工程項目采購管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目采購管理范文
關(guān)鍵詞：化工項目；采購管理；成本控制
化工行業(yè)與我國經(jīng)濟發(fā)展密不可分，若想促進國家經(jīng)濟的全面發(fā)展，必須重視化工項目采購管理的成本控制工作，適度減少在材料、設備采購等方面的成本支出，強調(diào)對資金的高效利用，是化工項目執(zhí)行過程中需要關(guān)注的一個重要話題。從企業(yè)發(fā)展角度來看，采購所產(chǎn)生的成本很是關(guān)鍵，這就需要引起相關(guān)人員的重視，以實現(xiàn)對成本的科學性控制，為企業(yè)節(jié)約成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
對于化工工程項目而言，采購管理是重要組成部分，以設備、材料以及先關(guān)服務為重要采購管理對象，對整個采購的過程實施系統(tǒng)性的管理，以保證整個采購管理行為的規(guī)范性，進而提升項目采購成本控制效果，為企業(yè)節(jié)省大量的資源與成本，是化工企業(yè)最為關(guān)注的一項重要話題。采購管理工作是為了達到采購目標就實施了一系列的組織、計劃、協(xié)調(diào)與控制工作的科學實施，這成為化工項目實施的一項重要任務[1]。化工項目與其他普通工程項目存在差異，其存在特殊性的特點，其在采購時，對材料、設備等進行采購的形式與具體過程存在著一定的差異。實施化工工程項目采購工作時，所耗費的資金額度大，且采購的時間跨度比較大，供貨的周期比較長，使得采購管理受到一系列地理因素的威脅與影響，產(chǎn)生了諸多采購制約因素，最終增大了物資采購的基本風險。
2化工工程項目采購管理中成本控制措施
2.1精心選擇采購管理模式
實施物資采購時，必須確定項目的基本采購模式，這與整個采購管理工作存在著密切的聯(lián)系[2]。采購管理模式的應用，應充分考慮化工項目的設計深度、承包詳情、工期、工程量與技術(shù)要素等因素，以求制定科學的合同方案，采取科學的采購管理方式，以達到降低投資成本的目的。通常情況下，項目采購模式按不同類型功能分主要有集中采購與分散采購、定量采購與定期采購、國內(nèi)采購與國際采購等模式。
2.2科學控制采購預算
實施化工工程項目采購成本控制工作，必須立足于化工工程在采購方面的成本控制，這就需要提前考慮采購的具體成本與預算問題，增強預算控制意識，制定更為科學的采購預算機制，以求為采購成本控制提供重要條件。在制定預算時，應充分考慮材料成本、設備成本與技術(shù)成本等，及時調(diào)查市場環(huán)境與供求關(guān)系，科學制定預算額度，科學規(guī)范項目資金，進而為化工工程項目采購成本控制提供前提。在采購預算方面，應立足于項目采購資金整體，對整個項目資金要具備一個較為理想的規(guī)劃，制定科學的預算體系，能保證整個項目的正常運轉(zhuǎn)，進而可大大提高資金利用率，運用此種方式來控制采購成本很是關(guān)鍵。實施采購資金核算控制工作，必須對資金予以合理分發(fā)與配置，以此來設定資金使用規(guī)范，強化對采購資金的實時性監(jiān)控，保證資金在科學的使用范圍內(nèi)。在資金使用上，要對資金的具體流轉(zhuǎn)量、資金流向等予以控制，以求最大程度上減少資金浪費問題，防止資金與費用的過度流失，從根本上達到控制采購成本的效果。
2.3合理選擇供應商
在化工工程項目實施中，采購工作很是關(guān)鍵，若想從本質(zhì)上實現(xiàn)對采購成本的科學管控，提高采購資源的利用率，必須重視對供應商的科學性選擇，需要充分考慮供應商的行業(yè)口碑、信譽度、產(chǎn)品質(zhì)量等因素，并科學處理好采購方與供應商間的密切關(guān)系，這樣能獲取物美價廉的產(chǎn)品，既可保證材料、設備的基本質(zhì)量，還可實現(xiàn)對采購成本的合理性管控，以達到節(jié)約成本、減少資金浪費等目的。在控制與管理采購成本時，必須強調(diào)對資源利用的最大化，以控制好采購成本[3]。在選擇供應商時，應采取招投標的方式，實施公開性、競爭性招投標模式，以從中選擇合適的采購方。在選擇供應商時，要及時對供應商的資質(zhì)進行評估，并讓供應商進行公平性的競爭，一味的壓低采購價格是不可取的，應結(jié)合化工工程項目的實況，精心選擇供應商，以控制設備材料的基本價格。在選擇供應商時，可從多家供貨商中選擇，保證供貨商具有足夠的供貨能力，擁有足量供貨份額，進而從中獲取一定的優(yōu)惠，進而達到控制采購成本的目的。
3結(jié)語
綜上所述，近些年來，我國在化工領域取得了矚目的成績，化工經(jīng)濟占據(jù)著重要的地位，其在整個國民經(jīng)濟體系中的地位是不容忽視的。伴隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，應強化對化工工程項目采購成本的科學性控制，以此來降低采購所產(chǎn)生的成本，為企業(yè)節(jié)省大量的資源，以實現(xiàn)對成本的科學性控制?；すこ添椖繉嵤馁M較長的采購周期，且采購資金很高，對材料、設備等的質(zhì)量要求也比較高。為滿足企業(yè)的實際需求，必須做好采購管理工作，精心選擇合適的采購管理模式，強化對成本的合理化控制，以提高資金利用率與管理效率，為企業(yè)發(fā)展謀求更高的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]田建平.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.
