公司年度運(yùn)營計(jì)劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司年度運(yùn)營計(jì)劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：公司年度運(yùn)營計(jì)劃范文
編者按：2002年7月30日美國頒布《薩班斯?奧克斯利法案》,針對公司內(nèi)部治理的結(jié)構(gòu)做出了嚴(yán)格的規(guī)定。世界各國的公司治理組織、協(xié)會紛紛公布了對該法案的解讀。以下是著名的公司治理協(xié)會Business Roundtable根據(jù)法案著就的白皮書。
有效的公司治理需要董事會、高級管理層,以及公司其他成員能夠清楚地認(rèn)識各自承擔(dān)的角色和相互關(guān)系。公司治理體系旨在建構(gòu)一個(gè)在董事會和管理層之間的運(yùn)作框架,以便他們各司其職。
董事會、高管與股東之間的關(guān)系,應(yīng)該是開誠布公的,他們和雇員之間的關(guān)系應(yīng)該體現(xiàn)出平等,他們與政府之間應(yīng)該是履行承諾的關(guān)系。CEO領(lǐng)導(dǎo)高級行政管理層,負(fù)責(zé)運(yùn)轉(zhuǎn)公司的日常事務(wù),并向董事會提供日常運(yùn)作的信息。管理層的職責(zé)包括：戰(zhàn)略計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)報(bào)告。
董事會的一個(gè)重要角色,就是代表股東監(jiān)管管理層的表現(xiàn)。主要體現(xiàn)在挑選、監(jiān)督合格而能盡職的CEO,監(jiān)管管理層的績效,以及他們是否忠實(shí)于公司規(guī)章上。值得強(qiáng)調(diào)的是：高效的董事會對于公司運(yùn)作來說,是勤勉的監(jiān)督者,而非事必躬親的管理人。在公司的日常管理運(yùn)作中,股東最好不要指手畫腳,但有權(quán)挑選能代表他們利益的董事,獲知他們投資和投票所必要的信息。
董事和董事會
＊執(zhí)行公司事務(wù)的管理層應(yīng)在公司董事會的指導(dǎo)之下。董事會挑選CEO,通過他或她領(lǐng)導(dǎo)管理層其他人員,管理、運(yùn)作公司的日常事務(wù)。董事會代表股東監(jiān)管管理層。
＊挑選、獎(jiǎng)勵(lì)和評估一個(gè)合格而稱職的CEO是董事會最重要的職責(zé)。董事會也負(fù)責(zé)舉薦和批準(zhǔn)高級管理層的其他人員。
＊董事們應(yīng)具備管理運(yùn)作公司的豐富經(jīng)驗(yàn)、淵博知識和準(zhǔn)確的判斷力。董事不應(yīng)該成為特殊利益團(tuán)體的代言人。
＊優(yōu)秀的董事往往都是建設(shè)性懷疑論的持有者,他們的提問尖銳而具有探索性,所需的答案也要是精確而誠實(shí)的。
＊在執(zhí)行監(jiān)督職能時(shí),董事會被授權(quán)征詢管理層的報(bào)告和意見,以及來自審計(jì)師、專業(yè)顧問的各類建議。董事會應(yīng)該評估這些意見、建議、報(bào)告的準(zhǔn)確性。此外,董事會還應(yīng)該向管理層、審計(jì)師等專業(yè)人士質(zhì)詢,并要求他們陳述其遞交給董事會報(bào)告中所得結(jié)論的理由。
＊鑒于董事會的監(jiān)督職能,股東和公司的其他利益相關(guān)者可以有理由期待,董事們會以充沛的干勁和必要的勤勉來管理公司日常事務(wù)。但是,他們不應(yīng)該希望董事會事無巨細(xì)地代替CEO和高管們管理公司的所有事務(wù)。
＊董事會的職責(zé)除挑選CEO之外,還有許多特殊的職責(zé)。這些職責(zé)包括：
?編制管理公司的連續(xù)性計(jì)劃。董事會必須制定有關(guān)CEO和高級管理層人員任用的連續(xù)性計(jì)劃。必要的時(shí)候,董事會可以更換CEO或其他高層管理人員。
?商討、評估并監(jiān)管公司戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行。董事會的職責(zé),在于監(jiān)督和審閱公司戰(zhàn)略計(jì)劃從開始到發(fā)展進(jìn)程以及管理層的執(zhí)行情況。戰(zhàn)略計(jì)劃一旦表決過,董事會應(yīng)該有步驟地監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行狀況,以便判斷這個(gè)計(jì)劃是否被有效的執(zhí)行,或是否有變革的必要。
?了解并審定年度運(yùn)營計(jì)劃和預(yù)算。董事會應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)督年度運(yùn)營計(jì)劃,審定管理層呈送的年度預(yù)算,以便評估計(jì)劃的執(zhí)行成效。
?把注意力集中于公司財(cái)務(wù)聲明和財(cái)務(wù)報(bào)告的一致性和透明性。由于提交財(cái)務(wù)報(bào)告是管理層的基本職責(zé)之一,董事會和審計(jì)委員會應(yīng)采取理性的步驟,對待公司財(cái)務(wù)聲明、公司財(cái)務(wù)狀況和股東變動結(jié)果,并充分理解管理層這樣做的目的。
?聘請外部審計(jì)師。通過審計(jì)委員會,董事會肩負(fù)招募外部審計(jì)師審計(jì)公司財(cái)務(wù)聲明的職責(zé),并負(fù)責(zé)與外部審計(jì)師溝通。此外,董事會必須確保外部審計(jì)的獨(dú)立性。
?公司遭遇重大事件時(shí)向管理層提供建議。在正式董事會和委員會會議上,董事們給管理層提供建議和咨詢,或與CEO和高管們進(jìn)行一些非正式的磋商。
?評閱和批準(zhǔn)公司的重大事件。根據(jù)公司法,董事會應(yīng)該評議公司的重大事件,諸如行政人員的選聘、宣布股票分紅、重大事件的處理意見。董事會和高管們應(yīng)該對什么級別、什么類型的公司決定需由董事會通過,有個(gè)明晰的概念。
?評議公司事務(wù)的管理計(jì)劃。作為監(jiān)管的一部分,董事會成員應(yīng)該規(guī)定公司事務(wù)的管理責(zé)任。董事會應(yīng)該定期檢查管理計(jì)劃。
?監(jiān)督董事和委員會成員,檢驗(yàn)有效公司治理實(shí)踐。董事會和公司治理委員會的職責(zé)在于,任命董事和委員會成員,檢查公司治理結(jié)構(gòu)、實(shí)踐以及評估董事會和委員會。
CEO和管理層
＊CEO和高級管理層的職責(zé),是在CEO的直接領(lǐng)導(dǎo)下,高效、盡職地運(yùn)作公司。
＊美國大多數(shù)公共公司的治理模式,從歷史上看都是來自于私人公司而非公共公司的領(lǐng)導(dǎo)模式。傳統(tǒng)上,CEO作為管理層的領(lǐng)導(dǎo)者是既定職責(zé),而非將其權(quán)力分散給若干個(gè)人。這是適用于多數(shù)公司的成熟模式。
＊CEO應(yīng)該對公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)和可能出現(xiàn)的問題保持警惕,有責(zé)任保證公司財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性。例如,CEO有責(zé)任向股東等提供那些有利于股東了解公司運(yùn)營的信息。當(dāng)然,在面對技術(shù)問題、法律質(zhì)詢時(shí),CEO必須依靠專家的建議。
＊作為操作性職責(zé)的一部分,高級管理層應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任：
?運(yùn)營公司。CEO和高管負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)作。在徹底領(lǐng)會公司如何運(yùn)營、創(chuàng)收之后,他們負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會制定的公司年度運(yùn)營計(jì)劃和預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)。
?執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃。CEO和高管要領(lǐng)頭執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃。他們負(fù)責(zé)落實(shí)和完善公司的策略計(jì)劃,將計(jì)劃呈送董事會,一旦董事會審閱完成后就執(zhí)行計(jì)劃,在必要時(shí)可以推薦、修改計(jì)劃。
?執(zhí)行年度運(yùn)營計(jì)劃和預(yù)算。在思考公司全年戰(zhàn)略計(jì)劃的同時(shí),高管負(fù)責(zé)修改公司年度運(yùn)營計(jì)劃和年度預(yù)算,并把其呈送給董事會。在獲得董事會的審批之后,管理層就要忠實(shí)執(zhí)行。
?挑選有資格的高級管理層,建構(gòu)有效的組織結(jié)構(gòu)。高管們負(fù)責(zé)選拔合格的管理團(tuán)隊(duì),確保這一組織結(jié)構(gòu)能有效、恰當(dāng)?shù)剡m應(yīng)公司的氛圍。
?識別并管理風(fēng)險(xiǎn)。高管們要能夠識別并處理公司在運(yùn)營中必然遭遇的風(fēng)險(xiǎn)。
?良好的財(cái)務(wù)報(bào)告。高管有責(zé)任確保財(cái)務(wù)報(bào)告體系的完整性。
＊CEO和高管們有責(zé)任以合乎職業(yè)道德的方式經(jīng)營公司,他們不能將個(gè)人私利置于公司或股東利益之上。成功的公司必須有以下規(guī)則：
?誠實(shí)的CEO。CEO必須誠實(shí),他肩負(fù)著維護(hù)公司最高的道德準(zhǔn)則的重?fù)?dān)。
?高調(diào)的道德標(biāo)準(zhǔn)。高管們,特別是CEO,應(yīng)該主導(dǎo)建立一種遵紀(jì)守法的文化,在整個(gè)公司范圍形成一種坦誠交流的氛圍。
第2篇：公司年度運(yùn)營計(jì)劃范文
1.運(yùn)營管理：
（1）明確項(xiàng)目公章用印規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)管理；
（2）組織2018年度“五一”員工座談會；
（3）嚴(yán)肅員工工作紀(jì)律通知擬定并；
（4）項(xiàng)目公司工商年檢、勞動年檢；
（5）重大信息提報(bào)-工規(guī)證取得；
（6）集團(tuán)本體行政巡檢及問題整改；
（7）釘釘流程審批架構(gòu)調(diào)整、釘釘流程權(quán)責(zé)審批流程表制定；
（8）項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃匯編及評審；
（9）提報(bào)更新月度運(yùn)營平臺信息；
（10）持續(xù)進(jìn)行周報(bào)、總辦會材料、月報(bào)更新提報(bào)工作；
2.本體建設(shè)：
（1）根據(jù)項(xiàng)目年度編制要求及部門需求，持續(xù)進(jìn)行前期團(tuán)隊(duì)搭建，推進(jìn)人員招聘調(diào)配工作，截至7月9日項(xiàng)目招聘完成；
