工程項目全流程管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目全流程管理范文

關鍵詞：建筑企業(yè)；業(yè)務流程管理；信息化平臺

引言

新形勢下的建筑企業(yè)，面對復雜多變的國際環(huán)境以及國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的新常態(tài)，都在積極的利用“互聯(lián)網(wǎng)+”、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新興的信息技術發(fā)展企業(yè)，加速轉型升級，為企業(yè)尋找新的核心競爭力。然而，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)難以與企業(yè)實際相融合，新興的信息技術不知如何落地，找不到實現(xiàn)企業(yè)一體化管控需求的信息化建設切入點等等，這使得建筑企業(yè)在信息化發(fā)展的道路上愈來愈迷茫與謹慎，也間接導致建筑行業(yè)整體信息化發(fā)展的滯后。如何反求諸己，從企業(yè)業(yè)務流程管理出發(fā)，運用信息技術，追根溯源，參透流程管理信息化的本質(zhì)，將各類信息技術融入自身業(yè)務需求之中，成為解決當前建筑企業(yè)信息化建設困境的關鍵。本文以新的視角闡述了業(yè)務流程管理信息化的必要性與重要性，提出建立與實施建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺，探討了通過業(yè)務流程管理信息化形成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理快速反應機制，以不變應萬變的新思路與方法。

1流程管理是建筑企業(yè)信息化的本質(zhì)體現(xiàn)

2016年住建部了《2016-2020年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》，明確了建筑業(yè)信息化的發(fā)展方向，形成“社會級”信息化應用。當今信息化與智能化代表著世界發(fā)展趨勢，建筑施工企業(yè)信息化已到了勢在必行的發(fā)展階段，需要尋求突破“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局，盡快實施先進的互聯(lián)網(wǎng)信息技術與傳統(tǒng)建筑業(yè)的深度融合[1][2]。新形勢下，大型企業(yè)集團、中小建筑企業(yè)都在滿懷信心、轟轟烈烈的進行各式各樣的信息化建設，各種打著“一體化管控”、“云計算”、“移動互聯(lián)”、“大數(shù)據(jù)分析”等等新技術旗號的信息系統(tǒng)也都擺在建筑企業(yè)面前，吸引著建筑企業(yè)用戶。眾多成功案例的同時，也不乏這樣的失敗教訓：盲目上線新的信息技術卻不考慮業(yè)務管理標準化水平落后而導致束之高閣，或者照搬照套其他公司乃至其他行業(yè)的信息系統(tǒng)卻與實際業(yè)務不相符合而招來怨聲載道，或者自行研發(fā)卻無法按照業(yè)務需求持續(xù)優(yōu)化造成半途而廢，或者找不到一個統(tǒng)一的信息化平臺滿足各級業(yè)務管理主體各不相同的訴求，或者業(yè)務管理系統(tǒng)各自為政造成各種信息孤島與重復勞動，或者大型企業(yè)集團的部門與部門之間、大型企業(yè)集團與所屬公司之間、所屬公司橫向之間的工作信息流不能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進行設計與信息化表征……層出不窮的信息化難題正橫亙在建筑企業(yè)領導層、管理層面前。究竟應該怎么推進信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引領和支撐作用，說到底信息化是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理決策服務的，不能為了信息化而信息化，建筑企業(yè)上線各類信息系統(tǒng)的根本是對業(yè)務流程的電子化實現(xiàn)。因此，首先出發(fā)點應該是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務管理流程的本質(zhì)需求、細微需求，只有解決企業(yè)業(yè)務基礎管理難題，才能在扎實的底層信息化基礎上發(fā)展運用各類先進的信息技術。

2建筑企業(yè)業(yè)務流程管理需要信息化平臺支撐

20世紀90年代，企業(yè)界和學術界提出業(yè)務流程管理思想，指出其核心不同于進行業(yè)務流程再造，是進行業(yè)務流程規(guī)范化的設計[3]。在企業(yè)的實施過程中，業(yè)務流程管理還包括流程的分析、定義、相關人力物力等資源的調(diào)配，流程的日常管理與評價優(yōu)化等。當今新形勢下的建筑企業(yè)業(yè)務流程管理涉及企業(yè)全部范圍的管理體系，大型企業(yè)集團總部、所屬公司、工程項目部的縱向之間，集團各部門、各所屬公司、各工程項目部的橫向之間，按照一定的規(guī)章制度，通過下達與接收執(zhí)行指令、請示、報告、通知等完成一系列業(yè)務流程。長期以來，建筑企業(yè)的財務管理、辦公管理、人力資源管理、工程項目管理、安全管理、經(jīng)營管理等信息系統(tǒng)各自為政，不能做到協(xié)調(diào)處理；企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向之間，不能進行有效的電子信息流傳遞；一些跨部門、跨總部與子分公司之間的業(yè)務流程依舊使用手工模式處理，浪費大量的人力、物力和時間，信息傳遞效率低下、錯誤率高；涉及需要配合的業(yè)務流程時，往往出現(xiàn)流程與流程之間無法銜接、推諉卸責的現(xiàn)象；尤其是涉及項目部的企業(yè)管控層面的業(yè)務流程，常常因為上報審批的層級過多而造成把關不嚴、數(shù)據(jù)失真的情況。隨著建筑企業(yè)縱向、橫向業(yè)務協(xié)同、集成、移動要求的提高，建筑企業(yè)業(yè)務流程管理急需設計實現(xiàn)一個管理及優(yōu)化復雜業(yè)務流程的信息化平臺。

3建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺的設計實現(xiàn)

3.1業(yè)務流程的生命周期展現(xiàn)及狀態(tài)控制

建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺首要功能是設計實現(xiàn)不同電子業(yè)務流程所處的不同狀態(tài)，也就是電子業(yè)務流程的生命周期展現(xiàn)和當前狀態(tài)展現(xiàn)。其中生命周期展現(xiàn)包括：過去使用并且被新版本迭代替換的電子業(yè)務流程，及現(xiàn)在設計上線并且可以使用的電子業(yè)務流程兩大類。當前狀態(tài)展現(xiàn)是針對具體的業(yè)務流程實現(xiàn)，分為準備處理狀態(tài)、已經(jīng)處理狀態(tài)、處理完結狀態(tài)3種。對于具體業(yè)務流程的狀態(tài)可以進行實時監(jiān)控，例如設置觸發(fā)器，利用移動終端設備的推送提醒、電子郵件、短信等方式提醒具辦人及時進行處理，從而控制業(yè)務的推進速度。

3.2業(yè)務流程的信息傳遞設計

建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺的實質(zhì)是設計實現(xiàn)電子信息傳遞的方式與通道。與手工模式下信息傳遞方式類似，建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺的信息傳遞方式也分為遞交與退回兩種方式。其中遞交可分為一對一的遞交方式、一對多的遞交方式、多對一的遞交、多對多的遞交，及這四類遞交方式的不同組合；退回可分為一對一的退回方式、一對多的退回方式、多對一的退回、多對多的退回及這四類退回方式的不同組合。

3.3業(yè)務流程的人員職責分工設計實現(xiàn)

信息傳遞方式設計好之后，就需要對建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺的人員分工進行設計實現(xiàn)，也就是由不同崗位的人按照不同的職責分工去處理對應的信息傳遞。建筑企業(yè)由于人員流動性強、布局分散、組織結構不穩(wěn)定等特點，決定了電子業(yè)務流程人力資源設計的復雜性和多樣性。因此平臺內(nèi)應當設計支持按照具體人員選擇、具體部門選擇、具體組織選擇的多種方式，還應當設計實現(xiàn)按照一人兼職不同角色選擇、一個崗位多人選擇等個性化方式。在信息傳遞給多個人時，可以設計實現(xiàn)多個人同時處理業(yè)務，也可以設計實現(xiàn)多個人按照一定的順序處理業(yè)務等。特別的對于大型企業(yè)集團來說，尤其應當設計支持集團層面、所屬公司層面、工程項目部層面，跨組織的人員選擇。

3.4業(yè)務流程之間的協(xié)同

建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺不僅僅是對業(yè)務信息的流轉進行管理，還對業(yè)務與業(yè)務之間的配合、協(xié)同進行支撐。具體來說，分為業(yè)務流程一對一的先后完成、多對一的先后完成、一對多的先后完成、多對多的先后完成4種方式的組合。電子業(yè)務流程之間的協(xié)同很好地適應了建筑企業(yè)對工程項目全生命周期管控的需求，從企業(yè)經(jīng)營管控出發(fā)，到工程項目管理、安全管理、財務管理等等，將建筑企業(yè)原先分散的信息孤島進行串聯(lián)，保證了數(shù)據(jù)的一致性和完整性。

4建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺的實施途徑

4.1統(tǒng)一標準，提高規(guī)范化管理程度

建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺建立與實施依賴于企業(yè)的標準化、規(guī)范化管理。從業(yè)務信息的源頭抓起，在平臺內(nèi)部對采集、傳輸、匯總、融合進行一系列的標準化規(guī)定，例如：規(guī)定哪些信息按照要求的格式必須按照一定的時間填報，杜絕因為工程項目地域分散、個性化要求高、項目管理人員水平不齊等導致的業(yè)務信息格式混亂、信息傳遞方式隨意、信息報送滯后、數(shù)據(jù)丟失甚至被篡改的現(xiàn)象發(fā)生等。建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺的建立與實施反過來也會促進建筑企業(yè)標準化、規(guī)范化管理的提升，提高企業(yè)對自身的管理要求，倒逼企業(yè)反省業(yè)務過程漏洞與瑕疵，進一步提高自身管理水平。這個雙向促進的過程，有利于信息技術在企業(yè)的應用，加速了業(yè)務處理的效率，提高了員工業(yè)務責任心及對于信息化促進管理標準化的信心。

