工程項目管理的建議精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理的建議范文

建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，實際上是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，也是確保建筑工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)和文明施工的關(guān)鍵。施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進(jìn)度、安全生產(chǎn)，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。干一個項目，說白了就是為企業(yè)創(chuàng)造利潤，為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，科學(xué)、合理的項目管理尤為重要 。下面對項目管理說說我自己的幾點看法。

一、做好施工現(xiàn)場項目管理，要做好起點建設(shè)

1、根據(jù)施工圖紙，合理規(guī)劃現(xiàn)場臨建、臨時大門、料場及加工場地等平面圖，并與監(jiān)理、業(yè)主協(xié)商，確定是否妨礙正常施工，防止因二次搬家，而增加成本、耽誤工期。

2、管理人員盡快熟悉圖紙，組織圖紙會審。工程開工前要根據(jù)工程實際情況，編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計，并將總公司技術(shù)部門審批的施工組織設(shè)計加蓋公章報送監(jiān)理單位審核。對于重大或關(guān)鍵部位的施工，要提前做出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施。

3、明確各崗位管理人員崗位責(zé)任制，例如：施工現(xiàn)場考勤制度，施工現(xiàn)場例會制度，施工現(xiàn)場檔案管理制度，施工現(xiàn)場倉庫管理制度，施工現(xiàn)場文明施工管理制度，施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理制度，施工現(xiàn)場臨時用電管理制度，施工現(xiàn)場保衛(wèi)管理制度，質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)制度、機械操作制度、材料采購驗收制度，消防制度等。使現(xiàn)場管理的每個方面都能做到有據(jù)可依、有章可循。二、加強施工過程的管理，實施動態(tài)控制

1、技術(shù)管理

作為一個工程項目，其施工工藝復(fù)雜，材料品種繁多，各施工工種多，分包單位多，交叉施工多。這就要求我們現(xiàn)場管理人員務(wù)必做好充分技術(shù)準(zhǔn)備。首先，必須熟悉施工圖紙，針對具體的施工合同要求，盡最大限度去優(yōu)化每一道工序，每一分項（部）工程，同時考慮自身的資源（施工隊伍、材料供應(yīng)、資金、設(shè)備等）及氣候等自然條件，認(rèn)真、合理地做好施工組織計劃，并以橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖表示出來，從大入小，由面及點，確保每一分項工程能納入受控范圍之中。其次，針對工程特點，除了合理的施工組織計劃外，還必須在具體的施工工藝上做好技術(shù)準(zhǔn)備，特別是有高新技術(shù)要求的施工工藝。技術(shù)儲備包括技術(shù)管理人員，技術(shù)工長及技術(shù)工人，新技術(shù)新工藝培訓(xùn)，施工規(guī)范學(xué)習(xí)，技術(shù)交底等工作。只有擁有高素質(zhì)的技術(shù)管理人員，熟悉具體的施工工藝才能確保施工過程的每一工序步驟盡在掌握之中，并做好各方面突況的應(yīng)急處理方案，以保證能按時保質(zhì)地完成。通過有計劃有目的的培訓(xùn)，技術(shù)交底，可以使施工技術(shù)工人，工長熟悉新的施工工藝，新的材料特性，共同提高技術(shù)操作、施工水平，進(jìn)而保證施工質(zhì)量。再者，從技術(shù)角度出發(fā)，施工質(zhì)量問題是否達(dá)到相關(guān)的設(shè)計要求和有關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求，僅僅從施工過程中的每一道工序做出嚴(yán)格的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須有相應(yīng)的質(zhì)量檢查制度，而建立完善的質(zhì)檢制度、質(zhì)檢手段都必須經(jīng)過科學(xué)的論證，所以，必須做好技術(shù)儲備，針對每一工序、每一施工工藝的具體情況提出不同的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，以確保工程質(zhì)量。

比如污水處理廠，構(gòu)筑物里有很多預(yù)留洞口，預(yù)埋套管，預(yù)埋鐵件，這些都是砼澆筑前預(yù)埋的，如果技術(shù)人員不熟悉圖紙漏掉一處，砼強度上來后處理起來非常困難。

2、安全管理

安全是每個施工項目管理的重中之重，施工現(xiàn)場的安全，更是現(xiàn)場項目部的第一個管理目標(biāo)。項目部要切實做到安全第一，預(yù)防為主。

（1）教育培訓(xùn)制度

嚴(yán)格執(zhí)行職工進(jìn)場三級安全教育制度組織職工進(jìn)行培訓(xùn)考核后上崗，按時開周一安全例會，強化班組班前講話和安全技術(shù)交底制度。（2）齊抓共管，全面落實安全生產(chǎn)責(zé)任制

項目部在開工時，就要根據(jù)施工企業(yè)的《質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全》 管理體系，建立健全項目部安全生產(chǎn)保證體系，明確每個人的安全生產(chǎn)責(zé)任制， 健全各安全生產(chǎn)管理制度、教育制度、檢查制度、獎罰制度，狠抓安全責(zé)任制的落實，從項目負(fù)責(zé)人到一名普通職工個個安全有責(zé)任，人人有指標(biāo)，要形成安全工作齊抓共管的大好局面，不能說安全只是項目安全員的事，只要是項目管理人員，每個人都有責(zé)任為安全出一份力。并且在施工現(xiàn)場要張掛各種安全警示牌、 安全操作規(guī)程和安全標(biāo)語． 要形成人人知安全、個個講安全的良好氛圍。

（3）防患未然，制訂專項安全生產(chǎn)保證措施

每個項目都有其不同的特點。項目部應(yīng)該根據(jù)工程的特點，編制詳細(xì)的安全管理和職業(yè)健康方案，結(jié)合所在項目的實際進(jìn)行重大危險源辯識，列出危險源清單，并制訂相應(yīng)的安全生產(chǎn)保證措施，對重大危險源要進(jìn)行公示，編制安全生產(chǎn)事故應(yīng)急救援預(yù)案，防患于未然。（4） 加強檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時處理

堅決執(zhí)行項目周檢制度，項目全體成員都要參加。在整個項目施工過程中開展經(jīng)常性的安全檢查是項目安全管理工作的重要環(huán)節(jié)。它能夠及時發(fā)現(xiàn)施工中的隱患，及時發(fā)現(xiàn)不文明的行為，及時糾正違章作業(yè)并及時對工人進(jìn)行教育。

3、材料管理

建筑工程所用的材料及設(shè)備費用占工程造價的比例較高，因此在工程的項目管理中，材料管理的成效直接影響到工程造價，并對工程造價產(chǎn)生較大影響。作為施工單位，在施工前，對工程所需材料不僅要進(jìn)行貨源的調(diào)查研究，廣泛收集供貨信息，盡量尋找貨和價的最佳結(jié)合點，而且還要根據(jù)施工組織設(shè)計及有關(guān)計算實際需要的材料、設(shè)備總量，編制好需求計劃。在施工中做好旬、月計劃，要充分考慮資金的合理運轉(zhuǎn)和現(xiàn)場場地實際情況以及工程進(jìn)度需要，合理安排施工所需機械的進(jìn)退場，特別要注意材料的保管，以免出現(xiàn)如水泥在保管中因違規(guī)堆放出現(xiàn)受潮及底層結(jié)塊、鋼筋未墊好而出現(xiàn)銹蝕導(dǎo)致不能使用等現(xiàn)象，避免不必要的浪費。制定合理的材料采購、保管制度，建立材料價格信息中心和材料價格監(jiān)管機制，提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，對主要材料要實行招標(biāo)制度，最后將數(shù)據(jù)報分公司，最后選定質(zhì)優(yōu)價廉的材料，減少工程成本，提高企業(yè)利潤。

4、質(zhì)量控制

提高質(zhì)量意識,加強質(zhì)量教育。提高所有參加項目的全體成員的質(zhì)量意識，特別是項目管理人員的質(zhì)量意識，樹立“百年大計，質(zhì)量第一”的思想，把項目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項目的重要內(nèi)容來對待，以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽競爭能力。工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在極大程度上取決由職工的素質(zhì)要大力進(jìn)行質(zhì)量教育工作，對職工進(jìn)行質(zhì)量意識和職業(yè)道德、質(zhì)量管理知識和專業(yè)技術(shù)的教育，這是保證項目質(zhì)量不可缺少的內(nèi)容。質(zhì)量控制不能放松，關(guān)鍵部位控制好，不關(guān)鍵部位放松控制，這樣往往會造成大錯。加強每道工序完工后的報檢制度，質(zhì)檢員要多與工長溝通，現(xiàn)場巡視，每道工序完工前都要提前找監(jiān)理驗收，防止因質(zhì)量問題影響下道工序施工。

5、成本控制

成本是項目管理最重要的環(huán)節(jié)，一個項目的利潤的多少取決于成本的控制。建立和完善項目成本核算體制，項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。

抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟合同。項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。一個項目進(jìn)場后根據(jù)投標(biāo)文件、當(dāng)?shù)夭牧蟽r及人工費等及時作出計劃成本，分析出虧本項目，及時報告分公司，想出扭虧為盈的辦法。比如天津養(yǎng)蝦場項目，車間外墻保溫板投標(biāo)價低于市場價很多，如照此施工對企業(yè)造成很大虧損，后經(jīng)多方面考察市場，找到與圖紙要求指標(biāo)相類似的保溫板，價錢比業(yè)主指定的便宜幾倍，經(jīng)與業(yè)主協(xié)商同意用此材料，本來是虧損項目，由此變成了盈利項目。

三、與人溝通

在溝通過程中要善于傾聽和理解別人的需要，在堅持原則的基礎(chǔ)上，有理有節(jié)地通過接觸、交流，把己方的要求技巧地表達(dá)出來，最終能說服或迫使對方按自己的意愿辦事；在處理沖突時要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握溝通的互動性，而不是單方的，要充分調(diào)動對方，用強有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，達(dá)到預(yù)期的目的。