（2）（oa完善）已入職人員聘任令下發(fā)、人員異動通知；
（3）完成威海當(dāng)?shù)嘏汕?、單位簽約；
（4）派駐員工部分福利標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整請示；
（5）員工春季體檢；
（6）組織員工活動-羽毛球鍛煉、端午節(jié)包粽子；
（7）新員工師徒結(jié)對活動；
（8）新入職員工入職材料梳理、勞動合同簽訂等人事檔案規(guī)范管理；
（9）兒童節(jié)禮品發(fā)放；
（10）組織新員工面談；
（11）項(xiàng)目公司薪酬福利發(fā)放；
（12）已落地人員內(nèi)部調(diào)動流程/用工、社保、公積金繳納；
（13）組織新員工培訓(xùn)；
（14）新入職員工委派函，項(xiàng)目人工成本測算
（15）組織新員工轉(zhuǎn)正述職會并啟動轉(zhuǎn)正流程；
3.行政管理：
（1）年度資金計(jì)劃編制；
（2）員工宿舍租賃到位，統(tǒng)一安排；
（3）項(xiàng)目前期籌備相關(guān)后勤保障；
（4）對接綠城物業(yè)進(jìn)場及案場服務(wù)協(xié)議簽訂，日常物業(yè)管理；
（5）快捷酒店協(xié)議、月結(jié)服務(wù)協(xié)議等；
（6）項(xiàng)目前期開辦物資采辦計(jì)劃擬定申購、出入庫管理（資產(chǎn)類、辦公類、食堂物資）；
（7）完成固定資產(chǎn)盤點(diǎn)；
（8）視頻設(shè)備對接安裝；
（9）員工食堂啟用、食堂滿意度調(diào)查、月度食堂運(yùn)營成本核算；
（10）前期開拓費(fèi)用結(jié)賬；
（11）項(xiàng)目檔案規(guī)范歸檔；
（12）啟動相關(guān)釘釘審批流程。
（二）下周工作計(jì)劃
1.運(yùn)營管理：
（1）項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃評審及目標(biāo)責(zé)任狀簽訂；
（2）運(yùn)營平臺信息更新提報(bào)，日常集團(tuán)運(yùn)營工作對接；
（3）持續(xù)進(jìn)行周報(bào)、總辦會材料、月報(bào)更新提報(bào)工作；
（4）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃責(zé)任狀持續(xù)進(jìn)行節(jié)點(diǎn)督查督辦、重大信息提報(bào)；
（5）釘釘流程啟動、備案；
（6）月度及日常辦公例會保障；
（7）季度績效考評、組織考評工作；
2.本體建設(shè)：
（1）組織夏季送清涼活動；
（2）已落地人員內(nèi)部調(diào)動流程/用工、社保、公積金繳納；
（3）組織新員工培訓(xùn)；
（4）新入職員工委派函，項(xiàng)目人工成本測算；
（5）組織新員工轉(zhuǎn)正述職會并啟動轉(zhuǎn)正流程；
（6）項(xiàng)目公司薪酬福利發(fā)放；
3.行政管理：
（1）做好員工宿舍管理相關(guān)后勤保障；
（2）公司食堂管理、月度食堂運(yùn)營成本核算；
（3）固定資產(chǎn)盤查管理、辦公區(qū)域管理；
（4）綠城物業(yè)日常管理及對接；
（5）完成工裝采購；
（6）前期開拓費(fèi)用結(jié)賬；
第3篇：公司年度運(yùn)營計(jì)劃范文
戰(zhàn)略執(zhí)行力及其現(xiàn)狀
很多優(yōu)秀企業(yè)都有這樣一種困惑：我們有先進(jìn)的技術(shù)、高素質(zhì)的員工和正確的戰(zhàn)略方針，但為什么效益就是不夠理想？這其實(shí)就是與沒有合理的執(zhí)行系統(tǒng)有關(guān)，導(dǎo)致執(zhí)行不力和執(zhí)行失真。
戰(zhàn)略執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化和行動計(jì)劃管理方法等把戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。目前，“執(zhí)行不力”是我國大中型企業(yè)的通病，主要有以下幾種原因：
1. 企業(yè)高層不重視戰(zhàn)略執(zhí)行力。許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計(jì)方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。例如：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計(jì)和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計(jì)劃性、量化管理手段嚴(yán)重不足。
2. 不重視戰(zhàn)略執(zhí)行力體系建設(shè)。老總或老板只去就單個(gè)事項(xiàng)指令，沒有依靠體系，沒有合理的流程制度支撐，或者是“老總或老板”運(yùn)營高于流程制度之上。有一些相關(guān)的機(jī)制為“執(zhí)行”做支撐，但常常是策略、構(gòu)想一籮筐，形成的決議不明確，導(dǎo)致執(zhí)行層面執(zhí)行困難，跟進(jìn)也無法進(jìn)行，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案。
3. 有比較完善的管理制度并重視執(zhí)行，但缺乏合理的協(xié)同溝通機(jī)制，執(zhí)行阻力很大，以至于控制不力。例如：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行動計(jì)劃時(shí)上下級沒有對分解計(jì)劃進(jìn)行充分溝通，在執(zhí)行上就出現(xiàn)偏差。
4. 信息化程度較初級，計(jì)劃審批和匯報(bào)和通道不暢通。老總經(jīng)常常滿世界忙業(yè)務(wù)，下級根本很難當(dāng)面匯報(bào)和溝通，而同時(shí)老總在指派任務(wù)時(shí)也常常找不到合適的通道，導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整和審批延誤，效率低下。
保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”
戰(zhàn)略執(zhí)行力問題導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結(jié)著戰(zhàn)略管理者智慧結(jié)晶和卓越構(gòu)想由于得不到正確的執(zhí)行最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽(yù)、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，保障戰(zhàn)略執(zhí)行力，就必須建立“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”
企業(yè)“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、流程和標(biāo)準(zhǔn)的信息化系統(tǒng)。它確定了各級戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組的職責(zé)、權(quán)限，描述了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的行動計(jì)劃方法和工具，明確正式組織的協(xié)作原則、績效評估方法，設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略執(zhí)行KPI及評估機(jī)制，解決了戰(zhàn)略執(zhí)行在時(shí)間和空間上的管控難度。“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。
企業(yè)“即時(shí)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)”由組織結(jié)構(gòu)方案、行動與控制方案、協(xié)同管理方案（組織文化、沖突處理、協(xié)同評價(jià)）、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案、戰(zhàn)略運(yùn)行信息化方案五類執(zhí)行方案構(gòu)成。
組織結(jié)構(gòu)方案
組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織模式和規(guī)定各級戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組和戰(zhàn)略執(zhí)行小組人員和職責(zé)的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎(chǔ)。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通?？梢圆扇∫韵氯N組織模式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護(hù)老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時(shí)不斷開拓新市場。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護(hù)老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時(shí)，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)行平衡/折中。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。與此同時(shí)需要明確戰(zhàn)略執(zhí)行各級組織的關(guān)系，因?yàn)榇笾行推髽I(yè)往往有很多區(qū)域公司和龐大的職能系統(tǒng)，在戰(zhàn)略執(zhí)行前，必須擺正各各級組織的關(guān)聯(lián)關(guān)系。明確各級戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的組長、副組長和成員，規(guī)范其職責(zé)，主要是審批該級別戰(zhàn)略制定、調(diào)整和回顧的審批和決策。戰(zhàn)略執(zhí)行小組規(guī)定組長、副組長和成員，明確組長負(fù)責(zé)整體年度計(jì)劃和管理時(shí)鐘的把控，副組長負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)會議和小組的運(yùn)營管理，成員必須要設(shè)立跟進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的督察人員。
行動與控制方案