4.2頂層設計，進行整體規(guī)劃和布局

按照自頂向下的方式對建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺進行設計，找出企業(yè)的主營業(yè)務流程主線，圍繞主線，布局展開相關業(yè)務板塊之間、業(yè)務流程之間的邏輯關聯(lián)設計，再依次明確相應的電子業(yè)務流程，明確牽頭業(yè)務部門或單位，明確配合的業(yè)務部門及單位等。對于條塊分割的信息系統(tǒng)及分散的信息孤島，通過整體規(guī)劃和布局可以迅速定位，明確企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營重點，找出關鍵信息系統(tǒng)，納入企業(yè)業(yè)務管理信息化平臺中來，實現(xiàn)互聯(lián)互通。頂層設計和整體規(guī)劃布局有利于各種信息系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通；有利于明確交叉業(yè)務和焦點業(yè)務的責任部門，避免“多頭管理、多人負責”互相推諉，防范業(yè)務流程風險。

4.3專業(yè)人才，引領管理與技術的融合

建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺的建立離不開既精通信息技術又精通企業(yè)管理的專業(yè)人才。很多建筑企業(yè)都有軟件選型的困惑，也是因為缺少這方面的人才導致的。建筑企業(yè)大多熟悉工程管理，對于信息技術比較陌生，一方面對軟件商束手無策，另一方面引進的計算機類人才對于企業(yè)內(nèi)部管理不在行，業(yè)務應用不能落到實地。復合型的專業(yè)人才熟悉建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺開發(fā)的全過程，能夠指揮軟硬件系統(tǒng)、網(wǎng)絡環(huán)境維護人員進行建設，能夠?qū)?shù)據(jù)庫及應用程序進行架構設計；這樣的人才在業(yè)務流程梳理過程中，能夠從企業(yè)管理需求出發(fā)，結合流程功能配置，實現(xiàn)電子化處理；能夠迅速熟悉企業(yè)的業(yè)務板塊，進行企業(yè)信息化的宏觀整體規(guī)劃，確保企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展。在這樣的專業(yè)化人才引領下，對于大型企業(yè)集團的“自主研發(fā)”，或是中小建筑企業(yè)的“拿來主義”，還是介于兩者之間的“平臺加開發(fā)”，都能釋疑解難，順利實施。

4.4持續(xù)優(yōu)化，適應企業(yè)的持續(xù)發(fā)展

建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺本身的兼容性、移動性、模塊化、界面友好性等特性都應當隨著企業(yè)功能需求的提升而進行改進；同時，對于實際業(yè)務流程的板塊化調(diào)整發(fā)展、責任人員的變更、實施過程中的罅漏也都應當及時進行電子業(yè)務流程對應的優(yōu)化；最后，持續(xù)優(yōu)化還應當考慮對日常業(yè)務流程的評估，在運行順暢的前提下，如何實現(xiàn)最為節(jié)省的人力資源成本，如何盡可能地減少冗余和重復的內(nèi)部控制，如何能夠使信息傳遞的效率提高等等。

5結語

建筑企業(yè)業(yè)務流程管理信息化平臺的設計與實施是從企業(yè)的實際業(yè)務現(xiàn)狀出發(fā)，抓住企業(yè)業(yè)務流程的主要矛盾，大處著眼、小處著手，從高大上的信息技術回歸到企業(yè)管理的本質(zhì)需求、細微需求，利用電子流程平臺化技術解決企業(yè)業(yè)務基礎管理難題，固本培元。建筑企業(yè)在此基礎之上，可以發(fā)展運用“互聯(lián)網(wǎng)+”、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等先進的信息技術，提高企業(yè)信息化建設的成效，進而提升企業(yè)整體發(fā)展水平，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]魯貴卿.尋求突破,毅然前行———“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局的再思考[J].施工企業(yè)管理,2016(12).

[2]曾宗根.關于新形勢下建筑業(yè)企業(yè)信息化問題的思考[J].鐵道建筑技術,2017(4).

第2篇：工程項目全流程管理范文

關鍵詞：項目管理 采購 環(huán)節(jié) 職責 流程

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環(huán)節(jié)之一。

1.明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設計應注意的關鍵環(huán)節(jié)闡述如下：

1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。

1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配。從而達到控制工程項目采購成本目的。

1.3采購包的劃分。要根據(jù)設備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。

1.4充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

1.5供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。

1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

2.細化項目采購管理中的的部門職責

科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。

2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。

2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調(diào)撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設備或物料的采購。

2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調(diào)查和價格監(jiān)督。

2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產(chǎn)、低值易耗品、生產(chǎn)輔料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產(chǎn)、生產(chǎn)材料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。

2.7品保部：負責對到貨生產(chǎn)輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產(chǎn)采購支持。

2.8技術部：負責參與設備治具類資產(chǎn)采購，給予相關專業(yè)技術參數(shù)支持。

3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行

沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。

3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。

3.2全過程控制?？刂瓶偝杀驹谔接戫椖坎少徆芾碇薪档统杀镜膯栴}時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

4.采購業(yè)務流程管理的注意事項

4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。

4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。

4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。

4.4流程設計應適應現(xiàn)實環(huán)境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。

4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調(diào)整或重新設計。

5.結語

梅瑞狄斯在《項目管理――管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商?！表椖坎少徆芾碜鳛轫椖抗芾淼囊粋€重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。

參考文獻：

第3篇：工程項目全流程管理范文

    關鍵詞:通信工程;項目管理系統(tǒng);集成化;信息化

    1.引言

    工程項目在當前的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出了網(wǎng)絡化、信息化的管理發(fā)展趨勢,對于通信工程項目當中實行集成服務提出了新的要求和方案。使用通信工程項目管理系統(tǒng)集成服務就是通過集成化的方法,用一個核心組件服務器把原有應用集成在一起,來獲取其他應用系統(tǒng)的相關數(shù)據(jù)和消息。同時,在建立企業(yè)統(tǒng)一信息平臺的基礎上通過人機綜合研討廳的方法實現(xiàn)信息的綜合集成,為決策者提供分析、決策支持服務。

    2.通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點

    2.1 通信工程項目集成化管理的定義

    通信工程項目集成化管理就是依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點,應用系統(tǒng)工程原理,綜合考慮通信工程項目從發(fā)起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系,通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執(zhí)行過程中各參與方之間的動態(tài)影響關系,項目各參與方的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理,這個全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個方面:(1)項目本身是個非常復雜的系統(tǒng),它由許多子項、分項構成,項目管理必須包括項目對象的全體。(2)項目管理工作的過程,包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。(3)項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質(zhì)量、合同資源,組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導致項目的失敗,所以項目管理至少是三維結構體系,進而形成一個完整的項目管理系統(tǒng)。項目的各職能工作,各參加單位,各項活動,各個階段融合成一個完整有序的整體。信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎,合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發(fā)起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統(tǒng)的考慮,明確各參與方,尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系,為之提供合適的溝通和協(xié)調(diào)平臺,通過利用完善的信息技術形成動態(tài)的高效率的項目組織,全面實現(xiàn)業(yè)主的要求,達到令業(yè)主滿意的最終目的。

    2.2 通信工程項目集成化管理的優(yōu)點

    通信工程項目集成化管理的實施有以下優(yōu)點:(1)通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現(xiàn),使業(yè)主的需求得到最大限度的滿足。(2)通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優(yōu)化,充分發(fā)揮各參與方,尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力,在保證項目順利完工的同時,最大限度的保證各參與方都能從中獲利。(3)可以大大提高項目執(zhí)行的效率,同時通過同時參與的各企業(yè)的交流和配合,保障了設計和計劃的可靠性和最優(yōu)性,縮短了工期。

    在通信工程建設業(yè)中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質(zhì)量,從而帶來巨大的經(jīng)濟效益、減少通信工程項目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設資金,通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革,改善企業(yè)的組織結構和管理水平。

    3. 通信工程項目實施集成化管理的必要性

    從傳統(tǒng)意義上來看,從前孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調(diào),項目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上,專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往,項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認為是理所當然的,解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。

    人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免,那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此,工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上,從而導致了管理人員無法進行系統(tǒng)的規(guī)劃和計劃,導致了更多所謂的突發(fā)事件,惡性循環(huán)作用在不斷的增加。這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié),工程質(zhì)量低劣,控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發(fā)展需要的,只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。要改變這種現(xiàn)狀,最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在,將注意力集中在項目執(zhí)行的過程上,集中在各種活動的相互關系和影響上,從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制,進行集成化管理,從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說,要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用,重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進行管理。

    4. 通訊項目系統(tǒng)的建設要求

    在通信工程項目管理系統(tǒng)空間信息和屬性信息全面數(shù)字化的基礎上,應用海量存儲技術、空間數(shù)據(jù)庫技術、動態(tài)規(guī)劃技術、空間分析模型等一系列技術,針對分布式的通信工程項目管理系統(tǒng)異構數(shù)據(jù)信息,提供專業(yè)的分析模型庫,進行深層次的數(shù)據(jù)挖掘。應用與時間、對象屬性相關聯(lián)的一致、集成的中央數(shù)據(jù)倉儲技術,支持復雜的、任意的查詢方式,為決策提供科學依據(jù),實現(xiàn)聯(lián)機分析處理(OLAP)。該階段是信息綜合集成應用階段,用戶在此得到的將不是簡單的數(shù)據(jù)型信息資料,而是將信息全面升華得到的具有深遠價值和意義的“知識”。真正實現(xiàn)全面的信息增值,為通信工程項目管理系統(tǒng)信息化建設和發(fā)展水平的提高帶來本質(zhì)性的飛躍。

