèn)同,市場形象與競爭優(yōu)勢尚未確立等。在此階段,完全有必要通過集權(quán)方式,促使企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行從無序逐步走向有序。

隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場形象與競爭地位的逐漸確立、各層階成員企業(yè)對總部戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的認(rèn)同及對管理決策自的更多要求,如何激發(fā)各層階管理者創(chuàng)造性與責(zé)任感,以提高資源利用效率,成為這一階段總部面臨的問題,在集權(quán)制總體框架下的初步分權(quán)管理被提到了議事日程。

進(jìn)人分權(quán)程度擴(kuò)大以至充分分權(quán)階段,各層階成員企業(yè)或利潤中心經(jīng)營目標(biāo)的逆向選擇矛盾凸顯。循著既保障企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策的嚴(yán)格貫徹,又能使各層階管理者擁有較充分自,通過不斷完善健全制度,協(xié)調(diào)雙方的利益沖突與行為規(guī)范,是各層階成員企業(yè)在追逐自身利益過程中,能夠沿著集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)良性運(yùn)行,是這一階段集權(quán)與分權(quán)的核心問題。當(dāng)集權(quán)與分權(quán)相互交融的治理結(jié)構(gòu)體系步入成熟階段,尤其是以往經(jīng)營管理中積累了諸多可借鑒甚至套用的成功經(jīng)驗(yàn)后,各層階管理者直至普通員工思維的慣性與惰性隨之孽生。為使企業(yè)集團(tuán)能夠堅持不斷走向更大成功,必須強(qiáng)化危機(jī)意識,堅持不懈地創(chuàng)新與變革。

四、建立科學(xué)完善的財務(wù)管理模式

財務(wù)管理歸根結(jié)底是對財務(wù)信息流的管理,使之能夠滿足集團(tuán)企業(yè)的管理需要。而企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)管理要求財務(wù)信息能夠真實(shí)、及時傳遞。優(yōu)化財務(wù)決策管理模式,最好的途徑就是推行集成化的財務(wù)決策權(quán)管理模式。合理的集團(tuán)公司財務(wù)管理模式有以下幾點(diǎn):

第一,核心層企業(yè)集權(quán)式管理。

第二,企業(yè)分權(quán)分級管理。

第三,核心層企業(yè)受控的分散管理。