行動與控制方案是戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵說明如何將競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的可操作的企業(yè)年度運(yùn)營計(jì)劃、區(qū)域年度運(yùn)營計(jì)劃和職能年度運(yùn)營計(jì)劃，并通過各級運(yùn)營計(jì)劃管理納入到日常運(yùn)營，通過督察系統(tǒng)跟進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的方案。第一、任何戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成都要轉(zhuǎn)化成年度運(yùn)營計(jì)劃，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的計(jì)劃。制定年度運(yùn)營計(jì)劃必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關(guān)活動提供明確導(dǎo)向。優(yōu)秀的年度運(yùn)營計(jì)劃會將戰(zhàn)略按戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、工作清單層層分解成明確的行動計(jì)劃、衡量指標(biāo)和完成時(shí)間，上下級共同達(dá)成此戰(zhàn)略的分解，進(jìn)行有效的資源配置，最大限度減少了具體工作中的模糊點(diǎn)，清晰的行動路徑幫助各戰(zhàn)略執(zhí)行人員明確工作目標(biāo)，責(zé)任到人顯著降低了相互扯皮的現(xiàn)象，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。第二、年度運(yùn)營計(jì)劃調(diào)整和跟進(jìn)的流程。由于年度運(yùn)營計(jì)劃是年前根據(jù)當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略環(huán)境和戰(zhàn)略制定分解的行動計(jì)劃，環(huán)境變化會導(dǎo)致分解的行動計(jì)劃失去市場機(jī)會，如果我們沒有及時(shí)調(diào)整這些行動計(jì)劃，照舊執(zhí)行，完成計(jì)劃，反而會造成企業(yè)的更大的損失。同時(shí)人的本性總是存在一定惰性，很可能在無人監(jiān)督的情況下各級戰(zhàn)略執(zhí)行人員忽略戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性，自行調(diào)整行動計(jì)劃，或延時(shí)完成行動計(jì)劃，等到年底考核發(fā)現(xiàn)時(shí)對企業(yè)的損失已經(jīng)無法挽回，彌補(bǔ)為時(shí)已晚。所以戰(zhàn)略執(zhí)行督察人員按照流程每月發(fā)送企業(yè)年度運(yùn)營計(jì)劃督察表，要求各部門和各區(qū)域公司按時(shí)反饋，并跟進(jìn)反饋情況的真實(shí)性。第三，年度運(yùn)營計(jì)劃的管理是分層級的。一般大中型企業(yè)可以分為三級運(yùn)營計(jì)劃管理體系（見下例圖）。每一級有自己的工作規(guī)劃和運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行日常的運(yùn)營管理，上級計(jì)劃作為下級計(jì)劃必須承接保證戰(zhàn)略的層層落地，將上一級的運(yùn)營計(jì)劃落實(shí)到自己的運(yùn)營計(jì)劃中進(jìn)行日常管理才能真正體現(xiàn)戰(zhàn)略在各層級中運(yùn)行，將戰(zhàn)略切實(shí)植入到每一個(gè)崗位的日常工作中。
協(xié)同管理方案
協(xié)同管理方案規(guī)定了組織內(nèi)協(xié)同的原則、標(biāo)準(zhǔn)，是行動與控制方案的細(xì)化補(bǔ)充和保障。它包括組織文化、沖突處理、協(xié)同評價(jià)。企業(yè)中任何戰(zhàn)略都不是哪一人或部門能完成的，它往往是多個(gè)部門和區(qū)域協(xié)同作用才能完成的，所以協(xié)同管理方案是行動與控制方案的保障。
組織文化是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的協(xié)同工作理念和工作行為標(biāo)準(zhǔn)的方案。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。沖突處理是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準(zhǔn)確判斷，指導(dǎo)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時(shí)化解沖突。協(xié)同評價(jià)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中評價(jià)各級戰(zhàn)略執(zhí)行層的配合程度的方案。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和協(xié)同評價(jià)方案、運(yùn)用正向激勵(lì)手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行協(xié)同作用。例如當(dāng)某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進(jìn)時(shí)，協(xié)同評價(jià)會體現(xiàn)出其起到的積極作用，這時(shí)將采取解聘扣罰獎(jiǎng)金等措施。
戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案
戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案是對企業(yè)各階段競爭戰(zhàn)略和不同職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評估的方案。戰(zhàn)略評估可以每半年評估一次，分為競爭戰(zhàn)略評估和職能戰(zhàn)略評估，評估主要依據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)制定的KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，通過對戰(zhàn)略執(zhí)行工作定期、規(guī)范的評估，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在制定和分解和執(zhí)行戰(zhàn)略活動中的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵(lì)/鞭策各級戰(zhàn)略執(zhí)行者不斷提升自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和戰(zhàn)略執(zhí)行水準(zhǔn)；同時(shí)為調(diào)整、優(yōu)化各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行方案的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)提供充分依據(jù)，為企業(yè)各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行綜合績效的持續(xù)提升提供動力。
戰(zhàn)略運(yùn)行信息化方案
第4篇：公司年度運(yùn)營計(jì)劃范文
外聯(lián)專員崗職責(zé)
1. 外聯(lián)部經(jīng)理在公司的領(lǐng)導(dǎo)下工作，通過聯(lián)誼、交流、溝通等形式與社會各界
建立廣泛的聯(lián)系。發(fā)展和維護(hù)公司內(nèi)外的公共關(guān)系，擴(kuò)大公司網(wǎng)絡(luò)信息資源并搭建有效的交流平臺，通過各種途徑不斷提高公司知名度。
2. 負(fù)責(zé)公司對內(nèi)、對外的公共關(guān)系工作，負(fù)責(zé)制定年度公關(guān)活動計(jì)劃和支出預(yù)算方案，在批準(zhǔn)后組織執(zhí)行。
3. 協(xié)助營銷部做好重大活動的組織、協(xié)調(diào)和接待工作。
4. 協(xié)助營銷部跟客戶的維護(hù)與合作。
5. 參與公司重大事件緊急處置和善后處理工作。
6. 負(fù)責(zé)做好公司形象的新聞宣傳，以及相關(guān)公關(guān)資料、圖片、錄音、錄像、題詞等收集、整理、記載存檔工作。
7. 負(fù)責(zé)審閱所有對外的稿件，配合其他部門參與公關(guān)的有關(guān)活動。
8. 負(fù)責(zé)或協(xié)助開發(fā)相關(guān)行業(yè)市場、創(chuàng)建本公司名牌、傳播企業(yè)文化等活動。
9. 負(fù)責(zé)指導(dǎo)、管理、監(jiān)督外聯(lián)部的工作，改善工作質(zhì)量維護(hù)社會關(guān)系，做好下
屬人員的績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等工作。
10. 認(rèn)真完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。
外聯(lián)專員崗位工作內(nèi)容
1、根據(jù)公司的整體規(guī)劃和運(yùn)作規(guī)模,由部門經(jīng)理協(xié)助制定大客戶開發(fā)計(jì)劃及年度發(fā)展計(jì)劃； 由部門經(jīng)理協(xié)助量化各項(xiàng)大客戶開發(fā)的工作指標(biāo)；
2、根據(jù)公司要求協(xié)助市場調(diào)研，并制定相應(yīng)市場策略及大客戶開發(fā)的可行性方案； 由部門經(jīng)理輔導(dǎo)，根據(jù)市場競爭狀況及客戶的實(shí)際要求制定相關(guān)營銷方案及客戶運(yùn)作方案；
3、收集大型目標(biāo)客戶的相關(guān)資料及信息，有計(jì)劃有步驟有策略地安排對目標(biāo)客戶的約訪； 每周根據(jù)個(gè)人工作實(shí)際狀況安排各類客戶的信息收集，初步接觸等工作；
4、負(fù)責(zé)處理客戶咨詢，確保良好溝通及準(zhǔn)確記錄客戶的需求； 以高度負(fù)責(zé)的專業(yè)工作態(tài)度處理客戶的相關(guān)咨詢，并作好記錄；并及時(shí)上報(bào)上級；
5、負(fù)責(zé)跟進(jìn)運(yùn)營部門各環(huán)節(jié),確?？蛻舻姆?wù)質(zhì)量； 與運(yùn)營部保持充分的溝通，認(rèn)真跟進(jìn)所屬客戶服務(wù)項(xiàng)目的各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)；及時(shí)提出相關(guān)運(yùn)作建議；
6、協(xié)助公司相關(guān)部門與客戶溝通，維護(hù)好客情關(guān)系，確?？蛻魧痉?wù)質(zhì)量的滿意度； 準(zhǔn)確把握客戶的實(shí)際需求，靈活處理客戶的個(gè)性化需求與公司運(yùn)作資源有限之間的矛盾；
7、負(fù)責(zé)處理客戶投訴及相關(guān)事項(xiàng)，與營銷部及時(shí)主動溝通解決運(yùn)作中出現(xiàn)的各類問題；
