工程項目部財務制度精選(九篇)
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第1篇：工程項目部財務制度范文
【關(guān)鍵詞】工程項目財務精細化管理資金管理成本控制
【中圖分類號】F275
隨著我國經(jīng)濟體制的進一步改革，建筑市場競爭越來越激烈，企業(yè)不得不進一步壓縮項目財務成本，這種激烈的競爭環(huán)境在一定程度上促使建筑施工企業(yè)向項目財務精細化管理轉(zhuǎn)變。由此可見，研究工程項目財務的精細化管理對建筑施工企業(yè)項目財務管理的改善具有重要意義：一方面可以加強工程項目的成本控制，提高項目管理水平，增加企業(yè)的競爭力，確保建筑行業(yè)在我國市場經(jīng)濟中的地位；另一方面可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進建筑行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，為建筑行業(yè)的進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
一、施工企業(yè)工程項目財務管理存在的問題及產(chǎn)生的原因
（一）存在的問題
1.財務管理觀念落后
首先，過分重視成本控制，片面強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，很少將財務管理理論與實際工程項目管理相結(jié)合。隧道施工作為特殊行業(yè)，在交通、地質(zhì)等方面與普通工程施工有著明顯的不同，但在實際的工程項目財務管理中很少會從項目施工的客觀角度分析財務控制，致使所選用的成本管理方式方法與隧道工程的項目特點不符。
其次，傳統(tǒng)財務管理法制觀念不強，合同條款不夠規(guī)范，對簽訂的施工合同等文件沒有深入地進行研究與分析。一些施工企業(yè)為了能夠順利中標，往往采用低價競標的方式來擊敗競爭對手，這種做法嚴重影響了企業(yè)自身的工程項目財務管理。
2.財務管理過程內(nèi)耗嚴重
企業(yè)最大的內(nèi)耗就是執(zhí)行力差，其不僅會消耗企業(yè)大量的人力、物力和財力，還會耽誤企業(yè)的發(fā)展機會。企業(yè)施工方案再完美、目標再遠大，倘若不能有效地落實下去，最后也只能是鏡中花、水中月。如我國中鐵、中鐵建、中國建筑、中水等大型建設(shè)施工企業(yè)占據(jù)了我國建筑市場的很大份額，其有著完善的工程項目施工管理制度和辦法，但在實際的項目工程施工中，沒有很好地將這些制度切實有效地落實下去。
3.財務管理粗放
傳統(tǒng)工程項目財務管理方式與手段比較粗放，主要表現(xiàn)為工程施工沒有計劃、物資管理混亂等。在實際施工中，往往是某個項目剛一中標，施工單位就立刻從在建工程的施工隊伍中抽調(diào)一批人來建設(shè)新項目，如果遇到施工圖紙沒有設(shè)計出來、征地拆遷工作未完成或者業(yè)主的預付款未到位等情況，新項目就難以開工。這種倉促應戰(zhàn)的方法不僅加大了項目管理的難度，而且也增加了工程項目施工的成本。另外，傳統(tǒng)的財務管理方式造成物資管理混亂，項目物資采購沒有計劃，一些物資隨意擺放，材料驗收以及領(lǐng)用制度不夠完善，導致材料浪費現(xiàn)象嚴重。
（二）產(chǎn)生的原因
1.企業(yè)財務管理理念與市場經(jīng)濟需求脫軌
隨著我國市場經(jīng)濟的完善，建筑施工企業(yè)逐漸建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，真正在市場中進行競爭，但企業(yè)財務管理人員的管理理念還沒有轉(zhuǎn)變，依舊將節(jié)約看作財務管理工作中最重要的理念。
2.項目財務管理的基礎(chǔ)與設(shè)立初衷相悖
工程項目經(jīng)理部設(shè)立財務部的初衷是為了保證項目財務工作的質(zhì)量，但在實際的管理工作中，財務管理基礎(chǔ)工作過于隨意，其提供的數(shù)據(jù)與信息準確性有待提高，不能很好地應用到實際項目施工過程中。
3.責權(quán)制度不夠完善
傳統(tǒng)的財務管理責權(quán)制度不夠完善，存在責權(quán)不對等的現(xiàn)象，致使財務管理措施難以落實。在實際的項目施工中，項目經(jīng)理、技術(shù)人員、勞務人員等雖然看似各司其職，但對于項目成本控制問題卻很少有人問津，即便有人去關(guān)心也往往是有心無力。例如，財務部門對于成本控制的理解比較深刻，但在當前的成本管理環(huán)境之下，其職責更多地停留在成本核算上，并未賦予其相應的權(quán)利使其可以從整體上進行系統(tǒng)管理。
二、加強施工企業(yè)工程項目財務精細化管理的措施
（一）加強精細化預算管理
實施資金預算管理精細化，首先將項目目標轉(zhuǎn)化為具體的財務指標，用以指導和監(jiān)督項目資金的使用情況。并結(jié)合每月的施工進度、成本費用支出情況，及時修正下個月的財務資金指標，實現(xiàn)對資金的有效控制。
（二）加強精細化成本控制
首先，細分成本總目標。財務部門應根據(jù)歷史成本資料和項目實際情況，細致分析各項成本因素，制定出具體化、數(shù)據(jù)化的成本目標。其次，落實責任成本控制，將成本責任分配到各部門和個人，確定成本責任中心、執(zhí)行成本控制標準，構(gòu)建起完整的成本控制鏈。再次，加強項目成本控制。如事前加強成本預測、成本決策和成本計劃；事中加強成本核算、成本監(jiān)控；事后加強成本分析和成本考核。
（三）加強財務信息精細化管理
要建立財務快速反映信息化平臺，并通過平臺系統(tǒng)將財務報表及時傳遞到項目管理層，為管理層決策提供可靠依據(jù)。此外，財務信息系統(tǒng)要與其他管理系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同運行，以便及時收集、分析財務信息，整合有關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)內(nèi)部信息的快速流動和高效利用。
三、施工企業(yè)工程項目財務精細化管理的具體應用
（一）確定工程項目財務精細化管理目標
工程項目財務精細化管理首先要明確財務精細化管理目標，因此項目部要細化財務部的工作職能和工作流程，嚴格按照財務管理制度辦事，保證財務管理內(nèi)容的標準化，實現(xiàn)財務精細化管理目標的規(guī)范化。項目的財務管理滲透于項目生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，精細化管理作為項目財務管理的一種新型模式，需要企業(yè)從傳統(tǒng)的財務管理模式向現(xiàn)代模式過渡，如財務管理工作理念要從職能型向服務型過渡；財務工作開展從項目開工后的核算向生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制過渡；財務職責從核算管理向經(jīng)營管理過渡。
（二）制定工程項目財務精細化管理計劃
1.根據(jù)項目施工條件和集團管理經(jīng)驗，成立財務部，并且根據(jù)項目規(guī)模優(yōu)化配置財務管理人員和普通工作人員。
2.依托全面預算管理健全項目財務管理機制，通過對業(yè)務、資金和信息的整合，優(yōu)化配置資源，不斷健全和完善財務管理機制。
3.以責任成本為基礎(chǔ)，使成本精細化理念滲透到項目部各個部門、各個崗位的實際工作當中。為了更加有效的控制采購成本，對于項目工程物資采購可采用公開招標形式。對于工程設(shè)備使用，采取自有設(shè)備和外租設(shè)備價格孰低原則，真正做到從各環(huán)節(jié)控制成本支出。
4.隨著建筑市場競爭越來越激烈，施工企業(yè)面臨的財務風險、金融風險等不確定因素不斷增加。為保證項目能夠正常施工，必須考慮工程整體情況，建立全面的項目財務風險預警體系，對資金需求，籌融資計劃及可能產(chǎn)生的風險進行合理、客觀的評估。
5.財務管理作為項目管理的核心，要確保財務信息精細化，不斷完善財務基礎(chǔ)工作。財務部要提高財務數(shù)據(jù)的及時性和準確性，加強整體的財務信息化水平，為項目施工管理提供數(shù)據(jù)支持。
（三）實施工程項目財務精細化管理
為確保財務管理工作能夠有效實施，在實際工作中，項目部要將財務精細化管理延伸到財務工作的各個環(huán)節(jié)：
1.優(yōu)化配置項目部財務人員，明確財務各崗位職責，制定詳細的工作流程、具體工作要求和考核辦法，設(shè)立財務管理崗、財務稽核崗、監(jiān)督考核崗等崗位，以便相互監(jiān)督，確保財務工作人員的行為符合職業(yè)標準，財務工作能夠高效、有序完成。
2.以精細化管理為原則，完善財務制度。項目部要根據(jù)項目實際施工情況和以往的財務工作情況，完善財務管理制度，制定詳細的財務工作流程、預算管理辦法、成本管理辦法、風險控制和評估辦法、資產(chǎn)管理辦法和財務分析方法等，讓財務工作有章可循，保證財務制度切實執(zhí)行。
3.重視財務預算，加強資金管理。項目資金支出，要以資金預算為依據(jù)，嚴格按照付款流程執(zhí)行，提高付款計劃的可行性。工程項目中標后，項目部根據(jù)招標文件，進行施工預算，將材料費、機械使用費、人工成本進行分類編制。項目部對各部門的成本控制效果進行考核，建立一套嚴格、可行的考核機制，對超預算行為進行處罰。對于項目資金支出的預算偏差，各部門及時做出調(diào)整措施，使項目成本能夠得到有效控制。同時，項目部根據(jù)自身情況和社會大環(huán)境，建立財務預警體系，對整個施工過程中的資金進行全面監(jiān)管，降低資金管理的風險。
4.項目財務精細化管理的核心是財務信息的精細化管理。財務部要確保財務信息的及時準確，為領(lǐng)導班子的決策提供科學的依據(jù)。在實施財務精細化管理的過程中，財務部要將各部門數(shù)據(jù)進行整合，建立一套全面的、完整的、能夠快速反應財務信息的信息平臺，利用收集來的財務管理信息與數(shù)據(jù)對財務精細化管理體系進行完善，實現(xiàn)財務信息共享。
5.營造精細化管理的企業(yè)文化，將精細化管理理念滲透到項目管理中去，為精細化管理提供支持和保障。項目領(lǐng)導和各部門負責人要重視精細化管理，主動推動精細化管理，協(xié)調(diào)實施過程中出現(xiàn)的問題，為財務精細化管理的實施營造一個良好的環(huán)境。
（四）工程項目財務精細化管理業(yè)績考核
為了企業(yè)長遠利益和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，應由項目部對財務精細化管理的實施效果進行評價和考核，并對檢查結(jié)果進行書面說明。對精細化管理工作進行業(yè)績考核，有助于提高項目工作人員參與精細化管理的積極性，保障財務精細化管理的有效實施。
主要參考文獻：
[1]巫升柱.廈門路橋財務精細化管理[J].財務與會計，2015，0（11）：55-55.