在內(nèi)部溝通中要了解工程的基本情況，相關(guān)方的情況，工期要求以及招投標(biāo)和合同等；其次要與技術(shù)人員進(jìn)行施工順序、工期、工程概況等溝通；再次與采購進(jìn)行采購周期和資金狀況的溝通；最后要與上述部門的溝通對整個工程做到“心中有數(shù)”，并通過隨時的溝通調(diào)整工程計劃，保證工程順利的進(jìn)行。

在外部中主要與業(yè)主、監(jiān)理、其它相關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一個好印象，在溝通錢要了解工程情況，不要以一問三不知，又不要夸大其辭，要以向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的心態(tài)，以溝通感情為主，了解對方，為今后的交往打下基礎(chǔ)，這是關(guān)系到整個工程的重要環(huán)節(jié)，其次在日常溝通中要有理有據(jù)，注重說話的實效性，在合同面前時平等的雙方，享受合同賦予的同等權(quán)利，所以不要低人一等，在不可為的情況下不要違心地應(yīng)承，掌握溝通技巧和語言尺度及語氣，當(dāng)與對方發(fā)生溝通困難時，可以通過改變溝通環(huán)境、地點、方式進(jìn)行溝通。最后要建立一種相互信任的感情關(guān)系，完成一個工程要交一批朋友，贏得一片贊譽。

第2篇：工程項目管理的建議范文

關(guān)鍵詞 建筑工程 工程監(jiān)理 項目管理

一、建筑工程監(jiān)理與項目管理之間的區(qū)別

建筑工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)建筑工程的法律、法規(guī)和建筑工程監(jiān)理合同及其他建筑工程合同，對建筑工程實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受建設(shè)單位的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表建設(shè)單位對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表建設(shè)單位方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有將質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距，按照市場運行規(guī)律，工程監(jiān)理必然要向工程項目管理發(fā)展。

二、當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題

1.工程監(jiān)理對建設(shè)單位行為無規(guī)范。建設(shè)單位行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到建筑工程項目能否順利進(jìn)行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。建設(shè)單位方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分建設(shè)單位對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時建設(shè)單位還要自行組織一套人馬來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是建筑工程項目現(xiàn)場的唯一管理人員，建設(shè)單位委托了監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對建筑工程項目的監(jiān)理與管理，建設(shè)單位的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而建設(shè)單位真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對建筑工程項目進(jìn)行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際建筑工程項目中，由于對建設(shè)單位缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。

2.工程監(jiān)理缺少高智能人才。自從工程監(jiān)理制度實施以來，對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標(biāo)更加壓低了工程監(jiān)理費的收取，有的項目工程監(jiān)理費還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)取費的三分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響，具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。

3.工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理。監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔(dān)著。監(jiān)理的三控“即投資、進(jìn)度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。

由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的四控、二管、一協(xié)調(diào)與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進(jìn)入前期的調(diào)研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、管理、商務(wù)和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才對這些方面的知識和能力嚴(yán)重不足?；谝陨显?，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。另一方面由于建筑工程任務(wù)的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員又嚴(yán)重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當(dāng)監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

三、工程項目管理的意義

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講，建設(shè)單位方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，建設(shè)單位的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的建設(shè)單位而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方建設(shè)單位提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

1.建立高素質(zhì)的人才隊伍。項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大工夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應(yīng)有不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。

2.建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在建筑工程全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色和更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

3.努力開拓市場。目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司負(fù)責(zé)承擔(dān)，則是今后的發(fā)展方向。除上述應(yīng)該建設(shè)好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對建設(shè)單位的宣傳力度，主動開拓市場，主動向建設(shè)單位方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的建設(shè)單位方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和意義。

第3篇：工程項目管理的建議范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程、合同管理、作用

所謂工程合同管理是指各級工商行政管理機關(guān)、建設(shè)行政主管部門和金融機構(gòu)，以及業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位依據(jù)法律和行政法規(guī)、規(guī)章制度，采取法律的、行政的手段，對建設(shè)工程合同關(guān)系盡享組織、知道、協(xié)調(diào)及監(jiān)督，保護(hù)工程合同當(dāng)事人的合法權(quán)益，處理工程合同糾紛，防止和制裁違法行為，保證工程合同的貫徹實施等一系列活動。建設(shè)工程合同管理控制著整個工程項目管理工作，影響著建設(shè)工程的實施進(jìn)度，只有對建設(shè)工程實施的各個環(huán)節(jié)和整個過程實施科學(xué)有效的合同管理，才能實現(xiàn)建設(shè)工程的最終目標(biāo)。因此，在建設(shè)工程項目實施過程中，必須重視建設(shè)工程項目合同管理的地位與作用。

1.工程項目合同管理的地位

在整個建設(shè)工程項目管理的過程中，建設(shè)工程合同管理貫穿于項目管理的全過程，是建設(shè)工程項目管理的起點和核心，為工程項目管理提供了法律基礎(chǔ)和法律依據(jù)，也為建設(shè)工程項目良好有序地進(jìn)行實施提供了有力的保證。

由于建設(shè)工程合同確定了建設(shè)工程項目所涉及的建設(shè)范圍、承包內(nèi)容、施工成本、建設(shè)工期和施工質(zhì)量等要求與目標(biāo)，明確了建設(shè)單位和施工企業(yè)雙方在施工中各自需要履行的責(zé)任和享有的權(quán)利，為工程項目實施過程中出現(xiàn)的各種糾紛和問題提供了法律依據(jù)，所以建設(shè)合同管理必然是建設(shè)工程項目管理的核心。

建設(shè)工程合同管理對工程項目的進(jìn)度控制、質(zhì)量管理、成本管理等管理職能要素進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)及緊密配合，同時也是建設(shè)行政主管部門對建設(shè)工程進(jìn)行監(jiān)督與管理的根據(jù)。建設(shè)工程合同管理貫穿于工程項目實施的始終，是工程項目管理的核心和靈魂。

2. 建設(shè)工程合同管理的作用

在建設(shè)工程項目談判簽訂的階段，建設(shè)工程合同管理的主要工作是審查建設(shè)工程項目的文件和合同文本，策劃和協(xié)調(diào)工程項目合同，并且分析評估合同的風(fēng)險性和利潤率。監(jiān)督建設(shè)單位和施工企業(yè)雙方依照法律程序簽訂合同，建立有效的合同實施保證體系，以保證合同順利實施，實現(xiàn)合同的最終目標(biāo)。在合同簽訂后及時在相關(guān)的政府合同管理部門進(jìn)行備案登記。

在建設(shè)工程合同履約的階段，對建設(shè)工程合同的實施和執(zhí)行情況進(jìn)行實時檢查與監(jiān)督，對合同實施的信息和資料進(jìn)行統(tǒng)計分析，以便能夠及時發(fā)現(xiàn)工程項目中出現(xiàn)的問題并加以解決，以確保建設(shè)工程施工的質(zhì)量，對合同各相對方提出的合同實施方面的意見和建議，進(jìn)行審核、分析與協(xié)調(diào)，以維持各工程單位的良好的建設(shè)協(xié)作關(guān)系。

2.1 合同管理對建設(shè)項目管理的作用

施工項目管理是施工企業(yè)對一個建設(shè)工程的施工過程及成果進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目管理與合同管理有著密不可分的關(guān)系。施工企業(yè)項目經(jīng)理部是依據(jù)施工合同而成立的。工程項目經(jīng)過投標(biāo)中標(biāo)了，才有可能成立項目經(jīng)理部。成立項目經(jīng)理部是合同管理的繼續(xù)，而工程項目管理是以合同管理作為起點的，施工合同確定工程項目的質(zhì)量、工期、投資三個目標(biāo)值，這三大目標(biāo)正是項目經(jīng)理部控制質(zhì)量、進(jìn)度、投資的三個方面依據(jù)，項目部控制目標(biāo)是和施工合同的目標(biāo)相一致的。工程項目的實施和管理全部工作都可以納入合同管理的范圍，合同管理配合項目實施的全過程和各個方面，對整個項目的實施起總控制和總保證作用從上述看，合同管理是工程項目管理的核心，所以合同管理對項目管理的作用就是指導(dǎo)和控制工程項目管理達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)[5]。

2.2 合同管理對建設(shè)索賠管理的作用

建設(shè)工程索賠是在合同的履行過程中，合同一方因?qū)Ψ讲宦男泻贤驔]有全面地履行合同所設(shè)定的義務(wù)而遭受損失時，向?qū)Ψ教岢龅馁r償要求或補償要求。在實際工作中，承包人可以索賠的內(nèi)容有三方面，第一方面是業(yè)主違約，包括業(yè)主未按合同規(guī)定交付施工場地或施工場地不具備“三通一平”的條件，施工單位無法進(jìn)行施工；業(yè)主沒有接合同約定及時向承包商提供施工場地的工程地質(zhì)和地下管網(wǎng)線路資料或提供的數(shù)據(jù)不符合真實、準(zhǔn)確的要求；業(yè)主沒有按合同的規(guī)定提供應(yīng)由業(yè)主提供的建設(shè)材料、機械設(shè)備；業(yè)主拖延合同規(guī)定的責(zé)任，如拖延圖紙批準(zhǔn)，拖延隱蔽工程的驗收，拖延對承包商所提問題的答復(fù)，造成施工延誤；業(yè)主未按合同規(guī)定的時間和數(shù)量支付工程款。第二方面是意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素造成的索賠主要包括因人力不可抗拒的災(zāi)害、特殊風(fēng)險以及一個有經(jīng)驗的承包商通常不能合理預(yù)見的不利于施工條件或外界障礙等。如地下水、地質(zhì)斷層、地下障礙物引起的索賠。第三方面是合同變更。包括業(yè)主對工程項目有了新的要求，如提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)或削減預(yù)算等等；施工中發(fā)現(xiàn)設(shè)計有錯誤，必須修改設(shè)計圖紙；發(fā)生不可抗力，必須進(jìn)行合同變更；產(chǎn)生新的施工技術(shù)，有必要改變原設(shè)計、原實施方案；政府部門對工程項目有新要求；施工現(xiàn)場的施工條件與原來的勘察有很大不同。上述事項如發(fā)生，遵循索賠程序，在索賠證據(jù)確鑿的條件下，都可以根據(jù)合同向業(yè)主提出索賠并得到損失的補償。因而，合同管理是建設(shè)索賠管理的依據(jù)，依據(jù)本身明確、清楚索賠才能成立，所以合同管理對索賠的作用就是找出確鑿合理地證據(jù)，降低風(fēng)險，維護(hù)施工企業(yè)合法權(quán)益。

