公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級(jí)（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體（各級(jí)法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，企業(yè)的過去運(yùn)行情況及未來運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中來確定自己的經(jīng)營(yíng)定位。而要保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來說，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。

同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對(duì)戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)狀況分析（當(dāng)然對(duì)財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對(duì)部門的建設(shè)，具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛?cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分?？捎脠D2表示。

“三步六分法”是我們?cè)趶氖录瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對(duì)從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通

常需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí)，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時(shí)，一定要對(duì)第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃時(shí)，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過高的目標(biāo)?！傲帧笔侵讣瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對(duì)所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

參考文獻(xiàn)：

[1]李悅。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1998.

[2]楊錫懷。企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]趙德武。財(cái)務(wù)管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾慶生。企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)發(fā)展前沿研究[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2001，（1）：18-21.

[5]吳建茹。試論股份集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理[J].經(jīng)濟(jì)觀察，2000，（3）：11-14.

第2篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

【關(guān)鍵詞】?jī)r(jià)值管理 企業(yè)管理 方法探討

一、前言

在企業(yè)管理中，掌握必要的價(jià)值管理方法，不但可以推進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展，同時(shí)也可以提高企業(yè)管理質(zhì)量，使企業(yè)管理能夠朝著預(yù)期的方向發(fā)展?；趯?duì)價(jià)值管理的了解，價(jià)值管理方法是關(guān)系到價(jià)值管理能否得到全面有效推行的關(guān)鍵。目前來看，價(jià)值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應(yīng)用、價(jià)值管理應(yīng)發(fā)現(xiàn)并實(shí)施全面價(jià)值提升策略、價(jià)值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算中的運(yùn)用以及價(jià)值管理實(shí)施以價(jià)值為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)體系等方面。因此，深入探討價(jià)值管理方法，對(duì)企業(yè)管理而言具有重要意義。

二、價(jià)值管理應(yīng)在公司高層得到有效應(yīng)用

公司高管層理解和接受價(jià)值管理理念是價(jià)值管理實(shí)施最重要的第一步。通常采用的方法是對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值診斷。在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)下大多數(shù)公司都在盈利。利用價(jià)值管理手段，可以有效衡量企業(yè)盈利水平，對(duì)正確核定企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果具有重要作用。因此，價(jià)值管理方法應(yīng)以在公司高層得到有效應(yīng)用為主要渠道，其作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）價(jià)值管理為企業(yè)管理提供了有效手段。由于價(jià)值管理理念與一般的財(cái)務(wù)核算理念不同，價(jià)值管理更注重對(duì)公司業(yè)務(wù)的價(jià)值診斷，企業(yè)只有認(rèn)識(shí)到價(jià)值管理的重要性，并將價(jià)值管理作為重要手段，才能提高企業(yè)管理實(shí)效。

（2）價(jià)值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要求，公司高層需要在經(jīng)營(yíng)管理中接受價(jià)值管理理念，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。

（3）價(jià)值管理解決了企業(yè)效益核算問題。由于價(jià)值管理可以對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值診斷，達(dá)到核算企業(yè)效益的目的，對(duì)企業(yè)效益核算有著較大的幫助。因此，價(jià)值管理可以認(rèn)為是一種解決企業(yè)效益核算問題的有力手段。

三、價(jià)值管理應(yīng)發(fā)現(xiàn)并實(shí)施全面價(jià)值提升策略

對(duì)公司進(jìn)行價(jià)值診斷的目的不光是為了了解各部門各業(yè)務(wù)線的價(jià)值創(chuàng)造情況，最重要的是公司需要通過價(jià)值診斷發(fā)現(xiàn)影響價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)杠桿，并通過制定正確的價(jià)值提升策略來改善和提高這些驅(qū)動(dòng)杠桿[2]?；谄髽I(yè)管理的實(shí)際需要，在價(jià)值管理中發(fā)現(xiàn)并實(shí)施全面價(jià)值提升策略，是價(jià)值管理的重要方法，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）價(jià)值管理在實(shí)施過程中應(yīng)做好價(jià)值診斷

在價(jià)值管理應(yīng)用過程中，價(jià)值診斷是價(jià)值管理的重要方法。在具體的實(shí)施過程中，做好價(jià)值診斷有利于提高價(jià)值管理的實(shí)效性，滿足企業(yè)管理的實(shí)際需要。

（二）價(jià)值管理在實(shí)施過程中應(yīng)保證其全面性

結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際，價(jià)值管理在實(shí)施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價(jià)值管理的應(yīng)用效果。

（三）價(jià)值管理在實(shí)施過程中應(yīng)做好價(jià)值提升

對(duì)于價(jià)值管理而言，做好價(jià)值提升是體現(xiàn)價(jià)值管理效果的重要手段，通過做好價(jià)值提升，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理效益的有效核算。

四、價(jià)值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算中的運(yùn)用

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算是公司決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)對(duì)公司的未來價(jià)值創(chuàng)造具有重大的影響。因此，成功實(shí)施價(jià)值管理的公司非常注重將價(jià)值管理應(yīng)用到這些決策環(huán)節(jié)中。結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際以及具體管理過程的需求，在戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算中應(yīng)用價(jià)值管理方法是十分必要的，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

價(jià)值管理應(yīng)積極應(yīng)用在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算中。基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算的實(shí)際需要，在此過程中積極應(yīng)用價(jià)值管理，可以提高公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算的有效性，滿足公司經(jīng)營(yíng)管理需要。

價(jià)值管理應(yīng)成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算的重要組成部分。對(duì)于企業(yè)管理而言，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算中，價(jià)值管理應(yīng)成為重要組成部分，并成為企業(yè)管理的有效手段，更好的為企業(yè)管理服務(wù)。

價(jià)值管理應(yīng)為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算提供意見參考。根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)需要，正確運(yùn)用價(jià)值管理手段，可以為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算提供有力的意見參考，保證企業(yè)管理能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

五、價(jià)值管理實(shí)施以價(jià)值為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)體系

實(shí)施價(jià)值管理、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅提升以及在資本市場(chǎng)優(yōu)秀表現(xiàn)的公司成功的另一個(gè)要素是：建立和實(shí)施與股東價(jià)值緊密掛鉤的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)體系。結(jié)合企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)需要，在價(jià)值管理過程中，實(shí)施以價(jià)值為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)體系是十分必要的，具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

（1）根據(jù)價(jià)值管理理論實(shí)施業(yè)績(jī)考核。基于企業(yè)管理的實(shí)際需要，在業(yè)績(jī)考核的實(shí)施中，應(yīng)積極應(yīng)用價(jià)值管理理論，提高業(yè)績(jī)考核的整體效果。

（2）根據(jù)價(jià)值管理特點(diǎn)制定激勵(lì)措施。按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際要求，為了提高業(yè)績(jī)考核效果，應(yīng)根據(jù)價(jià)值管理的特點(diǎn)制定有效的激勵(lì)措施，滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)實(shí)需要。

（3）結(jié)合價(jià)值管理需要，提高業(yè)績(jī)考核的針對(duì)性。根據(jù)價(jià)值管理的要求，在業(yè)績(jī)考核過程中，應(yīng)結(jié)合價(jià)值管理需要，制定特色化業(yè)績(jī)考核措施，提高業(yè)績(jī)考核的針對(duì)性。

六、結(jié)論

通過本文的分析可知，基于對(duì)價(jià)值管理的了解，價(jià)值管理方法是關(guān)系到價(jià)值管理能否得到全面有效推行的關(guān)鍵。目前來看，價(jià)值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應(yīng)用、價(jià)值管理應(yīng)發(fā)現(xiàn)并實(shí)施全面價(jià)值提升策略、價(jià)值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算中的運(yùn)用以及價(jià)值管理實(shí)施以價(jià)值為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)體系等方面。

第3篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃；特征

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點(diǎn)及其戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性

進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的認(rèn)識(shí)提升到一個(gè)前所未有的高度，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力量，在科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力方面起著重要的作用。各界對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)體現(xiàn)出以下顯著特點(diǎn)：

一是創(chuàng)新性。公司通過創(chuàng)新發(fā)掘其他人或其他公司沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的機(jī)會(huì)，進(jìn)入新市場(chǎng)，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創(chuàng)新性體現(xiàn)了公司參與新的想法、實(shí)驗(yàn)、創(chuàng)造性過程的傾向，并由此產(chǎn)生了新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)過程。

二是機(jī)會(huì)導(dǎo)向性。是指創(chuàng)業(yè)活動(dòng)表現(xiàn)出的識(shí)別機(jī)會(huì)、利用機(jī)會(huì)、開發(fā)機(jī)會(huì)并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的行為的特點(diǎn)，或者將好的創(chuàng)意迅速變成現(xiàn)實(shí)。

三是創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)性。一方面企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神會(huì)促使創(chuàng)業(yè)行為隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而延續(xù)并強(qiáng)化；另一方面機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和利用是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

四是與成熟企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)體現(xiàn)出積極主動(dòng)地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并尋找市場(chǎng)生存發(fā)展空間的特點(diǎn)。

盡管創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)給正處在創(chuàng)業(yè)階段的許多創(chuàng)業(yè)者以信心和希望，但仍有許多勇于創(chuàng)新和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)慘遭淘汰。為此，分析創(chuàng)業(yè)失敗的原因并提高創(chuàng)業(yè)成功率就成了相關(guān)學(xué)者研究的課題。近年來，在現(xiàn)有的關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的討論中，針對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的討論日漸豐富。即將創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)行為，促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃。