8、配合營銷部相關(guān)突發(fā)事件的處理，從公司利益出發(fā)客觀公正負(fù)責(zé)地處理緊急事件；
9、完成由部門經(jīng)理交付的其它工作，按交辦的工作要求按時(shí)、按質(zhì)、按量完成。
定期工作內(nèi)容 ：
1、編寫個(gè)人工作總結(jié)及制定個(gè)人月度工作計(jì)劃
2、度工作述職
第5篇：公司年度運(yùn)營計(jì)劃范文
在信息化項(xiàng)目的規(guī)劃實(shí)施推廣中，巧妙借用公司領(lǐng)導(dǎo)的威力，“狐假虎威”，借力打力，能夠達(dá)到事半功倍之效。
“狐假虎威”是一則寓言故事，大家小時(shí)候在學(xué)校都學(xué)習(xí)過，講的是狐貍跟在老虎的后邊，震懾其他動物，借助老虎的威望達(dá)到自己的目的。在信息化項(xiàng)目的實(shí)施過程中，要與其他部門溝通，尋求支持，加快推廣，如何巧妙借用，達(dá)到事半功倍的效果呢？
項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)施中的“借力打力”
在集團(tuán)的年會上，高層提出，年度信息化規(guī)劃要注意：如何讓信息部能發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，通過信息化項(xiàng)目提升公司的核心競爭力？
其別提到，目前生產(chǎn)效率低下，人均產(chǎn)能在行業(yè)中處于中下等水平，與公司上一年度提出的“提升生產(chǎn)效率，降低運(yùn)營成本”的大目標(biāo)差異太大。運(yùn)營中心總經(jīng)理和生產(chǎn)總監(jiān)頓時(shí)感到壓力和責(zé)任重大，他們確實(shí)也盡力了，老板不滿意，如何去做呢？是該重新思量和考慮下決心的時(shí)候了！
公司管理架構(gòu)是五大中心：營銷、財(cái)務(wù)、人力行政、運(yùn)營和生產(chǎn)。信息部就在運(yùn)營中心旗下，直接對運(yùn)營中心總經(jīng)理負(fù)責(zé)；所以年會一結(jié)束，運(yùn)營中心老總就特意找來信息部經(jīng)理和骨干人員開會討論，如何去執(zhí)行老板的期望，通過信息化平臺去提升管理水平，如何去降低生產(chǎn)成本，提高運(yùn)營效率從而降低公司整體的運(yùn)營成本，提高利潤率。信息經(jīng)理已經(jīng)參加過年會，對各部門領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和期望有一定的了解，老大重視，借此機(jī)會，也好趁機(jī)爭取多點(diǎn)資源，規(guī)劃一下信息化平臺的項(xiàng)目立項(xiàng)和后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施，這是絕佳的給高層提出對信息化重視的表現(xiàn)的機(jī)會。
信息經(jīng)理老單順勢提出了OA協(xié)同辦公平臺的規(guī)劃和ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接功能完善開發(fā)，以及專業(yè)化全供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理的思路和將來二期實(shí)現(xiàn)后預(yù)期將展現(xiàn)的效果，公司戰(zhàn)略提出要全國性分公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張布局，分公司業(yè)務(wù)人員和工程現(xiàn)場項(xiàng)目管理，移動終端的應(yīng)用和管理必須要提前規(guī)劃，布局到位。
■OA系統(tǒng)辦公平臺上線快6個(gè)月了，公司領(lǐng)導(dǎo)老是口頭上說重視，沒有身體力行，及時(shí)審批流程，私下照樣簽批紙質(zhì)單，更沒有督導(dǎo)下屬重視OA流程，當(dāng)成工作任務(wù)并且部署下去。
■公司的營銷和PMC，生產(chǎn)中心和財(cái)務(wù)部老說計(jì)劃不準(zhǔn)，但是沒有領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格按照計(jì)劃去執(zhí)行并對結(jié)果進(jìn)行考核，并且客戶變更需求計(jì)劃經(jīng)常一個(gè)電話直接追問生產(chǎn)總監(jiān)，完全不考慮制定好的計(jì)劃和生產(chǎn)能力能否得到滿足。
■公司采購部和財(cái)務(wù)部經(jīng)常扯皮。財(cái)務(wù)部不能按照采購合同和付款月計(jì)劃及時(shí)付款，導(dǎo)致采購供應(yīng)商經(jīng)常延期供貨或緊急供貨不合格。因?yàn)榫o急生產(chǎn)需要被迫使用，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量無法保證。采購部無法保證合作供應(yīng)商的供貨周期，而不斷投入大量人力去開發(fā)新的供貨商，導(dǎo)致采購員也無法及時(shí)完成工作被考核處罰，壓力過大被迫離職。新手不熟悉采購業(yè)務(wù)而導(dǎo)致工作效率更低……惡性循環(huán)導(dǎo)致采購經(jīng)理“壓力山大”也無法安心工作，尋求其他出路。
會哭的孩子有奶吃
老總聽完信息經(jīng)理一番訴苦，拍了拍他的肩膀，說道：“你們都是我選的得力干將，公司的中堅(jiān)力量。放心，這些問題我也清楚，目前就是要解決這些問題。需要什么資源你盡管說，我大力支持你，需要人力、財(cái)力，權(quán)力我都給你爭取，包括你和團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，年終獎(jiǎng)我會給予你特別照顧的?！?/p>
信息經(jīng)理老單也是IT行業(yè)闖蕩了10多年的人，知道公司的運(yùn)營現(xiàn)狀，很多承諾都是鏡中花、水中月，時(shí)間長了老總自己估計(jì)都忘記了。但是無奈，工作總要干下去，年內(nèi)總要做出點(diǎn)業(yè)績，萬一公司效益真好，老總的承諾萬一兌現(xiàn)了也有可能，那不也是好事，起碼部門的其他兄弟喝酒的時(shí)候，也會多多感謝老大的領(lǐng)頭羊作用。
于是乎，老單建議，在公司召開管理層會議快結(jié)束前半小時(shí)，由老總出面提出讓IT經(jīng)理匯報(bào)一下OA系統(tǒng)運(yùn)行的情況，當(dāng)著副總裁和各事業(yè)部總經(jīng)理的面來匯報(bào)。老總當(dāng)即認(rèn)可；老單為此熬上兩個(gè)夜晚，精心抽取系統(tǒng)真實(shí)數(shù)據(jù)，整理數(shù)據(jù)報(bào)表，制作PPT和數(shù)據(jù)報(bào)表。第一次向老總單獨(dú)匯報(bào)就得到認(rèn)可，并且交代“只匯報(bào)，不要解釋！”都是高層，當(dāng)著老板的面，大家都心知肚明。
5天后的經(jīng)營分析會按期召開，各事業(yè)部老總和部門負(fù)責(zé)人都按照計(jì)劃匯報(bào)自己精心準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)。老板聽了都很高興，公司經(jīng)營數(shù)據(jù)都有很大提升，今年公司效益要增長30%的目標(biāo)看樣子沒問題。唯獨(dú)運(yùn)營中心老總一直很少發(fā)言，輪到他匯報(bào)，他推托留到最后吧，大家都搞不清楚，老板還批評他準(zhǔn)備不足，是不是不敢拿出真實(shí)的運(yùn)營數(shù)據(jù)說話。
到會議快要結(jié)束前，運(yùn)營中心老總發(fā)個(gè)信息叫來了信息經(jīng)理老單。老單到會議室后，大家都很納悶：公司高層會議，你一個(gè)經(jīng)理來干嘛？又沒讓你來做技術(shù)支持。老單在老總旁邊坐下后，老總發(fā)話了：“我們公司的數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)中運(yùn)行，你把系統(tǒng)中的目前真實(shí)數(shù)據(jù)給大家匯報(bào)一下吧?！崩蠁螏еP記本有備而來，打開運(yùn)行的OA系統(tǒng)，給大家看了最近新開發(fā)上線的功能模塊，感謝大家反饋的意見，表決心如何去完善得更好……但是隨后PPT一切換，各個(gè)模塊OA流程審批的效率排行榜，按照部門、事業(yè)部列出來了，縱向維度按照流程審批節(jié)點(diǎn)目前哪里卡得最多，在實(shí)施節(jié)點(diǎn)分布圖上清晰可見。
采購部老總、財(cái)務(wù)中心總監(jiān)頓時(shí)臉色大變。上月數(shù)據(jù)將近30%流程都沒有審批完成；營銷部門的費(fèi)用報(bào)銷都卡在財(cái)務(wù)部沒有及時(shí)處理；公司的項(xiàng)目成本是如何計(jì)算出來的？匯報(bào)節(jié)省的出差和客戶招待等成本是如何計(jì)算出來的？營銷總監(jiān)本月的項(xiàng)目計(jì)劃很不準(zhǔn)――不少項(xiàng)目客戶計(jì)劃變更的流程，他自己都沒有認(rèn)真去看，壓根就沒到生產(chǎn)部生管那里，那生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)能是如何計(jì)算的？公司盈利提升數(shù)據(jù)事如何出來的？
大家都不說話了，有點(diǎn)冷場，也有領(lǐng)導(dǎo)提出了系統(tǒng)還不夠完善，這個(gè)不是全部的經(jīng)營數(shù)據(jù)。老單一句話都沒有解釋，匯報(bào)完，就帶著筆記本出去了。
老板的臉很快由晴變陰，好像要下大雨了，但是老板畢竟從EMBA畢業(yè)的，抽了一支中華煙，停頓了一下，就說了一句話，“你們都是我信得過的高層管理人員，看看數(shù)據(jù)，對照你們手中匯報(bào)的數(shù)據(jù)，一個(gè)月后再開經(jīng)營分析會，如果這個(gè)排行榜上墊底的還是你們3位老總的話，年終績效獎(jiǎng)全部取消，明年能否再續(xù)約年底再說！”
會議結(jié)束，運(yùn)營中心老總感到擔(dān)子輕松多了，晚上還特別請信息部的團(tuán)隊(duì)吃了一頓大餐外加K歌，算是犒勞，信息部那晚玩得特別開心，以至于第二天很多人上班遲到。老總說特殊情況，下不為例。
拿數(shù)據(jù)說話
信息化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)第二天晚上加班到后半夜，一系列信息化思路和方案都涌現(xiàn)出來了，第一時(shí)間發(fā)郵件給老總，老總看后也很欣慰和高興，可是一看項(xiàng)目預(yù)算有點(diǎn)傻眼。項(xiàng)目規(guī)劃是不錯(cuò)，但是預(yù)算嚴(yán)重超標(biāo)，公司對各部門的預(yù)算老總很清楚，信息化的預(yù)算希望不要超過去年，最多不能超總預(yù)算200萬，最好希望信息部自己組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)和實(shí)施，好節(jié)省軟件購買和實(shí)施的成本。可是老單清楚，信息部就那兩三個(gè)開發(fā)工程師都是工作滿滿的，不可能再有時(shí)間去接新的項(xiàng)目開發(fā)了，再多找?guī)讉€(gè)開發(fā)工程師也不太可能，后續(xù)項(xiàng)目做完了工程師閑下來，公司老板又不舍得多開工資，民營企業(yè)的文化就是老板文化，能夠節(jié)省就絕對不能浪費(fèi)。