2.3 合同管理對建設(shè)投標(biāo)工作的作用

施工企業(yè)的投標(biāo)工作其核心是編寫投標(biāo)文件。投標(biāo)文件的主要內(nèi)容有投標(biāo)書、報價清單或概預(yù)算書、施工組織設(shè)計。這就確定了合同的三大目標(biāo)。工期：包括工程的總工期，工程開始、工程結(jié)束的具體日期以及工程中的一些主要活動的持續(xù)時間。它在合同協(xié)議書中，在施工進(jìn)度計劃中規(guī)定。價格：包括工程總價格，各單項工程的價格。它們由中標(biāo)通知書，合同協(xié)議書或報價單來定義。是承包人完成工程責(zé)任所應(yīng)得的報酬。工程質(zhì)量、規(guī)模和范圍：如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。這由圖紙、規(guī)范、合同條件、工程量表來完成。合同管理就是要保證這些目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，投標(biāo)工作是合同管理目標(biāo)的確定工作，是合同管理的基礎(chǔ)工作，它的水平高低與施工企業(yè)盈虧有直接的關(guān)系，合同管理的作用就是根據(jù)建設(shè)施工企業(yè)自身條件合理有效的減少投標(biāo)風(fēng)險系數(shù)。

3. 結(jié)語

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)步伐的加速，我國建筑業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。但是由于目前建筑市場過于向買方傾斜，競爭激烈，利潤減少，建筑工程合同的風(fēng)險正在逐步加大，合同條件也越加苛刻。因此，只有進(jìn)一步增強建筑工程合同的認(rèn)識，重視建筑合同及其管理，才能有效的降低建筑工程的風(fēng)險，增加建筑企業(yè)的利潤。抓好建筑合同的管理，對提高建筑工程的質(zhì)量，增加建筑企業(yè)社會經(jīng)濟效益，樹立建筑企業(yè)的良好形象，提高建筑企業(yè)的合同管理水平，規(guī)范與促進(jìn)我國建筑市場的良性發(fā)展，同時為保障廣大建筑工人的合法利益均具有極其重要的特殊意義。

參考文獻(xiàn)：

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[4]祝賀 .建筑工程合同管理[J].管理觀察 ，2009.12.17-19.

作者簡介：

第4篇：工程項目管理的建議范文

關(guān)鍵詞：項目管理；工程監(jiān)理；一體化模式

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

2012年筆者所在項目監(jiān)理部進(jìn)入西安市某開發(fā)區(qū)，承擔(dān)一項場館工程的監(jiān)理和項目管理工作。通過工程監(jiān)理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監(jiān)理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優(yōu)缺點。

1 項目的前期設(shè)計、成本、采購、及施工管理

1.1前期設(shè)計管理

本項目主要是為各類企業(yè)提供展示、展銷服務(wù)的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設(shè)單位已委托某設(shè)計單位進(jìn)行方案設(shè)計，項目監(jiān)理部進(jìn)入后的第一項工作就是組織進(jìn)行設(shè)計方案的初審。

項目監(jiān)理部在已編制的總進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上分解出設(shè)計工作進(jìn)度計劃，然后在經(jīng)過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現(xiàn)東高西低，原始地貌東西高差最大達(dá)8.9米）和與建設(shè)單位進(jìn)行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業(yè)人員進(jìn)行會審。通過會審，在設(shè)計方案協(xié)調(diào)會上提出包括展示中心柱網(wǎng)尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結(jié)構(gòu)層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設(shè)置數(shù)量不滿足消防要求、各層衛(wèi)生間設(shè)置位置及數(shù)量低于規(guī)范對公共建筑的要求、室外環(huán)道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設(shè)備用房位置調(diào)整等相關(guān)意見。

項目監(jiān)理部在前期設(shè)計管理過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將曾經(jīng)在施工過程中遇到的各類設(shè)計問題作為案例應(yīng)用到管理中，盡量減少由于設(shè)計失誤或不合理導(dǎo)致設(shè)計進(jìn)度滯后以及減少施工過程中因設(shè)計原因產(chǎn)生的返工及簽證。

1.2 成本管理

項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成本項目的全部建設(shè)工作。因此項目監(jiān)理部依據(jù)公司其他已完工程和在監(jiān)工程的成本控制經(jīng)驗，對本項目計劃工期內(nèi)成本變化的各個風(fēng)險因素進(jìn)行定位、分析，預(yù)測這些風(fēng)險因素對工程成本的影響程度并制定相對應(yīng)的控制措施。

在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監(jiān)理部將土方平衡列為設(shè)計階段重要的成本風(fēng)險因素。因此，在對設(shè)計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發(fā)現(xiàn)設(shè)計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標(biāo)。項目監(jiān)理部就此與設(shè)計方進(jìn)行溝通，設(shè)計方經(jīng)初步驗算確認(rèn)屬實后對整體設(shè)計方案進(jìn)行了優(yōu)化，從而避免了建設(shè)工程成本無謂的浪費。

工程量計量與變更是施工階段重要的成本風(fēng)險因素，項目監(jiān)理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調(diào)整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內(nèi)容進(jìn)行把關(guān)，通過對合同內(nèi)容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現(xiàn)的索賠、簽證。在施工過程中，項目監(jiān)理部通過嚴(yán)格依據(jù)合同約定，建立工程量計量復(fù)核制度、工程款支付制度、甲供材料進(jìn)場與庫存復(fù)核制度、階段性成本控制評價制度等相關(guān)制度并嚴(yán)格予以執(zhí)行。

1.3 采購管理

本項目的投資來源主要為國有資金，項目監(jiān)理部依據(jù)《招標(biāo)法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標(biāo)準(zhǔn)》等法律、法規(guī)及相關(guān)規(guī)定為建設(shè)單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務(wù)采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結(jié)合已有工程管理經(jīng)驗編制了采購進(jìn)度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標(biāo)方式、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)時限。

招標(biāo)階段項目監(jiān)理部依據(jù)編制的采購進(jìn)度計劃向已委托的招標(biāo)結(jié)構(gòu)下達(dá)采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預(yù)審、開標(biāo)工作，協(xié)助建設(shè)單位確定中標(biāo)人。在貨物采購的招標(biāo)過程中，項目監(jiān)理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。

施工階段項目監(jiān)理部對采購的貨物進(jìn)場嚴(yán)格進(jìn)行把關(guān)，一方面是與封樣進(jìn)行比對，一方面是以合同為依據(jù)組織建設(shè)單位、施工單位對進(jìn)場時間、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行三方聯(lián)合驗收，確保所有進(jìn)場貨物都符合國家標(biāo)準(zhǔn)。

1.4 施工管理

施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監(jiān)理部依托自身監(jiān)理工作經(jīng)驗的優(yōu)勢，全面分析施工階段質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)、安全目標(biāo)中存在的風(fēng)險因素，并提前制定了相應(yīng)的管理措施。

例如對質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)，項目監(jiān)理部進(jìn)行有效的結(jié)合管理，通過管理周報、管理月報、監(jiān)理月報的形式對每月的質(zhì)量情況、進(jìn)度情況采用進(jìn)行分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差時，及時提出整改意見，協(xié)調(diào)相關(guān)各方采取糾偏措施。對于安全目標(biāo)，項目監(jiān)理部分析不同施工階段的安全風(fēng)險特點，組織參建各方組成聯(lián)合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進(jìn)行安全檢查，對檢查結(jié)果以安全檢查紀(jì)要形式下發(fā)，對存在安全問題的單位下發(fā)《監(jiān)理工程師通知單》限期進(jìn)行整改并復(fù)查。 投資目標(biāo)項目監(jiān)理部利用各類報表形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資料，運用贏得值原理圖進(jìn)行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進(jìn)行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進(jìn)等降低成本措施，并在項目建設(shè)的下一階段實施。

2工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)勢

本工程項目目前仍處于施工階段，施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、投資、安全等各目標(biāo)均處于受控狀態(tài)。通過實踐，工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)缺主要表現(xiàn)在以下幾點：

2.1與單獨的項目管理、工程監(jiān)理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進(jìn)場時間不一致導(dǎo)致的管理延時和間斷；

2.2監(jiān)理企業(yè)長期施工現(xiàn)場監(jiān)理經(jīng)驗，使得在項目管理前期階段對建設(shè)全過程中各類風(fēng)險因素特別是技術(shù)風(fēng)險的判斷、分析中有著得天獨厚的優(yōu)勢；

2.3單獨的項目管理和工程監(jiān)理由于看待問題的角度不同，經(jīng)常出現(xiàn)無法協(xié)調(diào)一致的現(xiàn)象，尤其是在進(jìn)度與質(zhì)量、進(jìn)度與安全出現(xiàn)矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現(xiàn)場管理混亂，發(fā)生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現(xiàn)象而得到提升；