[2]曾繁榮，王有梅.基于戰(zhàn)略管理的財務精細化分析[J].財會通訊：綜合（中）：2012（11）：2-83.
第2篇：工程項目部財務制度范文
關(guān)鍵詞：團隊；資金管理；成本控制；關(guān)系協(xié)調(diào)
Abstract: under the condition of market economy, market competition is fierce. Along with the rapid development of economy and society construction enterprise technical strength has large improvement, also it is more required construction enterprise must perfect the financial system, strengthen financial control and management, ensure the smooth progress of the project, for enterprise economic benefit maximization, can make the enterprise impregnable.
Key words: team; Cash management; Cost control; Relationship coordination
中圖分類號：F253.7文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
大型工程具有投資額巨大，建設(shè)周期長，技術(shù)復雜，運營成本高及工程管理復雜等特點。其中尤以成本控制較難，因此財務管理的好壞直接影響工程的綜合效益。財務管理需要工程項目各個部門配合協(xié)調(diào)，加強橫向縱向溝通，及時提供準確的財務信息，真實準確反映項目成本。下面就淺談一下如何做好財務管理工作。
一、建立高效的財務管理團隊
財務人員的素質(zhì)決定了工程會計預決算工作的順利，對企業(yè)的經(jīng)濟利益、工程項目的順利都有非常的影響。因此要求財務人員有過硬的業(yè)務,熟練掌握工程項目核算業(yè)務。
首先，要訓練財務人員掌握財務管理工作的基本特點和特殊規(guī)律，以便正確行使其權(quán)利和履行其職責。其次，財務管理人員必須有高尚的職業(yè)道德和良好的職業(yè)操守，能夠抵抗各種誘惑，公平公正進行財務核算和管理工作，從根本上遏制財務造假和財務違規(guī)行為。再次，要培養(yǎng)財務人員，使其具備良好的心理素質(zhì)和扎實肯干的工作作風，從而減少因財務人員疏漏而造成的財務問題。
另外，集團公司要對項目部財務主管實行直接委派制和在項目部設(shè)立財務副經(jīng)理，保證項目財務人員相對穩(wěn)定和獨立，更好地發(fā)揮財務核算和監(jiān)督職能[1]。
二、加強資金管理
工程項目部應在集團公司財經(jīng)結(jié)算紀律相關(guān)規(guī)定基礎(chǔ)上建立成本約束機制，規(guī)范財務結(jié)算和支付行為，從流程、標準、依據(jù)等方面嚴格把關(guān)，確保合法、合規(guī)。禁止無合同、無結(jié)算單或無合法票據(jù)進行成本費用核算和資金支付，嚴禁以各種形式設(shè)立“小金庫”。嚴禁違規(guī)結(jié)算和支付。
工程項目部大額資金支付或調(diào)撥應報集團公司進行審批，具體額度和事項由集團公司確定；項目部有權(quán)限支付的大額資金，需要項目部黨政正職及各部門聯(lián)簽，確保款項的正確使用、規(guī)避資金支付的風險。
工程項目部應實行“AB賬戶”管理。項目資金AB賬戶管理是借助商業(yè)銀行提供的網(wǎng)上銀行服務，針對項目資金流轉(zhuǎn)特性.以收支兩條線控制和項目資金預算管理為主要手段，通過實施企業(yè)項目資金適度集中管理，加強主體企業(yè)對項目資金監(jiān)管和控制，從而提高企業(yè)資金使用效率的管理方法，其基本思路是: ①通過賬戶分置和資金收支兩條線管理，重申企業(yè)對項目資金管理的主體地位。②通過項目資金預算控制，督促項目部進一步提高資金管理的計劃性和有效性。③通過網(wǎng)上銀行實現(xiàn)資金的日常監(jiān)管，加強項目資金收付的過程監(jiān)管。
三、成本控制
成本計算是工程會計核算的中心環(huán)節(jié)之一，所謂成本計算，就是將工程建筑過程中發(fā)生的各種生產(chǎn)費用按照不同的成本核算對象進行歸集，從而計算出不同成本計算對象的單位成本和總成本。所以，通過成本計算，可以了解工程中所需人力，財力，物力的情況及其消耗的速度，在此基礎(chǔ)上，工程會計人員才能有針對性地采取降低成本的措施。同時進行工程成本的預測，為編制成本計劃提供必要的數(shù)據(jù)信息和資料[2]。
成本核算應遵循的原則如下：
真實性原則：實際成本歸集應完整、準確、真實，嚴禁弄虛作假、虛列或漏列成本費用。
一致性原則：核算收入與成本支出的核算對象、核算周期、核算方式要對應一致，要采用建造合同準則。
及時性原則：按規(guī)定的核算周期，在規(guī)定的時間內(nèi)完成并及時上報。
成本核算應按照項目管理目標責任書和相關(guān)規(guī)定，及時確認收入，正確歸集成本，真實反映項目成本信息。堅持實際收入與實際成本“同步”原則，嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限。
四、關(guān)系協(xié)調(diào)
工程財務管理的一個基本職能就是正確處理項目與各方面的經(jīng)濟利益關(guān)系。但是長期以來，我國工程財務管理片面強調(diào)維護自身利益，而忽視了與其他相關(guān)者的利益關(guān)系。此外，受工程管理體制的制約，一些工程財務部門不但無法參與工程管理決策，還淪為了工程項目偷稅漏稅的工具。這種與財務管理目標的背離，極大的阻礙了工程項目財務工作的有序進行[3]。因此，必須正確處理好工程財務各個方面的關(guān)系，財務部門應充分發(fā)揮其管理監(jiān)督職能，并通過與工程項目內(nèi)外部其他各個部門的配合來不斷提高工程項目管理水平，促進企業(yè)早日建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
五、結(jié)束語
隨著我國經(jīng)濟全球化、市場國際化的不斷深入，在當前工程建設(shè)行業(yè)蕭條過后必將面臨著新一輪的勃發(fā)，建筑施工企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，要想在市場競爭中立于不敗之地，做強做大，就要不斷提升企業(yè)整體管理水平，各環(huán)節(jié)形成標準動作，及時傳遞工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營與財務信息，通過技術(shù)手段實現(xiàn)管理者可以隨時查詢各個工程項目的施工進度、資金回收、成本費用和項目效益實現(xiàn)等情況，有利于管理者及時做出正確的決策，從而有效地提升企業(yè)的工程項目管理水平。
參考文獻
婁依興. 重點工程會計委派制中存在的問題及規(guī)范措施. 浙江財稅與會計, 12(2012).