    5. 通訊項目管理信息化系統(tǒng)

    通訊項目系統(tǒng)建設信息化的總體功能中其各項功能的設置是按照結構進行整體部署,并結合公司的個性化需要而進行功能規(guī)劃的。包括項目前期管理、項目實施管理、項目結項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等,涉及內(nèi)容有立項管理、預算管理、任務管理(工作流管理)、物資管理、進度質(zhì)量管理、變更管理、資金管理、風險管理、溝通管理、文檔管理等。系統(tǒng)與知識管理平臺、信息門戶、OA都進行了業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務流程的無縫集成。

    在通信工程建設過程中,使用上該系統(tǒng)發(fā)揮了有效的輔助管理效應,尤其在項目計劃、流程配置、流程監(jiān)控、基站建設和OA流程集成等方面起到了很好的作用,以下從這幾個主要方面進行簡要介紹。

    (1) 項目計劃管理。

    在項目公司建設過程中,一般是在項目任務書下達后進入項目計劃階段,在信息系統(tǒng)上根據(jù)項目的專業(yè)類型套用相應標準WBS模板,自動生成項目工作范圍分解,并按照具體項目特點修正WBS結構,以此為依據(jù),建立進度網(wǎng)絡計劃、資源計劃,建立指導和控制項目全生命周期的基準計劃。

    (2) 流程管理。

    在項目建設過程中,包括啟動階段、設計階段、施工階段、驗收階段和收尾階段,在每個階段根據(jù)項目專業(yè)類型的不同又包含許多工作子流程,而每個子流程又包含多個輔助流程,各類流程可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整,在業(yè)務流程的流轉過程中,進行項目信息流、控制流的數(shù)據(jù)傳遞。在工作流管理過程中信息系統(tǒng)實現(xiàn)了流程配置靈活化、流程驅(qū)動自動化、工單派發(fā)自動化、管理人員待辦工作自動提示。

    (3) 基站建設。

    基站建設流程是公司最為復雜的一類工程項目,它涉及到建站需求、現(xiàn)場勘查、建設審批、選址、選址合同、初步設計(規(guī)模和預算)、審批、開始建設(引電、土建、鐵塔、無線基站四個單項的協(xié)同)、啟動傳輸工程、發(fā)貨、施工、完工、運維部門配數(shù)據(jù)開通。信息系統(tǒng)對整個基站建設過程以業(yè)務流程進行驅(qū)動,在流程運轉過程中,自動分配工作任務、待辦事宜,關聯(lián)相關合同信息管理、支付管理、配套設備清單管理、固定資產(chǎn)管理等項目信息,可根據(jù)完成基站的數(shù)量,批次完成概預算設計、設計會審、驗收、結算。具體包括基站建設WBS編制、業(yè)務流程的驅(qū)動等。

    (4) Portal集成。

    企業(yè)信息門戶(Portal)的應用是企業(yè)信息化不斷發(fā)展而產(chǎn)生的信息集成及信息化管理的集成門戶,各類信息系統(tǒng)的業(yè)務和數(shù)據(jù)都能通過企業(yè)Portal進行直接處理與訪問,通信工程項目管理系統(tǒng)與Portal的集成包括了單點登錄和業(yè)務流程的集成,工程管理業(yè)務的待辦工作直接在Portal中進行提示,并能直接進入系統(tǒng)進行業(yè)務處理。

    參考文獻:

    [1]全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.建設工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2007.

第4篇：工程項目全流程管理范文

Abstract： Based on the summary of the current situation and inadequate of electrical project cost software， this paper puts forward the construction of cost intelligent electrical power management system based on network and further makes analysis and demonstration on its main innovations. Studies have shown that the establishment and application of the system can improve their market competitiveness.

關鍵詞： 網(wǎng)絡技術；電力工程；造價系統(tǒng)；智能化

Key words： network technology；electrical project；cost system；intelligent

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）19-0192-02

0 引言

隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，應用網(wǎng)絡技術建立的電力工程造價智能化管理信息系統(tǒng)能夠通過各工程造價項目積累原始數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)分析，建立數(shù)據(jù)預測模型，為管理決策層提供預測分析服務，實現(xiàn)工程造價的高階知識管理[1]，因此，電力工程造價管理的智能化發(fā)展是電力工程造價專業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是目前理論研究和實踐工作中所面臨的緊迫問題。

1 電力工程造價軟件現(xiàn)狀

計算機技術的蓬勃發(fā)展，改變了工程造價領域手工計算的歷史，促進了工程造價軟件的快速革新。經(jīng)過20多年的發(fā)展，電力工程造價軟件為滿足市場需求，不斷發(fā)展、細分，從而具有很強的專業(yè)性和針對性，如：工程概預算套價，工程量自動計算軟件，鋼筋計算軟件，施工統(tǒng)計軟件，概預算審核軟件等。

電力工程造價軟件的應用提高了造價工作效率，保障了算量的準確度，能夠滿足一般企業(yè)造價預算需求。然而在大數(shù)據(jù)時代的新形勢下，電力工程造價專業(yè)迎來了應用造價信息輔助管理決策的歷史使命，因此，傳統(tǒng)造價軟件的不足逐漸顯現(xiàn)，主要不足包括：

①信息技術應用比較落后。目前大部分造價軟件還處于單機版階段，停留在單機操作，兼容性差，也無法實現(xiàn)項目群數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計功能。

②造價管理模式比較落后?，F(xiàn)有造價軟件多為單機個人獨立操作，無法實現(xiàn)為多人協(xié)作的造價組織活動提供信息化管理[2]。

③計價功能比較單一?，F(xiàn)有造價軟件由于功能嚴格細分，從而無法提供包括定額預算、清單計價以及結算的全過程的造價管理與控制功能[3]。

2 基于網(wǎng)絡的電力工程造價智能化管理系統(tǒng)建立

2.1 模塊功能 基于網(wǎng)絡的電力工程造價智能化管理系統(tǒng)主要包括：工程造價過程管理、工程造價信息管理以及工程造價組織管理三個組成模塊。

2.1.1 工程造價過程管理模塊 基于網(wǎng)絡的電力工程造價智能化管理系統(tǒng)應該符合電力行業(yè)技術經(jīng)濟管理相關管理規(guī)范，可實現(xiàn)工程造價從項目可行性研究估算，初步設計概算，施工圖預算，設計變更預算，工程結算及竣工結算等全過程跟蹤管理。其中，設計變更預算，工程結算及竣工結算等編制及管理功能突破了傳統(tǒng)軟件的局限。同時，該系統(tǒng)可兼容傳統(tǒng)定額與工程量清單計價模式，并能將清單組價與傳統(tǒng)定額結合，調(diào)價方式靈活，報價功能

優(yōu)化。

2.1.2 工程造價信息管理模塊 基于網(wǎng)絡的電力工程造價智能化管理系統(tǒng)統(tǒng)一的資源管理中心，實現(xiàn)了工程建設全過程造價的信息管理和分析應用。

①工程全過程造價信息對比分析功能，可對工程項目各階段造價指標、不同項目同一階段造價指標進行縱、橫向?qū)Ρ确治?，并自動排序，對預算超概算、結算超預算的工程實現(xiàn)實時報警。②工程造價信息綜合分析管理功能，能夠集成綜合單價分析、報價優(yōu)化功能，并根據(jù)需要進行指標提取和積累，作用于下一個工程，不斷循環(huán)，積累資料，形成企業(yè)定額，實現(xiàn)企業(yè)定額持續(xù)更新[4]。③電力工程造價信息庫維護功能，可實現(xiàn)定額庫、裝材庫、設備庫的統(tǒng)一維護管理，對缺編定額、裝材或設備信息更新補充，及時反饋，經(jīng)嚴格校審后，通過標準化功能實現(xiàn)其共享和推廣。

2.1.3 工程造價組織管理模塊 基于網(wǎng)絡的電力工程造價智能化管理系統(tǒng)為工程造價項目流程管理及個人綜合管理提供強大的集成化管理平臺。

①工程造價群項目項目管理功能，為多人同項目合作，特別是多人群項目管理提供理想的信息化平臺，為決策層、中層管理者、項目操作層等項目參與者提供不同層次的管理平臺，實現(xiàn)項目資源充分共享和調(diào)配。

②工程造價項目流程管理功能，實現(xiàn)工程造價項目派工，人員分配，項目校審以及歸檔管理的信息化、實時化、透明化及無紙化，管理人員或項目負責人可根據(jù)權限，隨時掌握工程相關信息[5]。

③個人綜合管理功能，滿足技經(jīng)人員查詢工程派工，工程追蹤等信息，統(tǒng)計工程歷史數(shù)據(jù)，以及多工程合并統(tǒng)計等需求。同時實現(xiàn)技經(jīng)人員工程造價項目文檔管理，通訊郵件，工作會議等功能。

2.2 主要創(chuàng)新 基于網(wǎng)絡的電力工程造價智能化管理系統(tǒng)取得了以下3個方面的主要創(chuàng)新：

①創(chuàng)造性地將工程全過程造價管理、信息管理與組織管理成功地融入集成化信息系統(tǒng)中，成功地實現(xiàn)各項目從啟動、派工到編制、校審及歸檔等全過程管理，整個過程透明規(guī)范，信息傳遞通暢，極大地提高工作效率，同時全過程信息化模式，代替原繁復的紙質(zhì)打印工作，環(huán)保節(jié)能效益顯著。