2.4信息資料收集工作不會出現(xiàn)盲點；

2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責(zé)更加明確；

2.6工程監(jiān)理與項目管理一體化模式需要建設(shè)單位對監(jiān)理單位的充分相信與授權(quán)，對于項目經(jīng)理（總監(jiān)）、建設(shè)單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導(dǎo)致項目建設(shè)回到原有的業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應(yīng)的管理成效；

2.7目前監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理從業(yè)人員在技術(shù)專長和現(xiàn)場管理上都具備了相應(yīng)的能力，但是在一體化模式中往往體現(xiàn)出無法適應(yīng)的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監(jiān)理要求范圍內(nèi)，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應(yīng)用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導(dǎo)致建設(shè)單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監(jiān)理企業(yè)如何培養(yǎng)高素質(zhì)能力的復(fù)合型管理人才和配套相應(yīng)的內(nèi)外部管理制度是工程監(jiān)理與項目管理一體化模式能否繼續(xù)前進(jìn)所面臨的重要問題。

3結(jié)語

第5篇：工程項目管理的建議范文

關(guān)鍵詞：工程項目 成本管理 成本控制

建筑工程項目成本管理的概念及其特點

（一）工程項目成本管理的概念：建筑工程項目成本管理主要是指在建筑工程項目的施工過程中，對所支出或者可能支出的所有成本費用進(jìn)行系統(tǒng)性地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制以及核算等，它的主要目的是在保證工程質(zhì)量的同時最大化的降低成本。進(jìn)行工程項目成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。

（二）建筑工程項目成本管理的特點：

1、全員性：建筑工程項目的成本管理具有企業(yè)施工整體覆蓋性，它的管理工作涉及到項目施工中的各項部門。施工項目成本主要交給施工項目部管理，但企業(yè)仍然對其負(fù)有一定的責(zé)任。另外，企業(yè)還應(yīng)該不斷的監(jiān)督和完善建筑施工項目成本管理系統(tǒng)，運用相應(yīng)的科技技術(shù)手段以及有效信息資源來降低工程項目的施工成本。除此之外，全員性還體現(xiàn)在工程項目施工的整體施工上，工程項目的成本是由施工中的每一項工程組合構(gòu)成的，以此每一項工程的成本都應(yīng)歸為總工程項目成本管理中。每一個管理崗位的工作也都與成本管理緊密相連，并負(fù)有相應(yīng)的成本責(zé)任?？偟膩碚f，成本管理是全員工作的結(jié)果，而并非某一個管理部門的專屬工作。

2、過程性：建筑工程成本控制的對象是每一個直接耗費成本的工程項目的過程。其成本控制的內(nèi)容主要包括：成本計劃、計劃的執(zhí)行、成本監(jiān)督、成本核算以及成本考核。成本管理中的每項活動都必須要歸為目標(biāo)管理，并需嚴(yán)格遵循PDCA循環(huán)，這就體現(xiàn)了建筑工程項目成本管理的過程性。

3、實時性：建筑工程項目成本管理的實時性主要體現(xiàn)在對施工過程的反饋結(jié)果上。通常情況，在工程項目的實際施工過程中總是會有許多修改及變化，而項目成本控制模型也會隨這些變化而變化，這就要求成本管理實時地對工程施工過程中所遇到的各種具體問題進(jìn)行分析并作出反饋。

4、一次性：由于建筑工程項目屬于單件式以及一次性投入的特殊產(chǎn)品。由于其工程中的每一個項目的設(shè)計圖紙以及其施工條件都各不相同，其施工成本也大不一樣，因此，很難運用統(tǒng)一的管理模式對其進(jìn)行評價和預(yù)測，必須具體問題，具體分析。

5、勞動密集性：施工企業(yè)向來都是勞動密集型產(chǎn)業(yè)的代表，在施工過程中需要大量的建筑勞動力，而大部分的勞動工人的綜合素質(zhì)都比較低，其人員構(gòu)成也比較復(fù)雜，施工企業(yè)帶領(lǐng)這樣一班人馬，并在有限的工期內(nèi)、保質(zhì)保量地完成整個工程建設(shè)已經(jīng)很不容易，還要在此基礎(chǔ)上確保合理的工程利潤，其難度可想而知的。

影響建筑工程項目成本管理的因素

（一）搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)：要加強建筑工程項目的成本控制，抓好其成本預(yù)測是首要任務(wù)。成本預(yù)測主要是指運用科學(xué)的方法和手段，將中標(biāo)價與項目施工的實際條件相結(jié)合，從影響工程成本的五個關(guān)鍵能力因素及其成本風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測。

1、人的因素：“人”的因素主要指參與建筑項目施工的各個部門以及各類項目的施工人員。對“人”的成本預(yù)測主要將投標(biāo)時所采用的人工費用單價與當(dāng)前工資水平及勞務(wù)行情相結(jié)合進(jìn)行分析，根據(jù)施工工期以及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分來對總工程中的人工費用進(jìn)行預(yù)測，分析計劃的費用是夠合理且能否滿足工人的需要。

2、機的因素：“機”的因素主要指建筑工程施工過程中所用到的各類機械設(shè)備。對“機”的預(yù)測需要從投標(biāo)時機械設(shè)備的型號、數(shù)量開始進(jìn)行，由于每項工程所使用的機械設(shè)備有所不同，因此要嚴(yán)格的針對不同的機械設(shè)備進(jìn)行不同的預(yù)測。在計算過程中需要將可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費納入其中。

3、料的因素：“料”的因素主要指建筑工程項目施工中所用的建筑材料。主要包括主材、地材、輔材及其它零星材料。由于料費在建安費用中所占比重很大，因此，應(yīng)將其作為重點預(yù)測和控制對象。施工企業(yè)應(yīng)盡量與公司歷年來的施工合作伙伴搞好關(guān)系，并從合格的供應(yīng)商名單中選定合理的、質(zhì)量過硬的且價格較優(yōu)的生產(chǎn)供應(yīng)廠家，對于某些混凝土等用量較大且投入資金較多的材料，對其的預(yù)測工作要更加謹(jǐn)慎，必須對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異來分析其施工成本。及時的了解市場行情是對料的成本進(jìn)行分析和預(yù)測的重點。

4、法的因素：“法”的因素主要指用于指導(dǎo)本工程建設(shè)的主要施工方法及施工工藝，是建筑工程項目施工成本控制中的重點內(nèi)容，其關(guān)系到整個工程質(zhì)量的好壞。

5、環(huán)的因素：“環(huán)”的因素就是指建筑工程項目的施工環(huán)境及場地條件，其中包括：業(yè)主對項目的投資環(huán)境、現(xiàn)場的施工場地環(huán)境以及地理天氣環(huán)境等。對“環(huán)”的正確分析和預(yù)測是確定“法”的前提條件，因此，在建筑工程項目施工前必須對其進(jìn)行全面詳細(xì)的調(diào)查分析。

三、加強工程項目成本管理的對策

（一）樹立全員經(jīng)濟意識：施工單位在施工前和施工過程中必須不斷的加大全員經(jīng)濟意識的培養(yǎng)。首先要統(tǒng)一全員的經(jīng)濟思想認(rèn)識，不論是對專案管理人員還是對普通施工人員都要對其進(jìn)行經(jīng)濟教育，將效益意識深深地植入每個職工的腦海。

（二）加強人工成本控制：在建筑工程的項目施工過程中，應(yīng)按具體的部位、分工種列出用工定額，并將其作為人工費的依據(jù)。在對使用分包隊伍進(jìn)行選擇時，應(yīng)該采用招標(biāo)制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項目部組成專門的評標(biāo)小組，仔細(xì)選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的施工隊伍。應(yīng)給以施工隊伍合理的、能夠滿足其需求的施工費用。

（三）加強材料的成本控制：沒有材料，就沒有施工，材料的成本消耗是整個工程中的主要消耗費用，對其的控制也是降低工程整體成本的關(guān)鍵。因此，在保證工程質(zhì)量的同時降低工程成本消耗，必須嚴(yán)格加強對施工材料的成本控制。建筑工程項目中所選用的材料應(yīng)以部位、項目為單位，將不同的項目所需的材料進(jìn)行詳細(xì)的分類，并將其作為采購的依據(jù)。

（四）重視質(zhì)量成本管理：質(zhì)量過剩與質(zhì)量不足同樣會造成工程成本的增加。最終都需要通過嚴(yán)格的質(zhì)量成本管理對其進(jìn)行調(diào)整。通常情況下，質(zhì)量預(yù)防費用在初始階段都比較低，但是隨著工程的進(jìn)度以及質(zhì)量要求不斷提高其費用也會逐漸會增加。當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用自然就會急劇上升。這種現(xiàn)象就導(dǎo)致了質(zhì)量過剩或是成本浪費的現(xiàn)象。

（五）認(rèn)真履行經(jīng)濟合同項目成本的管理：在建筑工程項目的成本管理過程中，首先必須對成本項目進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。待工程簽約之后，公司和項目部應(yīng)該同時積極開展編制施工預(yù)算、成本計劃等管理工作。公司應(yīng)與項目部簽訂合理有效的承包合同。在承包合同中，應(yīng)將工程項目中的各項施工的成本預(yù)算的使用和控制進(jìn)行明文規(guī)定，且雙方必須嚴(yán)格遵守合同中的各項條約，自覺履行各自的職責(zé)，以確保工程順利的進(jìn)行并完成。

總結(jié)：

綜上所述，要進(jìn)行建筑工程項目成本管理，必須加強對全員經(jīng)濟意識的培養(yǎng)，對工程中的各項施工項目的施工材料成本以及人力資源成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制，只有將這些基礎(chǔ)工作做好，才能從根本上對工程項目的成本進(jìn)行控制，并在保證工程質(zhì)量的同時最大程度的降低成本，從整體上提高工程的經(jīng)濟社會效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]　姜士昌.對強化工程項目成本管理的幾點建議[J].建筑施工，2009，31（9）：829-831.