目前，在戰(zhàn)略管理研究和創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了二者“交叉”或“融合”的現(xiàn)象。Meyer D等人通過研究發(fā)現(xiàn)，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績(jī)效作為主要解釋變量，戰(zhàn)略管理是以績(jī)效為導(dǎo)向的研究過程，關(guān)注企業(yè)如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而公司績(jī)效對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言同樣重要，創(chuàng)業(yè)方面的期刊也較多地側(cè)重以績(jī)效為基礎(chǔ)的研究。另外，不斷變化的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)必須靈活調(diào)整、快速應(yīng)變，以滿足客戶的需求，因此為了創(chuàng)造財(cái)富，創(chuàng)業(yè)行動(dòng)和戰(zhàn)略行動(dòng)都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新的特點(diǎn)，組織的創(chuàng)新活動(dòng)必須從戰(zhàn)略角度進(jìn)行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”的概念，即：“把創(chuàng)業(yè)的（即機(jī)會(huì)尋求行為）和戰(zhàn)略的（即優(yōu)勢(shì)尋求行為）觀點(diǎn)進(jìn)行綜合，計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)略設(shè)計(jì)活動(dòng)，從而創(chuàng)造財(cái)富”。因此，它是一種以戰(zhàn)略的觀點(diǎn)從事的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動(dòng)。

事實(shí)上，戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注如何在特定的市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多地側(cè)重于開拓別人沒有發(fā)現(xiàn)或是開發(fā)不夠的商業(yè)機(jī)會(huì)。因此，對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)既能夠有效地發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，也能夠高效地開發(fā)機(jī)會(huì)并形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神。

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)行動(dòng)的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于資源和市場(chǎng)限制，在其經(jīng)營(yíng)過程中可能面臨很多不確定性，不同發(fā)展階段的工作重點(diǎn)也應(yīng)有所不同，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員針對(duì)企業(yè)應(yīng)該開展什么業(yè)務(wù)存在不同見解時(shí)，在開拓市場(chǎng)等行動(dòng)上存在意見分歧時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效地幫助團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一行動(dòng)的方向，達(dá)成一致的行為，從而齊心協(xié)力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動(dòng)更具計(jì)劃性，便于組織和有效管理。進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)首先需要對(duì)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)研究，尋找行動(dòng)的方向，并就總體發(fā)展戰(zhàn)略做出規(guī)劃，盡管許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相對(duì)簡(jiǎn)單，總體戰(zhàn)略的考慮較少，但對(duì)于產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略等卻進(jìn)行了較為詳細(xì)的評(píng)估和權(quán)衡，也有著詳細(xì)的計(jì)劃方案，這就使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動(dòng)有章可循，便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更有效地組織管理和安排各項(xiàng)活動(dòng)。

第三，戰(zhàn)略規(guī)劃有助于保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。通過對(duì)我國(guó)目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與創(chuàng)業(yè)者的特點(diǎn)密切相關(guān)。如果創(chuàng)業(yè)者性格相對(duì)保守，則可能錯(cuò)過許多具有潛在價(jià)值的項(xiàng)目，如果創(chuàng)業(yè)者具有較強(qiáng)的開拓進(jìn)取精神，即使對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的識(shí)別非常及時(shí)，但是在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下，極有可能對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的成分和風(fēng)險(xiǎn)分析不夠全面而導(dǎo)致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)表現(xiàn)出較強(qiáng)的行為隨意性，或者前思后想不敢行動(dòng)，或者做孤注一擲的冒險(xiǎn)行為，其結(jié)果具有非常強(qiáng)的不確定性。盡管創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有助于在一定程度上穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，但是如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)欠佳，或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)難以通過有效的配合達(dá)到高績(jī)效，那么通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以有力地保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。

盡管進(jìn)行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃可能需要企業(yè)耗費(fèi)一定的資源，但它卻可以使企業(yè)的活動(dòng)具有方向性、計(jì)劃性和穩(wěn)定性，避免隨意性，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢(shì)在必行。但是，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)畢竟與處于成熟階段的企業(yè)存在很多差異，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)也表現(xiàn)出與成熟企業(yè)不同的特點(diǎn)。

二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜程度較低。一般而言，成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相當(dāng)復(fù)雜，從其戰(zhàn)略分析、選擇、制定到實(shí)施需要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的難度和復(fù)雜性要大大降低。一方面因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)通常規(guī)模較小，產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開拓行為處于摸索階段，企業(yè)從事各項(xiàng)活動(dòng)的不確定性程度都較高，因此很少有企業(yè)制定非常完整復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃；另一方面市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功在于迅速把握了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在此之前并沒有時(shí)間和精力進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，更不用說對(duì)整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。Bhide曾經(jīng)對(duì)全美成長(zhǎng)最快的500家私營(yíng)企業(yè)中選擇了100家，對(duì)他們的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)41%的人根本沒有商業(yè)計(jì)劃，26%的人制定了一份簡(jiǎn)單粗略的計(jì)劃，5%的人為投資者做了財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，28%的人撰寫了一份詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，Bhide提出，全面計(jì)劃的方法并不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)，過多的分析可能會(huì)使一些企業(yè)錯(cuò)過可能抓住的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但他同時(shí)也認(rèn)為，所有的企業(yè)都應(yīng)該進(jìn)行一些分析和計(jì)劃。因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，其創(chuàng)業(yè)計(jì)劃介于不做計(jì)劃與詳細(xì)計(jì)劃之間，既非沒有計(jì)劃，同時(shí)其規(guī)劃的復(fù)雜程度相比成熟企業(yè)而言又大大降低。

2、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)側(cè)重于獲得生存和發(fā)展的市場(chǎng)空間。成熟企業(yè)因其經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，有條件進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略分析，在戰(zhàn)略選擇活動(dòng)中，無論是公司總體戰(zhàn)略還是經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇上都可以進(jìn)行詳細(xì)的思考，整體戰(zhàn)略規(guī)劃完整而全面。相比而言，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻問題是生存，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)更側(cè)重于獲得企業(yè)發(fā)展所必需的資源，側(cè)重于獲得市場(chǎng)立足的空間，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)更多地考慮市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略較少涉及。

3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性。創(chuàng)業(yè)者往往因?yàn)閾碛心撤N優(yōu)勢(shì)、資源或機(jī)遇而創(chuàng)建企業(yè)，在成立之初根據(jù)其擁有的技術(shù)資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的期限通常較短，也相對(duì)比較具體，隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源條件發(fā)生變化，外界產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化，企業(yè)必須結(jié)合內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，以適應(yīng)發(fā)展的需要并有力地把握商業(yè)機(jī)會(huì)，從而表現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展路徑與創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生了明顯差異。此外，企業(yè)后期的發(fā)展還與企業(yè)家的開拓精神和企業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)能力有很大關(guān)系。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)過程可以看作是企業(yè)不斷改變戰(zhàn)略追求商業(yè)機(jī)會(huì)的過程。企業(yè)在成長(zhǎng)過程中的不同階段戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)出適應(yīng)資源條件的動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。

（作者單位：新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）

主要參考文獻(xiàn)：

[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr.

[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.戰(zhàn)略管理――競(jìng)爭(zhēng)與全球化[M].呂巍等譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.

[3]林嵩，姜彥福.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究[J].生產(chǎn)力研究，2008.10.

第4篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

作為為廣西的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)G集團(tuán)，經(jīng)過多年快速的擴(kuò)張與發(fā)展，已經(jīng)成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計(jì)近100家的大型企業(yè)集團(tuán)。其發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定實(shí)施具有決定性的作用。伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷變革，G集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)也實(shí)現(xiàn)了職能跨越式的轉(zhuǎn)變，由合規(guī)性審計(jì)逐步向增值型審計(jì)轉(zhuǎn)變。除了傳統(tǒng)意義上提供的財(cái)務(wù)審計(jì)、合規(guī)性審計(jì)等監(jiān)督服務(wù)外，G集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)正逐漸以企業(yè)“內(nèi)部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業(yè)提供戰(zhàn)略實(shí)施、內(nèi)部控制等方面的評(píng)估咨詢，為高層管理者提供有價(jià)值的決策參考。而在G集團(tuán)實(shí)施的“大戰(zhàn)略”管控體系中，G集團(tuán)主要采取三個(gè)原則：“一是戰(zhàn)略制定以總部為主，在統(tǒng)籌兼顧基礎(chǔ)上注重整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)；二是投資管理采取三級(jí)審批機(jī)制，在健全完善制度基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)高效；三是投資職能根據(jù)母子公司管控模式進(jìn)行授權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)上科學(xué)平衡”，圍繞這三個(gè)原則，G集團(tuán)一方面聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)著名的咨詢機(jī)構(gòu)制定了《G集團(tuán)2011-2015年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，另一方面賦予了內(nèi)部審計(jì)新的職能，要求公司內(nèi)部審計(jì)部門全程參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)中來，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行出謀劃策，具體是：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要求內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)咨詢機(jī)構(gòu)編制的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行審核，并結(jié)合對(duì)公司過去發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施效果的審計(jì)情況，提出修改完善公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的建議供集團(tuán)戰(zhàn)略投資部參考，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的科學(xué)性、可行性。內(nèi)部審計(jì)在這個(gè)階段的作用主要是提供戰(zhàn)略管理方向性的決策參考。

在戰(zhàn)略決策階段，要求內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略決策中的項(xiàng)目投資管理過程實(shí)施全程監(jiān)督，從決策程序是否違規(guī)、決策是否存在失誤、決策是否未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)等方面入手，重點(diǎn)識(shí)別戰(zhàn)略決策過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，及時(shí)提出糾正戰(zhàn)略偏差的決策建議，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)審視戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略策略的正確性，規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略決策的程序及行為，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。內(nèi)部審計(jì)在這個(gè)階段的作用主要是保證戰(zhàn)略管理決策的準(zhǔn)確性及完整性。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要求內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)各業(yè)務(wù)部門及各下屬企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的情況及實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。主要評(píng)價(jià)企業(yè)資源投入與戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配；在戰(zhàn)略執(zhí)行中內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)是否適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，作出快速的應(yīng)對(duì)措施有效進(jìn)行處理等方面，針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果提出修改建議供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策，進(jìn)一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和未來競(jìng)爭(zhēng)變化的需要。內(nèi)部審計(jì)在這個(gè)階段的作用則主要是促進(jìn)戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性與實(shí)效性。

二、內(nèi)部審計(jì)在戰(zhàn)略管理咨詢中的“三要”