于是乎，老單和老總開了幾次閉門會議想辦法，最后還是老總出了高招，去找財(cái)務(wù)查數(shù)據(jù)，把過去3年所有的工程項(xiàng)目沒有按照合同收回尾款的，沒有按照交期被客戶罰款的，給公司造成損失的都是項(xiàng)目管理不到位，整個(gè)數(shù)據(jù)匯總報(bào)告給老板去看，只要上了項(xiàng)目管理系統(tǒng)，結(jié)合ERP和OA系統(tǒng)，就能夠?qū)崿F(xiàn)公司的全供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)全部通過電子流審批和數(shù)據(jù)報(bào)表展示，相關(guān)職能部門可以第一時(shí)間看到項(xiàng)目進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正和完善生產(chǎn)和安裝計(jì)劃，做到權(quán)責(zé)明晰，數(shù)據(jù)真實(shí)可信，避免數(shù)據(jù)匯報(bào)不準(zhǔn)確給公司造成不可挽回的損失。過去3年統(tǒng)計(jì)給公司造成的合同違約和退貨的損失就超過1800萬了，所以投入10%來完成信息化項(xiàng)目的開發(fā)實(shí)施真的很劃算，還不說平臺化項(xiàng)目協(xié)作提升工作效率節(jié)省出來的人力和財(cái)力。
此外，“天時(shí)、地利、人和”之說也是企業(yè)信息化項(xiàng)目立項(xiàng)的金句。
在一個(gè)老板剛見完一個(gè)知名地產(chǎn)公司的總裁，雙方談得很順利，現(xiàn)場當(dāng)面簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，展望未來公司發(fā)展，老板心情大好；于是乎，老總趁機(jī)會呈送上《公司2015-2018年度信息化規(guī)劃方案》和《項(xiàng)目管理立項(xiàng)報(bào)告》，老板化了10多分鐘草草看過，大筆一揮，同意信息化項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告，后續(xù)工作讓找他助理對接就可以了。
規(guī)劃和預(yù)算的廣、深、高、速
不同行業(yè)，不同企業(yè)的信息化發(fā)展階段不同，并且企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定信息化發(fā)展戰(zhàn)略，所以每年年底根據(jù)公司管理層確定的下年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，再來制定或調(diào)整下一年度信息化規(guī)劃就成為每位CIO的年度大戲，必修課，必須演好，才會有企業(yè)的未來和CIO的未來。
廣 寓意CIO要廣為聽取集團(tuán)公司高層和中層的不同需求，不同的聲音要通過會議，面談溝通，甚至在線調(diào)研問卷等方式，公司的各種移動信息化平臺都在CIO掌控之中，都可以拿來為自己所用，通過數(shù)據(jù)匯總分析，形成數(shù)據(jù)詳實(shí)可信的信息化調(diào)研報(bào)告，公司高層才會重視和認(rèn)可，后面的規(guī)劃和預(yù)算也就是順勢而為的事兒了。
深 信息化調(diào)研報(bào)告要深入，要?jiǎng)佑眯畔⒒到y(tǒng)的數(shù)據(jù)，HR系統(tǒng)人事資料，人力成本，OA系統(tǒng)的流程審批，工作效率提升的數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)ERP數(shù)據(jù)，CRM系統(tǒng)客戶數(shù)據(jù)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一系列數(shù)據(jù)等，這樣其他任何部門都無法提供些，只有信息部門提供的才權(quán)威，說服力最強(qiáng)，高層的年會上，不信你的又能信誰，CIO的價(jià)值和重要性，是關(guān)鍵時(shí)刻要出手的果斷。
高 只有結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局定位，未來信息化的規(guī)劃才能有高度，有深度，才能引領(lǐng)企業(yè)的未來發(fā)展，才能達(dá)到信息化的核心價(jià)值，通過信息化平臺的運(yùn)營提升企業(yè)核心競爭力。
第6篇：公司年度運(yùn)營計(jì)劃范文
仔細(xì)分析一下這個(gè)入戶派發(fā)案例中所采用的控制手段，我們可以發(fā)現(xiàn)基本上包含了營銷控制的各個(gè)基本要素和基本技巧，比如執(zhí)行計(jì)劃的制定，組織保障，業(yè)務(wù)流程管理，執(zhí)行進(jìn)度的控制，糾偏措施，溝通技巧等等。結(jié)合這個(gè)案例，還有派力在咨詢工作中的大量經(jīng)驗(yàn)，本文試圖能夠給各級營銷管理者一些有用的關(guān)于營銷控制的啟示和建議。
1．營銷經(jīng)理的困惑
困惑一：我目前最重要的任務(wù)是什么？
·許多公司沒有制定明確的目標(biāo)，或者做的很差；
困惑二：我到底還有多少費(fèi)用可用？
·大多數(shù)公司無法及時(shí)了解自己的分銷和促銷費(fèi)用使用狀況；
困惑三：我申請和審批的這些費(fèi)用真的會有效嗎？
·絕大多數(shù)公司無法對營銷費(fèi)用使用的結(jié)果有效性進(jìn)行評價(jià)；
困惑四：銷售人員的銷售報(bào)告真實(shí)嗎？有用嗎？他們到底在外面干什么？
·大多數(shù)公司無法對銷售隊(duì)伍的行為進(jìn)行檢查，銷售報(bào)告質(zhì)量低下；
困惑五：明明有了挺好的績效考核制度，銷售人員為什么還是沒有積極性？
·不少公司的績效考核流于形式；
困惑六：規(guī)章制度挺完善的，為什么這些銷售人員還是亂來？
·大部分公司的制度過于復(fù)雜，執(zhí)行不力，形同虛設(shè)；
相信上面的困惑每一個(gè)營銷管理人員都曾經(jīng)遭遇過，為了解決這些問題他們費(fèi)盡心思，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，結(jié)果卻往往不如人意；究其根源，大量出現(xiàn)這些問題的企業(yè)，往往是各級領(lǐng)導(dǎo)失去了對于營銷執(zhí)行過程的控制和把握，對于企業(yè)的狀況也心中無數(shù)。為了解決這些問題，領(lǐng)導(dǎo)者們最終走向了兩個(gè)極端：一是凡事親歷親為，不肯授權(quán)，不相信他人，下屬則無事可做，無從發(fā)揮，長此以往，管理者心力憔悴，管理陷入困境；二是放任自流，歪風(fēng)橫行，最終企業(yè)不可避免的走向衰敗。
那么這個(gè)問題到底應(yīng)該如何解決？什么才是好的控制方法呢？
2．營銷控制的方法
讓我們先分析一下入戶派發(fā)案例中的主管小馬是如何對這支派發(fā)隊(duì)伍進(jìn)行控制的：
首先，主管會衡量目標(biāo)的可行性，繪制地圖，制作分區(qū)表，為各個(gè)小組制定基準(zhǔn)目標(biāo)，即每小組每天在指定區(qū)域內(nèi)無差錯(cuò)派發(fā)600多份；第二，派發(fā)過程中通過復(fù)核員和派發(fā)記錄表監(jiān)督各組的執(zhí)行狀況；第三，每日對每個(gè)小組甚至每個(gè)人的執(zhí)行狀況和偏離計(jì)劃的原因進(jìn)行判斷；第四，針對出現(xiàn)的問題采取改正行動，及時(shí)開除作弊人員，并通過備忘錄與全體人員進(jìn)行溝通，使其明白執(zhí)行過程中的偏差，要求他們采取行動進(jìn)行改變和糾偏，甚至必要時(shí)為此改變自己的派發(fā)計(jì)劃。
這個(gè)案例清晰的表明了如何對于一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目進(jìn)行控制，但是針對一個(gè)企業(yè)來說，整個(gè)營銷系統(tǒng)由許多不同的人員和許多不同的項(xiàng)目組成，在這種復(fù)雜的情況下企業(yè)又該如何實(shí)施控制呢？
一般來說，營銷控制有四種方法：年度計(jì)劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰(zhàn)略控制，目的在于連續(xù)不斷的監(jiān)督和控制各項(xiàng)營銷活動，確保各項(xiàng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。一般來說，營銷控制程序一般包括四個(gè)步驟：
·在營銷計(jì)劃中建立詳細(xì)目標(biāo)分解，作為基準(zhǔn)目標(biāo)
·領(lǐng)導(dǎo)者必須監(jiān)督各級營銷人員的執(zhí)行成績
·領(lǐng)導(dǎo)者必須了解任何嚴(yán)重偏離計(jì)劃行為的原因并作出判斷
·領(lǐng)導(dǎo)者必須采取改正行動，以彌補(bǔ)其目標(biāo)和執(zhí)行成績之間的缺口，這可能要求改變行動方案，甚至改變目標(biāo)本身
下表歸納出了一些各個(gè)過程可以采用的一些控制工具和方法： 步驟常用方法分析工具參與人員目標(biāo)建立年度計(jì)劃會議，年度營銷計(jì)劃PEST/SWOT等戰(zhàn)略分析工具中高管理層執(zhí)行監(jiān)督季度/月度營銷分析會議每日訂單/庫存/收款報(bào)告費(fèi)用/銷售分析報(bào)告?zhèn)€人訪談/市場走訪銷售差異分析，微觀銷售分析，市場份額分析，營銷費(fèi)用－銷售額分析，財(cái)務(wù)分析，盈利性分析，廣告效率分析，促銷效率分析中高管理層運(yùn)營人員效果診斷個(gè)人訪談營銷控制會議營銷審計(jì)中高管理層營銷審計(jì)人員改正行動文件/備忘錄/會議人員調(diào)整/人員激勵(lì)/計(jì)劃調(diào)整 中高管理層運(yùn)營人員
那么這些工具和方法如何在實(shí)際工作中運(yùn)用呢？ 是否有了這些方法和工具就能夠很好的進(jìn)行控制呢？有效的控制取決哪些因素呢？
3．營銷控制的關(guān)鍵成功因素
任何一個(gè)制度的設(shè)計(jì)必須依靠人來執(zhí)行，營銷控制也不例外。總結(jié)各個(gè)企業(yè)的大量成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)營銷控制的關(guān)鍵成功因素是以下三點(diǎn)：
·目標(biāo)必須是分階段，可執(zhí)行的
·領(lǐng)導(dǎo)者必須深入一線狀況，掌握第一手?jǐn)?shù)據(jù)
·糾偏措施必須得到有效執(zhí)行
上面我們介紹了營銷控制的基本方法和關(guān)鍵成功因素，下面我們結(jié)合某企業(yè)在實(shí)際工作中管理駐外銷售隊(duì)伍的的實(shí)例來解釋這些控制方法的運(yùn)用。
4．例子：S企業(yè)對于營銷人員的年度計(jì)劃控制