②采用B/S網(wǎng)絡結構，可成功地克服單機版“信息孤島”缺陷，能夠很好地與其他系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換，也可以作為項目管理系統(tǒng)的一個子模塊運行，集成化程度高。同時，通過不斷積累造價信息，形成企業(yè)定額，并實時更新，提升企業(yè)的競價能力。

③率先實現(xiàn)實時統(tǒng)計設計變更費用功能，并將設計變更與工程預算及相應施工合同條款關聯(lián)，實現(xiàn)工程結算和竣工結算功能，真正實現(xiàn)工程費用控制管理PDCA螺旋式上升過程，可為企業(yè)總承包項目管理工作提供極大的

便利。

3 結論

在當今電力企業(yè)市場競爭日趨激烈的大數(shù)據(jù)時代，電力企業(yè)建立基于網(wǎng)絡的電力工程造價智能化管理系統(tǒng)，能夠極大地縮短工程造價項目工期，節(jié)約工程造價項目成本，為工程造價項目管理創(chuàng)造難以估量的管理效益，也更能夠掌握在市場競爭中的主動權。

參考文獻：

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第5篇：工程項目全流程管理范文

關鍵詞:軌道交通;支付管理;業(yè)務流程;總體結構

目前,世界各國普遍認識到,解決城市交通問題的根本在于優(yōu)先發(fā)展以軌道交通為骨干的城市公共交通系統(tǒng)[1]。在中國,城市軌道交通建設已成為城市建設的新熱點。“十五”期間中國城市交通投資達到8000億元,其中至少有2000億元用于地鐵建設,五年中將建成總長度為450km的城市軌道交通線路。在中國人口超過百萬的34個城市中,已有20個正在建設和籌建軌道交通線路[2]。根據(jù)武漢市軌道交通規(guī)劃,武漢市軌道交通2010年的建設規(guī)模是67km,投資259億元;2020年的建設規(guī)模是130km,投資520億元[3],其線網(wǎng)布局覆蓋了城市的8個發(fā)展軸向。一號線工程全長約27km,分兩期實施,一期工程由宗關至黃浦路,全長10.24km,是一條全封閉的高架線路,投資達20億元人民幣以上,已正式投入運營。軌道交通工程建設規(guī)模大、周期長、工期緊、參與者眾多、涉及專業(yè)面廣、技術難度大且相互間接口復雜,工程建設面臨著巨大挑戰(zhàn)。軌道交通建設管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,僅從業(yè)主合同支付管理業(yè)務來看,軌道工程所涉及到的合同眾多,按功能分類可以分為土建合同、裝飾裝修工程合同、設備采購合同、設備安裝合同、勘察設計合同、技術咨詢合同、監(jiān)理合同、借款合同、拆遷安置合同、材料采購合同及軌道施工合同等。按合同的付款方式分可以分為固定總價合同、成本加酬金合同及單價與工程量乘積價合同[4]。

目前業(yè)主合同支付流程主要采用手工上報,審核紙質(zhì)文檔,效率低下。一方面,各類型合同支付審批流程復雜,需要業(yè)主不同部門的人員相互協(xié)作,業(yè)主合同管理人員工作量大,影響審核效率;另一方面,采用傳統(tǒng)方式,從申請到審批,信息傳遞速度慢,周期長,影響業(yè)主決策精度,同時,業(yè)主各支付管理部門之間缺乏交付事務之間的及時信息交互,不能對各合同支付狀態(tài)進行動態(tài)監(jiān)控,這些問題嚴重制約了業(yè)主合同支付管理效率。運用計算機技術、網(wǎng)絡技術、通訊技術,設計并開發(fā)基于網(wǎng)絡的工程支付審核系統(tǒng),輔助業(yè)主合同支付管理人員進行業(yè)務操作,并為業(yè)主決策層提供必要的信息支持成為相關人員研究的重要課題。本文結合武漢市軌道交通建設管理實際,探討基于網(wǎng)絡的合同支付管理系統(tǒng)。

1合同支付管理系統(tǒng)總體功能

作為對軌道交通建設工程的支持系統(tǒng),廣義上,合同支付系統(tǒng)首先是軌道公司的一個日常業(yè)務處理系統(tǒng)?；诖?該系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可為軌道公司從項目建設全過程的角度提供決策支持。軌道交通建設是一項參與方眾多的系統(tǒng)工程,作為系統(tǒng)的外延,必須能夠反映參與各方之間的經(jīng)濟合同要約條件,提供業(yè)主單位與其他有關部門包括施工單位及監(jiān)理單位的信息交互接口。因此,合同支付管理系統(tǒng)的總體功能包括2個層次(圖1)。

1.1ICS(信息采集系統(tǒng))

ICS(InformationCollectingSystem)是項目外延部門的相關信息采集系統(tǒng),為支付系統(tǒng)提供支持,包括對施工承包商、材料供應商及監(jiān)理往來單位的支付信息采集,以此為業(yè)主的日常業(yè)務處理提供數(shù)據(jù)基礎和決策依據(jù)。各實施單位的信息采集(采編)包括:施工單位基本情況、相關人員(計量工程師及項目經(jīng)理)、支付證書申報時間、本期申報工程量、本期申報支付金額、工程量計算依據(jù)、工程量計算公式等附件;監(jiān)理單位基本情況、相關人員(監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師)、(本期)監(jiān)理審定量、(本期)監(jiān)理審定合價;材料供應商基本情況、各施工承包商供應的材料品種、規(guī)格型號、材料供應合同價格、(本期)材料供應數(shù)量、材料差價的計算公式以及各種材料供應的附件。

本子系統(tǒng)主要采用“主動采集”的信息采集方式,由各相關單位將其相應的信息通過信息采集系統(tǒng)自主傳送到業(yè)主的信息中心。

1.2MIS(日常管理系統(tǒng))

MIS(ManagementInformationSystem)為日常業(yè)務管理系統(tǒng)[5],包含了作為工程業(yè)主單位的對項目支付工作所有日常業(yè)務處理,包括兩個職能子系統(tǒng):支付證書提交及審核子系統(tǒng)、工程量清單維護子系統(tǒng)。智能支付子系統(tǒng)是從通用的支付管理流程出發(fā)而構成的項目管理系統(tǒng),包括對輕軌項目的支付流程管理以及工程量清單庫創(chuàng)建及維護管理。各子系統(tǒng)的功能如下。

a.“支付流程管理”主要是按武漢軌道公司“工程款支付實施辦法”的精神,對工程參與各方(業(yè)主、監(jiān)理、承包商及材料供應商)的支付證書申報、審核工作進行全面的信息支持。包括提供以合同為導向的工程量清單庫、系統(tǒng)自動匯總的支付累計信息、系統(tǒng)自動形成EXCEL格式的支付證書表格以及表格打印功能,還有業(yè)主快捷的支付證書審核狀態(tài)查詢功能。

b.“工程量清單庫維護管理”主要是針對工程合同結構來定義本期工程的工程量清單庫。創(chuàng)建工程量清單庫時,系統(tǒng)提供一份輕軌工程總的工程量清單,用戶只需要根據(jù)合同內(nèi)容來點擊相應的項目、子項目便可。維護工程量清單庫時,系統(tǒng)提供多途徑的查詢方式,使用戶可以方便地找到相關項目,并對其信息進行修改。

2合同支付管理系統(tǒng)業(yè)務流程

根據(jù)對軌道交通工程支付業(yè)務流程的分析,其業(yè)務流程涉及工程現(xiàn)場、業(yè)主職能管理層和業(yè)主決策層三個層次,涵蓋支付證書上報、支付證書審核(工程量審核和單價審核)、合同應扣款項計算、支付證書會簽、領導批準等全過程。不同角色的用戶采用不同權限登陸系統(tǒng),完成相應的業(yè)務操作。同時,通過實時查詢,可以實現(xiàn)支付證書不同狀態(tài)的動態(tài)監(jiān)控(圖2)。

3合同支付管理系統(tǒng)結構設計及開發(fā)

3.1合同支付系統(tǒng)結構設計

結合系統(tǒng)總體功能和業(yè)務流程設計以及計算機管理信息系統(tǒng)的基本框架(一般至少包含基礎數(shù)據(jù)管理和系統(tǒng)管理)[6],軌道交通工程合同支付管理系統(tǒng)由七大子系統(tǒng)組成(圖3)。

a.工程信息管理系統(tǒng)。增加與維護工程基本信息,包括工程信息、合同信息、往來單位信息等,為其他子系統(tǒng)提供信息支持。

b.基礎數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。維護系統(tǒng)信息,包括登陸人員信息、身份識別信息、財務編碼信息等。

c.變更流程控制系統(tǒng)。處理工程建設過程中,合同工程量清單變更流程,通過網(wǎng)絡實現(xiàn)多方網(wǎng)上處理。

d.支付流程控制系統(tǒng)。處理工程量清單計量支付流程,通過網(wǎng)絡實現(xiàn)多方網(wǎng)上處理。

e.財務管理系統(tǒng)。處理支付審批完成后,財務付款流程。

為了保證上述5個子系統(tǒng)安全、有序運行,系統(tǒng)還增加了安全系統(tǒng)和系統(tǒng)管理兩個子系統(tǒng),確保支付流程的順利進行。

3.2合同支付系統(tǒng)的開發(fā)實現(xiàn)