因此，內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)的實(shí)際管理中，是可以介入公司戰(zhàn)略管理的任何關(guān)鍵步驟并發(fā)揮其重要的評(píng)價(jià)、咨詢作用的。內(nèi)部審計(jì)要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過程中充分發(fā)揮其參謀與智囊的作用，應(yīng)注意以下三個(gè)要點(diǎn):

(一)內(nèi)部審計(jì)參與企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢要得到企業(yè)高級(jí)管理層的積極支持作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“中樞大腦”——戰(zhàn)略管理活動(dòng)，是企業(yè)內(nèi)部最高層次、最為重要的管理活動(dòng)，內(nèi)部審計(jì)要想?yún)⑴c其中，必須與企業(yè)高層管理者進(jìn)行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經(jīng)營(yíng)思路，并要求高層管理者給予內(nèi)部審計(jì)足夠高的組織地位和權(quán)威，提供良好的內(nèi)部審計(jì)環(huán)境及強(qiáng)有力的工作支持度，才能有效地開展相關(guān)的戰(zhàn)略管理咨詢活動(dòng)。

(二)內(nèi)部審計(jì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理咨詢要在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)審計(jì)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)工作創(chuàng)新內(nèi)部審計(jì)從事戰(zhàn)略管理的咨詢活動(dòng)要注意結(jié)合已開展的傳統(tǒng)審計(jì)項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)及長(zhǎng)處，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟(jì)信息真實(shí)性、合法性的同時(shí)，積極借鑒國(guó)際先進(jìn)的審計(jì)實(shí)踐，在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)審計(jì)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)審計(jì)工作創(chuàng)新。一是要利用傳統(tǒng)審計(jì)中所積累的工作經(jīng)驗(yàn)、案例數(shù)據(jù)，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的資料數(shù)據(jù)庫(kù)或風(fēng)險(xiǎn)案例庫(kù)；二是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化的研究與可持續(xù)戰(zhàn)略的制訂工作；三是建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學(xué)、合理的戰(zhàn)略決策，帶領(lǐng)企業(yè)朝著正確的戰(zhàn)略方向邁步前進(jìn)。

(三)內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢的作用要靠一支適應(yīng)高起點(diǎn)、高要求的審計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍的素質(zhì)和能力，直接決定了內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢作用的效果。作為戰(zhàn)略管理咨詢顧問的內(nèi)審人員不僅要有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，還要有戰(zhàn)略管理理論和實(shí)務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，必須經(jīng)歷過長(zhǎng)期項(xiàng)目工作的歷煉，必須對(duì)企業(yè)自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對(duì)問題善于發(fā)現(xiàn)、勤于思考，學(xué)會(huì)從宏觀的層面去看待企業(yè)的問題，能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)務(wù)提出真知灼見。

三、內(nèi)部審計(jì)在實(shí)施戰(zhàn)略管理咨詢中還應(yīng)注要三個(gè)“不要”

(一)內(nèi)部審計(jì)的戰(zhàn)略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內(nèi)部審計(jì)要充分利用自身的優(yōu)勢(shì)和在項(xiàng)目審計(jì)工作中掌握的各種信息,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)進(jìn)行分析和研究,深入戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)工作中去,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施中實(shí)際存在問題，而不是照搬理論，進(jìn)行假設(shè)性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和事實(shí)材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內(nèi)部審計(jì)的戰(zhàn)略管理咨詢工作不要延續(xù)定勢(shì)思維內(nèi)部審計(jì)人員由于長(zhǎng)期從事一線的項(xiàng)目審計(jì)工作，很容易在從事戰(zhàn)略管理咨詢工作時(shí)形成定勢(shì)思維，而把戰(zhàn)略管理咨詢這個(gè)要求具有整體觀及發(fā)散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業(yè)務(wù)，從而發(fā)揮不了內(nèi)部審計(jì)在戰(zhàn)略管理咨詢中的重要作用及其實(shí)際效果。

(三)內(nèi)部審計(jì)的戰(zhàn)略管理咨詢不要忽視審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部審計(jì)開展戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進(jìn)一步的熟悉和完善，在開展相關(guān)活動(dòng)時(shí)要注意防范由此帶來的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，并時(shí)刻注意保持工作的獨(dú)立性，內(nèi)審人員如果參與了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計(jì)工作，就不應(yīng)再參與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)工作，以防止工作中出現(xiàn)“既是運(yùn)動(dòng)員又是裁判員”的舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

第5篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；一體化運(yùn)營(yíng)；集團(tuán)公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）14-00-02

全面預(yù)算管理與集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面息息相關(guān)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)且復(fù)雜的管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司通常在擁有相對(duì)完善的全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上，通過科學(xué)合理分配、控制和考核集團(tuán)公司擁有或者控制的各項(xiàng)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源，來不斷提高集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)管理的精細(xì)化水平，最大程度地發(fā)揮全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)資源管理和配置上的功效，并為最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司既定一體化戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造良好條件。

1 全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理作為集團(tuán)公司常用的一種有效管理手段，通過在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力等資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。所謂“全面”，往往是指在預(yù)算管理中不僅要涉及集團(tuán)公司所從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，更要求集團(tuán)公司的全體員工都能夠積極參與到預(yù)算管理工作中，并對(duì)所從事的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的事前、事中、事后，以預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析等具體方式進(jìn)行全方位管理。

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)及制定年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)，也是集團(tuán)公司進(jìn)行資源配置、成本管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理及考核評(píng)價(jià)的有效工具。圍繞集團(tuán)公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)和考核等手段將各個(gè)部門、經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與集團(tuán)公司整體的發(fā)展目標(biāo)有效統(tǒng)一，通過全面預(yù)算合理安排集團(tuán)公司在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)活動(dòng)，控制并協(xié)調(diào)由不同部門、經(jīng)營(yíng)單位所負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程。因此，全面預(yù)算管理作為集團(tuán)公司現(xiàn)代化的管理手段之一，其所表現(xiàn)出的主動(dòng)性、綜合性、效益性與市場(chǎng)適應(yīng)性特征愈加明顯。

2 全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)中的作用

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，更多集團(tuán)公司通過對(duì)外的并購(gòu)重組和對(duì)內(nèi)的資源整合形成了較為清晰的企業(yè)定位和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)的歸口管理、集中運(yùn)作和統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，并以一體化運(yùn)營(yíng)的方式來更好地優(yōu)化資源配置，更充分地發(fā)揮集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。

集團(tuán)公司規(guī)劃未來發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，需要以全面預(yù)算管理這一手段作為依托，同時(shí)，全面預(yù)算管理工作的落實(shí)程度也反過來會(huì)影響到集團(tuán)公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的完成和一體化運(yùn)營(yíng)的效果。因此，就本質(zhì)而言，全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司分解戰(zhàn)略規(guī)劃、加強(qiáng)一體化運(yùn)營(yíng)管理、持續(xù)控制成本以及實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)重要抓手。這便要求集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理中需要與集團(tuán)公司的一體化戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理體系進(jìn)行有效的對(duì)接，才能夠更好地促使集團(tuán)公司各部門、經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)與集團(tuán)公司的整體目標(biāo)達(dá)成一致，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)由“職能管理”向“一體化戰(zhàn)略管理”的轉(zhuǎn)變。

2.1 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司一體化戰(zhàn)略規(guī)劃管理的有效方法

實(shí)施全面預(yù)算管理的最終目的在于達(dá)成集團(tuán)公司既定的一體化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是細(xì)化和數(shù)值量化集團(tuán)公司一體化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的具體表現(xiàn)形式。通過對(duì)集團(tuán)公司一體化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化，對(duì)集團(tuán)公司一體化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的階段性量化分解，使集團(tuán)公司一體化戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化為具有可操作的各項(xiàng)具體目標(biāo)和措施，從而保證集團(tuán)公司一體化戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。通過全面預(yù)算管理促使集團(tuán)公司更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)人、財(cái)、物等資源的統(tǒng)一綜合配置，促使集團(tuán)公司的有限資源在獲得、調(diào)控與使用等重大方面得到最大程度的協(xié)調(diào)管控，以不斷加強(qiáng)集團(tuán)公司各部門、經(jīng)營(yíng)單位之間的聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮集團(tuán)公司一體化協(xié)同效用，提升集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)程度。因此，全面預(yù)算管理工作是優(yōu)化集團(tuán)公司資源配置、制訂集團(tuán)公司一體化戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保障。

2.2 加強(qiáng)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效手段

通過在集團(tuán)公司的全面預(yù)算編制、分解、執(zhí)行等過程中引入風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向機(jī)制，以加強(qiáng)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)中對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估。全面預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中突出對(duì)重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的監(jiān)督和管理，并在集團(tuán)公司分解下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)更好地控制和約束各部門、經(jīng)營(yíng)單位在一體化運(yùn)營(yíng)過程中的行為，進(jìn)而提高集團(tuán)公司一體化的綜合管理系統(tǒng)化程度。通過不斷提高集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的對(duì)接與整合程度，還可以進(jìn)一步完善集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)的內(nèi)部控制工作，并為全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供更為有利的保障。

2.3 評(píng)價(jià)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效工具

全面預(yù)算管理需要與集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理工作相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上形成一個(gè)閉合完整的集團(tuán)公司一體化業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，以更好地實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。而科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也是落實(shí)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理工作的重要保證，通過全面預(yù)算的執(zhí)行情況分析，查找偏差，對(duì)集團(tuán)公司各部門、經(jīng)營(yíng)單位在一體化運(yùn)營(yíng)中的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)程度進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)并進(jìn)行有效激勵(lì)，不斷促使一體化運(yùn)營(yíng)的效率和創(chuàng)效能力得到持續(xù)提高。

3 集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理的方式

集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)旨在通過對(duì)集團(tuán)公司整體運(yùn)營(yíng)鏈條中各環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)調(diào)配合，來提高集團(tuán)公司整體的協(xié)同作戰(zhàn)能力，進(jìn)而最大化提高集團(tuán)公司的資源利用效率，降低運(yùn)營(yíng)鏈的總成本，形成集團(tuán)公司可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理的方式應(yīng)以能夠滿足并實(shí)現(xiàn)這一要求而制定，并通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一體化設(shè)定、經(jīng)營(yíng)資源一體化配置、經(jīng)營(yíng)過程一體化協(xié)同和經(jīng)營(yíng)組織一體化保障的目的。