第3篇：工程項目部財務制度范文
建筑企業(yè)工程項目成本核算，就是將工程項目施工過程中發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目部為組織工程施工所發(fā)生的管理費用，根據(jù)真實、有效的相關(guān)原始資料，通過“工程施工”科目進行歸集，直接或分配計入有關(guān)的成本核算對象，計算出工程項目實際成本的成本核算過程。在執(zhí)行建造合同準則以后，建筑企業(yè)工程項目的成本核算工作較以前有了重大改變，實際工作中，對合同預計總成本的計量、對完工進度的計算和當期合同收入、合同毛利和合同費用的確認存在不確定性， 在此，本文針對目前實際工作中存在的問題，對建筑企業(yè)工程項目的成本核算問題做一簡單探討。
二、建筑企業(yè)工程項目成本核算過程中存在的問題
1.項目成本核算體系和管理制度不健全
工程項目成本核算和管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，要想取得好的效果，必須各個部門、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一簣。在我國，由于建筑施工企業(yè)規(guī)模不一，施工隊伍整體素質(zhì)不高，加上工程項目施工的短期行為，許多建筑企業(yè)成本核算工作還沒有系統(tǒng)開展，項目成本核算的基礎(chǔ)工作比較薄弱，企業(yè)應設(shè)的財務收支制度、成本核算制度、定額管理制度、各種財產(chǎn)物資的收發(fā)、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查、盤點等基本制度殘缺不全，或者雖然制定有幾項制度，但在實際工作中落實不到位，項目成本開支無法進行有效的控制，與成本核算有關(guān)的各項原始記錄和工程量統(tǒng)計制度不健全，使成本核算沒有可靠的基礎(chǔ)，這種狀況既損害了企業(yè)自身的根本利益，造成企業(yè)資產(chǎn)流失、浪費嚴重、經(jīng)營管理混亂，也導致外部監(jiān)督困難重重，給施工企業(yè)造成很大的負面影響。項目施工過程中，成本管理不到位，損失、浪費嚴重，成本核算及分析信息滯后，導致成本費用超標、項目經(jīng)營虧損、企業(yè)效益下滑。不按照權(quán)責發(fā)生制原則正確核算成本費用，項目盈虧反映不及時，已完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調(diào)節(jié)成本。分包管理不到位，風險隱患嚴重，只為收取費用，不重視對分包工程款的監(jiān)管，導致分包人欺上瞞下，人為拖欠工程材料和勞務等款項，使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，損害了企業(yè)的良好形象。
2.在執(zhí)行建造合同準則核算中收入和成本確認存在問題
新的《建造合同》準則要求施工企業(yè)具有較高的管理水平與職業(yè)判斷能力，才能準確地確認合同總收入和預計合同總成本。而目前施工企業(yè)管理水平和職業(yè)判斷能力整體不高，在實際工作中，施工企業(yè)對合同預計總成本的計量、對完工進度的計算和當期合同收入、合同毛利和合同費用的確認不規(guī)范，有的工程項目在未得到業(yè)主確認的情況下，將變更索賠收入計入建造合同總收入中，有的工程項目在和業(yè)主簽訂補充或更改合同時，才對建造合同總收入和合同預計總成本進行調(diào)整，有的工程項目因為業(yè)主沒有及時驗工計價而沒有及時預計成本、確認收入，導致施工過程中提供的會計核算分析信息不準確。大部分建造合同的開工與完工日期分屬不同的會計年度，在完工進度的確認、完工百分比方法的選擇上存在問題。在實際工作中，由于總承包單位對分包工程相關(guān)計價確認為階段性進行，往往滯后于外包工程的實際完工程度，已發(fā)生但未包括在分包計價金額中的實際成本不能及時納入累計發(fā)生成本核算，導致完工百分比計算錯誤，從而影響當期收入、成本和毛利的準確性。合同結(jié)果的估計與完工百分比法的選擇缺少科學的操作規(guī)則，更多的是由企業(yè)自行決定，以此達到調(diào)節(jié)利潤的目的。
3.工程項目財務人員整體素質(zhì)有待提高
建造合同準則中合同結(jié)果可靠估計很大程度上依賴于財務人員的職業(yè)判斷，對合同總收入、總成本的預計也要求財務人員具有較強的判斷力與預測力，建造合同的有效實施離不開高素質(zhì)的財務人員。而在實際工作中，工程項目財務人員整體素質(zhì)不高，習慣于工作中只記賬、算賬、報賬，不注重知識的更新，對建造合同準則的掌握和應用不熟練，對合同總收入、總成本與完工進度不能準確預測，提供的會計信息滯后，缺乏對工程項目成本的事前、事中、事后控制。大部分項目存在會計核算工作不規(guī)范，內(nèi)部控制制度不嚴、財務人員成本核算和管理薄弱的現(xiàn)象。更有甚者，不嚴格按照企業(yè)會計制度和建造合同準則核算成本費用，聽從項目經(jīng)理的指示，人為的擠列成本、調(diào)節(jié)利潤，對經(jīng)濟事項的真實性、合法性監(jiān)督不力。
三、建筑企業(yè)工程項目成本核算問題的對策建議
1.建立健全項目成本核算體系和管理制度
加強項目成本核算是建筑企業(yè)發(fā)展的需要，建筑工程項目的成本核算關(guān)系到該工程的成本預測、計劃、分析、考核等控制工作，其結(jié)果的精確性很大程度上影響著建筑企業(yè)領(lǐng)導層的決策，對工程項目的順利實施有著重要的意義。企業(yè)應建立項目成本核算組織體系，配備必要的成本核算人員，認真開展成本核算工作，并實行成本核算責任制。建立健全項目成本核算管理體系，制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成本核算的內(nèi)容和分析等做明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。項目成本的核算與控制是項目部全體員工共同完成的，項目部作為一個短期的管理機構(gòu)，必須具有長遠的眼光，重點強化內(nèi)部經(jīng)濟管理手段，強抓增財提效的關(guān)鍵因素，使大家能自覺地當家理財，同時建筑企業(yè)還必須強化項目經(jīng)理責任制，努力提高項目部成員的整體素質(zhì)，恰當?shù)拇_定員工的責任與權(quán)利相統(tǒng)一的原則。健全和完善項目部的各項法規(guī)及內(nèi)控措施，建立各種財產(chǎn)物資的收發(fā)、領(lǐng)退、報廢、清查、盤點、索賠制度，制定各項內(nèi)部消耗定額以及材料、勞務的內(nèi)部結(jié)算價格，建立、健全與成本核算有關(guān)的各項原始記錄和工程量統(tǒng)計制度，使成本核算具有可靠的基礎(chǔ)。項目進行成本核算時，其實際成本的核算范圍和計算口徑，應與國家有關(guān)財務制度、施工預算成本取得一致。工程項目成本核算除按會計制度規(guī)定設(shè)置各種明細賬及總賬外，還應建立各種輔助臺賬，如人工費分析臺賬、材料費分析臺賬、機械費分析臺賬、安全費用使用臺賬等，按工程項目，分別登記預算量、實耗量、預算單價、實際單價等相關(guān)內(nèi)容，為項目成本分析積累資料。
2.完善工程項目建造合同核算體系
在執(zhí)行建造合同的過程中，工程項目部要成立以 項目經(jīng)理牽頭，財務、計劃、技術(shù)、物資、設(shè)備、勞資等業(yè)務部門參與的建造合同成本核算領(lǐng)導小組，各業(yè)務部門要協(xié)調(diào)配合，認真、詳實地研究、分析、確認相關(guān)數(shù)據(jù)，真實反映當期損益，避免出現(xiàn)潛盈、潛虧。按照《建造合同》準則的規(guī)定，合同變更、索賠、獎勵收入應該在滿足相應的確認條件時，才能進行確認，而建造合同變更成本一旦發(fā)生，應該作為合同實際成本予以確認，與變更收入的確認、計價結(jié)算沒有關(guān)系。加強對建造合同收入的核算與管理，施工企業(yè)要及時編制合同總收入預算，總收入包括合同內(nèi)收入、變更索賠收入和業(yè)主獎勵收入，合同初始收入為合同總金額扣除暫定金及其他計入合同金額但由發(fā)包商掌握使用的部分后的有效合同價，合同因變更、索賠、獎勵等形成的收入不能隨意確認，只有在符合規(guī)定的條件時才構(gòu)成合同總收入。加強對建造合同成本的核算與管理，施工企業(yè)各項目部在每個會計期末，應以工程投標報價為基礎(chǔ)，組織技術(shù)、物資、設(shè)備、財務和計劃部門測算，預計未來的合同成本，提高對成本的預測與控制能力。要合理確定完工百分比，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，選用合理的完工百分比法，準確地確認合同收入和合同成本。在實際工作中，企業(yè)一般選擇累計實際發(fā)生的合同成本占合同預計總成本的比例、已經(jīng)完成的合同工作量占合同預計總工作量的比例來確定工程項目完工進度。只有準確掌握《建造合同》準則的實質(zhì)，做好建造合同核算的各項基礎(chǔ)工作，不斷積累經(jīng)驗，提高職業(yè)判斷能力，就能真實、準確、及時地核算反應實施建造合同所發(fā)生的各項經(jīng)濟業(yè)務，提高財務核算水平。
3.提高工程項目財務人員的業(yè)務素質(zhì)
在工程項目成本核算與管理過程中，財務人員是根本，不僅要求熟悉掌握一般財務工作者必須掌握的財務知識，還要了解工程概預算知識、計劃統(tǒng)計、勞務、材料等與財務成本核算相關(guān)知識，在工程項目施工過程中，對工程項目的經(jīng)濟效益進行分析和研究，準確核算工程項目，嚴格控制各項成本費用的支出，加強工程項目的成本核算，從事前、事中及事后對工程項目的成本費用支出進行全面的控制，避免人為因素造成的浪費。因此，除了財務人員在日常工作中多看多學，提高自身業(yè)務素質(zhì)水平外，還要建立有針對性的培訓制度，加強建造合同準則、工程預決算等相關(guān)方面知識的培訓，并經(jīng)常開展經(jīng)驗交流活動，對實際財務核算和管理工作中所遇到的問題進行探討分析，找尋最有效的會計核算和管理方法，切實提高財務人員的核算與管理水平，為實現(xiàn)工程項目的經(jīng)濟效益保駕護航。
工程項目的成本核算是建筑企業(yè)工程項目成本管理的重中之重，關(guān)系到建筑企業(yè)的生存與發(fā)展。面對實際工作中工程項目成本核算存在的問題，只有建立健全項目成本核算體系和管理制度，提高施工企業(yè)管理人員的職業(yè)素質(zhì)和綜合判斷能力，結(jié)合企業(yè)的成本管理目標，細化成本核算工作，組織協(xié)調(diào)好相關(guān)業(yè)務部門，從成本管理中挖效益，才能不斷提高工程項目的利潤水平。
參考文獻：
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[2]張 萍：項目施工中的責任成本管理，山西建筑，2009（6）.