S企業(yè)是一家大型食品企業(yè)，年?duì)I業(yè)額約7－8億，銷售范圍遍布全國各地；目前有生產(chǎn)基地一個(gè)，駐外辦事處有20個(gè)，分為六個(gè)大區(qū)，公司直屬駐外銷售人員大約160多人。對于駐外人員的管理一直是一個(gè)大問題。
為了加強(qiáng)管理，公司制定了明確的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和各項(xiàng)管理規(guī)章制度，員工的行為得到了一定的規(guī)范，但是銷售系統(tǒng)依然問題百出，比如銷售人員缺乏明確目標(biāo)，促銷計(jì)劃執(zhí)行不力，營銷費(fèi)用無效使用浪費(fèi)巨大等等；為了扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面，S企業(yè)新上任的營銷總監(jiān)決心采取行動。
第一步 確定細(xì)分基準(zhǔn)目標(biāo)
年底，S企業(yè)召回駐外的大區(qū)經(jīng)理和辦事處經(jīng)理，聘請了咨詢顧問進(jìn)行制定年度計(jì)劃的培訓(xùn)，然后在咨詢顧問的輔導(dǎo)下，市場部與銷售部人員以及所有駐外經(jīng)理共同制定下一年度的營銷計(jì)劃草案，具體內(nèi)容包括內(nèi)外部環(huán)境分析，下一年度的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、廣告和促銷策略，下一年度主要的廣告及促銷活動的計(jì)劃等等。同時(shí)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場的狀況，公司還按區(qū)域、按月制定了各個(gè)辦事處的銷量分解計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，并要求各個(gè)辦事處按照計(jì)劃草案對于自己所負(fù)責(zé)的區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的分解，明確每一個(gè)客戶和銷售人員的工作內(nèi)容和目標(biāo)，明確每一筆營銷費(fèi)用的用途和金額。經(jīng)過反復(fù)討論修改，年度營銷計(jì)劃得以最終確定。公司也同時(shí)根據(jù)年度計(jì)劃修改了營銷系統(tǒng)的考核方案。
第二步 監(jiān)控市場狀況，進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)督
計(jì)劃開始執(zhí)行以后，各個(gè)營銷部門和駐外機(jī)構(gòu)開始依據(jù)年度營銷計(jì)劃開展自己的工作，銷售運(yùn)營部每天會將當(dāng)日的收發(fā)貨及庫存情況、當(dāng)日銷售情況以及本月累計(jì)表，市場部會每周制作一份營銷費(fèi)用使用情況表，各個(gè)駐外機(jī)構(gòu)也會隨時(shí)發(fā)回各種銷售報(bào)告，所有這些數(shù)據(jù)及內(nèi)部銷售報(bào)告都會通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)發(fā)給公司領(lǐng)導(dǎo)及相應(yīng)營銷管理人員。為了便于領(lǐng)導(dǎo)了解情況，相關(guān)人員還在需要特別關(guān)注的數(shù)據(jù)和報(bào)告上做出記號，表明優(yōu)先等級和嚴(yán)重程度。
通過對于營銷報(bào)告的閱讀，營銷總監(jiān)和各級營銷負(fù)責(zé)人會大概了解目前銷售系統(tǒng)運(yùn)營的狀況，同時(shí)為了更充分的掌握情況，相關(guān)管理人員還會安排大量的時(shí)間與銷售人員進(jìn)行溝通和進(jìn)行市場走訪，拜訪經(jīng)銷商和客戶，了解當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，檢查各級銷售辦事處的工作。通過以上種種努力，決策人員對于營銷系統(tǒng)的現(xiàn)狀和運(yùn)營狀況有了及時(shí)準(zhǔn)確的把握。
第三步 診斷執(zhí)行效果
通過大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和定性分析，總監(jiān)開始發(fā)現(xiàn)一些問題，比如某辦事處在3月份只完成預(yù)定計(jì)劃的40％，某辦事處出現(xiàn)不正常的銷量波動，某辦事處全年計(jì)劃只完成50％，營銷費(fèi)用卻已經(jīng)使用了全年預(yù)算的90％等等。
為了解決這些問題，營銷總監(jiān)開始與各個(gè)部門和駐外大區(qū)經(jīng)理以及辦事處進(jìn)行溝通，聽取他們的意見，共同尋找出現(xiàn)問題的原因和解決問題的方法。同時(shí)在每個(gè)月底，公司會要求各級駐外人員進(jìn)行自我分析診斷，按規(guī)定格式提交月度總結(jié)報(bào)告，對本月的工作進(jìn)行分析總結(jié)，找出本月主要解決的問題和下個(gè)月需要解決的問題，并據(jù)此提出下個(gè)月的主要工作內(nèi)容。
另外，在每季度結(jié)束時(shí)所有駐外辦事處經(jīng)理會回公司參加營銷會議，除了分析總結(jié)自己的工作外，還聽取其他辦事處的經(jīng)驗(yàn)介紹和公司對于營銷計(jì)劃的一些調(diào)整。
第四步 采取改正行動
第7篇：公司年度運(yùn)營計(jì)劃范文
會計(jì)報(bào)賬一天一報(bào)，財(cái)務(wù)、資金數(shù)據(jù)及時(shí)上傳，讓資金流、商品流、信息流實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共亨，建立“集中財(cái)務(wù)、分級控制、全面預(yù)算、責(zé)任會計(jì)”的財(cái)務(wù)管理體系。
一、資金管理突出一個(gè)“零”字
一是零資金運(yùn)營，零運(yùn)營資金并非真的零資金，而是用盡可能少的流動資金推動企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作。留在企業(yè)周轉(zhuǎn)的錢將非常少，我們將盡量利用各種應(yīng)付款、應(yīng)交款、預(yù)收款、未交稅金、未交利潤等負(fù)債資金進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)零資金成本。
二是零庫存管理，對各單位實(shí)行庫存定額，超定額的單位將按超出比例扣減其經(jīng)營得分，反之則增加得分,讓庫存定額與工資掛鉤，促進(jìn)各單位勤進(jìn)快銷，加速資金周轉(zhuǎn)。
二、費(fèi)用開支堅(jiān)持一個(gè)“降”字
堅(jiān)持費(fèi)用管理“算、控、降”三字訣，算是全面預(yù)算，將費(fèi)用按預(yù)算分解到各單位、各科室，按銷量制定單箱卷煙的費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，銷多少煙給多少費(fèi)用?？厥菄?yán)格預(yù)算管理，超過預(yù)算的一律從個(gè)人月獎(jiǎng)中扣回，實(shí)行“定額包干、責(zé)任到人、超支自付、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)”的管理辦法。降是按上年實(shí)際費(fèi)用，每年下浮一定比例確定費(fèi)用總額，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)公開制度，逐項(xiàng)剖析費(fèi)用成因，將費(fèi)用與同期、與定額、與先進(jìn)單位對比，通過分工明確，層層把關(guān)，促使各單位挖潛節(jié)支、堵塞漏洞。
三、審計(jì)監(jiān)督強(qiáng)化一個(gè)“嚴(yán)”字
結(jié)合財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓要求，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，審查各單位的資金、商品、財(cái)產(chǎn)、損益、收支是否真實(shí)合法，計(jì)算國有資產(chǎn)管理是否保值增值，審定各單位負(fù)責(zé)人的任期和介中完成的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營成果，公正客觀的評價(jià)各單位經(jīng)營業(yè)績，嚴(yán)格考核管理，嚴(yán)肅查處小金庫、賒銷挪用、潛虧掛帳、虛*等違規(guī)違紀(jì)行為，堅(jiān)決抵制假憑證、假規(guī)范、假審計(jì)弄虛作假的作法，推動審計(jì)監(jiān)督進(jìn)一步規(guī)范化、制度化、透明化。
具體來說，本年度的財(cái)務(wù)工作計(jì)劃如下：
(一)根據(jù)《會計(jì)法》、《會計(jì)制度》等法律法規(guī)制定公司的內(nèi)部會計(jì)管理制度與控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度、公司會計(jì)核算制度與辦法，建立健全公司內(nèi)部核算的組織、數(shù)據(jù)管理體系，以及財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度
(二)根據(jù)上一年的期末財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)建賬，開設(shè)總賬、明細(xì)賬、日記賬和各種輔助賬簿。在董事會和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司財(cái)務(wù)會計(jì)工作，確保會計(jì)工作的順利進(jìn)行。期末對外提供資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表、應(yīng)交增值稅明細(xì)表等會計(jì)報(bào)表。
(三)根據(jù)各部門的計(jì)劃做好全面的財(cái)務(wù)預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行情況分析總結(jié)報(bào)告，制定公司利潤計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。
(四)做好年度收入報(bào)告，費(fèi)用構(gòu)成與使用情況分析報(bào)告與信用政策、應(yīng)收賬款分析報(bào)告。
(五)根據(jù)公司的發(fā)慌業(yè)務(wù)需要制定籌資計(jì)劃并選擇籌資方案，作出籌資方案決策分析有可行性報(bào)告。
(六)制定投資決策計(jì)劃與可行性分析報(bào)告。
第8篇：公司年度運(yùn)營計(jì)劃范文
一、民營養(yǎng)老企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的重要意義