第一，建立集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理的組織體系，形成上下聯(lián)動(dòng)的工作機(jī)制。集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理需以高效的組織方式作為依托，并以上下聯(lián)動(dòng)的靈活機(jī)制來推動(dòng)各項(xiàng)工作按計(jì)劃有序開展。這一高效的組織體系至少應(yīng)具備組織決策、執(zhí)行監(jiān)控和效果評(píng)價(jià)等相關(guān)職能。組織決策職能的關(guān)鍵在于制定和完善統(tǒng)一的集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理制度、流程要求；審批確定具體的預(yù)算目標(biāo)和各部門、經(jīng)營(yíng)單位的預(yù)算分解方案，以確保其與集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致；協(xié)調(diào)各部門、經(jīng)營(yíng)單位在一體化運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問題和沖突，并以高效的決策確保一體化運(yùn)營(yíng)工作的順暢進(jìn)行。執(zhí)行監(jiān)控職能的關(guān)鍵在于對(duì)一體化運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況進(jìn)行持續(xù)不間斷的監(jiān)督，確保各部門、經(jīng)營(yíng)單位均按既定計(jì)劃、進(jìn)度履行其在一體化運(yùn)營(yíng)中的工作職責(zé)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，并對(duì)可能影響一體化運(yùn)營(yíng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效預(yù)警和管控。效果評(píng)價(jià)職責(zé)的關(guān)鍵在于將集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理考核納入集團(tuán)公司整體績(jī)效考核范圍，并設(shè)定合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，除了包括預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、上報(bào)的及時(shí)性、執(zhí)行控制的有效性等定性指標(biāo)外，還應(yīng)包括生產(chǎn)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)等在內(nèi)的定量指標(biāo)體系，以客觀評(píng)價(jià)各部門、經(jīng)營(yíng)單位的工作完成情況，充分發(fā)揮激勵(lì)約束機(jī)制在集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理工作中的作用。

第二，建立集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理信息化體系，形成系統(tǒng)化的工作機(jī)制。集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理需要以信息化手段作為支撐，以不斷提高預(yù)算編制下達(dá)、執(zhí)行分析、監(jiān)督評(píng)價(jià)等工作的時(shí)效性，并能夠根據(jù)內(nèi)外部因素變化對(duì)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)的不同影響程度對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，進(jìn)而更好地發(fā)揮全面預(yù)算對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理工作的指導(dǎo)作用。集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)通常圍繞特定的產(chǎn)業(yè)鏈條開展，涉及產(chǎn)、儲(chǔ)、運(yùn)、銷、用等諸多部門、經(jīng)營(yíng)單位，因此為了確保全面預(yù)算編制和執(zhí)行情況監(jiān)控的及時(shí)性、有效性，往往需要借助網(wǎng)絡(luò)、信息化系統(tǒng)等現(xiàn)代化手段來提高工作效率，縮減上傳下達(dá)的時(shí)間耗用并減少重復(fù)性、人工性的工作內(nèi)容，以最大程度地發(fā)揮柔性動(dòng)態(tài)全面預(yù)算系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃、監(jiān)控、評(píng)價(jià)方面的效用，并通過全面預(yù)算工作的一體化、信息化來推動(dòng)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理一體化的持續(xù)高效運(yùn)行。

4 加強(qiáng)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理的措施

4.1 圍繞銷售計(jì)劃編制集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算

與生產(chǎn)計(jì)劃相比，銷售計(jì)劃與集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)性更加緊密，而以銷售計(jì)劃作為集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)能夠更好地將集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解落實(shí)。同時(shí)，根據(jù)我國(guó)當(dāng)前正在進(jìn)行的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求，更多企業(yè)已將經(jīng)營(yíng)管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝怀鰸M足最終用戶需求這一目標(biāo)，因此集團(tuán)公司的一體化經(jīng)營(yíng)勢(shì)必也將嘗試以銷售環(huán)節(jié)作為起點(diǎn)，按照以銷定產(chǎn)、以銷排運(yùn)的模式進(jìn)行有效的資源配置。以某集團(tuán)公司為例，該集團(tuán)公司一體化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)鏈條包括煤炭生產(chǎn)銷售、鐵路水路運(yùn)輸、港口中轉(zhuǎn)存儲(chǔ)及電廠耗煤發(fā)電等諸多環(huán)節(jié)，涉及煤礦企業(yè)、港口企業(yè)、鐵路公司、航運(yùn)公司、電力企業(yè)和銷售公司諸多部門、經(jīng)營(yíng)單位。在其進(jìn)行一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算編制時(shí)，通常首先由銷售公司摸清集團(tuán)公司內(nèi)部電力企業(yè)和集團(tuán)外部其他用煤企業(yè)的煤炭需求情況，并據(jù)此制訂符合集團(tuán)公司階段性戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的銷售計(jì)劃方案，再以此銷售計(jì)劃為基礎(chǔ)，進(jìn)行煤炭生產(chǎn)計(jì)劃、鐵路運(yùn)輸計(jì)劃、港口生產(chǎn)計(jì)劃、航運(yùn)運(yùn)力計(jì)劃等相應(yīng)安排，從而根據(jù)集團(tuán)公司當(dāng)前的資源約束來確定集團(tuán)公司整體效益最大化條件下的一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算計(jì)劃量。

4.2 持續(xù)不間斷地控制集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算執(zhí)行情況

持續(xù)監(jiān)控集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的根本原因在于，一旦缺少了對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，全面預(yù)算管理將成為一紙空文，無法發(fā)揮任何效用。預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控需要圍繞可能對(duì)預(yù)算造成偏差的重大風(fēng)險(xiǎn)方面開展，且需要與流程控制相結(jié)合，以切實(shí)加強(qiáng)事中控制在集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)中的作用。如此一來，可在避免實(shí)際情況偏離預(yù)算的同時(shí)，及時(shí)對(duì)原預(yù)算進(jìn)行修正調(diào)整，進(jìn)而使實(shí)際執(zhí)行情況與修正后的預(yù)算進(jìn)度盡可能地保持協(xié)調(diào)一致，更好地為后續(xù)全面預(yù)算執(zhí)行情況分析的可比性和科學(xué)性提供支持，比如：加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算計(jì)劃量進(jìn)度的完成情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，以確保能夠在第一時(shí)間查明偏差原因并予以糾正，且在出現(xiàn)引起實(shí)際情況嚴(yán)重偏離原預(yù)算編制的邊界條件時(shí)，及時(shí)對(duì)原預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并采取其他可行措施彌補(bǔ)計(jì)劃量偏差帶來的損失，進(jìn)而確保原既定的一體化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

4.3 根據(jù)部門、經(jīng)營(yíng)單位指標(biāo)評(píng)價(jià)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算

由于不同部門、經(jīng)營(yíng)單位在集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈條中處于不同的位置，發(fā)揮不同的作用，因此不應(yīng)該使用統(tǒng)一的指標(biāo)對(duì)不同類型的部門、經(jīng)營(yíng)單位在集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理中的表現(xiàn)予以評(píng)判，而是需要針對(duì)每個(gè)部門、經(jīng)營(yíng)單位的自身特點(diǎn)和集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)去設(shè)定不同的指標(biāo)體系來進(jìn)行相對(duì)客觀公正的評(píng)價(jià)。同時(shí)，在集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)過程中由于不同性質(zhì)的經(jīng)營(yíng)單位間存在內(nèi)部交易現(xiàn)象，涉及內(nèi)部定價(jià)問題，而內(nèi)部?jī)r(jià)格對(duì)某些經(jīng)營(yíng)單位而言屬于不可控因素，因此對(duì)于這樣的經(jīng)營(yíng)單位，盡管單獨(dú)來看其屬于為利潤(rùn)中心或者投資中心，但其相對(duì)于集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)鏈條整體而言，則更多的體現(xiàn)為成本中心，所以在集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理中需要將該類的經(jīng)營(yíng)單位作為成本中心設(shè)定諸如成本總額、可控成本、單位成本等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)才更為合理。

5 結(jié) 語

集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理對(duì)提高集團(tuán)公司一體化經(jīng)營(yíng)管理水平具有十分重要的作用，是促進(jìn)集團(tuán)公司最大程度地發(fā)揮一體化經(jīng)營(yíng)協(xié)同效用的有力手段和有效工具。但由于集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)涉及的部門、經(jīng)營(yíng)單位眾多，其管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程也不盡相同，而將全面預(yù)算管理嵌入集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)管理中，并充分發(fā)揮其對(duì)實(shí)際一體化經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用勢(shì)必成為一項(xiàng)及其龐大且復(fù)雜的長(zhǎng)期工程。因此，集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)全面預(yù)算管理工作需要集團(tuán)公司各個(gè)層級(jí)、各個(gè)職能部門的全體人員積極參與其中，并以切實(shí)分析解決問題、改進(jìn)完善現(xiàn)狀的實(shí)干精神深入推進(jìn)，才有可能實(shí)現(xiàn)以全面預(yù)算管理的方式對(duì)集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司最終戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]王子京.戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、績(jī)效考核一體化的全面預(yù)算管理[J].冶金財(cái)會(huì)， 2010（1）.

[2]胡焰輝，祝美霞.戰(zhàn)略管控一體化全面預(yù)算管理體系在中航工業(yè)洪都的運(yùn)用[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2015（10）.

[3]王超.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的完善策略[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（13）.