第4篇：工程項目部財務制度范文
[關(guān)鍵詞]：財務管理項目管理
[abstract] : the financial management and project management their profiles, content, the relationship between the two, mutual influence, and is responsible for the management of the quality of the people about their views
[keywords] : financial management, project management
中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：
財務管理是企業(yè)管理的中心，項目管理是施工企業(yè)永恒的主題。近年來，我公司在這兩方面都作了大量工作，取得了良好的效果。為進一步深化這兩項工作，作者將從運動的、聯(lián)系的觀點出發(fā)談一些思考，敬請領(lǐng)導和同仁批評、指正。
什么是財務管理，簡單地說，從兩方面進行理解，一是從管理對象看，二是從管理過程看。從管理對象看，財務管理是組織資金運動、處理資金運動過程中所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，是一種實體管理和職能管理；從管理過程看，是對財務活動進行計劃、組織和控制的管理，即會計管理，具有更大的綜和性。財務管理主要內(nèi)容包括有：一是有關(guān)籌措和使用固定資金、流動資金、專項資金的管理。二是以各種開支和資金耗費為主要內(nèi)容的成本管理。三是組織各項資金收入和盈利分配的銷售收入以及企業(yè)純收入管理，分析財務各種收入和財務支出情況，平衡財務收支的綜合性管理。財務管理的主要任務有以下幾點：一是組織資金供應，提高資金利用效果；二是降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)盈利；三是正確分配企業(yè)收入，完成上繳任務；四是實行財務監(jiān)督，維護財經(jīng)紀律，確保企業(yè)資產(chǎn)不流失。
什么是項目管理，簡單的說，就是從項目工程開工至交竣工過程中對該項目施工中的工期、質(zhì)量、安全、文明施工、工程成本等及其有關(guān)聯(lián)的人、財、物的管理。項目管理是以工程項目為對象，以構(gòu)成項目生產(chǎn)要素的人、財、物等為條件，以項目承包合同為宗旨，按照工程項目的內(nèi)在規(guī)律，建立與此相適應的一整套施工組織制度和管理制度，并對其工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等實施全過程控制和管理，并按規(guī)定承擔和享受與此相對立的責任和利益，這就叫項目管理。
項目管理的任務主要有：一是精心施工，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。二是注重工期，提前或按照交工。三是減少耗費，降低工程成本。四是注重安全，進行文明施工。項目管理的內(nèi)容是根據(jù)其任務來決定，包括以下內(nèi)容：技術(shù)措施、質(zhì)量保障、人力使用、資金收支、物資管理、
設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料租賃、施工方案、成本控制等。
項目管理的主要控制要素是質(zhì)量，進度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量前提下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本、進度進行有效地控制。項目管理的重點是項目成本管理。
財務管理以資金及其運動為管理對象，項目管理以項目工程為管理對象，兩者具有不同點和相同點。從管理內(nèi)容看，財務管理僅僅以資金及其運動過程進行資金流量過程的管理，項目管理則集人、財、物諸多內(nèi)容為一體的綜合性管理。從管理時間看，財務管理的資金運動循環(huán)往還，周而復始，連續(xù)性持久性地進行管理：項目管理始于工程開工，管理開始，待項目竣工交付使用，管理宣告結(jié)束，持續(xù)時間短。第三個不同點是管理方法不一樣，財務管理始終圍繞資金運動，運用會計核算方法進行管理，而項目管理則圍繞著工程項目，運用施工技術(shù)、質(zhì)量監(jiān)控、物資采購、人力安排、成本控制等方法進行管理。
了解兩者各自管理特點后，再談兩者之間相互關(guān)系和相互影響。
如前所述，財務管理以資金及其運動過程作為管理對象，運用會計核算方法進行管理，哪里有資金運動，那里就存在財務管理，工程項目部是企業(yè)的基層單位，是直接從事施工生產(chǎn)的主力軍，財務管理最終是在項目工程上得已體現(xiàn)出來，從工程開工前的備料開始，資金進入項目工程開始流動，至竣工交付，全部收回工程款，項目收取工程款、項目使用資金、項目成本動態(tài)控制、項目費用開支等行為，其中就運用了財務管理中的一些準則、制度、規(guī)范和方法，這些行為也是項目管理的重要組成部分。
曾經(jīng)有項目部與公司財務職能部門時有意見分歧，主要集中在資金使用、費用開支、服務態(tài)度等方面。這就要從財務管理角度和項目管理角度來看問題。一方面是公司專職財務管理人員站在公司角度和財務管理角度上，為公司整體利益著想，在貫徹執(zhí)行財務規(guī)定和制度葉-，項目人員有時是無法理解的。另一方面，項目人員站在項目工程的角度上，為了工期和質(zhì)量、為了成本和效益，需要足夠資金，需要后勤服務，需要適當費用開支，急工程所急是可以理解的，這就需要財務部和項目部如何協(xié)調(diào)一致的問題。
項目管理就如去前線打仗，需及時提供武器彈藥，目前資金雖然在法人層次調(diào)控下集中管理使用，但財務及資金部門及時安排資金，為項目所想，急工程所急，當好參謀，改進服務態(tài)度，是至關(guān)重要的：而項目部執(zhí)行好財務制度，合理使用資金，顧全大局，加快工程進度，保證工程質(zhì)量，做好成本控制，及時回收好工程款，也就對財務管理起巨大的推動作用。
第5篇：工程項目部財務制度范文
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本管理 存在問題 對策
中圖分類號：F285 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）04-280-02
建筑企業(yè)要想在市場競爭中求生存爭發(fā)展，它的核心競爭力就在于如何提高項目管理水平，尤其是項目成本的管理水平。因為項目成本管理的好壞，直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。施工企業(yè)只有通過加強工程項目的成本管理，強化項目成本控制，才能有效降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，才能做到可持續(xù)發(fā)展。所以如何加強工程項目成本管理已成為施工企業(yè)必須解決的重要課題。
一、當前工程項目成本管理存在的問題
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)也在快速發(fā)展，但施工企業(yè)對工程項目成本管理跟不上形勢的發(fā)展，對項目成本的管理還存在以下問題：
1.對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，它包括安全、質(zhì)量、進度、直接成本、間接成本等多方面的管理。目標成本需通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)，工程成本管理的主體是通過施工組織和直接生產(chǎn)人員來實現(xiàn)，而不只是項目經(jīng)理或成本工程師的事。長期以來，項目部許多成員一提到成本就認為是公司或項目經(jīng)理的事，結(jié)果項目副經(jīng)理只管現(xiàn)場進度、協(xié)調(diào)；材料員只管現(xiàn)場材料的采購、驗收和發(fā)放工作；質(zhì)檢員只管成品質(zhì)量的檢查、驗收。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有成本管理的職責。一是忽視工期成本。工期成本是為了實現(xiàn)合同規(guī)定的工期而采取的相應措施所發(fā)生的費用，項目部往往會因為工期的無計劃性或階段性搶工期影響成本。而項目副經(jīng)理往往為趕工期而盲目增加施工人員和材料，必然導致窩工現(xiàn)象和材料浪費，從而導致人工費、材料費增加；二是忽視材料管理。根據(jù)以前項目的成本測分材料費占整個工程成本的55%~70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關(guān)重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現(xiàn)為缺乏詳細的成本預算和控制分析，對市場材料的供求及價格了解不細、不實，造成材料購進、使用、庫存賬實不符等。而材料采購驗收后，材料管理人員如果堆放材料不合理，必然會導致二次搬運費的增加等等；三是忽視質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是為了確保滿意的質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而承擔的經(jīng)濟損失。質(zhì)檢員未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣強調(diào)質(zhì)量而對其成本重視不夠。
2.成本預算編制不科學，缺乏可操作的控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行，工程項目作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性，它不像一般產(chǎn)品的批量生產(chǎn)。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據(jù)十分關(guān)鍵，工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次，它的管理對象只有一個工程項目，隨著這個項目的結(jié)束而結(jié)束，不管該工程的目標成本費是否合理，僅此而已。因此，合理編制成本工程預算是成本控制的關(guān)鍵。
3.未能重視財務成本。由于建筑市場競爭激烈，施工企業(yè)往往為了承接工程盲目墊資，通過舉債來完成工程項目，致使財務成本居高不下。而項目部往往在核算工程項目成本時將財務成本忽略不計。
二、加強工程項目成本管理應遵循的原則