目前大多數(shù)民營養(yǎng)老服務(wù)行業(yè)呈現(xiàn)出投資大、微盈利、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)，這促使民營養(yǎng)老企業(yè)運(yùn)營管理者不斷創(chuàng)新改進(jìn)企業(yè)管理方法，以尋找最佳運(yùn)營模式。此時(shí)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理對提高民營養(yǎng)老企業(yè)的管理水平、促進(jìn)其穩(wěn)健發(fā)展有著十分重要的意義。
第一，進(jìn)行全面預(yù)算管理可以推動民營養(yǎng)老企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制，防范風(fēng)險(xiǎn)。
第二，進(jìn)行全面預(yù)算管理可以提高民營養(yǎng)老企業(yè)在運(yùn)營管理中對各部門的績效考核效果，對員工起到激勵(lì)并且提高工作效率的作用。
第三，進(jìn)行全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，有效控制成本，合理資源配置，提高資產(chǎn)使用效率，增強(qiáng)民營養(yǎng)老企業(yè)綜合實(shí)力。
二、養(yǎng)老企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
（一）對全面預(yù)算的認(rèn)識和了解不夠
部分養(yǎng)老企業(yè)已開始實(shí)施全面預(yù)算管理，但各部門負(fù)責(zé)人對全面預(yù)算管理仍缺乏正確認(rèn)知。盡管其認(rèn)同預(yù)算是一種有效的量化管理工具，但由于編制出來的全面預(yù)算難落實(shí)難執(zhí)行，并沒有把它作為一種管理方法來運(yùn)用，沒有將預(yù)算與養(yǎng)老企業(yè)內(nèi)部管理很好地結(jié)合，使得全面預(yù)算管理在院內(nèi)并不受重視，預(yù)算編制困難重重，預(yù)算結(jié)果執(zhí)行不到位。
（二）預(yù)算編制不合理
部分養(yǎng)老企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，運(yùn)營管理者往往看重個(gè)人經(jīng)營業(yè)績，而忽視了企業(yè)長期發(fā)展的重要性，造成企業(yè)短期行為；在預(yù)算編制上指標(biāo)體系不健全，部分預(yù)算指標(biāo)寬松、有效性差。缺少科學(xué)依據(jù)和可控性；將預(yù)算等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，全面預(yù)算工作甚至成為了財(cái)務(wù)部的獨(dú)有化工作，整個(gè)編制開展工作中，與其他部門相脫節(jié)，各部門未形成真正的預(yù)算鏈條，使得預(yù)算編制工作零散，缺乏溝通及協(xié)調(diào)性，導(dǎo)致資源分配沖突，各部門在編制全面預(yù)算時(shí)不能合理預(yù)測，導(dǎo)致編制出來的預(yù)算不合理。編制過程中為了使本部門能順利完成預(yù)算目標(biāo)留有空間，存在低估收入或高估成本，低估收入使得銷售部門不去努力就能實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)，缺乏客觀性，增大成本費(fèi)用預(yù)算，使得業(yè)務(wù)部門完成預(yù)算指標(biāo)的難度降低，造成資源不合理分配，遮掩了運(yùn)營中存在的真實(shí)問題。
（三）預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)不健全
院內(nèi)沒有專設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，僅將全面預(yù)算工作交由財(cái)務(wù)部門兼任，對于預(yù)算管理中各部門出現(xiàn)的問題和沖突，沒有權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞，無法從組織上來保障預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，導(dǎo)致預(yù)算流于形式而起不到應(yīng)有的管理作用。
（四）全面預(yù)算跟蹤執(zhí)行不到位、監(jiān)管不力
養(yǎng)老院管理層不重視全面預(yù)算管理，每個(gè)部門在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中互相推諉扯皮，甚至有些超預(yù)算項(xiàng)目出現(xiàn)跨科目跨部門占用其他科目預(yù)算的情況。財(cái)務(wù)部作為主導(dǎo)預(yù)算管理的主要部門，在預(yù)算完成后，缺乏對各部門預(yù)算責(zé)任人進(jìn)行跟蹤培訓(xùn)輔導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)部也未健全配合預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)制度，沒有預(yù)算配套的考核方案。導(dǎo)致預(yù)算實(shí)際執(zhí)行困難。一些企業(yè)的財(cái)務(wù)部門雖然也掌握許多經(jīng)營數(shù)據(jù)，但幾乎沒有做對經(jīng)營有支持的數(shù)據(jù)分析，這也是目前大部分公司財(cái)務(wù)部最薄弱的環(huán)節(jié)。
三、完善院內(nèi)全面預(yù)算管理的措施
（一）加強(qiáng)院內(nèi)相關(guān)部門人員全面預(yù)算管理培訓(xùn)
正確認(rèn)識和了解全面預(yù)算管理是養(yǎng)老企業(yè)未來發(fā)展的首要前提。好的預(yù)算管理，既要考慮數(shù)據(jù)的合理性，又要考慮執(zhí)行的可行性。企業(yè)應(yīng)經(jīng)常對院內(nèi)進(jìn)行全面預(yù)算管理知識的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，要有效組織企業(yè)資源讓每位員工都懂得全面控制思想，知曉全面預(yù)算的管理意義。作為院內(nèi)經(jīng)營管理者和財(cái)務(wù)人員也應(yīng)更熟練的掌握這一多功能的管理控制工具，了解預(yù)算管理的實(shí)施流程，發(fā)掘在預(yù)算管理中可能會出現(xiàn)的陷阱和紕漏，并學(xué)習(xí)成功的解決方案，以為養(yǎng)老項(xiàng)目的發(fā)展提供高效科學(xué)化指導(dǎo)。
（二）完善院內(nèi)全面預(yù)算編制
1.院內(nèi)在年末開展對下一年業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制之前，除應(yīng)重點(diǎn)對上期經(jīng)營分析報(bào)告除對計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行及其偏差進(jìn)行分析說明外，還應(yīng)結(jié)合各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)展現(xiàn)經(jīng)營成本，揭示問題，確立下期全面預(yù)算編制原則，年度目標(biāo)制定應(yīng)充分考慮公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)溝通會確定來年的年度經(jīng)營方向編制年度全面預(yù)算，成本預(yù)算可采用零基預(yù)算編制方法，先計(jì)劃后預(yù)算，本著實(shí)用、節(jié)約的原則進(jìn)行編制；可對年度關(guān)鍵計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定采用上下結(jié)合的方式共同確定。
2.年度預(yù)算編制結(jié)束后，還可在半年度時(shí)啟動對半年度預(yù)算的調(diào)整工作，針對上半年度經(jīng)營報(bào)告與經(jīng)營指標(biāo)的完成及未完成情況加以重點(diǎn)說明，對下半年的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，但原則上應(yīng)該以不突破年度預(yù)算數(shù)為準(zhǔn)，在下半年進(jìn)行全面預(yù)算工作調(diào)整時(shí)應(yīng)將原年度目標(biāo)已確定的工作應(yīng)結(jié)合上半年計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況及內(nèi)外部環(huán)境分析，對下半年的計(jì)劃預(yù)算做出合理預(yù)測調(diào)整；對上半年度財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)、銷售目標(biāo)、入住率、市場營銷、對客服務(wù)及內(nèi)部管理完成情況進(jìn)行合理分析以為下半年度全面預(yù)算調(diào)整工作奠定好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
3.各部門編制預(yù)算過程中對各項(xiàng)目均需注明編制說明，有理有據(jù)，圍繞年度目標(biāo)編制，且收入與成本配比，考核指標(biāo)從中進(jìn)行選擇，在執(zhí)行過程中不得隨意變更編制口徑；在經(jīng)營預(yù)算的編制過程中必須嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本費(fèi)用：養(yǎng)老行業(yè)人力成本是最大的運(yùn)營成本開支，在對各部門人力成本的預(yù)算時(shí)，首先要和綜合人事部明確各個(gè)部門的人員需求，根據(jù)人員需求預(yù)算表再進(jìn)行人員經(jīng)費(fèi)的各項(xiàng)編制，在對營銷費(fèi)用進(jìn)行編制時(shí)，先要由營銷部門編制營銷計(jì)劃書，營銷費(fèi)用預(yù)算是營銷計(jì)劃的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)，根據(jù)營銷計(jì)劃書再編制營銷推廣費(fèi)、廣告費(fèi)及活動費(fèi)的預(yù)算以互相匹配。在對經(jīng)營成本進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，對物業(yè)管理費(fèi)，維修維保費(fèi)、環(huán)境維護(hù)費(fèi)、保安、保潔、工程人員的人員配備需要結(jié)合上年度入住率目標(biāo)，根據(jù)現(xiàn)有已經(jīng)簽訂的維保合同，和需要續(xù)簽的或者新增的維保項(xiàng)目編制。有合同的必須依據(jù)合同，沒合同的按照市場價(jià)格合理預(yù)估（預(yù)估也需要有依據(jù)的預(yù)估）。資產(chǎn)采購，需由采購部門組織編制采購計(jì)劃，依據(jù)采購計(jì)劃進(jìn)行資產(chǎn)購置的編制。資產(chǎn)購置的時(shí)間不能簡單全部假設(shè)為月初，須根據(jù)年度目標(biāo)及年度配置計(jì)劃，明確預(yù)計(jì)采購時(shí)間，可根據(jù)計(jì)劃提前1月配置完成。工程改造支出，要有工程改造計(jì)劃，評估工程改造需要的費(fèi)用，根據(jù)計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)編制。