第6篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個(gè)體活動(dòng)的最終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作?！彼云髽I(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)沒有目標(biāo)的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點(diǎn)，所以戰(zhàn)略也是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的一個(gè)過程。從目標(biāo)一走到目標(biāo)二，中間需要戰(zhàn)略。在整個(gè)過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個(gè)方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標(biāo)一走到目標(biāo)二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個(gè)問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當(dāng)了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風(fēng)暴沒有發(fā)生之前，如果美國(guó)和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因?yàn)榈胤竭x錯(cuò)了；4、何時(shí)做，這個(gè)很重要，某些東西做得太早，可能達(dá)不到目的，但如果做得太慢，又會(huì)被別人搶得先機(jī)；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標(biāo)的最后一步。所以說，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后建立 科學(xué) 而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個(gè)企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個(gè)遠(yuǎn)大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們才會(huì)有動(dòng)力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進(jìn)一步講，就是要求企業(yè)必須對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的 分析 、計(jì)劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評(píng)估、預(yù)測(cè)與計(jì)劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長(zhǎng)盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)只有保持運(yùn)營(yíng)與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤(rùn)機(jī)會(huì)就可以獲得眼前滿意的利潤(rùn)。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機(jī)會(huì)？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)(行業(yè)新進(jìn)入者)？明天的機(jī)會(huì)您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時(shí)間與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力？因此，做企業(yè)還得做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，這種長(zhǎng)遠(yuǎn)“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實(shí)實(shí)在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)里擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)“運(yùn)營(yíng)與管理決策”這個(gè)環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個(gè)環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實(shí)”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)，就說明企業(yè)在這個(gè)行業(yè)沒有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力在哪里的時(shí)候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨(dú)一無二的資源與能力這個(gè)靈魂來進(jìn)行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強(qiáng)詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，應(yīng)有以下幾個(gè)步驟：1、確立經(jīng)營(yíng)觀念，設(shè)定公司目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營(yíng)觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細(xì)化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。2、進(jìn)行預(yù)測(cè)。不管經(jīng)營(yíng)者的主觀意向如何，公司實(shí)際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對(duì)客觀環(huán)境的分析預(yù)測(cè)，長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃則成為空中造樓。3、構(gòu)想經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概要。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃體系。這一決定是建立在個(gè)別計(jì)劃與階段計(jì)劃基礎(chǔ)上的。4、設(shè)立個(gè)別計(jì)劃。也就是確定各個(gè)部門的具體計(jì)劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門的資金計(jì)劃，生產(chǎn)部門的盈利計(jì)劃等。5、設(shè)立階段計(jì)劃。重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識(shí)到：“計(jì)劃的本質(zhì)在于選擇”。6、編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃即可交付具體實(shí)施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng) 社會(huì) 環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營(yíng)管理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責(zé)及牽引執(zhí)行層實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會(huì)，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會(huì)的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略 研究 、戰(zhàn)略情報(bào)、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究?jī)蓚€(gè)方面。戰(zhàn)略研究是針對(duì)未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。 目前 企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對(duì)變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對(duì)的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實(shí)現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機(jī)構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會(huì)上提出某項(xiàng)政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動(dòng)權(quán)，常常會(huì)制約外在競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營(yíng)部門參與。

2、戰(zhàn)略情報(bào)職能不同于企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息管理。戰(zhàn)略情報(bào)的范圍不限于市場(chǎng)環(huán)境，還包括社會(huì)環(huán)境和其他環(huán)境。針對(duì)不同環(huán)境的相互作用對(duì)企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)搏弈對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場(chǎng)信息常常只是戰(zhàn)略情報(bào)的一個(gè) 參考 。戰(zhàn)略情報(bào)中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測(cè)調(diào)查，也包括了不同調(diào)查 方法 的設(shè)計(jì)研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目，以創(chuàng)造或取得新的機(jī)會(huì)。

目前 中國(guó) 企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動(dòng)或者近年來的反傾銷活動(dòng)中有一些，大多帶經(jīng)營(yíng)性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動(dòng)。但從國(guó)際上的大的并購(gòu)活動(dòng)或搶占大的商機(jī)時(shí)，都可以看到有實(shí)力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動(dòng)非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)致計(jì)劃實(shí)施。中國(guó)若出現(xiàn)真正的大集團(tuán)參與大的國(guó)際角逐時(shí)，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會(huì)出現(xiàn)。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國(guó)討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實(shí)際，對(duì)于不同的公司，或者對(duì)一個(gè)公司的不同發(fā)展時(shí)期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中（非競(jìng)爭(zhēng)除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營(yíng)規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠(yuǎn)也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對(duì)經(jīng)營(yíng)的，而是針對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展主動(dòng)權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對(duì)于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)和主動(dòng)權(quán)有直接 影響 ，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢(shì)變劣勢(shì)，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實(shí)例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí)，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)主要功能是交織在一起的，不可能機(jī)械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

目前中國(guó)大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績(jī)用人；缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營(yíng)而不是靠 科學(xué) 的管理經(jīng)營(yíng)；缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)高效快捷，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。具體 內(nèi)容 如下：

1、執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)

計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個(gè)驅(qū)動(dòng)的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分；根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上；根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營(yíng)管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、利潤(rùn)、資金需求預(yù)算、經(jīng)營(yíng)額收入預(yù)算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)

崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績(jī)用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績(jī)的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個(gè)部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評(píng)估進(jìn)行崗位職責(zé)說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進(jìn)行動(dòng)、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績(jī)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類的目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會(huì)”使業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案。

4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責(zé)任制合同；在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個(gè)員工的工資增與減幅以及獎(jiǎng)金；按業(yè)績(jī)與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實(shí)行10%優(yōu)者重獎(jiǎng)，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個(gè)4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運(yùn)行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動(dòng)并推動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。

五、戰(zhàn)略落地與 企業(yè) 運(yùn)作有效結(jié)合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)

企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透， 研究 行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發(fā)展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢(shì)，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立 學(xué)習(xí) 型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是 科學(xué) 又是 藝術(shù) ，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請(qǐng)國(guó)外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會(huì) 影響 權(quán)力的再分配，雖然對(duì)整個(gè)企業(yè)有利，但對(duì)某些人不利。當(dāng)初實(shí)達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槠湔麄€(gè)決策機(jī)制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢(shì)，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實(shí)現(xiàn)。 中國(guó) 的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡(jiǎn)單地畫個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運(yùn)行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等 問題 。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，提升一體化運(yùn)作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。

第四，企業(yè)學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購(gòu)模式能支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

第7篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

一、引言

2005年股權(quán)分置改革之后，公司并購(gòu)在我國(guó)證券市場(chǎng)如潮似涌地興起，成為資產(chǎn)重組的一大亮點(diǎn)。公司并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下產(chǎn)權(quán)自由交易和資本自由流動(dòng)的表現(xiàn)形式，是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。在西方資本主義國(guó)家經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，并購(gòu)重組屢見不鮮，許多大型跨國(guó)集團(tuán)和大型企業(yè)的發(fā)展歷程就是一部并購(gòu)史。1993年，“寶延事件”的發(fā)生揭開了我國(guó)上市公司并購(gòu)的序幕。隨后，我國(guó)資本市場(chǎng)并購(gòu)活動(dòng)開始活躍起來。公司并購(gòu)的目標(biāo)就是通過并購(gòu)協(xié)同整合來改進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效，即增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

作為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，全球范圍內(nèi)公司并購(gòu)已有一百余年的歷史，經(jīng)歷過6次并購(gòu)浪潮。被國(guó)際投資銀行界認(rèn)為始于2004年的第6次并購(gòu)浪潮，在2006年達(dá)到頂峰，全球并購(gòu)總額達(dá)4萬億美元。2006年以來，國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)上波瀾起伏，必和必拓以1 736億美元收購(gòu)力拓，微軟以466億美元收購(gòu)雅虎，湯姆森以170億美元收購(gòu)路透集團(tuán)。同樣，我國(guó)證券市場(chǎng)上公司并購(gòu)的大鱷事件也屢見不鮮。

協(xié)同效應(yīng)理論是公司并購(gòu)的基礎(chǔ)理論，認(rèn)為公司之間的并購(gòu)對(duì)于整個(gè)社會(huì)發(fā)展而言是有益的，能夠體現(xiàn)于運(yùn)營(yíng)效率的改進(jìn)上，即兩個(gè)公司并購(gòu)后的總產(chǎn)值比并購(gòu)前的總產(chǎn)值之和要高。協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)于技術(shù)協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)、客戶協(xié)同效應(yīng)、人力資源協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)諸多方面。其中，經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)來源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，即并購(gòu)可以擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最佳生產(chǎn)范圍，從而降低生產(chǎn)成本。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是公司在并購(gòu)后可以取得較低成本的內(nèi)部融資和外部融資。管理協(xié)同效應(yīng)來源于管理能力層次不同的企業(yè)合并后所帶來的管理機(jī)制的改善。

隨著我國(guó)證券市場(chǎng)公司并購(gòu)的蓬勃展開，相關(guān)的理論研究也穩(wěn)步推進(jìn)，研究成效斐然。周斌、王文舉（2005）分析了我國(guó)上市公司并購(gòu)非上市公司的合作博弈過程，認(rèn)為西方傳統(tǒng)的并購(gòu)理論無法解釋中國(guó)上市公司的并購(gòu)現(xiàn)象，國(guó)家控股的所有權(quán)模式、剝離非核心資產(chǎn)的改制方式、審批制和額度制相結(jié)合的股票發(fā)行制度造就了上市公司和地方政府之間的博弈關(guān)系。徐維蘭、崔國(guó)平（2008）在假設(shè)中國(guó)證券市場(chǎng)有效的前提下實(shí)證性地研究了上市公司的并購(gòu)績(jī)效，并購(gòu)事件包括購(gòu)買股權(quán)、無償劃撥、母公司改造和司法裁定四種，提出了改進(jìn)和完善上市公司并購(gòu)績(jī)效的建議，特別強(qiáng)調(diào)避免政府強(qiáng)行撮合。黃本多、干勝道（2009）研究了我國(guó)上市公司自由現(xiàn)金流量、并購(gòu)溢價(jià)和并購(gòu)績(jī)效之間的相關(guān)性，發(fā)現(xiàn)對(duì)高自由現(xiàn)金流量和低成長(zhǎng)性上市公司而言，支付過高的并購(gòu)溢價(jià)是導(dǎo)致并購(gòu)績(jī)效不理想的直接原因。舒紹敏、楊安華、唐英凱（2009）采用事件研究法分析了中國(guó)上市公司并購(gòu)的短期價(jià)值效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)我國(guó)證券市場(chǎng)的并購(gòu)事件具有短期投機(jī)價(jià)值，但投資者經(jīng)驗(yàn)的豐富、監(jiān)管的加強(qiáng)和證券市場(chǎng)的不景氣阻礙了并購(gòu)事件投機(jī)價(jià)值效應(yīng)的發(fā)揮。肇啟偉、唐英凱、楊安華（2009）認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)無非是內(nèi)部研發(fā)和外部并購(gòu)兩種方式，分析了上市公司并購(gòu)的長(zhǎng)期價(jià)值效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)公司并購(gòu)對(duì)公司績(jī)效存在著明顯的促進(jìn)作用。黃興孿、沈維濤（2009）基于我國(guó)證券市場(chǎng)上公司并購(gòu)行為研究了政府干預(yù)對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響，發(fā)現(xiàn)中央控制類型的公司并購(gòu)績(jī)效顯著高于地方政府控制的公司，且我國(guó)上市公司的并購(gòu)行為存在著很大的炒作性，不是市場(chǎng)自然發(fā)展的結(jié)果。