1.成本最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，是通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求，從而提高經(jīng)濟效益。在實現(xiàn)成本最低原則時，一是要加強財務核算與管理，嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是從市場實際出發(fā)，優(yōu)化相應的措施和方案，提高施工項目的科學管理水平；三是挖掘降低各種項目成本的能力，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費，盡可能節(jié)約人力、物力和財力的消耗。
2.全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目進展的各個階段連續(xù)進行，從投標開始至中標后的實施及竣工交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制定好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工階段要辦理好工程決算，做好成本核算和分析。
3.動態(tài)控制原則。工程項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的過程動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也來不及糾正。
4.項目目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
5.責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目部各成員在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各成員在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
三、加強工程項目成本管理的對策
1.建立規(guī)范的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。分清管理層次，明確考核指標，盡可能細化。由于項目規(guī)模的各不相同，管理模式也各不相同，對于規(guī)模小的項目可考慮專人負責，相關(guān)人員配合。對于規(guī)模較大的項目應在公司、分公司監(jiān)督，項目部各成員在責任制明確的基礎(chǔ)上，調(diào)動各負責人積極性，結(jié)合成本分析，對各階段進行考核?？砂磿r間段考核或根據(jù)分析報表內(nèi)容進行考核?？己藭r不能局限于報表中的數(shù)據(jù)，還要結(jié)合成本分析資料，成本管理和生產(chǎn)實際情況作出正確評價，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，同時可以對下一階段的工作起到調(diào)整鼓勵的作用。進行階段考核時，對完成較好者獎勵，完成較差者處罰，并突出獎勵制度的剛性。關(guān)鍵是突出考核的剛性原則，各階段獎罰分明，不折不扣地執(zhí)行制度規(guī)定。
2.科學編制成本預算，落實目標成本。實現(xiàn)成本管理的關(guān)鍵是科學合理地編制工程項目成本預算，以便既能合理地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預算成本的編制原則是根據(jù)施工方案和合理的勞動組織及機具配套，確定工程數(shù)量和測算費用標準。特別要注意的是單項工程項目的計量方式、計量標準、費用構(gòu)成的規(guī)范和統(tǒng)一，工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本分解量化到項目部每個成員和每個環(huán)節(jié)上，使施工過程中每一個崗位的成本責任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本控制是降低工程項目成本的關(guān)鍵，直接成本應從人工、材料和機械三方面加強控制，可按控制的成本落實到每個人的頭上；間接成本支出，與施工雖無直接關(guān)系，但管理人員減少、現(xiàn)場水、電用量降低等各種間接費用壓縮，也可降低項目的總成本。
3.在質(zhì)量、安全成本、工期成本和財務成本管理上要效益。采用科學合理先進的預算措施，在確保質(zhì)量的前提下，加強過程控制，盡可能降低成本。每道工序嚴把質(zhì)量關(guān)，確保產(chǎn)品一次成優(yōu)，盡量避免和減少返工、維修等造成的損失。在施工過程中應嚴格執(zhí)行《安全生產(chǎn)法》和《安全生產(chǎn)管理條例》，按照安全技術(shù)規(guī)范的要求組織施工，杜絕重大安全事故的發(fā)生，并加強施工現(xiàn)場的管理，做到科學合理的勞動保護，文明施工，樹立企業(yè)良好形象，將質(zhì)量、安全事故成本降至最低；工期成本主要表現(xiàn)為因自身原因?qū)е鹿て谕涎?，為趕工期而增加的費用及業(yè)主的賠償，項目部一定要在確保合同工期的前提下，盡可能降低工期成本，制定切實可行的計劃，并嚴格按計劃執(zhí)行。財務成本主要是因為資金未到位，或貸款而增加的費用，項目部一定要在開工前制定嚴格的收入和支出計劃，盡可能降低財務成本。
4.加強對材料的管理。建筑施工企業(yè)材料費用占總價的55%~70%左右，是成本控制的重中之重，而且有較大的節(jié)約潛力，因此節(jié)約材料成本是降低項目成本的關(guān)鍵。而材料的采購成本是材料成本管理中最重要的一環(huán)。項目部應該按照規(guī)定，對鋼材、砼、水泥、木材等主要材料和其它一些批量大、價值高的物資進行調(diào)研，多家報價，通過“貨比三家”商議材料價格，并簽訂供貨合同確保材料質(zhì)量降低材料價格，做到透明采購，避免“暗箱”操作，堅持貨找源頭，嚴把質(zhì)量關(guān)。同時要建立材料驗收及入庫控制的嚴格程序和手續(xù)。每次驗收都應由兩人以上同時進行，條件允許，現(xiàn)場安裝電子秤計量，電腦打印票據(jù)。在材料的使用方面應嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，應根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料成本費用。同時加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應設(shè)置“庫存材料”表進行明細核算，每筆賬務處理都要有完整、齊全、合理的單據(jù)，定時進行實物盤點，做到賬實相符。
5.全面清理施工現(xiàn)場內(nèi)外的工程物資。工程項目竣工后，必須對施工現(xiàn)場及時清理，包括清理賬務，盤點實物。對于存留物、材料、機械設(shè)備等及時運回，估價入賬，以確保工程項目成本的準確性。
項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和責任中心，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本管理進行全過程控制，才能最大限度地降低成本，才能提高經(jīng)濟效益，才能做到可持續(xù)發(fā)展。
第6篇：工程項目部財務制度范文
（一）工程項目財務管控模式
工程項目財務管控模式包括管理理念、機構(gòu)與人員設(shè)置及職責與權(quán)限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績效管理等，是企業(yè)獨特的財務管理經(jīng)驗積累，作用于工程項目建設(shè)全過程。
（二）工程項目前期財務策劃能力
工程項目實施前所進行的總體財務戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設(shè)備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發(fā)生的重大重要財務風險，形成前期財務策劃方案，以及對策劃方案的復核和審批，作為整個工程項目建設(shè)管理和控制的依據(jù)。
（三）工程項目建設(shè)過程財務風險揭示與控制能力
工程項目建設(shè)周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態(tài)識別影響財務目標的風險事項，并評估發(fā)生可能性及影響程度，及時制定風險應對措施。具有完備的風險管理機制，并嵌入內(nèi)控系統(tǒng)，是實現(xiàn)工程項目財務目標的重要保障。
（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力
工程項目具有階段性結(jié)算特點，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設(shè)計或設(shè)計變更、新增減工程等復雜情況，需要建立一套充分支撐結(jié)算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結(jié)算特點合理測算工程建設(shè)資金需求。結(jié)算風險控制是工程項目建設(shè)財務管理的重要內(nèi)容之一。
（五）工程項目財務合規(guī)控制能力
工程項目建設(shè)涉及較多規(guī)范管理，包括國家相關(guān)法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項管理制度。是否具備設(shè)計健全完善、操作性強和執(zhí)行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是相關(guān)部門和人員履職及協(xié)同實現(xiàn)工程項目財務管理的保障措施。以上五項財務管理能力是依據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結(jié)合施工企業(yè)工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務管理能力，反映在前期、過程和結(jié)果三個環(huán)節(jié)，構(gòu)成工程項目財務管理能力的基本內(nèi)容。
二、施工企業(yè)工程項目財務管理能力現(xiàn)狀及評價
目前我國施工企業(yè)工程項目財務管理更多關(guān)注財務合規(guī)控制、財務收支結(jié)算和財務表現(xiàn)能力及其結(jié)果，而對前期財務策劃、過程財務風險識別與控制能力較弱，狹義財務管理模式特征顯著。這一模式重點關(guān)注收入和成本費用的計量和確認，而對其發(fā)生的科學合理性并不直接控制，當風險發(fā)生并傳遞到財務上，發(fā)生虧損或未達到預期經(jīng)營目標時，財務實際已無應對能力。
（一）工程項目財務管理模式評價