（三）院內(nèi)完善全面預(yù)算管理制度，成立預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)
院內(nèi)要持續(xù)提高全面預(yù)算管理水平，必須使預(yù)算管理制度化。開展全面預(yù)算管理工作需成立專門的組織來運(yùn)營管理，而不能由財(cái)務(wù)部單獨(dú)負(fù)責(zé)。全面預(yù)算需要每個(gè)部門參與，每個(gè)責(zé)任人來執(zhí)行落地，執(zhí)行過程中明確相應(yīng)的權(quán)責(zé)利。院長作為養(yǎng)老機(jī)構(gòu)第一責(zé)任人對預(yù)算管理全面負(fù)責(zé)，是年度預(yù)算編制的決策者，應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)院內(nèi)管理層直接介入預(yù)算的授權(quán)、審批等日常管理環(huán)節(jié)并且負(fù)責(zé)年度經(jīng)營目標(biāo)、審批預(yù)算編制合理性。對全面預(yù)算如何編、編制內(nèi)容、編制目的、編制流程及要求等，應(yīng)通過預(yù)算制度文件加以明確規(guī)定，預(yù)算制度文件還需說明預(yù)算編制與執(zhí)行分析的部門職責(zé)、管理內(nèi)容與要求、質(zhì)量控制、記錄管理、考核和報(bào)告與記錄。預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織年度預(yù)算編制，初步審核各部門預(yù)算并進(jìn)行匯總、平衡；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行分析表的審核，按月向院長匯報(bào)執(zhí)行情況及差異原因，提出合理化建議；各部門為預(yù)算編制的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，各部門主任負(fù)責(zé)根據(jù)院內(nèi)分解下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)及年度計(jì)劃，編制本部門年度預(yù)算，并配合財(cái)務(wù)部分析預(yù)算執(zhí)行差異原因。
（四）監(jiān)督院內(nèi)全面預(yù)算有效執(zhí)行
預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)應(yīng)該有效地跟蹤各部門的預(yù)算情況，使預(yù)算執(zhí)行情況得到及時(shí)的反饋。院內(nèi)預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)應(yīng)與綜合人事部門共同制定“全面預(yù)算成本管控績效考核”，每個(gè)月將預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行各部門分析，將預(yù)算差異分析形成書面報(bào)告與績效掛鉤，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果需要有評價(jià)和獎(jiǎng)懲措施，對預(yù)算達(dá)成的部門及優(yōu)秀員工按預(yù)算考核制度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，增加員工的工作熱情，確保院內(nèi)全面預(yù)算的有效執(zhí)行，使全面預(yù)算既能引導(dǎo)院內(nèi)開展經(jīng)營管理，又能激勵(lì)每個(gè)部門每個(gè)員工的積極性、主動性、責(zé)任性，真正發(fā)揮院內(nèi)全面預(yù)算管理功效。
第9篇：公司年度運(yùn)營計(jì)劃范文
一、發(fā)揮“五大工具”作用、建立“三位一體”
在實(shí)際工作開展中，A集團(tuán)基于領(lǐng)先實(shí)踐及自身實(shí)際需求，依據(jù)全面預(yù)算管理框架進(jìn)行了業(yè)務(wù)方案的設(shè)計(jì)。通過不斷地探索積累，A集團(tuán)的全面預(yù)算管理已形成獨(dú)有特色，在集團(tuán)經(jīng)營管理的各個(gè)層面發(fā)揮了積極作用，成為戰(zhàn)略落實(shí)工具、集團(tuán)管控工具、資源配置工具、決策支持工具、精益運(yùn)營工具。戰(zhàn)略落實(shí)工具旨在解讀集團(tuán)戰(zhàn)略、平衡多方訴求，承接與推動戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)管控工具旨在提升集團(tuán)管控水平，提升經(jīng)營效益、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。資源配置工具旨在在產(chǎn)業(yè)鏈層面、二級公司層面合理配置資源、創(chuàng)造價(jià)值。決策支持工具旨在為管理層提供經(jīng)營決策依據(jù)，建立雙向視角。精益運(yùn)營工具旨在深化管理層級、細(xì)化管理要素，推動實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營。通過全面預(yù)算管理，發(fā)揮“五大工具”作用，切實(shí)解決一系列企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵問題。通過“建體系、定框架、理標(biāo)準(zhǔn)、搭平臺”，完成了戰(zhàn)略分解指標(biāo)體系的建設(shè)、預(yù)算管理框架和標(biāo)準(zhǔn)的完善、預(yù)算系統(tǒng)實(shí)施等工作，集團(tuán)總體框架基本建成，總部應(yīng)用基本實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，建立了“三位一體”面向決策支持的全面預(yù)算管理體系，即“預(yù)算管理系統(tǒng)、決策支持模型、管理分析報(bào)告”相互銜接、全面融合。
二、推行全面參與、明確職責(zé)劃分
項(xiàng)目搭建了預(yù)算管理五級組織體系，提升了預(yù)算組織定位，明確了預(yù)算組織由“財(cái)務(wù)主導(dǎo)型”向 “全面參與型”轉(zhuǎn)變的全新管理思路，以期實(shí)現(xiàn)“參與全面、層次清晰、管控到位”，并定義了在全面預(yù)算管理工作中，集團(tuán)各相關(guān)職能部門的角色分配，明晰了相關(guān)參與部門的專業(yè)定位，有助于各職能部門在全面預(yù)算管理工作中“找準(zhǔn)位置，做對事情”。職責(zé)分工表的確定，綜合考慮了現(xiàn)有組織責(zé)任體系成果、各部門管理訴求、管理資源和基礎(chǔ)以及計(jì)劃項(xiàng)目組組織責(zé)任體系設(shè)計(jì)等因素，符合集團(tuán)現(xiàn)狀及管理提升的需求。
三、完善互動機(jī)制、實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理
通過對預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制與執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析以及考核評價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)流程的梳理、設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。規(guī)范設(shè)計(jì)了全新的、計(jì)劃與預(yù)算流程間的銜接和價(jià)值反饋機(jī)制，通過“兩上兩下”，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算與計(jì)劃的“雙向互動、動態(tài)平衡”，以及審核與參與審核部門的“全面參與”。最終，集團(tuán)將所有的組織與流程制度優(yōu)化成果，落實(shí)到紙面上，形成了完整的全面預(yù)算管理流程手冊、管理制度，以期“清晰、準(zhǔn)確、完整”地指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的全面預(yù)算管理工作。
流程的設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了項(xiàng)目推行的“全面參與、計(jì)劃銜接、業(yè)務(wù)互動、戰(zhàn)略導(dǎo)向”理念，為全面預(yù)算管理思想有效落實(shí)奠定基礎(chǔ)。主要做法包括：流程設(shè)計(jì)中加強(qiáng)了各部門在預(yù)算管理活動中的參與程度，使管理缺位問題得到很大程度的改善。計(jì)劃與預(yù)算管理流程緊密銜接，從根本上改善現(xiàn)有計(jì)劃和預(yù)算管理相互割裂的情況。全面預(yù)算管理委員會作為一個(gè)跨部門協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，在總部各部門平行管理的現(xiàn)狀下，可以確保未來集團(tuán)預(yù)算管理的效率和協(xié)作能力，同時(shí)有助于將整個(gè)總部的變革成本降到最低。預(yù)算流程中設(shè)計(jì)了至少兩次對計(jì)劃安排的價(jià)值目標(biāo)測算，保證了計(jì)劃量與價(jià)值創(chuàng)造之間的相互協(xié)調(diào)與平衡。同時(shí)，全面預(yù)算管理委員會在組織層面為戰(zhàn)略貫徹形成保障。
四、強(qiáng)化業(yè)務(wù)驅(qū)動、引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造
預(yù)算編制模型設(shè)計(jì)了11個(gè)維度，具體包括：科目、組織、年度、期間、場景、版本、度量、板塊業(yè)務(wù)、設(shè)備、資源、項(xiàng)目。通過不同維度的組合實(shí)現(xiàn)多維預(yù)算編制模型，為經(jīng)營分析與決策支持提供了技術(shù)支撐。在組織維度的層面，預(yù)算編制模型深入推進(jìn)到了基層單位，為今后的精細(xì)化管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在業(yè)務(wù)活動方面，預(yù)算編制模型深入分析板塊不同特色，引入了板塊業(yè)務(wù)、設(shè)備等維度，形成了基于業(yè)務(wù)活動的預(yù)算模型。此外，預(yù)算編制模型通過定額管理手段，極大地提升了業(yè)務(wù)計(jì)劃對預(yù)算的驅(qū)動作用，及預(yù)算對計(jì)劃的承接與價(jià)值反饋?zhàn)饔?。預(yù)算編制模型內(nèi)部還建立了更加完善的勾稽關(guān)系，各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容與三大表、以及三大表之間，都建立了嚴(yán)密的邏輯和勾稽關(guān)系。