[2]　傅建昌，陳安民，金立堅等.強化施工項目成本管理的核心問題探索[J].建筑施工，2007，29（10）：817-818.

第6篇：工程項目管理的建議范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；注意的問題

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、 引言

首先是技術(shù)質(zhì)量方面因素,每一個專業(yè)都有自己的特定位置空間、技術(shù)要求,但在綜合性的施工工作中,又必須同時滿足其他專業(yè)施工的時間順序和空間位置的合理需求。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面,也是一個地區(qū)一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。如果在技術(shù)上未能充分全面考慮,特別是一些交叉部位的細(xì)節(jié)考慮不周,則極易產(chǎn)生問題。再者,由于現(xiàn)代建筑的個性化,每一棟建筑都是一件特有的產(chǎn)品;每一條管線、設(shè)備都有特定的要求,少有雷同,這也增加了技術(shù)工作難度,提高了各專業(yè)之間出現(xiàn)矛盾和問題的可能性。新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)和應(yīng)用,施工人員未能及時掌握,也會帶來問題。

其次是管理方面的因素,隨著市場化程度的提高,利用勞務(wù)分包的形式進(jìn)行項目施工已形成一種格局,施工單位的分包現(xiàn)象普遍存在,分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。各施工單位在利益的驅(qū)使下,總希望相關(guān)單位承擔(dān)更多的工作。往往造成工序上的遺漏,人為也帶來一些問題,增加了協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜性。

二、 從建筑施工企業(yè)角度來看項目技術(shù)管理的重要性

從施工企業(yè)角度來看，工程項目管理的目標(biāo)是在節(jié)約成本的前提下按照合同約定的工期、質(zhì)量等要求將工程項目交付業(yè)主使用。在實施過程當(dāng)中，項目部必須通過對內(nèi)部生產(chǎn)要素和外部要素的綜合管理來確保目標(biāo)的實現(xiàn)。這些要素的綜合管理包括項目資金管理、項目合同管理、項目技術(shù)管理、項目信息管理、項目人力管理、項目材料管理等。所有的管理成效都通過工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制結(jié)果即工程項目管理目標(biāo)來體現(xiàn)。項目技術(shù)管理貫穿工程項目實施的全過程（施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工后階段）。從內(nèi)容來看，技術(shù)管理內(nèi)容與項目其他方面管理內(nèi)容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理的順利實施而服務(wù)，是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的重要手段之一。

項目技術(shù)管理是從技術(shù)保證角度實現(xiàn)對工期、成本的有效控制：從前期施工準(zhǔn)備階段的原始資料調(diào)查分析、編制合理可行施工組織設(shè)計、全面的圖紙會審等環(huán)節(jié)，到項目施工過程中的編制及實施合理的施工方案、為減少返工和返修損失對施工過程及過程產(chǎn)品進(jìn)行動態(tài)控制、提出合理的工程變更等環(huán)節(jié)，都是以降低成本、加快進(jìn)度為中心來進(jìn)行技術(shù)組織管理。沒有技術(shù)依托的施工組織過程不可想象。特別在施工條件困難、環(huán)境差、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)難度大、工期緊的工程施工中，所選擇的施工技術(shù)方案是否經(jīng)過經(jīng)濟技術(shù)分析、是否進(jìn)行優(yōu)化等對其施工進(jìn)度、工程成本控制更是起關(guān)鍵作用。

三 、項目各施工階段的技術(shù)管理工作

技術(shù)管理是企業(yè)進(jìn)行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理，是指以系統(tǒng)論的觀點，對構(gòu)成施工技術(shù)的各項要素和施工企業(yè)的各項技術(shù)活動，運用科學(xué)方法，進(jìn)行計劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知，建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過程。由此決定著施工企業(yè)的技術(shù)活動也是多種多樣的。這里所指的“技術(shù)活動”，包括了由熟悉與會審圖紙、從編制施工組織設(shè)計開始，到施工過程中的商洽管理、質(zhì)量檢驗，直至建筑工程竣工驗收全過程中的各項技術(shù)工作。項目技術(shù)管理在時間上可按照項目實施階段劃分為施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工（驗收）后階段等。每個階段的內(nèi)容如下：

3．1 施工準(zhǔn)備階段

建立技術(shù)管理體系，制定技術(shù)、質(zhì)量管理制度，明確各級、各崗位技術(shù)責(zé)任制；制定項目質(zhì)量計劃；項目應(yīng)用計劃；組織各類管理人員進(jìn)行各類原始資料（自然條件、技術(shù)經(jīng)濟條件）的調(diào)查分析，據(jù)調(diào)查分析資料選擇經(jīng)濟合理的施工技術(shù)方案、勞動力組織方案、設(shè)備布置方案、材料組織方案、工期優(yōu)化方案等，并據(jù)此編制出合理可行的《施工組織設(shè)計》文件；組織各專業(yè)人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會審，并從方便施工、加快進(jìn)度、保證質(zhì)量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議；根據(jù)施工現(xiàn)場情況組織人員編制《施工安全組織設(shè)計》、《施工現(xiàn)場臨時用電組織設(shè)計》等安全技術(shù)方案；以上技術(shù)準(zhǔn)備工作是施工準(zhǔn)備工作的核心，對工程施工起著重要指導(dǎo)作用，必須充分收集各生產(chǎn)要素信息做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。

3．2施工階段

在各工序、分項、分部工程施工前編制、審核施工技術(shù)措施、施工技術(shù)方案，并確保方案經(jīng)濟合理性；對分承包方的技術(shù)、質(zhì)量保證能力進(jìn)行考察；做好技術(shù)交底工作；檢查各技術(shù)方案的執(zhí)行實施情況，對執(zhí)行偏差進(jìn)行糾正；對各檢驗批、分項、分部的施工過程及過程產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)督、檢查、驗收，特別是加強關(guān)鍵工序、隱蔽工序、應(yīng)用產(chǎn)品的檢查、驗收管理，杜絕不合格產(chǎn)品進(jìn)入下道工序；對質(zhì)量事故進(jìn)行原因分析，提出處理方案并實施和復(fù)查結(jié)果，建立質(zhì)量事故檔案，追溯并提出預(yù)防措施；針對工程的實際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料；參與重要施工方案、工程變更的經(jīng)濟技術(shù)分析；收集、整理工程技術(shù)資料，建立工程技術(shù)資料臺賬；對項目的各種檢測、試驗、計量、測量工作進(jìn)行管理；對涉及本項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、上級技術(shù)質(zhì)量管理文件進(jìn)行管理，及時識別、確認(rèn)其時效，確保項目施工符合當(dāng)前規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。

四、 項目技術(shù)管理過程中須注意的問題

4．1 項目技術(shù)管理措施落實不到位

主要表現(xiàn)在：未能認(rèn)真執(zhí)行施工技術(shù)方案、安全技術(shù)方案，導(dǎo)致相關(guān)部位工程質(zhì)量下降或留下安全隱患；工程技術(shù)資料、項目內(nèi)部技術(shù)管理資料不按規(guī)定進(jìn)行記錄、收集和整理，導(dǎo)致工程技術(shù)資料不能與工程實體進(jìn)度同步甚至存在嚴(yán)重錯誤，影響了工程項目的驗收工作和工程進(jìn)度；項目內(nèi)部技術(shù)管理資料的缺乏、錯漏給以后項目技術(shù)管理經(jīng)驗的總結(jié)提高帶來困難，也難以給項目其他方面的管理傳遞正確有效的信息。問題存在的原因是對項目技術(shù)管理重視不夠，沒有建立或落實項目技術(shù)質(zhì)量管理制度，項目技術(shù)管理人員的權(quán)力過低。應(yīng)當(dāng)在公司一級的管理制度中明確對項目技術(shù)管理的要求、各技術(shù)管理崗位人員的職責(zé)和權(quán)利，從程序上明確項目技術(shù)管理人員在項目管理中的地位，提高他們的權(quán)威。

4．2項目技術(shù)管理人員工作經(jīng)驗和技術(shù)水準(zhǔn)不足

當(dāng)前由于企業(yè)新開工項目迅速增加，不斷增多的新成立的建筑公司需要引進(jìn)有經(jīng)驗的工程技術(shù)管理人員，并且其他相關(guān)行業(yè)（如房地產(chǎn)、監(jiān)理行業(yè)）的發(fā)展吸收了不少施工企業(yè)的工程技術(shù)管理人員等，導(dǎo)致項目技術(shù)管理人員的缺乏和部分在崗的技術(shù)管理人員素質(zhì)達(dá)不到要求，有些技術(shù)管理人員同時兼任了幾個項目的技術(shù)管理職位。解決這個問題需要施工企業(yè)通過加強對技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，增加企業(yè)的人才資源。

4．3項目技術(shù)管理經(jīng)驗的積累和提升

許多企業(yè)和項目部不重視竣工后階段的項目技術(shù)管理工作，技術(shù)管理總結(jié)程序沒有得到實施。一個工程項目施工完畢后，項目部所獲得的成功管理經(jīng)驗或教訓(xùn)沒有通過相應(yīng)的程序保存下來，重要的技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)、技術(shù)管理資料和提出的建議沒有系統(tǒng)地進(jìn)行存檔和整理?？傊?，對項目的技術(shù)管理給予必要的重視才能使其發(fā)揮出良好的管理效用，使技術(shù)管理為項目施工過程提供技術(shù)、質(zhì)量方面的保證。