施工企業(yè)工程項目一般采用項目經(jīng)理制及財務主管委派制，項目部按工程建設(shè)需要設(shè)置工程質(zhì)量部、經(jīng)營管理部、財務部等部門，圍繞合同履約，財務管理以營業(yè)收入完成率、營業(yè)收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務管理的目標不清晰。受招投標的影響，不同項目營業(yè)收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據(jù)，不能真實反映項目部經(jīng)營管理水平。其二，財務管理未與風險管理較好結(jié)合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結(jié)算等主要集中于經(jīng)營管理部，在風險管理機制不健全的情況下，往往導致重大財務風險發(fā)生。其三，會計管理以合同（標段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設(shè)過程中的財務管理問題，會計更多起到核算的職能。
（二）工程項目前期財務策劃能力的評價
前期財務策劃對確定工程項目財務管理目標及財務風險評估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財務策劃管理制度，未實施前期財務策劃，或者由于成本費用基礎(chǔ)管理信息欠缺，財務策劃方案不盡科學合理，財務預算方案與實際執(zhí)行偏差較大，不能對整個工程財務管理起到控制作用。
（三）工程項目建設(shè)過程財務風險揭示與控制能力的評價
目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財務風險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中，對可能發(fā)生的財務風險未加以識別和揭示，評價其發(fā)生可能性及影響程度，財務管理處于工程建設(shè)的后端，當與財務管理目標產(chǎn)生重大偏差時，實際已無較好的應對策略。
（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力評價
完整齊備的資料是工程結(jié)算的基礎(chǔ)，但大多施工企業(yè)相關(guān)工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認與結(jié)算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結(jié)算風險。一些工程未結(jié)算款大量積累，導致資金困難。
（五）工程項目財務合規(guī)控制能力評價
工程財務管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設(shè)計上，目前更多關(guān)注財經(jīng)紀律及相關(guān)法規(guī)，而較少從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、風險防范和價值創(chuàng)造的角度完善財務制度，如施工過程財務風險的識別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級審批及分包結(jié)算管理。
三、施工企業(yè)工程項目財務管理能力提升措施
施工企業(yè)財務管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應在事前、事中嵌入風險管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的功能。前期財務策劃，過程風險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務管理應達到的基本狀態(tài)。
（一）優(yōu)化和改進工程項目財務管理模式
一是做好前期財務策劃，明確財務管理目標。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費用項目及控制標準，可能發(fā)生重大財務風險，以及財務策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調(diào)整為目標利潤完成率主導的績效考核模式，消除因招投標差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態(tài)評價預算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風險。
（二）建立與完善工程項目財務風險管理與內(nèi)部控制
一是將前期財務策劃作為風險控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財務預算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據(jù)。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務風險，建立相應的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計或設(shè)計變更），應有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調(diào)整預算控制方案；再如結(jié)算，應有結(jié)算報警制度，對未結(jié)算款項達到一定閥值，明確應采取的對策，而對分包結(jié)算，應依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關(guān)鍵風險點，使財務活動均有相應內(nèi)部控制。三是建立項目中期綜合性財務評估制度。評估目標不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計），還在于預算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務狀況、財務信息傳遞及風險揭示與評估和應對管理、存在的主要財務問題等，判定其“在控、可控”程度。
（三）規(guī)范工程項目財務管理流程
第7篇：工程項目部財務制度范文
公路施工企業(yè)成本控制是一個涉及到企業(yè)經(jīng)營管理全過程的綜合性活動，不僅僅需要公司財務部門制定相應的成本控制方案，更需要企業(yè)領(lǐng)導部門的重視和支持以及其他職能部門的理解和配合，只有這樣才能最大程度的發(fā)揮成本控制的作用。
二、加強公路施工企業(yè)成本控制的幾點建議
1、人性化管理，重視全員參與
強化對施工項目成本控制意識， 要建立一個科學合理的成本控制獎懲制度，充分調(diào)動項目管理人員的積極性，使得整個項目部人員真正認識到成本管理的重要性。企業(yè)需要在責、權(quán)、利對等的原則下細化各個部門的成本控制目標，將成本控制責任下達到個人，使得成本控制的目標明確，責任清晰。
在抓進度、抓質(zhì)量的同時，嚴抓項目成本管理。定期或者不定期地組織學習、交流、培訓，建立健康有序的成本管理體系。在此基礎(chǔ)上，成本考核要與單位的績效考核相結(jié)合，使其成為評價各個部門工作績效的重要指標之一，使得對成本控制的考核系統(tǒng)化、定期化，逐步建立一套科學、合理的成本控制考核體系。最后，要根據(jù)成本考核的結(jié)果對成本控制做得好的部門和個人實施必要的物質(zhì)和精神獎勵，對成本控制實施效果差的部門和單位予以適當?shù)膽土P，促使其提高自己的工作和管理水平。
2、進行資金集中管理,降低資金使用成本
在項目的施工過程中,雖然項目部具有相應項目資金的分配權(quán),但企業(yè)具有資金的協(xié)調(diào)平衡權(quán)。雖然說對某個項目要?？顚Ｓ?但公路施工企業(yè)可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，成立內(nèi)部資金結(jié)算中心，制定詳細的月度、季度、年度資金收支計劃，要求項目將資金集中到結(jié)算中心來，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金,這樣既不會造成某個項目的資金閑置,也不會因某個項目的資金沒有到位,而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強了公司資金管理力度,而且大大減少了資金的沉淀,提高資金的利用效率,降低資金的使用成本。
3、強化成本管理，制度化管理
企業(yè)的管理層應當制定和完善本企業(yè)的成本責任制和監(jiān)督考核機制。強化對施工項目成本控制意識，應該充分調(diào)動項目管理人員的積極性，使得整個項目部人員真正認識到成本管理的重要性。在抓進度、抓質(zhì)量的同時，嚴抓項目成本管理。定期或者不定期地組織學習、交流、培訓，建立健康有序的成本管理體系。在下達承包任務時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標寫入任務書中，而且將成本控制指標也寫入其中。對于完成任務較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務的項目部，應查明原因，總結(jié)教訓，給予一定的處罰。
4、成本控制要貫徹企業(yè)經(jīng)營管理的全過程
從時間上說，全面成本管理包括事前管理、事中管理和事后管理。事前控制，就是預測預控，先算后干。通過加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經(jīng)理，合理確定項目經(jīng)理部的目標成本并確定施工責任預算，實現(xiàn)項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。
事中控制，即對施工成本形成的直接人工費、材料費、還有間接費得分攤等做到邊干邊算，嚴格執(zhí)行各種定額，要有嚴格的紀律和手續(xù)，對于任何有礙降低成本的現(xiàn)象要及時發(fā)現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)，及時制止，及時糾正，確保成本降低目標的實現(xiàn)。事后控制，即加強事后成本分析與考核、成本總結(jié)、成本資料歸檔等工作。做好工程結(jié)算成本的核算，業(yè)績的核算、分析，并撰寫出完整施工總結(jié)分析報告，具體評價成本管理工作的“得”和“失”。
5、強化施工現(xiàn)場管理
公路施工企業(yè)由于在建工程項目多，物資堆放分散、消耗、轉(zhuǎn)移變動大，所以必須定期對債權(quán)、存貨和固定資產(chǎn)進行逐項清查盤點。所有的工程物資和設(shè)備應派專人負責，以保證賬物、賬賬相符，發(fā)生差錯及時處理，在施工過程中控制非正常損耗和浪費。條件具備的企業(yè)，可單獨成立設(shè)備租賃單位，從事設(shè)備材料的調(diào)度和開展對外租賃業(yè)務，加強維修保養(yǎng)，或?qū)⑹┕ぴO(shè)備、設(shè)施由總公司統(tǒng)一安排。會計人員通過清查盤點掌握企業(yè)財產(chǎn)物資狀況，分清其需用和閑置、正常和不良之后，進一步加強對財產(chǎn)的內(nèi)部管理和控制。
6、實施財務負責人委派制，強化企業(yè)的財務監(jiān)督