針對精益投資控制要求,動態(tài)跟蹤工程支付信息,系統(tǒng)運用面向?qū)ο蠓治鲈O計理論,基于WebServices體系、多層系統(tǒng)結構、中間件技術構建松耦合、高擴展性、動態(tài)集成的分布式計算模式,實現(xiàn)合同支付系統(tǒng)總體架構;采用RSA算法、數(shù)字簽名技術實現(xiàn)多應用主體加密身份認證;利用動態(tài)報表模板生成技術實現(xiàn)用戶在線即時報表。

4系統(tǒng)開發(fā)工具及應用情況

現(xiàn)代項目管理往往是跨地區(qū)的異地管理,為實現(xiàn)異地和多項目的管理就必須依賴于構建在項目數(shù)據(jù)中心基礎上的項目總控數(shù)據(jù)服務,提供可靠、準確和適時的工程項目信息。WebService[7]作為構建互聯(lián)網(wǎng)分布式系統(tǒng)的基本部件,成為合同支付管理系統(tǒng)信息服務的實現(xiàn)手段,并以此建立工程項目集成管理的有效平臺,為工程項目總控信息和處理提供更加廣闊的延伸。

由于SqlServer數(shù)據(jù)庫的可移植性、并行性、安全性及分布式的數(shù)據(jù)結構[8],選用了SqlServer2000作為后臺數(shù)據(jù)庫,作為前臺開發(fā)工具建立了有效的數(shù)據(jù)庫技術平臺。該方案技術可行,規(guī)模適當,具有可擴展性和兼容性。

目前,合同支付管理系統(tǒng)已在武漢市軌道交通一號線一期工程成功運用,極大地減輕了合同管理人員的工作量,提高了支付審批效率,為業(yè)主決策提供了必要的信息支持,同時也實現(xiàn)了業(yè)主、監(jiān)理及承包商多方獲利的效果。其中的支付申請和支付證書審核界面如圖4和5,系統(tǒng)部分功能也正在完善,力圖實現(xiàn)與現(xiàn)有其他業(yè)務系統(tǒng)接口,更好的為業(yè)主管理層服務。

參考文獻

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第6篇：工程項目全流程管理范文

“企業(yè)再造之父”邁克爾?哈默于1990年首次提出了業(yè)務流程再造(BPR)的概念：以流程為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大價值和更多顧客滿意度為最終目標去改造流程從而提高以企業(yè)競爭力為目的的變革。為了形象表述并引發(fā)相關思考，如果以一棵樹的成長進行比擬：枝繁葉茂是樹的愿望，這就如企業(yè)價值是企業(yè)追求的目標，為達成這一目標，企業(yè)需要像樹的成長一般，根基要牢并總能發(fā)揮源源不斷輸送養(yǎng)分的作用，而樹的根基本身細繁性就仿如企業(yè)內(nèi)部管理流程體系，要想實現(xiàn)枝繁葉茂，需要內(nèi)部管理流程體系作用強效。

流程化管理是一種基于業(yè)務流程進行管理和控制的新型管理模式，它從企業(yè)戰(zhàn)略和客戶需求角度出發(fā)，服務于企業(yè)和客戶價值，通過搭建龐大的內(nèi)部管理系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部高效管理從而促進提升企業(yè)綜合競爭力的戰(zhàn)略目標。中國聯(lián)通為適應流程化管理時代，自2009年末開始整體設計并推進的ERP項目，這正是公司邁向流程化管理時代的集中體現(xiàn)，具體抓手就是由集團層面統(tǒng)一搭建大ERP管理平臺，通過IT信息系統(tǒng)的持續(xù)完善建設，從業(yè)務操作層面、運營管理層面、戰(zhàn)略決策層面，完善多層級、全方位的決策支持和管控支撐能力，促進公司實現(xiàn)核心戰(zhàn)略目標。

眾所周知，組織、業(yè)務、流程、制度、系統(tǒng)、文化是公司內(nèi)部管理的基本要素，而流程這一要素可以說是企業(yè)管理模式改造中最關鍵的字眼，任何策略遠景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程。CFO在承擔前兩個變革使命，即關注企業(yè)價值和風險管理之余，還需重點關注的即是流程再造。實現(xiàn)以流程導向式的扁平化組織取代原金字塔型的階層組織變革，使所有流程均表現(xiàn)為發(fā)送到企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，這就是流程再造的核心，而如何實現(xiàn)這一發(fā)送是流程再造的關鍵，這需要有力的載體。下面以中國聯(lián)通借助ERP項目推進探索進程，談幾點與CFO,恩想與作為的相關思考。

準確分析成因，尋求優(yōu)化

我們需要承認，一些構成經(jīng)營和管理基礎的規(guī)則都已是過去時，如果不求改進，就會猶如在泰坦尼克號上重排甲板上的躺椅，并不能使其擺脫沉沒的命運。一般情況下，企業(yè)大都采用組織精簡或?qū)F(xiàn)有流程自動化來解決現(xiàn)時存在的問題，但這種“打補丁”式的管理是無法實現(xiàn)企業(yè)績效飛躍和管理卓越的。CFO及其帶領的財務部，在企業(yè)中屬于綜合信息集成最多的機構，天然存在對數(shù)據(jù)和過程的敏感性和聯(lián)想性，且從不缺乏“過程良好將為結果良好奠定堅實基礎”的理念，因此CFO肩負著推動流程再造的責任。

中國聯(lián)通在做工程項目管理流程再造過程中發(fā)現(xiàn)，原來公司普遍存在工程項目從計劃、開工直到交付使用后的運行維護歷時過長的原因，與流程管理模式有關。公司以往工程項目管理的關鍵現(xiàn)象表現(xiàn)有二：一是存在部門壁壘，信息不夠透明；相當一部分時間花費在部門之間溝通和任務協(xié)調(diào)上；二是每個部門更關注部門內(nèi)部自身的價值和利益，認為只做自己部門職責原來規(guī)定的事，相對缺乏從業(yè)務全流程考慮，不利于業(yè)務整體高效運作，容易發(fā)生部門扯皮。而在流程化管理模式下，其表現(xiàn)特點則有所不同：各部門圍繞工程項目的全過程，一切以流程節(jié)點為基礎，涉及的部門均要全程配合。要做到上述流程改造，一方面是要細化業(yè)務環(huán)節(jié)，清晰界定崗位職責；要求所有人共同對整個流程負責，下游為上游提供服務，上下游相互督促和監(jiān)控；另一方面是管理決策和執(zhí)行授權要清晰界定。因此關注流程再造首先要切實了解企業(yè)哪些流程及哪些環(huán)節(jié)需要再造，問題點都集中表現(xiàn)在哪兒，這也是CFO應該負擔起的責任。

設計再造體系，突出主線

流程的整體設計需要以“客戶為導向，公司為整體，戰(zhàn)略和價值提升為目標”；必須避免由各個部門為主體，設計自己的工作程序；避免缺乏公司整體性，缺乏客戶導向；避免只是基于職能需要而各自經(jīng)營自己的“一畝三分地”。這些都是設計流程再造體系需明確的目標和思路，公司的流程看似繁多，但實質(zhì)上仍可按一定核心要點歸類，因此CFO有必要做好組織相關部門和團隊探索和研究再造體系框架的任務。圖1就是中國聯(lián)通流程化管理模式下的“四維一體”管理體系圖。

中國聯(lián)通在流程化管理模式下，重點突出的四條主線明確，并旗幟鮮明地將主線直白化，即公司的流程化管理實質(zhì)上就是要解決：“干什么、誰來干、怎么干、有啥權”這四個方面，這對于企業(yè)的任何一項工作來說都是適用的，也容易確定實施落角點。2009年末起，中國聯(lián)通根據(jù)確定的這四條主線逐一梳理現(xiàn)有流程，梳理過程中都需要回答這四個問題，并且討論這四個問題當前的狀態(tài)和變動趨勢。從這點看，中國聯(lián)通透過“流程化管理”的“大帽子”下，找到了如何組織實施流程再造的方式。雖然筆者也認為上述體系方式不是唯一的方式，但卻希望通過這種圖示說明的形式觸發(fā)廣西企業(yè)的CFO在探求流程化管理模式下的進一步思考和探索。

運用平臺管控，固化支撐

有了思路、有了體系仍是不夠的，我們需要載體。畢竟如此龐大的工程，如只是落于理念和紙面，也仍為空想。流程再造的目的是實現(xiàn)重大改進，它必須擺脫傳統(tǒng)思想和組織界限的束縛，涉及面應當寬一點，且應能實現(xiàn)適應跨越多個職能多個部門，因此流程化管理一定不能是手工化、也不是將現(xiàn)有流程再自動化就可以的，它應當是利用信息技術創(chuàng)造的一個新流程管理。中國聯(lián)通在探索流程化管理模式中，經(jīng)過論證與實踐，選定了ERP作為流程化管理落地的載體。通過實施ERP，整合公司內(nèi)部管理資源，建立以“業(yè)務為驅(qū)動、流程為導向”，集業(yè)務處理與會計核算、信息歸集與共享、風險管理與內(nèi)部控制、組織與崗位職責定位為一體的全新管理模式，從而推動公司內(nèi)部管理資源的全面整合，提高公司的運營效率。