第7篇：工程項目管理的建議范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程管理；進(jìn)度管理

一、工程項目管理中存在的一些問題

項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制和建設(shè)監(jiān)理制是我國的基本建設(shè)領(lǐng)域的三大改革制度，對建立投資責(zé)任的約束機制、規(guī)范建設(shè)市場、提高投資效益等都起到了適當(dāng)?shù)淖饔?，同時值得注意的是，在我國的建筑業(yè)管理機制里面還存在著不少的弊端，同時建設(shè)領(lǐng)域里面的工程質(zhì)量也比較低劣。投資三超、工期長現(xiàn)象還比較嚴(yán)重，目前的一些項目管理模式也還不能很好的去適應(yīng)建筑國際化方面的要求。

二、 建筑工程管理的主要模式

（一）項目管理

對于建設(shè)工程的項目管理而言，它是建設(shè)部所提出并且推廣的工程方面一種管理模式，其適用于國內(nèi)的所有建筑工程的管理活動。對于工程項目的管理業(yè)務(wù)而言，它的范圍包括：經(jīng)濟分析、協(xié)助業(yè)主方面進(jìn)行項目的前期策劃、投資確定和專項評估；協(xié)助業(yè)主方面進(jìn)行土地征用的辦理以及規(guī)劃許可等相關(guān)手續(xù)；協(xié)助業(yè)主方組織評審工程的設(shè)計方案、提出工程的設(shè)計要求、組織工程的勘察與設(shè)計招標(biāo)、簽訂勘察的設(shè)計合同并且監(jiān)督實施，同時組織設(shè)計單位等進(jìn)行工程的設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟方案的比選并且進(jìn)行投資和控制；協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或者施工企業(yè)以及建筑設(shè)備、材料、構(gòu)配件供應(yīng)等相關(guān)企業(yè)簽訂合同同時監(jiān)督其實施；項目管理的合同約定等方面的其他工作。

（二）制

對于制而言，它適用于一些政府投資建設(shè)的公益性的建設(shè)項目。其中主要包括人大政協(xié)、公檢法司、黨政工團(tuán)、人民團(tuán)體的機關(guān)辦公用房以及培訓(xùn)和教育中心等；科教文衛(wèi)體、社會福利以及民政等社會事業(yè)項目；勞教所、看守所、監(jiān)獄、審判用房、消防設(shè)施、技術(shù)的偵查用法等方面的政法設(shè)施；市政道路、環(huán)境保護(hù)、風(fēng)沙治理、水利設(shè)施等方面的公用事業(yè)項目。

（三）工程總承包

對于工程總承包而言，它是建設(shè)部按照國際上比較流行的相關(guān)工程管理的組織形式，對當(dāng)前國內(nèi)設(shè)計和施工總承包的企業(yè)經(jīng)營機構(gòu)等進(jìn)行改革，同時推廣的一種相關(guān)工程管理的組織形式。對于工程總承包來說，它的主要形式有采購、設(shè)計、施工工程的總承包，施工工程的總承包主要是指工程的總承包企業(yè)根據(jù)合同約定，對工程項目的采購、設(shè)計、施工以及試運行服務(wù)等方面的工作進(jìn)行承擔(dān)，并且對相關(guān)承包工程的安全、質(zhì)量、造價、工期方面負(fù)責(zé)。對于設(shè)計施工總承包而言，它是指工程的總承包企業(yè)根據(jù)合同方面的約定，承擔(dān)工程的項目設(shè)計與施工，同時對承包工程的安全、質(zhì)量、工期、造價等方面進(jìn)行全面負(fù)責(zé)。施工總承包的主要承包范圍是施工，對于施工承包商而言，他們通常不負(fù)責(zé)設(shè)計。因為國內(nèi)現(xiàn)在正處于由計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變過程中，所以對于項目管理而言，它是進(jìn)行工程的全過程管理方面主要的發(fā)展方向。

三、我國建筑工程項目管理的有效措施

（一）從體制上更新觀念，轉(zhuǎn)換機制

建筑工程項目的相關(guān)單位，通過反復(fù)深入的向廣大職工進(jìn)行任務(wù)和形勢教育，促進(jìn)員工樹立競爭、市場、質(zhì)量、職業(yè)道德、效益等觀念，對計劃經(jīng)濟所產(chǎn)生的影響進(jìn)行清除。改革機構(gòu)的設(shè)置和部門職能，根據(jù)建立的市場方面的經(jīng)濟體制，對項目管理的經(jīng)營機制進(jìn)行轉(zhuǎn)換。從機構(gòu)上，進(jìn)行市場合同部、施工管理部、工程技術(shù)部的設(shè)立。其中市場合同部主要集合計劃管理、合同管理、成本管理、結(jié)算管理和購物管理于一體，這有利于對合同管理里面的中心地位進(jìn)行突出，對合同管理方面的控制功能進(jìn)行強化，克服資金管理與合同管理，以及成本控制相互脫離等方面的弊端。施工管理部會在合同的約束下對施工進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)、資源配置、成本控制、安全等方面進(jìn)行全方位的協(xié)調(diào)管理和組織實施，這樣做有利于形成成本管理、合同管理與現(xiàn)場的施工管理協(xié)調(diào)一致，同步進(jìn)行的管理機制，對現(xiàn)場調(diào)度所存在的輕管理、輕核算、重進(jìn)度、重投入等長期性問題進(jìn)行了解決，使得文明施工水平與企業(yè)的經(jīng)濟效益得到了提高。專門對工程技術(shù)部進(jìn)行設(shè)立，以適應(yīng)工程設(shè)備新、技術(shù)新、工藝新、材料新的需要，同時加強對重大的施工技術(shù)等方面問題的科研攻關(guān)和超前研究，為創(chuàng)造最佳效益和建設(shè)一流工程提供強有力的技術(shù)方面的支持。

（二）推行工程項目的管理責(zé)任制

對于建筑工程項目而言，它的規(guī)模是比較大的，單項工程或者分項工程比較多，所涉及的技術(shù)、工藝、原材料等方面也在不斷的進(jìn)步和更新，合同管理和施工管理的難度比較大。在精干主體方面的基礎(chǔ)上，還需要進(jìn)一步的對生產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行減化，對管理層次加以減少，將金字塔式的那種管理變?yōu)楸馄绞焦芾?。對于實施工程項目的管理而言，有很多方面的相關(guān)管理要素，對于不一樣的工程項目又會有不一樣的管理重點，但是必須堅持對項目的管理責(zé)任制與項目的成本核算制的控制，因為它是項目管理方面的核心，直接決定著項目的管理效果和成敗。對于項目經(jīng)理來說，其主要在授權(quán)的范圍以內(nèi)，對甲乙方、監(jiān)理方、設(shè)計方、總包和分包方以及當(dāng)?shù)氐恼嚓P(guān)部門等多方面的關(guān)系進(jìn)行處理與協(xié)調(diào)，保證工程項目方面的有序?qū)嵤?。在企業(yè)的內(nèi)部，要對完善的用人機制、市場經(jīng)濟機制、服務(wù)機制、監(jiān)督機制以及分配機制等有效機制進(jìn)行運用，以此來對項目經(jīng)理的責(zé)任制的落實進(jìn)行保證。對于靈活有效的組織體系來說，它是工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、合同管理、信息管理、現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理等目標(biāo)得以實現(xiàn)的必要條件。建筑工程的項目承包公司要嚴(yán)格要求項目部根據(jù)項目的管理原則與合同進(jìn)行資源的配置，并且下達(dá)生產(chǎn)計劃以及各項經(jīng)濟技術(shù)方面的指標(biāo)。以此來保證預(yù)期項目的管理目標(biāo)的實現(xiàn)。逐步建立并且健全一套符合市場的經(jīng)濟規(guī)律，科學(xué)完整，并且與國際慣例相符的項目管理的責(zé)任體系和規(guī)章制度方面的約束體系。其中的內(nèi)容主要是：對工程項目的管理責(zé)任人以及承包與各個施工單位之間的管理責(zé)任進(jìn)行明確，對項目的管理行為進(jìn)行規(guī)范，制定出項目管理的考核辦法，以及制約制度等，這些體系制度的制定，都對項目的管理責(zé)任制方面的落實起到了促進(jìn)性的作用。

四、結(jié)束語

由于市場方面競爭的加劇，一些建筑工程項目的業(yè)主也正在向更加專業(yè)化的方向發(fā)展，質(zhì)量與服務(wù)水平方面的要求變得越來越高。專業(yè)化的趨勢是不可避免的，企業(yè)不是以前的大而全，而是變成現(xiàn)在的精而強了。在這種趨勢下，將會使企業(yè)對規(guī)模進(jìn)行壓縮，使其專注于對核心競爭力的提升上面，將更多的對外包這種形式進(jìn)行使用，對更有效率的相關(guān)資源進(jìn)行利用。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：工程項目管理的建議范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 施工 管理 索賠 措施