根據(jù)中央國有大中型公路施工企業(yè)近年來施行財務負責人委派制的實際效果來看，起到了一定的作用。因此可以借鑒以上做法，實施財務負責人委派制后，可以提高財務人員的地位，提搞財務人員的相對獨立性，使財務人員能夠有效地按照企業(yè)的內(nèi)部財務管理制度處理財務事件，提高總部機構(gòu)對施工項目的財務及成本的有效控制，提高會計信息的及時和可靠性。同時，有利于抑制腐敗、防范經(jīng)濟犯罪。
7、強化企業(yè)內(nèi)部審計
公路施工企業(yè)必須設(shè)立專門內(nèi)審機構(gòu)，定期在項目實施過程中對其收入和支出進行審計，重點審核是否隱瞞或少計收入；查明是否按照財務制度制定然后經(jīng)審批程序進行報銷；并利用“企務公開”形式對職工公布審查結(jié)果，以取得強化監(jiān)督和控制的目的。其次，對每個工程項目成本予以審查，檢驗成本的真實性，重點審核是否存在已完未結(jié)算的施工成本，以確定盈虧。
三、結(jié)束語
公路施工企業(yè)能否在殘酷的競爭環(huán)境中生存，直接取決于成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。
公路施工企業(yè)只有按照現(xiàn)代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實現(xiàn)成本管理的目標，增強企業(yè)的市場競爭力。
參考文獻
[1]史斌.論建筑企業(yè)的成本控制.2007
第8篇：工程項目部財務制度范文
關(guān)鍵詞：建筑施工；建議對策；財務管理
一、財務管理的特點
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的各個領(lǐng)域與環(huán)節(jié)都要財務管理提供支持，建筑施工企業(yè)要想在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢就需要在財務管理上面尋找突破。然而，要實現(xiàn)財務管理在所有企業(yè)管理中真正發(fā)光發(fā)熱是需要克服許多困難的。有些建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導對財務部門無原則的干涉，沒有意識到財務部門有其特殊性，應該保持相對獨立。有些建筑施工企業(yè)對財務管理的理解過于簡單，對財務管理的整體管理職能認識不全面或者是有偏差，認為財務管理只應該是財務部門的分內(nèi)事，“各掃自家門前雪”的現(xiàn)象一直存在。
二、建筑施工企業(yè)財務管理顯現(xiàn)的共性問題
（一）財務人員的綜合素質(zhì)和職業(yè)道德方面與現(xiàn)實要求存在差距
財務管理工作不夠規(guī)范，內(nèi)部控制制度沒有得到認真的貫徹實施，這種現(xiàn)象在絕大多數(shù)施工企業(yè)都普遍存在，與此同時，加上從業(yè)人員較弱的理財觀念，不遵守財務規(guī)章，隨項目部工作流動，多習慣按照項目領(lǐng)導的指示的去做財務工作，資金支出僅憑領(lǐng)導的授意，容易忽視經(jīng)濟業(yè)務事項的真實性、合法性。更為甚者，強列成本、截留收入，缺少法制觀念，對國家財經(jīng)法規(guī)置之不顧。
（二）缺乏財務管理意識，缺乏對企業(yè)財務管理監(jiān)督
財務管理是需要監(jiān)督來保障其有序進行的。目前有些建筑施工企業(yè)從管理層到業(yè)務職能部門，缺少財務管理制度的實施作保證，導致不守規(guī)章、不擔責任，成本收入不預算、費用開支不限制、掛賬不清理等現(xiàn)象，降低了建筑施工企業(yè)的經(jīng)營效益。
（三）職能部門權(quán)責不清
一個企業(yè)要想有條不紊的發(fā)展就離不開規(guī)章制度，企業(yè)的各職能部門及管理人員都應該做到權(quán)責相結(jié)合，然而大多數(shù)建筑企業(yè)的現(xiàn)有狀態(tài)是有崗位權(quán)責不匹配。沒有建立責任監(jiān)督追究制度，問責不夠具體，考核不夠嚴格的情況下，就容易導致國資的流失，財務管理工作質(zhì)量更是難以提高。有些建筑施工企業(yè)在工程承攬成功中標后，不深入理解合同條款，不正確運用財稅知識，僅僅局限于財務報表，對財務工作的態(tài)度沒有擺在正確的位置，重視了利潤卻忽視了現(xiàn)金，嚴重影響企業(yè)開展正常經(jīng)濟業(yè)務。
三、在財務管理上建筑施工企業(yè)應該采取的解決辦法
（一）提高資金管理水平，理順財務管理體系。
1、施工企業(yè)要統(tǒng)一財務管理制度，著眼于企業(yè)的整體向好發(fā)展，理順財務關(guān)系。轉(zhuǎn)財務人員的雙重領(lǐng)導為公司法人一級垂直領(lǐng)導，將財務層級全部收歸企業(yè)，撤銷各工程項目部財務，制定統(tǒng)一的財務制度，統(tǒng)一財務核算制度，統(tǒng)一資金管理，建立完善財務法人級財務核算管理體制。
2、提高項目整體效益，通過盤活存量資產(chǎn)，加速項目資金有序收支。材料費用在建筑施工企業(yè)生產(chǎn)中占有較大比重，如沒有科學的進項稅務籌劃與材料采購計劃，很容易造成寅吃卯糧，一段時間內(nèi)貨幣資金周轉(zhuǎn)上的困難。
3、像建筑行業(yè)市場的材價信息等是一直在變化的，使得任何一個建筑施工企業(yè)的利益都存在不確定性。同時，社會主義市場經(jīng)濟條件下的建筑施工企業(yè)要生存發(fā)展，必須壓縮成本，提高營業(yè)收入。自負盈虧，對額外的風險還得需要尋找相應的收益補償，這就要求公司集團更應具有風險觀念，加強對所屬單位的利潤、現(xiàn)金流量的考核。
（二）強化財務預算管理能力
對不同項目在財務預算管理上要有不同側(cè)重點。新建施工項目以成本收入為重點開展財務預算，對工程項目進行施工可行性分析、預算合同成本、測算現(xiàn)金流出量，合理科學確定合同成本預算控制辦法。持續(xù)經(jīng)營項目以盈利為重點進行財務預算，包括預算成本收入、預算間接費用、預算毛利率、預算現(xiàn)金流量。在間接費用預算上重點項目重點分析關(guān)注，對各類損失風險點要進行重點監(jiān)控。現(xiàn)金流量預算著重經(jīng)營性流入和流出量，要確保建設(shè)資金回籠，按照資金使用計劃，提高資金使用效率。清收清欠項目以現(xiàn)金流入為基點開展財務預算，重點關(guān)注收支兩條線。要有效控制費用支出，對被清理的項目要進行預算控制現(xiàn)金流量費用支出。
（三）提高資金使用效率與水平
經(jīng)過不斷的競爭與發(fā)展，工程項目部眾多、施工地點分散是建筑施工企業(yè)的一大特點。由于施工生產(chǎn)周期長，流動程度大、工程項目資金撥付不及時等特點，容易導致資金使用管理分散，讓資金有效運轉(zhuǎn)稱為一大困擾性難題。為了增強抵御風險能力，保證資金合理安全使用，需要項目提高資金管理水平，增強資金運行監(jiān)控力度。建立資金核算制度，對工程資金的收支嚴格把關(guān)。推行財務管理制度上的“收支兩條線”，建議所有的營業(yè)收入?yún)R入企業(yè)法人層級的基本賬戶，再在內(nèi)部賬戶之間進行資金劃轉(zhuǎn)。然后由財務部門將相應的管理費用與稅費合理合規(guī)扣減后，根據(jù)項目上報的資金使用計劃以及實際已完工程情況，按需分次撥付資金。這樣既確保了有序資金歸集又提高了資金使用效率，最大限度的保障了企業(yè)的經(jīng)濟利益。
（四）不斷提高財務人員從業(yè)水平
建筑施工企業(yè)要經(jīng)常性的對財務人員進行業(yè)務培訓，通過組織網(wǎng)絡(luò)或者現(xiàn)場學習會和自學的形式，提高該行業(yè)財務人員的整體水準，加強會計信息化的培訓，及時更新財稅知識；提高財務人員的職業(yè)勝任度也為進一步提高工作質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。建筑施工企業(yè)在提高財務從業(yè)人員業(yè)務水平的同時，更要強化財務部門的職能，提高財務管理部門的工作效率。
參考文獻：
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[2]曹敏.施工企業(yè)項目成本管理存在的問題及對策[J].河北企業(yè),2008,(09)
[3]戴玉霞.建筑企業(yè)財務管理探析[J].財經(jīng)論壇,2009,(07).
第9篇：工程項目部財務制度范文
1.1內(nèi)部控制模式。在項目內(nèi)部實行分項包干、層層控制，落實責任制。
1.1.1分項劃分
1.1.2確定小組負責人。由項目的項目副經(jīng)理、總工兼任各分片負責人，分片負責人除了負責其責任片區(qū)的管理外，同時其作為項目經(jīng)理部的領(lǐng)導層，還應負責項目經(jīng)理部對外的職責。
1.1.3分片承包利潤目標。由項目經(jīng)理根據(jù)公司確定的本項目的預算成本、施工定額、本分片負責人協(xié)商確定每個區(qū)段的成本控制目標、質(zhì)量控制目標，并簽訂項目分片內(nèi)部承包合同和目標責任狀，制訂獎罰措施。
1.1.4項目勞務承包合同由施工隊伍跟分片負責人簽訂。分片負責人與現(xiàn)場施工技術(shù)，管理人員簽訂分部分項成本控制目標責任書，把成本控制落實到項目部每一個人身上。
1.2項目經(jīng)理部在進場前及每個年度應編制成本計劃，并報公司工程部批復。
1.2.1編制原則
（1）以施工方案和管理措施為依據(jù)，按照本項目的管理水平、消耗限額、作業(yè)效率等進行分析，根據(jù)市場價格信息，在公司確定的項目承包目標成本的范圍內(nèi)編制施工計劃成本。
（2）當某些環(huán)節(jié)或分部分項工程條件尚不明確時，可按照類似工程施工經(jīng)驗或招標文件所提供的計量依據(jù)計算暫估費用。
（3）在編制成本計劃的同時明確為落實成本控制計劃采取的相關(guān)措施，包括詳細的獎品措施。
1.2.2項目目標成本分解及落實
（1）按工程部位及分片區(qū)進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據(jù)。
（2）在片區(qū)內(nèi)按成本項構(gòu)成分解成本。如按人工費、材料費、機械臺班費、其它直接費和間接成本的構(gòu)成，為項目生產(chǎn)要素的成本核算提供依據(jù)。
（3）同時，項目經(jīng)理部或各承包片區(qū)應編制“目標成本控制措施表”，將成本控制的目標直接落實到各責任人。
1.3項目經(jīng)理部各職能部門人員的成本控制職責。
1.3.1現(xiàn)場工程技術(shù)人員
（1）按單位工程建立和建全工程統(tǒng)計臺帳，正確記錄當月、當旬各單位工程分部、分項工程的實際完成量，按時準確的編制工程統(tǒng)計報表。
（2）按時做好未完工程施工盤點工作，及時準確計算完工程的預算價值。
（3）負責及時辦理施工過程中的各項簽證，做好技術(shù)管理方面的原始記錄，協(xié)助成本管理部門、預算部門做好成本分析工作。
1.3.2工程核算、合同管理人員