在中國聯(lián)通ERP的整體框架中，有基于業(yè)務經(jīng)營發(fā)展所需的BSS平臺、也有基于網(wǎng)絡運行管理所需的OSS平臺、也有基于內(nèi)部辦公管理所需的MSS平臺、也有基于各類數(shù)據(jù)處理的核心平臺等等，這些平臺以及平臺下的各系統(tǒng)各模塊的工作已經(jīng)不再是獨立的，而是一個有機的整體，即公司的所有運作和行為都會透過統(tǒng)一方案下的ERP系統(tǒng)分揀并自動輸送到下一個環(huán)節(jié)，直至到達數(shù)據(jù)處理中心，以最終反映為公司經(jīng)營、運行及管理的結果。這樣的ERP方案解決了原有零散系統(tǒng)“單邊”管理功能上整體協(xié)同性差的問題，并通過統(tǒng)一開發(fā)新的系統(tǒng)、新的流程、新的控制來解決以往管理盲點問題，并納入統(tǒng)一ERP平臺進行協(xié)同管控。

可見推進IT系統(tǒng)對流程的優(yōu)化、固化和支撐是企業(yè)在向流程化管理轉型的關鍵，整體性強大的IT系統(tǒng)將承擔起重要的信息傳遞和固化流程的任務，甚至成為流程創(chuàng)新的一大驅(qū)動力，因此某種意義上理解的系統(tǒng)變革，實質(zhì)上已成為管理變革不可分割的一部分。企業(yè)要將推進IT系統(tǒng)的建設和完善作為一項基礎性工作來抓，而如此繁雜的系統(tǒng)，如果沒有一個既熟悉目標同時又深諳業(yè)務并且關心企業(yè)經(jīng)營運行管理結果的“總設計師”操控和把關，很容易形成一場無效的信息化系統(tǒng)版本升級，而不是真正的流程再造，而CFO們有能力成為這樣一位眾望所歸的“總設計師”，也應將自己不斷鍛造為這樣的角色。

正如“薩班斯”、“全球化”、“信息革命”這三個龐然大物接踵而來對中國企業(yè)的沖擊一樣，強大強力又密不可分，而筆者選取應對的三個關注角度，實質(zhì)上也是息息相關且互相作用：任何企業(yè)要適應全球化或經(jīng)濟一體化趨勢，都需要注重“企業(yè)價值”，而企業(yè)價值創(chuàng)造能力，關乎方方面面，其中打造軟實力，即提升企業(yè)核心競爭力的各種途徑――這包括價值管理、風險管理、流程化管理，是潮流也是趨勢，都值得CFO們認真思之而努力為之，這對于在不斷努力促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展和做大做強的廣西CFO們也一樣。隨著東盟自貿(mào)區(qū)啟動后，廣西經(jīng)濟將日益明顯的區(qū)域經(jīng)濟一體化發(fā)展形勢，促使著廣西的企業(yè)不斷求新求變，中國一東盟環(huán)境下的廣西企業(yè)CFO順勢而為，統(tǒng)籌考慮自身的修為和發(fā)展問題勢在必行。

第7篇：工程項目全流程管理范文

[關鍵詞]建筑信息模型；集成；知識；教育平臺

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.041

[中圖分類號]TU17 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）06-00-02

建設工程與項目管理（CEPM）教育的重要性不言而喻；在美國有超過300個CEPM高等教育課程，在中國則有超過255所高校開展CEPM教育。然而學者們普遍認為，建設工程管理的實用知識卻很難在課堂上學到，不管它如何被重視，教育并沒有訓練出足夠的、能處理真實世界中復雜問題的人，甚至有很多人批評建設工程管理的教學是無效的。其主要原因是傳統(tǒng)的CEPM教育所提供的是結構良好的、與真實世界不相符的教學實體和課堂活動，這樣培養(yǎng)出來的學生在實際工程中應用所學的理論和方法時會遇到很大的困難，并且CEPM教育在為學生提供實際項目情境學習機會方面常常受到時間和資源的限制。當今ICT技術快速發(fā)展，這些限制得以緩解。然而，如果CEPM教育旨在培養(yǎng)擁有全生命周期理念，并能夠深層次理解可持續(xù)建筑與公司競爭力之間相互關系的專業(yè)人才和管理人員，那么CEPM教育所運用的ICT工具必須包含公司經(jīng)營層面的信息管理。這樣的整合平臺將能為CEPM教育提供其一直欠缺的、基于實踐并反映現(xiàn)實的教學內(nèi)容?；谙嚓P研究和文獻，本文對基于BIM的建設工程管理教育集成平臺進行了研究并設計了框架。一個集成的BIMIEP（BIM Integrated Education Platform）迫切需要解決不同ICT工具之間的互操作性，建立支持CEPM教育的包含項目和公司的數(shù)據(jù)共享模型的數(shù)據(jù)庫，從而源源不斷地為教學與科研提供分布于不同國家和地區(qū)的實際項目案例，在案例中增加系統(tǒng)性的項目實施過程記錄和實施績效數(shù)據(jù)，并提供該類課程設計和教學所需的數(shù)據(jù)處理工具，讓教師們設計出豐富多彩的真實項目的仿真課程，并能通過真實的項目實施過程記錄和實施績效數(shù)據(jù)校驗課程中仿真情境的合理性，揭示管理行為與績效之間的復雜關系，最終解決CEPM教育無法反映實際、有效訓練工程項目管理人才的問題，提供強大虛擬實際項目的教學工具。

1 國內(nèi)外BIM用于建設工程管理（CEPM）教學相關研究

教育工作者早就開始了用計算機技術進行項目管理相關知識的教學。較早實現(xiàn)的是將仿真技術用于項目進度計劃的教學，同一時期將3D模型用于建筑設計和質(zhì)量分析的教學也取得很大的成績，隨著4D技術的發(fā)展以及4D軟件在項目實踐中的應用，Peterson等人嘗試用BIM軟件和實際項目案例模型幫助學生學習應對真實項目環(huán)境中問題的能力：他們在實際案例模型的基礎上，設計出不同的項目實施環(huán)境及實施過程中的突發(fā)事件，讓學生選擇所學的管理技能及其組合來完成教師所設計仿真項目中的管理任務，并分別在2個校園內(nèi)進行教學試驗，得到了令人鼓舞的結果：在有限的教學時間內(nèi)，這種方法的確使得這些學生應對實際項目管理問題的能力得到了提高。鑒于以上研究，如果能連續(xù)提供真實的項目模型與教學目的的綜合過程信息和性能數(shù)據(jù)，就能使教育工作者設計豐富的模擬課程，提供更好的教育?；咏逃秊榻逃ぷ髡吆徒ㄖI(yè)學生和勞動力提供真實世界模型和數(shù)據(jù)進行模擬課程。這些課程將提高學生的學習經(jīng)驗，并為他們提供必要的技能，為他們處理在現(xiàn)實世界中的動態(tài)挑戰(zhàn)。

2 BIMIEP平臺框架設計

研究CEPM教育數(shù)據(jù)需求及關鍵技術，基于研究基礎設計CPMIIC的功能、軟件框架、數(shù)據(jù)庫及訪問策略，編碼、測試、并基于Internet部署的全部功能模塊。CPMIIC由5個基本模塊、3個支持模塊和2個應用模塊構成，如圖1所示。

圖1 BIMIEP的模塊化構成

2.1 基礎模塊

基礎模塊完成從BIM數(shù)據(jù)抽取、加工、存儲、提供給PMIS或ERP應用的完整過程，包括以下幾個子模塊。①BIM模型數(shù)據(jù)抽取模塊：從BIM建模軟件中抽取工程管理所需的模型數(shù)據(jù)構成PBIM（精簡模型）。該模塊將分別開發(fā)兩款主流BIM建模軟件內(nèi)部模型數(shù)據(jù)抽取功能和IFC數(shù)據(jù)抽取功能，以支持針對IFC數(shù)據(jù)轉換正確性等方面的持續(xù)研究。②工程管理信息生成模塊：按照不同國家或地區(qū)的工程量與造價計算規(guī)則計算或更新構件的工程量和相應的造價數(shù)據(jù)，以PBIM中的元件為基礎關聯(lián)進度、實施績效等管理相關數(shù)據(jù)，基于本項目的技術研究成果，形成建設信息的集成化模型（CIIM）。③CIIM數(shù)據(jù)庫訪問管理模塊：為應用軟件提供CIIM數(shù)據(jù)庫訪問與管理功能，包括版本管理、安全管理、權限認證管理等功能。④可視化工具模塊：將基于高性能游戲引擎開發(fā)該模塊，為項目管理用戶提供高性能的可視化工具。⑤基于Web的交互操作模塊：面向操作者的交互操作模塊，提供項目創(chuàng)建與管理、工作賬戶管理、協(xié)同工作環(huán)境管理等功能。

2.2 支持模塊

支持模塊是為應用模塊及協(xié)同工作環(huán)境搭建提供應用程序接口（API）、數(shù)據(jù)交換標準和文檔支持的功能模塊，包括以下幾個子模塊。①拓展開發(fā)支持模塊：基于基礎模塊，提供用于模塊改進、功能拓展開發(fā)的應用程序接口（API）。該模塊支持科學研究、教學以及行業(yè)應用領域按各自的需求，自行改進、添加相應的應用模塊，以滿足不同領域的差異化要求。②工程管理數(shù)據(jù)交換規(guī)格：是標準化的工程管理數(shù)據(jù)規(guī)格說明文檔，將詳細描述CPMIIC所提供的公開化的數(shù)據(jù)成分與格式，用于BIM、ERP、BIM&M等軟件基于CPMIIC的數(shù)據(jù)共享和協(xié)同工作，該規(guī)格將隨其他模塊同時公布。③其他支持文檔：包括CPMIIC連接應用手冊、版本升級說明等文檔。