1.概述

在合同實施過程中施工合同當(dāng)事人根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對并非由于自己的過錯，而是由于應(yīng)由合同對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的實際損失向?qū)Ψ教岢鼋o予補償?shù)囊蠹礊槭┕に髻r。對施工合同雙方來說，施工索賠是維護(hù)雙方合法利益的權(quán)利，承包人可以向發(fā)包人提出索賠，發(fā)包人也可以向承包人提出索賠。施工索賠的實質(zhì)是項目實施階段承包商和業(yè)主之間工程風(fēng)險承擔(dān)比例的合理再分配，即通過施工合同條款的規(guī)定，對合同價款進(jìn)行適當(dāng)?shù)?、公正的調(diào)整，以彌補承包商不應(yīng)承擔(dān)的損失，使承包合同的風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。承包商索賠的范圍比較廣泛，一般只要不是承包商自身責(zé)任造成的工期延長和成本增加，都可以通過合法的途徑與方式提出索賠要求。承包商可以索賠的情況主要包括：業(yè)主或業(yè)主代表違約，未履行合同責(zé)任，如未按合同規(guī)定及時交付設(shè)計圖紙造成工程拖延，未及時支付工程款；業(yè)主行使合同規(guī)定的權(quán)利，如業(yè)主行使合同賦予的權(quán)利指令變更工程；發(fā)生應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的特殊風(fēng)險事件。項目實施的根本目標(biāo)是建造并完成一個能夠達(dá)到合作雙方利益共贏的工程，業(yè)主與承包商在這一層面上的目標(biāo)完全一致。索賠的根本目的是最大限度地避免或減少可能的損失。反索賠與索賠在本質(zhì)上完全一致，其根本目的亦是為了最大限度地避免或減少可能的損失。因此做好工程索賠管理的工作，對保證建設(shè)項目順利進(jìn)行、降低工程造價，發(fā)揮投資效益有十分重要的意義。

2.建設(shè)工程中發(fā)生施工索賠的主要原因分析

隨著國家建設(shè)體制和經(jīng)濟機構(gòu)的調(diào)整，國內(nèi)建筑市場發(fā)生了巨大的變化：項目萎編、隊伍過剩、僧多粥少，競爭激烈。這種局面的出現(xiàn)促使承包商在投標(biāo)報價中經(jīng)常采用靠低價奪標(biāo)、靠索賠盈利”的策略，把工程索賠視為減少風(fēng)險損失、獲取經(jīng)濟收益的重要手段。而作為業(yè)主，總是追求以最小的投入，贏得最多的效益。雙方利益的沖突集中體現(xiàn)在索賠和反索賠上。承包商在提交索賠報告時，常常將索賠費用夸大數(shù)倍。有時甚至曲解合同協(xié)議條款含義以證明其具有索賠權(quán)利。而作為業(yè)主也常由于建筑成本的不斷增加，使建設(shè)威本突破控制底線，因而合同雙方都不愿承擔(dān)義務(wù)或做出讓步。給業(yè)主處理索賠事項帶來較大難度，同時加大了項目組織實施的難度。

（1）國家政策、法規(guī)變化引起的索賠。國家政策、法規(guī)的變化，通常是指直接影響到工程造價的某些國家政策、法規(guī)的變化。承包人可依據(jù)這些政策、法規(guī)的規(guī)定向發(fā)包人提出補償要求。假如這些政策、法規(guī)的執(zhí)行會減少工程費用，受益的無疑應(yīng)該是發(fā)包人。

（2）合同文件引起的索賠。在施工合同中，由于合同文件本身用詞不嚴(yán)謹(jǐn)，前后矛盾或存在漏洞、缺陷而引起的索賠經(jīng)常會出現(xiàn)。這些矛盾常反映為設(shè)計與施工規(guī)定相矛盾，技術(shù)規(guī)范和設(shè)計圖紙不符合或相矛盾，以及一些商務(wù)和法律條款規(guī)定有缺陷，甚至引起支付工程款時的糾紛，在工程項目的實施過程中，合同的變更也是經(jīng)常發(fā)生的。合同變更包括工程設(shè)計變更、施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)變更、施工順序變更、工程量的增加與減少等。在合同變更時，承包商有權(quán)提出索賠，以彌補自己不應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟損失。

（3）不可抗力和不可預(yù)見因素引起的索賠。不可抗力包括自然、政治、經(jīng)濟、社會等各方面的因素，如地震、暴風(fēng)雨、戰(zhàn)爭、內(nèi)亂等。不可預(yù)見因素是指事先沒有辦法預(yù)料到的意外情況，如遇到地下水、地質(zhì)斷層、熔巖孔洞、沉陷、地下文物遺址、地下實際隱藏的障礙物等。這些情況可能是承包商在招標(biāo)前的現(xiàn)場考察中無法發(fā)現(xiàn)，業(yè)主在資料中又未提供的，而一旦出現(xiàn)這些情況，承包商就需要花費更多的時間和費用去排除這些障礙和干擾。對于這些不可抗力和不可預(yù)見因素引起的費用增加或工期延長，承包商可以提出索賠要求。

（4）發(fā)包人或工程師違約引起的索賠。發(fā)包人沒有能力或沒有在規(guī)定的時間內(nèi)支付工程款造成違約；發(fā)包人沒有按合同規(guī)定的時間和要求提供施工場地、創(chuàng)造施工條件造成違約；發(fā)包人沒有按施工合同規(guī)定的條件提供材料、設(shè)備造成違約；工程師對承包人在施工過程中提出的有關(guān)問題久拖不定造成違約；工程師工作失誤，對承包人進(jìn)行不正確糾正、苛刻檢查等造成違約。

（5）監(jiān)理方原因引起的索賠。工程施工過程中，監(jiān)理工程師受業(yè)主委托對承包商進(jìn)行監(jiān)督管理，嚴(yán)格按合同規(guī)定和技術(shù)規(guī)范控制工程的投資、進(jìn)度和質(zhì)量，以保證合同順利實施。為此，監(jiān)理工程師可以各種必要的書面或口頭的現(xiàn)場指令，如指令承包商進(jìn)行一些額外的工作，指令加速施工，指令更換某些材料，指令暫停工程或改變施工方法等。在監(jiān)理工程師了這些指令之后，承包商按指令付諸實施后，有權(quán)向業(yè)主提出索賠以獲得費用補償。

（6）風(fēng)險分擔(dān)不均引起的索賠。不論是業(yè)主還是承包商在工程建設(shè)的過程中都承擔(dān)著合同風(fēng)險。然而由于建筑市場的競爭激烈，業(yè)主通常處于主導(dǎo)地位，而承包商則被動一些，雙方承擔(dān)的合同風(fēng)險也并不總是均等的，承包商往往承擔(dān)了更多的風(fēng)險。承包商在遇到不可預(yù)防和避免的風(fēng)險時，可以通過索賠的方法來減少風(fēng)險所造成的損失；業(yè)主應(yīng)該適量地彌補由于各種風(fēng)險所造成的承包商的經(jīng)濟損失，以求公平合理地分擔(dān)風(fēng)險。

3.施工索賠的主要處理措施

（1）提出索賠。承包商必須通過索賠機會分析，抓住索賠機會，迅速作出反應(yīng)，在一定時間內(nèi)，F(xiàn)IDIC施工合同條件規(guī)定為28天，向工程師和業(yè)主遞交索賠意向通知。該項通知是承包商就具體的干擾事件向工程師和業(yè)主表示的索賠愿望和要求，是保護(hù)自己索賠權(quán)利的措施。如果超過這個期限，工程師和業(yè)主有權(quán)拒絕承包商的索賠要求。

（2）提交索賠申請報告及相關(guān)索賠證據(jù)資料。我國《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》中規(guī)定：“承包商必須在發(fā)出索賠意向通知后的28天內(nèi)，向工程師提交一份詳細(xì)的索賠報告。如果索賠事件對工程的影響持續(xù)時間長，則承包商還應(yīng)向工程師每隔一段時期提交中間索賠申請報告，并在索賠事件影響結(jié)束后28天內(nèi)，向業(yè)主或工程師提交最終索賠申請報告?！背邪瘫仨氃诤贤?guī)定的索賠時限內(nèi)向業(yè)主或工程師提交正式的書面索賠報告，其內(nèi)容一般應(yīng)包括索賠事件的發(fā)生情況與造成損害的情況、索賠的理由和根據(jù)、索賠的內(nèi)容和范圍、索賠額度的計算依據(jù)與方法等，并附上必要的記錄和證明材料。

（3）索賠的解決。從遞交索賠報告到最終獲得賠償?shù)闹Ц妒撬髻r的解決過程。這個階段的工作重點是，通過談判、調(diào)解或仲裁，使索賠得到合理的解決。具體工作程序包括：工程師審查分析索賠報告，評價索賠要求的合理性和合法性；根據(jù)工程師的處理意見，業(yè)主審查、批準(zhǔn)承包商的索賠報告；三方就索賠的解決進(jìn)行磋商，達(dá)成一致。

（4）索賠的支付。在監(jiān)理工程師與業(yè)主或承包商適當(dāng)協(xié)商之后，認(rèn)為根據(jù)承包商所提供的足夠充分的細(xì)節(jié)使監(jiān)理工程師有可能確定出應(yīng)付的金額時，承包商有權(quán)要求將監(jiān)理工程師可能認(rèn)為應(yīng)支付給他的索賠金額納入監(jiān)理工程師簽署的任何臨時付款。如果承包商提供的細(xì)節(jié)不足以證實全部的索賠，則承包商有權(quán)得到已滿足監(jiān)理工程師要求的那部分細(xì)節(jié)所證明的有關(guān)部分的索賠付款。監(jiān)理工程師應(yīng)將按上述要求所作的任何決定通知承包商，并將一份副本呈交業(yè)主。某一項索賠的付款不必要等到全部索賠結(jié)案之后才能支付，為防止把問題積成堆再解決，通常是將已確定的索賠放在最近的下一次驗工計價證書中支付。

4.結(jié)語

工程索賠是市場經(jīng)濟中的產(chǎn)物.是適應(yīng)現(xiàn)代工程建設(shè)市場的，因此如何做好工程索賠管理也變銜越來越重要。無論是業(yè)主還是承包商，搞好工程索賠管理，減少工程建設(shè)過程中影響工程正常施工的因素，控制好索賠事項，對業(yè)主來說，節(jié)約了工程造價成本；對承包商來說，既能夠獲得較好的經(jīng)濟效益，又能為公司積累豐富的施工經(jīng)驗。做好工程索賠管理，無論是對業(yè)主還是承包商都是一種能夠?qū)崿F(xiàn)雙方經(jīng)濟效益共贏的管理方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]李啟明，工程建設(shè)合同與索賠管理[M].北京：北京科學(xué)出版社，2001

第9篇：工程項目管理的建議范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)單位；工程項目管理

A Brief Analysis on the Key Procedures of the Project Management

Wang Dong

（Shaanxi Daxigou Mining Company Zhashu Shaanxi 711400）

【Abstract】In this paper， the author makes a presentation about the development of project management and its contents. Besides， the author presents some key procedures of the project management in details， as well as how to better its management.