以上的研究從并購(gòu)博弈、并購(gòu)方式、并購(gòu)溢價(jià)、投機(jī)價(jià)值、并購(gòu)政策和政府行為等視角研究了并購(gòu)績(jī)效問題，涉及公司并購(gòu)的各個(gè)方面，但是未能從整個(gè)并購(gòu)流程的戰(zhàn)略層面來解析公司并購(gòu)的機(jī)理，存在著理論的狹隘性。因此，并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)同整合和財(cái)務(wù)績(jī)效的相關(guān)性研究對(duì)于公司并購(gòu)機(jī)制的完善具有一定的研究?jī)r(jià)值。

二、研究模型的構(gòu)建

（一）基礎(chǔ)理論分析

公司并購(gòu)一般分為三個(gè)連續(xù)的階段：并購(gòu)規(guī)劃、并購(gòu)交易和并購(gòu)整合，然后才能產(chǎn)生并購(gòu)績(jī)效。并購(gòu)規(guī)劃是對(duì)并購(gòu)可行性及其具體的操作環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，對(duì)于并購(gòu)的成功起著決定性的作用，一般由董事會(huì)和經(jīng)理層聯(lián)合實(shí)施，經(jīng)監(jiān)事會(huì)審核和大股東首肯，再由股東大會(huì)批準(zhǔn)，然后在董事會(huì)的監(jiān)督下由經(jīng)理層執(zhí)行。并購(gòu)交易是按照并購(gòu)規(guī)劃的方案選擇合適的并購(gòu)方式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行收購(gòu)，簽訂收購(gòu)協(xié)議并支付收購(gòu)酬金。并購(gòu)整合是指對(duì)并購(gòu)后的購(gòu)并雙方的業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行整合，使之發(fā)揮更大的作用。并購(gòu)整合對(duì)并購(gòu)的最終成敗至關(guān)重要，并購(gòu)行為并不中止于并購(gòu)交易，而是以并購(gòu)交易為起點(diǎn)，進(jìn)入關(guān)鍵性的并購(gòu)整合時(shí)期。如果并購(gòu)整合失敗，并購(gòu)戰(zhàn)略就是徹底失敗。

基于協(xié)同效應(yīng)的原理，對(duì)于我國(guó)制造類上市公司而言，并購(gòu)整合分為生產(chǎn)協(xié)同整合、技術(shù)協(xié)同整合、內(nèi)控協(xié)同整合和營(yíng)銷協(xié)同整合四種形式。生產(chǎn)協(xié)同整合是指并購(gòu)雙方在生產(chǎn)領(lǐng)域的整合，目的在于提高并購(gòu)后公司的生產(chǎn)能力。技術(shù)協(xié)同整合是指并購(gòu)雙方在技術(shù)領(lǐng)域的整合，目的在于提高并購(gòu)后公司的技術(shù)開發(fā)能力。內(nèi)控協(xié)同整合是指并購(gòu)雙方在內(nèi)部控制與管理領(lǐng)域的整合，目的在于提高并購(gòu)后公司的內(nèi)部控制能力。營(yíng)銷協(xié)同整合是指并購(gòu)雙方在產(chǎn)品營(yíng)銷領(lǐng)域的整合，目的在于提高并購(gòu)后公司的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。在并購(gòu)交易完成后，并購(gòu)戰(zhàn)略便進(jìn)入了并購(gòu)整合階段。

如果并購(gòu)整合成功，或者在多個(gè)方面的整合獲得成功，則并購(gòu)后的公司會(huì)產(chǎn)生卓著的財(cái)務(wù)績(jī)效，獲取并購(gòu)利潤(rùn)；反之，如果并購(gòu)整合失敗，并購(gòu)后的公司不僅有可能返回原先的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，甚至發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的衰退。也就是說，在并購(gòu)規(guī)劃的指導(dǎo)下，并購(gòu)整合的成效對(duì)并購(gòu)績(jī)效的成長(zhǎng)起著直接的驅(qū)動(dòng)作用。

（二）研究假設(shè)的提出

1.并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)并購(gòu)協(xié)同整合的促進(jìn)效應(yīng)分析

并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃必須對(duì)并購(gòu)整合中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)測(cè)、設(shè)計(jì)和籌劃，以減少并購(gòu)整合的成本，避免整合中的突發(fā)性事件的不利影響。在整個(gè)并購(gòu)過程中，并購(gòu)交易僅是一種形式，一種從并購(gòu)規(guī)劃過渡到并購(gòu)整合的形式，這是從管理學(xué)視角對(duì)并購(gòu)的理解。西方證券市場(chǎng)并購(gòu)績(jī)效顯著優(yōu)于我國(guó)滬深證券市場(chǎng)，一個(gè)值得關(guān)注的因素是其并購(gòu)規(guī)劃的有效性較高，對(duì)整合階段的生產(chǎn)整合、技術(shù)整合、內(nèi)控整合和營(yíng)銷整合都進(jìn)行了極為細(xì)致的規(guī)劃，深入地分析了每一個(gè)環(huán)節(jié)的可行性。反觀我國(guó)公司并購(gòu)行為，并購(gòu)規(guī)劃草率從事，甚至與并購(gòu)交易同步進(jìn)行，對(duì)并購(gòu)整合缺乏整體的思考，很難取得卓著的并購(gòu)成效。根據(jù)以上分析，可以提出如下研究假設(shè)：

H1a：上市公司并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性促進(jìn)了生產(chǎn)協(xié)同整合的有效性。

H1b：上市公司并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性促進(jìn)了技術(shù)協(xié)同整合的有效性。

H1c：上市公司并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性促進(jìn)了內(nèi)控協(xié)同整合的有效性。

H1d：上市公司并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性促進(jìn)了營(yíng)銷協(xié)同整合的有效性。

2.并購(gòu)協(xié)同整合對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的促進(jìn)效應(yīng)分析

并購(gòu)整合是并購(gòu)雙方在人員、設(shè)備、思想、技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面的全面整合，一般要?dú)v經(jīng)數(shù)年時(shí)間。并購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司并購(gòu)的主要意圖是多種多樣的，或者專注于對(duì)方的優(yōu)質(zhì)客戶，或者專注于對(duì)方的優(yōu)秀研發(fā)團(tuán)隊(duì)，或者專注于對(duì)方先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，重點(diǎn)領(lǐng)域的整合盡管是必要的，但是輔助領(lǐng)域的整合也是必要的。并購(gòu)整合是一個(gè)名副其實(shí)的、徹頭徹尾的、相互制約的系統(tǒng)工程。財(cái)務(wù)績(jī)效是卓越的并購(gòu)整合的直接效果，不過，這種效果一般在并購(gòu)后數(shù)年內(nèi)顯現(xiàn)出來，但顯現(xiàn)的時(shí)間也不能太長(zhǎng)，否則表明并購(gòu)整合已失去時(shí)效。根據(jù)以上分析，可以提出如下研究假設(shè)：

H2a：上市公司生產(chǎn)協(xié)同整合的有效性促進(jìn)了財(cái)務(wù)績(jī)效的成長(zhǎng)。

H2b：上市公司技術(shù)協(xié)同整合的有效性促進(jìn)了財(cái)務(wù)績(jī)效的成長(zhǎng)。

H2c：上市公司內(nèi)控協(xié)同整合的有效性促進(jìn)了財(cái)務(wù)績(jī)效的成長(zhǎng)。

H2d：上市公司營(yíng)銷協(xié)同整合的有效性促進(jìn)了財(cái)務(wù)績(jī)效的成長(zhǎng)。

（三）研究模型的構(gòu)建

本研究擬以結(jié)構(gòu)方程模型（SEM）對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。結(jié)構(gòu)方程模型可以檢驗(yàn)多變量之間的復(fù)雜關(guān)系，允許調(diào)查數(shù)據(jù)存在誤差項(xiàng)?；谘芯考僭O(shè)和SEM的原理，可以構(gòu)建研究模型如圖1所示。

三、模型檢驗(yàn)

（一）要素分解

并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃要素分解為4個(gè)指標(biāo)：（1）并購(gòu)規(guī)劃具有前瞻性，能夠較為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)并購(gòu)過程中出現(xiàn)的問題；（2）并購(gòu)規(guī)劃具有系統(tǒng)性，能夠較好地兼顧各種并購(gòu)影響因素；（3）并購(gòu)規(guī)劃具有民主性，由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層在較為嚴(yán)肅和融洽的環(huán)境下多次協(xié)商而成；（4）并購(gòu)規(guī)劃具有靈活性，能夠靈活地應(yīng)付和處理并購(gòu)過程中出現(xiàn)的突發(fā)性問題。