2.3 應用模塊

應用模塊則是面向具體應用的終端功能模塊，包括以下幾個子模塊。①交互教學模塊：基于系統(tǒng)所收集的案例數(shù)據(jù)，按照教師的教學課程設計意圖組織、生成相關數(shù)據(jù)和教學流程，在教學過程中以多維可視化方式展示案例，支持學生的課堂互動，如圖2所示。②BIM流程管理模塊：是一個BIM實施規(guī)劃與實施過程管理模塊，包括BIM應用設定、數(shù)據(jù)交換要求、工程流程設定、任務分配、實施控制等功能。③項目績效評估模塊：在模型工廠概念的基礎上，該模塊對項目全壽命績效進行及時評估，包括項目實施階段（例如生產(chǎn)率，造價和工期）和最終商業(yè)目標，設計有效性的評估體系，如圖2所示。

圖2 基于BIM的開放式項目管理信息集成網(wǎng)絡基礎設施

該平臺為BIM提供基礎數(shù)據(jù)支撐，從而極大地推動BIM的廣泛運用，同時使BIM作為建設信息管理的共享源，為項目提供全壽命周期的信息服務和實時地項目績效評估，為企業(yè)和項目決策提供可靠基礎，同時，實時收集工程項目數(shù)據(jù)。這些工程項目數(shù)據(jù)的收集將為更進一步的項目管理研究（包括最佳實踐和建筑行業(yè)績效）提供可靠的平臺，解決CEPM教育無法反映實際、有效訓練工程項目管理人才的問題，提供強大虛擬實際項目的教學工具。

3 結 語

本文研究基于BIM的項目管理工具可以幫助教育者開發(fā)更實際的課程與項目，以支持學生學習如何運用項目管理的方法去解決實際項目管理中存在問題的必要性。研究并設計了BIMIEP框架，并細分為三層：基礎模塊、輔助模塊和應用模塊。它將幫助CEPM的教育ICT工具的信息無縫交換并且支持教育者將項目模型和實際知識來豐富到自己的課程中。最后，基于BIM的教育平臺可以幫助學生形成自己的生命周期思維，并能夠提供CEPM教育長期缺乏的實際項目的教育素材。

主要參考文獻

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第8篇：工程項目全流程管理范文

關鍵詞：設計管理；三維；PDMS；協(xié)同設計；過渡模式

1 概述

21世紀初，國內(nèi)多數(shù)電力設計院逐步引進AVEVA公司的PDMS三維設計系統(tǒng)，經(jīng)過消化吸收，可視化三維協(xié)同設計在電力設計企業(yè)中得到了大力推廣和發(fā)展，使得很多二維設計難題迎刃而解，一定程度上實現(xiàn)了項目的協(xié)同設計、優(yōu)化設計以及設計信息集成。各設計企業(yè)初步形成了以三維技術為核心的設計系統(tǒng)，基本具備完成電廠主廠房三維協(xié)同設計的技術能力。

然而，三維設計手段與傳統(tǒng)模式有著本質(zhì)差異，程序化的協(xié)同正逐步替代原有的人工配合，導致目前的設計流程與原有體系文件不適應[1]。三維設計技術的應用，雖然建立了新的生產(chǎn)關系，促進了設計模式的改變，但是這種進步局限于設計本身，并沒有促進設計配合與管理水平的進步，導致三維設計與生產(chǎn)脫鉤，“兩條腿走路”問題凸顯。目前絕大部分電力設計單位的專業(yè)配合、項目管理還停留在人工協(xié)調(diào)的階段，項目的生產(chǎn)管理存在不少問題。

2 三維設計管理

通過對當前國際先進的三維設計技術水平現(xiàn)狀及發(fā)展動態(tài)的了解，結合國內(nèi)應用現(xiàn)狀，我們把三維設計技術的開發(fā)和應用，由低到高分為4個層次[2]：

（1）實現(xiàn)三維建模、實物模型瀏覽和碰撞檢查。

（2）實現(xiàn)三維設計、二維出圖。

（3）實現(xiàn)自動協(xié)同設計、集成協(xié)同設計。

（4）調(diào)整專業(yè)崗位設置、重組機構、開拓新的市場領域。

多數(shù)企業(yè)已完成了前3個層次跨越，目前正處于“過渡期設計模式”環(huán)境下；少數(shù)企業(yè)結合自身情況已著手開展機構重組，組建流程化設計模式，以期望進一步提高設計及管理水平。在三維設計應用技術問題逐步得到解決的情況下，管理問題也日趨重要。文章基于過渡期設計模式，在“適時、完整、準確、一致”的三維設計四原則下，強調(diào)三維設計與生產(chǎn)的緊密融合，并結合企業(yè)自身特點展開對PDMS三維設計管理的研究。

2.1 人員組織結構及崗位職責

過渡期設計模式下的項目人員組織基本遵循企業(yè)原有的組織結構，針對三維設計特性對人員及職責做了局部的增加和調(diào)整。增設三維設總、三維建模員，組建了技術支持、保障團隊，以確保三維設計以設計手段的身份切實的融入到生產(chǎn)管理中。各崗位職責如下：

（1）三維設總

負責工程的三維設計組織管理，編制管理計劃，制定三維設計主要技術原則，總體把控三維設計質(zhì)量，協(xié)助各工程設總開展三維設計進度管理及相關評審工作。第四個層次的流程化設計模式，該崗位將不再設立，由工程設總承擔相應職責。

（2）專業(yè)三維主設人

專業(yè)三維主設人由專業(yè)主設人擔任，除負責專業(yè)范圍內(nèi)的職責外，還需組織本專業(yè)三維設計流程的實施，對包括三維模型在內(nèi)的本專業(yè)質(zhì)量負責。

（3）三維模型設計人

工藝專業(yè)，建模員擔任設備三維建模，專業(yè)設計人擔任管線三維建模和設計的任務；結構專業(yè)，建模員負責三維建模，卷冊負責人負責校對，并對三維模型質(zhì)量負責。

（4）技術支持中心

負責三維軟件的安裝、調(diào)試；負責工程項目三維設計平臺的搭建、維護、管理以及企業(yè)級、項目級數(shù)據(jù)庫的建立和維護；負責工程漫游校審材質(zhì)文件制作等。

2.2 范圍及深度管理

全過程、全專業(yè)、全范圍開展三維設計，以確保工程三維設計的完整性，是電廠三維設計的最終目標。

在項目執(zhí)行階段，三維設總需協(xié)助項目設總結合軟件運用深度和項目實際情況，編制、調(diào)整三維設計計劃。并根據(jù)項目階段對三維設計的范圍（內(nèi)容）、深度進行合理的規(guī)定，以做到三維設計很好地融于項目設計，使三維設計成為工程設計的助推器。在拓展三維范圍及深度時，始終堅持逐步推進原則。三維技術的可實施性、人力資源的投入、數(shù)據(jù)庫的建立等諸多問題均需提前研究、決策；即先確保技術可行性，再拓展到應用管理。

2.3 流程管理

過渡期模式下的流程管理，原則上與企業(yè)傳統(tǒng)質(zhì)量保證體系下的設計流程一致。不同之處是將設備、工藝、結構模型設計等任務看成常規(guī)的卷冊任務單元，分步實施。專業(yè)主設人利用項目信息管理平臺，輔助展開三維任務的分配及校審工作。

流程管理強調(diào)可操作性。三維設總，負責協(xié)調(diào)管理，推行三維設計專業(yè)主設人負責制。利用PDMS三維設計平臺的ACR權限管理功能，實現(xiàn)三維任務動態(tài)下達、調(diào)整、監(jiān)控，使三維任務管理簡單易行。

2.4 進度管理

三維設計進度管理強調(diào)適時性，三維設總根據(jù)專業(yè)特性，輔助項目設總編制合理的三維設計進度計劃；如工藝專業(yè)，施工圖與三維設計必須同步完成；而對于結構、電控等專業(yè)，由于施工圖成品不全來自于平臺，故三維設總可結合三維范圍及深度要求，根據(jù)卷冊三維設計難易程度，制定與卷冊匹配的完成時間順延計劃；如“主廠房地梁施工圖”，可在施工圖完成一周后完成三維設計。對于升版圖的模型更改，應第一時間在三維平臺中更新體現(xiàn)。

2.5 質(zhì)量管理

三維設計質(zhì)量管理，類同于常規(guī)的設計任務管理，著重強調(diào)項目三維平臺搭建、模型設計、校審、評審等設計過程的管理，強化與工程需求相適應的三維設計管理與控制，從而實現(xiàn)三維設計標準化、規(guī)范化和精細化。

（1）三維平臺搭建：依據(jù)發(fā)電項目定額目錄并遵循項目施工圖任務書，采用模板套用方法，搭建標準化設計平臺，為設計人員提供良好的設計環(huán)境。

（2）模型設計管理：編制設備、管道、結構等三維模型設計規(guī)定，使三維模型設計規(guī)范化。在此需特別關注結構、建筑等專業(yè)的模型設計準確性，卷冊設計人應及時向建模員提交三維設備建模輸入資料和變更情況，并落實修改，確保三維設計與最終卷冊成品一致。最終三維設計成品由卷冊設計人員負責。

（3）三維校、評審：三維協(xié)同設計重置了校審流程，將校審前移。編制三維模型校審制度，通過實時碰撞檢查、綜合月度碰撞報告、項目階段性三維綜合評審的方式，輔助生產(chǎn)、優(yōu)化設計，確保工程設計質(zhì)量。亦可納入業(yè)主方、施工方參與三維綜合評審。