【Key words】The construction unit；Project management

1. 前言

（1）工程項目管理發(fā)展是與我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展相結(jié)合的，它從最初為業(yè)主提供招標(biāo)服務(wù)以及施工階段的監(jiān)督和管理服務(wù)發(fā)展到現(xiàn)在的為建設(shè)工程的全過程服務(wù)，既包括實施階段又包括決策階段，其管理服務(wù)的內(nèi)容囊括可行性研究院投資機會研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究），工程設(shè)計（概念設(shè)計、基本設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計），工程招標(biāo)（編制招標(biāo)文件、評標(biāo)、合同談判），材料設(shè)備采購，施工管理（監(jiān)理），生產(chǎn)準(zhǔn)備，調(diào)試驗收，后評價等一系列工作，讓它最大限度的發(fā)揮了全過程控制和早期控制。

（2）目前的建筑工程項目管理能夠圓滿完成三大目標(biāo)（確保工程項目質(zhì)量的實現(xiàn)；確保工程項目的如期實現(xiàn)；確保工程項目投資處于受控狀態(tài)。）不多見，而“三超一拖”（超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模、超預(yù)算、拖工期）則屢見不鮮。具體表現(xiàn)在工程項目管理人員缺乏培訓(xùn)、整體素質(zhì)較低；不能機動運用工程項目管理理論知識產(chǎn)生效益；漠視工程前期策劃、籌備工作，過于偏重施工階段工作等等。管理水平較低，不能對項目全過程實現(xiàn)高質(zhì)量的管理。

2. 建設(shè)單位在建筑工程項目管理中幾個重要環(huán)節(jié)

由于工程項目自身的特點，決定了項目控制的工作重點在于項目的進(jìn)度、成本及質(zhì)量等指標(biāo)。作為建設(shè)方，就是希望通過對投資項目的全過程有效控制，減低成本，提高投資效益和社會效益。我認(rèn)為，以下三個環(huán)節(jié)是工程管理中最關(guān)鍵而有時卻又容易被忽視的：即設(shè)計階段的成本控制、技術(shù)協(xié)調(diào)及危機管理，下面分別論述。

2.1 設(shè)計階段成本控制。

（1）設(shè)計階段是建設(shè)項目成本控制的關(guān)鍵和重點。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響力可達(dá)75%以上，特別是擴初設(shè)計階段對項目的經(jīng)濟影響可達(dá)98%.由此可見，設(shè)計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量。

（2）在工程設(shè)計實例中發(fā)現(xiàn)，不少設(shè)計人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟，隨意提高安全系數(shù)，造成一定浪費。所以甲方應(yīng)充分發(fā)揮和利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，應(yīng)認(rèn)真審核設(shè)計，及時發(fā)現(xiàn)問題，以免擴初設(shè)計批復(fù)后，存在的技術(shù)經(jīng)濟問題難以解決。

（3）針對當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計不精、設(shè)計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設(shè)計，以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設(shè)計概算，再用初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，合理分解限額，把技術(shù)和經(jīng)濟有效結(jié)合起來。嚴(yán)格控制設(shè)計變更使限額不輕易突破。建設(shè)單位應(yīng)積極配合設(shè)計單位，并利用同類建筑工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較，使設(shè)計優(yōu)化以降低工程造價。

2.2 技術(shù)協(xié)調(diào)。

2.2.1 建設(shè)項目管理，是為滿足建設(shè)項目對于特定目標(biāo)要求而進(jìn)行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)活動?！皡f(xié)調(diào)”是建設(shè)項目管理的一項重要內(nèi)容。協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協(xié)調(diào)可以統(tǒng)稱為技術(shù)協(xié)調(diào)。從甲方工程管理的角度出發(fā)，建設(shè)項目管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)的重點，主要是技術(shù)信息協(xié)調(diào)。

2.2.2 技術(shù)協(xié)調(diào)是目前建設(shè)項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設(shè)程序的各個階段而言，規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動。例如，施工單位對于設(shè)計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設(shè)計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術(shù)信息交流。

2.2.3 甲方的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)從項目管理的組織結(jié)構(gòu)、制約機制、協(xié)調(diào)程序等方面來采取以下措施：

（1）建立科學(xué)的項目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)。一方面，甲方項目在必須分包時應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮甲方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包，還是自行采購，甲方應(yīng)根據(jù)工程具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上違背了集約化原則。（2）建立嚴(yán)密的協(xié)調(diào)管理程序。管理的實踐經(jīng)驗無疑是做好技術(shù)協(xié)調(diào)的良好條件，但是真正成熟的技術(shù)及信息協(xié)調(diào)應(yīng)更多地依靠科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的協(xié)調(diào)程序，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行多方面、多參數(shù)的客觀分析與控制。強調(diào)組織與程序，弱化對個人技術(shù)能力的依賴，已是當(dāng)今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。

2.2.4 從以上論述來說，甲方應(yīng)使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達(dá)、準(zhǔn)確無誤地在各系統(tǒng)間流動、轉(zhuǎn)化、落實。

2.3 危機管理。

2.3.1 危機管理的必然性和緊迫性。

（1）工程風(fēng)險就是指在工程建設(shè)中所發(fā)生損失的不確定性。每一項工程的投資都巨大，一旦出現(xiàn)風(fēng)險而發(fā)生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風(fēng)險加強管理，盡早防范。

（2）危機管理就是企業(yè)在總結(jié)以往處理危機經(jīng)驗基礎(chǔ)上，企業(yè)對危機處理的系統(tǒng)化和對危機的超前反應(yīng)。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，建筑企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn)，建立危機預(yù)警機制，實施危機管理已顯得日益迫切。

2.3.2 建設(shè)工程危機主要素簡析。

在工程建設(shè)過程中，管理是一個系統(tǒng)，管理的風(fēng)險實質(zhì)就是人的風(fēng)險。建設(shè)工程的完成過程就是一系列工程活動的有序而合理的運行過程。工程風(fēng)險的管理主要有計劃、組織、人事、控制、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)中的風(fēng)險。按管理的過程和要素分析。它主要包括：

（1）高層戰(zhàn)略風(fēng)險，如指導(dǎo)方針戰(zhàn)略思想可能有錯誤而造成項目目標(biāo)設(shè)計的錯誤等；（2）環(huán)境調(diào)查和預(yù)測的風(fēng)險；（3）決策風(fēng)險，如錯誤的選擇，錯誤的投標(biāo)決策、報價等；（4）項目策劃風(fēng)險；（5）技術(shù)設(shè)計風(fēng)險；（6）計劃風(fēng)險，如目標(biāo)的錯誤理解，方案錯誤等；（7）實施控制中的風(fēng)險，如合同、供應(yīng)、新技術(shù)新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風(fēng)險。

2.3.3 危機管理的對策。

2.3.3.1 危機預(yù)防的關(guān)鍵是通過平時的細(xì)致工作，將危機化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這也是企業(yè)危機管理的核心內(nèi)容。風(fēng)險的承擔(dān)者應(yīng)對不同的風(fēng)險有著不同的準(zhǔn)備和對策，才能進(jìn)行良好的風(fēng)險控制。

（1）首先，要對工程風(fēng)險進(jìn)行合理的分配。如在一開始的可行性階段，進(jìn)行風(fēng)險評估，權(quán)衡利弊后回避風(fēng)險大的項目，選擇風(fēng)險小或適中的項目。還可以采取合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險，因為大部分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作，這必然有風(fēng)險的分擔(dān)。此外在技術(shù)上可選擇有彈性的、抗風(fēng)險能力強的技術(shù)方案，以減小風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的影響。

（2）其次，應(yīng)加強預(yù)警機制，成立危機管理組織，要做到快速反應(yīng)和全方位協(xié)調(diào)。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風(fēng)險的前奏信號，以便更好地準(zhǔn)備和采取有效的風(fēng)險對策，抵抗可能發(fā)生的風(fēng)險。

（3）最后，應(yīng)引進(jìn)并學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的風(fēng)險防范方法。國際上把風(fēng)險管理看作是項目管理的組成部分。在西方發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，風(fēng)險轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險管理對策中采用最多的措施，工程保險和工程擔(dān)保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的兩種常用方法。

2.3.3.2 以上三個環(huán)節(jié)是甲方在建設(shè)工程管理中的關(guān)鍵點，但這三個環(huán)節(jié)并非是孤立的，而是與組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等其它各個環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)來完成全面管理，才能真正高效實現(xiàn)對建設(shè)工程項目的專業(yè)化管理。

3. 結(jié)束語

綜上所述，建筑工程項目管理是一項涉及學(xué)科眾多，專業(yè)性很強的工作，但作為建設(shè)方完全沒有必要對其有望而生畏之心，因為項目管理不管如何復(fù)雜， 歸根結(jié)底還是一種管理，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的計劃、決策、組織、與控制等職能。只要掌握其內(nèi)在規(guī)律，靈活運用管理學(xué)的原理，就一定能圓滿完成項目管理的任務(wù)。

參考文獻(xiàn)

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