生產(chǎn)協(xié)同整合要素分解為3個(gè)指標(biāo)：（1）并購(gòu)雙方生產(chǎn)人員之間高度融合；（2）并購(gòu)雙方的生產(chǎn)設(shè)備高度融合；（3）并購(gòu)雙方的生產(chǎn)工藝、技能和訣竅高度融合。技術(shù)協(xié)同整合要素分解為3個(gè)指標(biāo)：（1）并購(gòu)雙方技術(shù)人員之間高度融合；（2）并購(gòu)雙方技術(shù)創(chuàng)新的思維、模式和理念高度融合；（3）并購(gòu)雙方技術(shù)開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)、技能和訣竅高度融合。內(nèi)控協(xié)同整合要素分解為3個(gè)指標(biāo)：（1）并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)機(jī)制高度融合；（2）并購(gòu)雙方的內(nèi)部稽核與審計(jì)機(jī)制高度融合；（3）并購(gòu)雙方的監(jiān)督機(jī)制高度融合。營(yíng)銷協(xié)同整合要素分解為3個(gè)指標(biāo)：（1）并購(gòu)雙方營(yíng)銷人員高度融合；（2）并購(gòu)雙方營(yíng)銷渠道高度融合；（3）并購(gòu)雙方的營(yíng)銷理念、思想和文化高度融合。

財(cái)務(wù)績(jī)效整合要素分解為4個(gè)指標(biāo)：（1）并購(gòu)后公司的凈資產(chǎn)顯著增長(zhǎng)；（2）并購(gòu)后公司凈資產(chǎn)收益率顯著增長(zhǎng)；（3）并購(gòu)后公司的每股盈利顯著增長(zhǎng)；（4）并購(gòu)后公司的市盈率顯著增長(zhǎng)。

（二）數(shù)據(jù)收集

本研究以我國(guó)滬深證券市場(chǎng)制造類A股上市公司并購(gòu)事件為樣本研究對(duì)象，數(shù)據(jù)收集方法是李克特7點(diǎn)量表法。在數(shù)據(jù)收集之前，根據(jù)要素分解的內(nèi)容設(shè)計(jì)了包含18個(gè)題項(xiàng)的調(diào)查問卷，對(duì)發(fā)生并購(gòu)事件的上市公司進(jìn)行訪談。為了確保對(duì)并購(gòu)規(guī)劃和整合績(jī)效具有清晰的延遲性認(rèn)識(shí)，本研究的并購(gòu)事件均取自2010年之前發(fā)生的事件。本次數(shù)據(jù)調(diào)查自2013年3月3日起，至2013年6月19日止，歷時(shí)107天，獲取有效樣本100份，包括汽車、醫(yī)藥、塑料等行業(yè)，可以代表我國(guó)制造業(yè)的整體概況。訪談對(duì)象主要為公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的關(guān)鍵人員，由六個(gè)訪談小組分別完成，因而調(diào)查數(shù)據(jù)具有較高的可靠性。特別注意的是：對(duì)于并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃，主要調(diào)查并購(gòu)三年前的有效性；對(duì)于并購(gòu)協(xié)同整合，主要調(diào)查并購(gòu)以來三年中的過程有效性；對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效，主要調(diào)查并購(gòu)后三年后的現(xiàn)狀。

（三）模型檢驗(yàn)

基于獲取的100份A股制造類上市公司的有效樣本數(shù)據(jù)，采用SPSS 11.5和LISREL 8.7軟件對(duì)研究模型進(jìn)行全模型檢驗(yàn)，得外源變量對(duì)內(nèi)生變量的效應(yīng)矩陣（г）如表1所示。

根據(jù)表1的內(nèi)容可知，假設(shè)H1a、H1b、H1d、H2a、H2d通過了檢驗(yàn)，而假設(shè)H1c、H2b、H2c沒有通過檢驗(yàn)。在全模型檢驗(yàn)過程中，同時(shí)得到擬合指數(shù)列表（如表2所示）。

根據(jù)擬合指數(shù)列表可知，研究模型的擬合效果較好。限于篇幅，其他檢驗(yàn)結(jié)果略去。

四、結(jié)論

根據(jù)模型的檢驗(yàn)結(jié)果，結(jié)合我國(guó)制造類上市公司并購(gòu)的調(diào)查，可以得到如下結(jié)論：

1.基于并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的視角來看：并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)生產(chǎn)協(xié)同整合、技術(shù)協(xié)同整合和營(yíng)銷協(xié)同整合都產(chǎn)生了顯著的促進(jìn)作用，而對(duì)內(nèi)部控制協(xié)同整合沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的促進(jìn)功能。事實(shí)上，在并購(gòu)雙方的整合過程中，生產(chǎn)整合是初級(jí)的整合，營(yíng)銷整合是中級(jí)的整合，技術(shù)整合是高級(jí)的整合，而內(nèi)部控制整合才是最高境界的整合。由此看來，我國(guó)制造類上市公司并購(gòu)整合尚未進(jìn)入最佳狀態(tài)，有待深化內(nèi)涵。

2.基于財(cái)務(wù)績(jī)效改進(jìn)的視角來看：生產(chǎn)協(xié)同整合和營(yíng)銷協(xié)同整合對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的成長(zhǎng)起著直接的驅(qū)動(dòng)作用，而技術(shù)協(xié)同整合和內(nèi)控協(xié)同整合對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的成長(zhǎng)缺乏驅(qū)動(dòng)功能?？梢?，在技術(shù)類上市公司并購(gòu)過程中，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)主要源于生產(chǎn)和營(yíng)銷領(lǐng)域的整合。盡管在并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃下技術(shù)協(xié)同整合已取得了明顯的成效，但并未轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)績(jī)效，即沒有轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的技術(shù)生產(chǎn)力。

第8篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

關(guān)鍵詞：資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；上市公司；負(fù)債；權(quán)益

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)近30年的飛速成長(zhǎng)，中國(guó)的企業(yè)迎來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代。如何在市場(chǎng)中保持一個(gè)持續(xù)健康的發(fā)展態(tài)勢(shì)，如何實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略規(guī)劃……這些都要求上市公司進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理。因此如何科學(xué)合理的對(duì)上市公司的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在某種意義上決定了上市公司的戰(zhàn)略現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r，甚至對(duì)其未來的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)埋下了伏筆。本文旨在對(duì)上市公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行研究，從而得出優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的方法。

一、資本結(jié)構(gòu)的含義

所謂資本結(jié)構(gòu)，現(xiàn)今在學(xué)術(shù)界有兩種觀點(diǎn)。一種是廣義觀點(diǎn)認(rèn)為是財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，即公司資產(chǎn)負(fù)債表的右方所顯示的各種資本來源之間的構(gòu)成或比例關(guān)系；另一種狹義觀點(diǎn)認(rèn)為是“以債務(wù)、優(yōu)先股和普通股權(quán)益為代表的永久性長(zhǎng)期融資方式組合或比例”。由于在我國(guó)，公司往往面臨一個(gè)較高的流動(dòng)負(fù)債率，我們?cè)谘芯控?fù)債結(jié)構(gòu)時(shí)，不應(yīng)簡(jiǎn)單的排除流動(dòng)發(fā)債對(duì)公司資本結(jié)構(gòu)的影響。

二、現(xiàn)狀分析及存在的問題

近幾年，中國(guó)上市公司發(fā)展迅速，其自身資本結(jié)構(gòu)與國(guó)外相比呈現(xiàn)出很多獨(dú)有的特點(diǎn)。

1.中國(guó)上市公司負(fù)債比率較低，但是流動(dòng)負(fù)債比率較高，長(zhǎng)期負(fù)債比率較低（見表1、表2）。由于在我國(guó)的特殊情況，通過證券市場(chǎng)融資的方式比通過借債融資的方式成本要低很多，造成我國(guó)資產(chǎn)負(fù)債比率較低。但是，與此同時(shí)我國(guó)的負(fù)債一般都源于流動(dòng)負(fù)債，而且集中于短期銀行借款以及商業(yè)信用借款，因此流動(dòng)負(fù)債普遍都存在波動(dòng)性大，不穩(wěn)定的特征，這成為我國(guó)上市公司發(fā)展缺乏穩(wěn)定性的主要原因。

2.中國(guó)上市公司外部融資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部融資，且權(quán)益融資為主要融資方式，體現(xiàn)出中國(guó)上市公司存在這強(qiáng)烈的股權(quán)融資偏好。雖然，一方面股權(quán)融資具有低成本、不可逆、穩(wěn)定的特性，但是另一方面會(huì)使得上市公司中產(chǎn)生嚴(yán)重的問題，且會(huì)損害政體資金運(yùn)用的效率。

綜上，我國(guó)上市公司形成了其獨(dú)有的資本結(jié)構(gòu)，即總體上低負(fù)債率高權(quán)益率，而且流動(dòng)負(fù)債率高的異于西方經(jīng)濟(jì)理論的特點(diǎn)。由此對(duì)我國(guó)上市公司而言，資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的規(guī)劃就不能一味的模仿西方，而是應(yīng)該在借鑒的基礎(chǔ)上結(jié)合自身具體情況進(jìn)行創(chuàng)新性戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)化

1.由于我國(guó)各上市公司在不同的行業(yè)、有著不同的外部、內(nèi)部環(huán)境，這些對(duì)于公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略都有著重要影響及限制。我們可以通過在給定的資本總量的情況下，內(nèi)部調(diào)整負(fù)債與權(quán)益的比例，使之與公司發(fā)展相協(xié)調(diào)；也可以選擇通過改變資本總量來改變二者的比例。

2.公司在優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，要同時(shí)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化目標(biāo)是使企業(yè)價(jià)值最大化，而公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)必定會(huì)對(duì)資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，因此二者需要同時(shí)優(yōu)化。在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，公司會(huì)選擇折現(xiàn)現(xiàn)金流為正的項(xiàng)目，一方面使得企業(yè)資本結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，即存量變大；另一方面也改變了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，即總量增長(zhǎng)。

3.資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化要與資本市場(chǎng)的發(fā)展相協(xié)調(diào)。中國(guó)的上市公司是在中國(guó)的資本市場(chǎng)上進(jìn)行融資，中國(guó)資本市場(chǎng)存在其自由特征，為保證公司持續(xù)健康發(fā)展，公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略必須與資本市場(chǎng)相一致，要對(duì)宏觀政策進(jìn)行深度分析，解讀市場(chǎng)信號(hào)。

4.為保證公司的穩(wěn)定性，要做到合理運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，對(duì)金融創(chuàng)新要保持應(yīng)有的謹(jǐn)慎。財(cái)務(wù)杠桿主要是衡量公司在制定資本結(jié)構(gòu)決策時(shí)負(fù)債的利用效率，它又稱為融資杠桿、資本杠桿或者負(fù)債經(jīng)營(yíng)等。

四、結(jié)論

公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、持續(xù)發(fā)展等都有重要作用。對(duì)于我國(guó)上市公司而言，由于其外部環(huán)境的特殊性，導(dǎo)致其有自身獨(dú)特的特點(diǎn)，因此對(duì)于其資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)付當(dāng)具體問題具體分析，做到風(fēng)險(xiǎn)收益的權(quán)衡，從而提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]譚克，徐杰.中國(guó)上市公司資本結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)[J].南京財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2005年第6期（總第136期）.