2.6 成品輸出管理

三維設計的成品輸出主要包括二維圖紙、三維漫游數(shù)據(jù)及材料清單，基于三維設計成品輸出的程序化、自動化特性，成品輸出管理的重點在于各類出圖模板的定制管理。

出圖模板：企業(yè)需制定三維出圖導則，指導設計人員完成成品出圖，并定制企業(yè)級平面圖、ISO出圖模板，標準化出圖設置。

材料清單：充分利用設計報表，規(guī)范材料報表格式及內(nèi)容，快速提取設計材料清單，為設計及總承包采購備料提供支持。

三維漫游數(shù)據(jù)：定期（每天）生成漫游校審文件到指定服務器，供設計、校審人引用，為漫游校審提供實時準確的數(shù)據(jù)支持。

2.7 模型管理

從模型的來源，我們可將模型分為企業(yè)內(nèi)部模型及外部模型。內(nèi)部模型是三維設計平臺產(chǎn)生的各類三維模型，外部模型是上述提到的項目相關方提供的模型數(shù)據(jù)。有效的對內(nèi)外部模型進行管理，能大幅提升設計效率及準確性。

內(nèi)部模型管理：制定項目三維模型規(guī)定制度，建立企業(yè)模型庫，提高三維模型的復用率，提升設計準備速度；同時將各項目三維模型檔案融入到圖檔管理系統(tǒng)中，健全企業(yè)三維模型檔案的申請、下載管理制度，確保工程數(shù)據(jù)的安全性，從而做到三維信息數(shù)據(jù)的規(guī)范化管理。

外部模型管理：設計單位需加強與項目相關方的模型信息共享，采用合同約束方法，在技術協(xié)議中明確設備廠家在提供二維圖紙的同時一并提供指定格式的三維模型。

3 結束語

通過對發(fā)電項目PDMS三維設計管理上述的研究，我們清晰地認識到：

（1）三維設計強調(diào)與生產(chǎn)的緊密結合，各企業(yè)需擺正其位置，根據(jù)自身情況，調(diào)整好組織管理模式及流程制度，才能使三維設計徹底擺脫“兩條腿”走路的模式，最大程度地發(fā)揮其作用，更好的服務于生產(chǎn)。

（2）三維設計的“適時、完整、準確、一致”四原則直接影響設計成品質(zhì)量。

（3）PDMS三維軟件，雖然是先進的協(xié)同平臺，但該平臺仍然偏重工藝設計。因此，各專業(yè)在項目的三維設計深度管理上不能一味齊平，否則，投入和產(chǎn)出比會大打折扣，反而會制約三維設計的應用。

（4）在三維設計的專業(yè)生產(chǎn)運用中，非工藝專業(yè)不能一味關注三維設計帶來的直接利益，在應用及管理時應采取“發(fā)揮特長，避其短處”策略。

（5）成品模板的編制、模型檔案的利用有利于提升三維設計的質(zhì)量與效率。

參考文獻

[1]孫斌.美、日三維設計應用調(diào)查報告[J].電力勘測設計，2004（6）：61-65.

第9篇：工程項目全流程管理范文

關鍵詞：煤炭工程；造價管理；工作；措施；分析

1.前言

長期以來我國開展的煤炭工程造價管理工作大致上是可以劃分為三個歷史階段的，分別是簡易額的概算預算控制階段、整個流程造價管理和整個生命周期管理。其本身蘊含的基本內(nèi)涵就是針對煤炭工程建設項目進行的過程中，涉及到的各個投資階段的費用展開優(yōu)化調(diào)整，并在使得施工現(xiàn)場實際情況和施工隊伍面臨著的實際問題進行一定程度的相互融合的基礎之上，展開綜合性比較強的控制工作，希望能夠在施工相關工作完成之后使得經(jīng)濟效益向著最大化的方向轉變，另外，在上文中提及到的這個過程中也是需要將煤炭工程造價管理工作做好的，也需要針對與之相關的相關展開必要的研究工作，在嚴格的遵循合同中提出的要求的基礎之上對招投標工作展開控制，在對造價開展科學合理的控制的基礎之上，爭取能夠?qū)崿F(xiàn)煤炭工程造價管理工作的最終目標。

2.對現(xiàn)階段煤炭工程項目建設的過程中需要開展的煤炭工程造價管理工作進行分析

之所以會在煤炭工程項目建設的過程中開展造價管理工作就是為了能夠使得經(jīng)濟效益最大化這一個目標得以實現(xiàn)，在實現(xiàn)上文中提及到的這一個目標的過程中一定是需要將四個階段的工作做好的，在項目決策階段、整體性規(guī)劃設計階段、實際施工階段以及運行管理階段展開協(xié)調(diào)控制工作。在項目決策階段當中，工程造價管理部門需要和財務部門一起展開協(xié)調(diào)管理工作，在項目接受到正式的投資之前，將投資和產(chǎn)出效益比明確的計算出來；在整體性規(guī)劃設計階段，依據(jù)投資方做出的構思，使得設計逐漸的向著具體化的方向演變，并在諸多能夠使其實現(xiàn)的方案中找出適宜性最強的一個；在實際施工階段中，在受到不同類型的合同的制約的情況之下，明確的劃分出承包方應當開展的行為以及應當承擔的責任，使得既定的控制目標得以實現(xiàn)；項目的運行管理階段，其實也就是將項目放置在市場當中，獲得經(jīng)濟效益，使得造價管理工作和收益指標之間呈現(xiàn)出來的相互關系向著正比例的方向發(fā)展。在煤炭工程建設性項目涉及到的這四個階段中開展的項目造價管理工作，針對項目的投資管理費用以及各個項目中涉及到的單項工程項目價格管理工作進行的過程中，需要考慮到的因素是是非常多的，不單單是需要對造價工程的實際情況進行考慮的，從事造價管理工作的隊伍整體素質(zhì)水平也是一個需要考慮到的重要因素。

3.增強現(xiàn)階段煤炭工程造價管理工作力度的過程中應當使用到的措施

3.1全程對造價進行監(jiān)控

施行整個流程監(jiān)控造價管理工作，將管控造價管理的關卡牢牢的把握在自己的手中，是實現(xiàn)造價工作優(yōu)化調(diào)整的重要前提條件。在煤炭工程項目施工相關工作進行的過程中，相較于其他工程項目來說具有施工周期長、投資數(shù)目巨大以及配套項目數(shù)量繁多等特點。因此在項目施工建設相關工作進行的過程中，是需要在預期性準備階段將工程整體性設計、招投標以及竣工驗收階段的造價控制工作妥善的完成的。在工程設計招投標工作開展的階段中，應當從各個層面之上對施行項目的可行性展開分析。在編制出科學合理的量材、工程估算報告以及明確的保證估算工作的精準程度的前提條件之下，施行科學合理的技術針對工程的價值展開方案層面上的優(yōu)化調(diào)整工作，依據(jù)概算方案中提出的要求針對工程展開動態(tài)和靜態(tài)層面上的管控工作。最終工程造價管理中心中的相關工作人員依據(jù)與之相關的法律法規(guī)提出的要求的基礎之上，開展充分的市場調(diào)研工作，爭取能夠設計出阿里一個合理的市場價格，并在經(jīng)過上級主管部門審批之后，推出價格的最高控價，以便于能夠從某些層面之上使得工程造價的合理性得到一定程度的提升。

3.2在原本施行的體制管理工作層面之上做出一定的創(chuàng)新

煤炭企業(yè)以往使用到的造價管理方式其實也就是“鋪攤子”這種粗放的發(fā)展模式想要在煤炭企業(yè)施工體制層面上做出一定的創(chuàng)新，是可以將分類管理改革、產(chǎn)權制度改革以及市場改革三個層面作為出發(fā)點的。造價管理工作進行的過程中需要使用到的憑據(jù)其實就是在基建中心批準的工程施工圖預算另加系數(shù)開展包干的基礎之上，簽訂下來的包干形式的合同。在上文中提及到的這種包干項目當中，工作人員的積極性一般情況之下都是難以激發(fā)出來的，企業(yè)應當在新構建出來的已經(jīng)具有一定數(shù)量的工程管理的基礎之上，將項目部構建出來，項目的具體負責人依據(jù)項目的工程量的基礎上依據(jù)一定的比例繳納一定數(shù)量的保證金，在施工相關工作結束之后依據(jù)相關的規(guī)章制度中提出的要求施行獎懲措施

結語

總而言之，在從今往后相對來說比較長的一段時間之內(nèi)煤炭行業(yè)中的固定投資資產(chǎn)仍然是會呈現(xiàn)出一種逐步增長的態(tài)勢的，在現(xiàn)階段我國人民生產(chǎn)生活相關活動進行的過程中使用后到的一次性能源具體構成結構里面，煤炭資源占據(jù)著的地位仍然是十分重要的。但是煤炭工程建設性項目仍然是具有投資規(guī)模比較大，施工相關工作進行的過程中涉及到的專業(yè)因素數(shù)量比較多以及施工周期長等復雜程度比較高的特征。所以想要在煤炭工程項目建設的過程中對工程造價形成有效的控制，就一定需要在造價管理工作發(fā)展進程向前推進的過程中涉及到的四個階段當中開展整個流程的造價控制工作，并逐漸在實踐的過程中依據(jù)企業(yè)的實際情況構建出較為完善的煤炭工程造價全流程管理機制。

參考文獻

[1]聶子軒.某集團公司工程造價管理信息系統(tǒng)設計與開發(fā)案例研究[D].清華大學,2014.