（1）及時編制單位工程施工圖預算，及時辦理結(jié)算手續(xù)，正確確定工程收入。
（2）結(jié)合施工組織設(shè)計方案、技術(shù)組織措施，做好單位工程施工圖預算的工、料、機分析（包括數(shù)量及金額）及對外承包單價、合同條款等，提供給成本核算部門作為成本分析資料。
1.3.3材料管理人員
（1）歸口管理材料、工具成本降低指標，對工程材料的使用負責。
（2）建立材料消耗臺帳，加強材料核算，實行材料、工具消耗定額控制。
（3）負責提供以下分析資料：月底材料成本和單位工程竣工材料成本的節(jié)超分析；材料管理和二次搬運的節(jié)超分析；材料使用效果或損失的分析。
1.3.4機械管理人員
（1）負責各類機械的管理和維修，嚴格按施工組織設(shè)計方案配備各種類型機械設(shè)備，加強機械調(diào)度。
（2）建立健全各類機械設(shè)備的臺班記錄，按時編報機械使用情況報表。
（3）及時提供機械利用率、完好率和機械用工、費用節(jié)約措施計劃完成情況的分析資料。
1.3.5質(zhì)量安全人員
（1）歸口管理工程質(zhì)量和安全指標，負責工程的質(zhì)量和安全。
（2）建立建全工程質(zhì)量和安全管理的各項規(guī)章制度，做好原始記錄。
（3）負責組織處理工程施工中的質(zhì)量和安全事故，協(xié)助、參與處理重大安全事故。
1.3.6財務人員
（1）按國家和上級主管部門頒發(fā)的有關(guān)規(guī)定，加強成本管理，核算和分析工作，嚴格執(zhí)行財務制度，檢查監(jiān)督各項財務開支。
（2）按照確定的成本核算對象核算成本工作，建立建全工程成本臺帳，正確及時核算各成本支出。
（3）歸口分管降低成本綜合指標,認真做好成本控制工作,根據(jù)各職能部門提供的分析資料開展工程成本分析。
（4）負責做好單位工程的竣工成本決算和成本分析資料。
2成本控制實施
項目成本控制的實施主要從勞務隊伍的選擇和管理、材料的控制、人員的工資發(fā)放、項目部各項管理費用控制、工程結(jié)算等各個方面來進行。
2.1勞務施工隊伍的選擇和管理：
2.1.1勞務隊伍的選擇
（1）土建安裝勞務隊伍應具有相應的資質(zhì)，綠化勞務隊伍應有綠化施工經(jīng)歷，并應為其勞務人員辦理意外傷害保險。
（2）項目經(jīng)理部根據(jù)施工工期、施工方案、工程量的大小，合理劃分施工段，確定預定分包單價，擇優(yōu)確定施工隊伍，簽訂工程協(xié)議。工程協(xié)議必須有項目部、公司工程部、施工隊伍三方簽名蓋章后方為有效。施工隊伍在進場前，應繳納一定數(shù)額的履約保證金后，視施工進度逐步返還。
2.1.2勞務隊伍管理
（1）由項目部負責人跟分包施工隊伍簽訂勞務承包合同，每月或及時跟施工隊伍進行中期結(jié)算，不辦理結(jié)算的施工隊伍一律不得在財務上借支工程款。
（2）民工工資統(tǒng)一發(fā)放。為了確保民工的利益、保證民工工資的正常發(fā)放，項目部應建立民工用工檔案，施工隊伍在中期結(jié)算總額的范圍內(nèi)，根據(jù)民工出勤情況制定民工工資表，分片負責人審核，由項目部財務部門統(tǒng)一發(fā)放。
（3）各施工隊伍在施工過程中的工程付款，必須控制在有效的已結(jié)算金額的80%以內(nèi)，且必須與相應的工程計量掛鉤，不得超支。
（4）財務人員和相關(guān)的技術(shù)人員有責任有義務在勞務隊伍每次借款后，對民工工資的發(fā)放情況進行調(diào)查。如果亂立名字支領(lǐng)他人勞務工資的，該勞務隊伍的工程款不得再借支。
（5）各勞務隊伍的履約保證金必須嚴格按施工隊伍的工程實際進度情況根據(jù)合同的要求逐步返還。
2.2材料控制：
2.2.1采購計劃和實施。
（1）苗木、草皮卷、石材、管材、地面磚、燈具、水泥、鋼材、碎石等主要材料除業(yè)主另有規(guī)定外，在與供應商簽訂合同前，應及時報公司項目監(jiān)督小組，簽訂合同須有項目經(jīng)理部、材料部、供應商三方簽認后生效，并嚴格按公司的相關(guān)管理制度執(zhí)行。
（2）工程輔助材料易耗（價值500元以下）由項目部自行采購，工程的主要材料和特種材料由公司控制，材料部采購不計入勞務隊伍的承包。
（3）由項目部材料管理人員編制材料采購計劃，報項目經(jīng)理審批，再報工程部、預算部審批后實施。
（4）在材料供應商確定上，應盡量實行公開招標，由項目經(jīng)理、預算、材料等有關(guān)部門一同確定。
2.2.2材料管理
對于土建安裝工程，項目部財務部門對各施工隊伍建立領(lǐng)料報計劃制度、材料領(lǐng)用明細臺帳，在各施工隊伍的勞務承包合同中應明確材料驗收及一定的損耗用量，施工中超用的材料按市場價格在結(jié)算單中扣款。
2.3人員工資發(fā)放：
根據(jù)項目的實際情況及特點，根據(jù)公司有關(guān)管理辦法確定的各崗位工資的標準，制定相應的工資發(fā)放標準。
2.4項目部其它管理費用控制：
2.4.1管理用車。項目經(jīng)理部所有的車輛均按公司有關(guān)規(guī)定進行配備，按公司車輛管理制度執(zhí)行。
2.4.2通訊費和差旅食宿費按公司的有關(guān)管理制度實行。
2.5 項目財務管理，項目財務接受公司財務的管理和監(jiān)督，公司財務每月應對項目財務進行下列行查。
2.6 工程結(jié)算管理
2.6.1承包單價確定。
（1）由工程部做好外包工程總體計劃，并根據(jù)項目所在地實際情況進行單價分析，擬定初步的承包單價。
（2） 由公司項目監(jiān)督小組批準確定，并在1~2天內(nèi)作出批復意見。
2.6.2規(guī)范結(jié)算程序，嚴格結(jié)算。
（1）由公司統(tǒng)一制定施工現(xiàn)場的臨時工程、機械、勞務用工的記錄單（證明條）。現(xiàn)場人員必須及時做記錄簽證,不得補填,記錄單每周統(tǒng)一交給相關(guān)結(jié)算人員,結(jié)算人員每月辦理一次結(jié)算,逾期不予辦理.記錄單上必須有施工員、項目負責人和施工隊伍負責人（乙方）的簽名。記錄單嚴格流水編號管理，嚴格領(lǐng)用手續(xù)。
（2）每月定期對分包、勞務承包、各作業(yè)班組當月完成的工程項目進行中期結(jié)算，其金額應收時進入工程成本。每份結(jié)算單必須付原始記錄及驗收資料，包括數(shù)量計算、質(zhì)量驗收、采用圖紙等資料。
（3）凡施工期在2個月以上的分包工程，定期結(jié)算，嚴禁定期不結(jié)算，支付預付款（或借款）待完工后在總結(jié)算的行為。
（4）項目部必須設(shè)立固定的結(jié)算人員，每份結(jié)算單必須由項目部結(jié)算人員、項目經(jīng)理及乙方或乙方代表簽字，結(jié)算程序和表格按公司統(tǒng)一規(guī)定辦理。
（5）所有工程結(jié)算均應依據(jù)所簽訂的工程施工承包合同條款并對照工程量清單項目號進行計算，如無可對照項目號的，應在結(jié)算單中予以說明。
（6）工程結(jié)算時遇與原合同不相符的情況，應增加或調(diào)整項目或單價的按項目合同管理的規(guī)定執(zhí)行。
（7）隱蔽工程的驗收結(jié)算：
a、隱蔽工程的分類：隱蔽工程主要是指施工后被其他構(gòu)造物、部位、層次遮蓋的，非要采取破壞性或挖掘的方法方可進行檢查的工程。
b、驗收結(jié)算：為不影響工程進度,全面的進行驗收，隱蔽工程施工完成后，由工程部、技質(zhì)部組織人員進行驗收，初步核定工程數(shù)量,填寫隱蔽工程驗收單，是構(gòu)造物的待相應的試塊強度及檢測報告表明該構(gòu)造物達到質(zhì)量標準后，完善隱蔽工程驗收單，與其他的工程一起辦理結(jié)算。
（8）最終結(jié)算時必須填寫：
- - “工程缺陷調(diào)查表”，分清責任和缺陷大小，除規(guī)定的優(yōu)保金外，應根據(jù)缺陷情況從工程款中扣除缺陷維修金。
- - “工程結(jié)算、合同終止確認書”，在最終結(jié)算完成后，經(jīng)雙方確認，對所有工程項目的結(jié)算已全部辦理完畢，不再發(fā)生，應簽認“工程結(jié)算、合同終止確認書”，避免不必要的糾紛。
2.6.3項目監(jiān)督小組在檢查時，對中期結(jié)算發(fā)生的差錯和問題以書面形式通知項目部在最終結(jié)算時予以修正；對于總額超過10萬元以上的最終結(jié)算，項目經(jīng)理在簽發(fā)前，必須經(jīng)項目監(jiān)督小組確認后方可入帳辦理支付，可分批辦理。
2.7 項目財務管理，項目財務接受公司財務的管理和監(jiān)督，公司財務每月應對項目財務進行例行檢查。
3 成本核算
3.1成本核算原則。項目經(jīng)理部應根據(jù)財務制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，在公司職能部門指導下，建立項目成本核算制度，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求，并設(shè)置核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)。
3.2核算周期。項目成本核算按一個月核算一次，在每個月末進行。
3.3核算方法和對象。核算對象應是施工形象進度、施工工程量統(tǒng)計、實際成本歸集。在施工工程量及實際成本的歸集，宜按照以下方法進行：
（1）應按照統(tǒng)計人員提供的當月完成工程量可計量價值作為當期工程結(jié)算收入，為便于統(tǒng)計，統(tǒng)計人員在工程的初期必須按照工程單位、分部、分項工程劃分標準對本項目的工程進行統(tǒng)一劃分，統(tǒng)計出每一分項工程的合同價值。
（2）由項目經(jīng)理部直接發(fā)放的各勞務隊伍的人工費應按施工范圍計入項目部的賬務中。
（3）材料費應根據(jù)當月項目材料消耗和實際價格，計算當期消耗，計入項目部的工程成本中；公司設(shè)備使用費按設(shè)備年折舊費計算，計入工程成本；周轉(zhuǎn)性材料應實行內(nèi)部調(diào)配，按照調(diào)配使用情況分攤費用，計入工程成本。
（4）機械使用費按照當月使用臺班和單價計入相應的成本中。
（5）其他直接費應根據(jù)有關(guān)核算資料計入相關(guān)成本中。
（6）勞務隊伍的結(jié)算費用在發(fā)放了勞務工資后，作為直接費用計入成本中。
3.4項目成本核算應堅持會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算相結(jié)合的方法，跟蹤核算，動態(tài)分析，出月度成本分析報告，并據(jù)此制定改善成本控制措施，控制下月的施工任務的成本。
4成本分析與考核
4.1審算部進行成本分析可采用下列方法：
（1）按照量價分離原則，用對比法分析影響成本節(jié)、超的主要因素，包括：實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發(fā)生與計劃的對比分析。
（2）在確定成本各因素對計劃成本影響的程度時，可采用差額計算法進行成本分析。
4.2審算部應將成本分析的結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據(jù)。