[2]肖作平.中國(guó)上市公司資本結(jié)構(gòu)特征分析[J].運(yùn)籌于管理，2006年第1期（總第15期）.

第9篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

（一）公司戰(zhàn)略層面三種控制模式

根據(jù)公司對(duì)下級(jí)單位管理和控制程序，古爾德和坎貝爾分辯出三種管理控制模式：戰(zhàn)略規(guī)劃型，財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型模式。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃型

在戰(zhàn)略規(guī)劃類型中，總部和業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是：總部是總規(guī)劃師，詳細(xì)規(guī)定各部門和各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)，使用正式的規(guī)劃和控制體系，對(duì)下屬部門和業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)和控制。

2、財(cái)務(wù)控制型

總部與業(yè)務(wù)單位之間僅僅是財(cái)務(wù)上的關(guān)系，總部基本上不干涉業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略?？偛康穆氊?zé)限于設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)、分配資源、評(píng)估業(yè)績(jī)以及對(duì)業(yè)績(jī)差的部門進(jìn)行干預(yù)，這些干預(yù)通常也僅限于更換業(yè)務(wù)單位的主管，而不是命令業(yè)務(wù)單位調(diào)整戰(zhàn)略。因此，設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是最重要的機(jī)制。

3、戰(zhàn)略控制型

戰(zhàn)略控制總部發(fā)揮著戰(zhàn)略影響者的作用?？偛堪l(fā)揮作用的方式并不是向業(yè)務(wù)單位強(qiáng)制下達(dá)整體計(jì)劃，相反，戰(zhàn)略控制的實(shí)現(xiàn)靠的是在總部制定的界限內(nèi)和在總部既定方針的規(guī)范下，各業(yè)務(wù)單位就戰(zhàn)略達(dá)成一致。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃型模式在外資銀行中的應(yīng)用

1、大總行、大部門、小分行的戰(zhàn)略規(guī)劃型模式

美國(guó)、德國(guó)等歐美國(guó)家以及新加坡、日本等亞洲國(guó)家的商業(yè)銀行目前都采取“大總行、大部門、小分行”的結(jié)構(gòu)。銀行的分行很小，職能單一，業(yè)務(wù)集中在總行大部門完成?？傂胁块T內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)精英，分工細(xì)、專業(yè)性強(qiáng)。如美聯(lián)銀行總計(jì)7萬多名員工，資本市場(chǎng)部門有1.3萬人，零售業(yè)務(wù)部門有2.4萬人，一個(gè)業(yè)務(wù)部門就是一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制通過各職能部門來實(shí)現(xiàn)。這種結(jié)構(gòu)有利于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本。

2、獨(dú)立的銀行內(nèi)部審計(jì)、人事、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理制度

在“大總行、大部門、小分行”的控制模式下，分支機(jī)構(gòu)只是一個(gè)營(yíng)銷中心。西方先進(jìn)商業(yè)銀行的一級(jí)分行，原則上只設(shè)立與銷售有關(guān)的部門， 一些綜合性的管理職能，如人事、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)由總行直接行使?？傂信沙鋈藛T或在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T到分行工作。一些集中式的業(yè)務(wù)中心，如電話銀行中心、網(wǎng)上銀行中心、信用證處理中心由總行直接領(lǐng)導(dǎo)。

二、我國(guó)商業(yè)銀行管理控制模式現(xiàn)狀

在我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行中，銀行總行與分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略控制模式偏向財(cái)務(wù)控制型。深圳銀監(jiān)局在2004年、上海銀監(jiān)局在2005年先后就區(qū)域內(nèi)中資銀行績(jī)效考核體制進(jìn)行的專題調(diào)研中，都不同程度地反映了當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的傾向。

普遍的做法是：總行在向分行授權(quán)的基礎(chǔ)上下達(dá)各種考核指標(biāo)，這些指標(biāo)涉及存款、貸款、信用卡等方面，分行再下達(dá)分解指標(biāo)到支行?？傂袑?duì)分行的業(yè)績(jī)考評(píng)依據(jù)指標(biāo)完成情況執(zhí)行?？傂写蠖嗳狈γ鞔_的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)定位，對(duì)分行的授權(quán)很大，對(duì)分行的控制弱。

應(yīng)該說，這種財(cái)務(wù)控制型的控制模式增強(qiáng)了分支機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)意識(shí)，打破了“大鍋飯”的分配方式。但由于多數(shù)商業(yè)銀行的總行并沒有具備運(yùn)用這種控制模式的條件，在運(yùn)行中，往往出現(xiàn)失控的情況，致使經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)無法評(píng)估和預(yù)警。我國(guó)銀行業(yè)中的不少金融案件與財(cái)務(wù)控制型模式有較大關(guān)系。

我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)用財(cái)務(wù)型控制模式的矛盾在于：

1、我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)缺乏，管理層次多，總行難了解分支行的真實(shí)業(yè)務(wù)情況。

2、授權(quán)帶來的業(yè)務(wù)分散要求分支行業(yè)務(wù)人員具備良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德。但事實(shí)上，許多分支行不具備這個(gè)條件。

3、考核指標(biāo)的不科學(xué)變相增加了部分違規(guī)行為。如變相的高息攬存、貸款借新還舊、利用銀行承兌匯票操作虛增存款等。

4、總行戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)定位的不明確導(dǎo)致商業(yè)銀行業(yè)務(wù)趨同，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域集中和非理性競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式在我國(guó)商業(yè)銀行中的嘗試

近年來，我國(guó)商業(yè)銀行加快了改革力度。在控制與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上，四大國(guó)有銀行及股份制銀行都在加緊銀行數(shù)據(jù)中心的集中建設(shè)；工商銀行會(huì)計(jì)信息集中式生成系統(tǒng)試運(yùn)行，各分支行的會(huì)計(jì)信息能在數(shù)據(jù)中心次日生成，擺脫了會(huì)計(jì)信息層層傳遞的傳統(tǒng)模式；工商銀行從重慶分行開始及至在全行推行全面成本管理，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程等方面進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)立信用卡中心、票據(jù)業(yè)務(wù)中心對(duì)該業(yè)務(wù)加強(qiáng)垂直管理。光大銀行積極推行扁平化模式，按照“大總行、小分行”和“大分行、小支行”的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造；在信貸業(yè)務(wù)的垂直管理上，光大銀行成立授信審批華東分中心、民生銀行在北京和上海等地設(shè)立信貸評(píng)審辦。

總的來看，部分商業(yè)銀行正在逐步改革財(cái)務(wù)控制型控制模式，嘗試戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式。深圳發(fā)展銀行的改革就是一例。

2002－2004年，深發(fā)展的資本充足率從9.4％降到2.3％，不良貸款率從10.29%升到11.41%，資產(chǎn)狀況在中國(guó)各股份制銀行中排在末位。2004年底，深發(fā)展實(shí)施“One Bank”計(jì)劃，加大了總行的控制力度，削減了分支行的財(cái)權(quán)和信貸權(quán)。經(jīng)過一年，深發(fā)展的財(cái)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)好的變化。

2005年底，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、稅前利潤(rùn)和凈利潤(rùn)較2004年分別增長(zhǎng)3％、28％和19％；不良貸款率從2004年年底的11.4％降至9.3％，核心資本充足率從2.32％提升至3.71％。

2006年第一季度，深發(fā)展每股收益0.113元，每股凈資產(chǎn)2.71元，凈資產(chǎn)收益率4.19%.

另外，深發(fā)展與通用電氣消費(fèi)者金融集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同推進(jìn)零售業(yè)務(wù)。作為協(xié)議的一部分，通用電氣將會(huì)以1億美元認(rèn)購(gòu)深發(fā)展新發(fā)行股份。

因此，國(guó)際著名評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)穆迪公司確認(rèn)深發(fā)展(000001)的E＋銀行財(cái)務(wù)實(shí)力評(píng)級(jí)和Ba3長(zhǎng)期存款評(píng)級(jí)的正面展望。穆迪認(rèn)為，該行近一年來為解決深層問題，組建了一個(gè)全新的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，推行了很多新措施，包括整頓其資產(chǎn)負(fù)債表、建立更嚴(yán)格的信貸程序、強(qiáng)化其風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制等，這些措施頗為全面而具針對(duì)性，長(zhǎng)期而言，應(yīng)該有助于提高深發(fā)展的經(jīng)營(yíng)水平。

“One Bank”計(jì)劃是指總行和各分支機(jī)構(gòu)處于統(tǒng)一的管理平臺(tái)上，遵循一致、標(biāo)準(zhǔn)的控制體系?！癘ne Bank”計(jì)劃包括：一致的服務(wù)界面、共同的操作平臺(tái)、統(tǒng)一的控制體系、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程、明晰的市場(chǎng)定位、一體的人本環(huán)境、一貫的經(jīng)營(yíng)理念、凝聚的企業(yè)文化。