[2]趙巍.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2016,24:78.
第2篇：工程項目采購管理范文
關(guān)鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力
隨著我國國民經(jīng)濟持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應當前世界市場經(jīng)濟發(fā)展的形勢。
一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀
工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：
1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領料單。
2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。
3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。
4、供應商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內(nèi)容后要填寫掛賬單，并轉(zhuǎn)交財務部門。
5、財務部門根據(jù)轉(zhuǎn)來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關(guān)部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。
二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點及缺點：
1、典型的非對稱信息博弈過程
傳統(tǒng)采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。
2、驗收檢查時質(zhì)量控制難度大
在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。
3、供需關(guān)系競爭多于合作
在傳統(tǒng)的采購模式中，供應方和需求方之間的關(guān)系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。
4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。
三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略
作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內(nèi)部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。
戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：
（1）材料資源的集成
由于技術(shù)的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調(diào)一致的快速反應。
（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務能力
建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術(shù)并發(fā)與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。
四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施
1、與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
建立合作伙伴關(guān)系是實施供應鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應商在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項目內(nèi)部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：
（1）供應商方面
增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應商的競爭力。
（2）采購企業(yè)方面
增加對采購業(yè)務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產(chǎn)品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。
2、供應鏈合作伙伴的維持機制
供應鏈上的企業(yè)都是獨立經(jīng)濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關(guān)系上。
①設計好的合作機制
當供應鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉(zhuǎn)率，推行準時（JIT）采購策略
③實行多個項目的聯(lián)合采購
供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應鏈管理思想潛在的價值。
房地產(chǎn)企業(yè)工程項目供應鏈管理在國內(nèi)還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒有對相關(guān)的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。
參考文獻：
第3篇：工程項目采購管理范文
Abstract: Combining experiences of several foreign and domestic EPC projects, the author discusses procurement process management of domestic engineering companies in the article.
關(guān)鍵詞： 工程項目采購；采購過程管理
Key words: project procurement；procurement process management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0092-04
1 概述
在總承包工程項目中，采購過程管理是工程項目管理一個非常重要的環(huán)節(jié)，是工程項目管理在采購職能上的延伸。
工程項目管理主要圍繞質(zhì)量、進度和費用三個基本目標進行。所以，采購過程管理的目標也是“質(zhì)量、進度和費用”。“質(zhì)量、進度和費用”三大目標之間是對立統(tǒng)一的。三大目標之間需要作為一個系統(tǒng)來統(tǒng)籌和平衡，力求以資源的最優(yōu)配置實現(xiàn)采購過程管理目標。
采購過程管理的范圍是從采購策劃開始，到貨物制造完畢運抵施工現(xiàn)場并入庫，直至貨物質(zhì)保期結(jié)束為止。采購過程管理的工作包括綜合管理、合同條款管理、進度管理、質(zhì)量管理、費用管理、增補采購管理、物流管理、工地開箱檢驗、供貨商文件管理和索賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
本文擬結(jié)合作者參與過的國內(nèi)及國外工程的經(jīng)驗，從上述幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)描述國內(nèi)工程公司在總承包工程項目中采購過程管理的主要工作內(nèi)容和要點。
2 綜合管理
2.1 采購過程管理的組織設計 目前國內(nèi)工程公司投入項目采購團隊的人力資源還比較少。相比較而言，國外工程公司采購部門人力資源比較充足，職能分工也比較明確，工作細化專業(yè)性強。在采購部門建設方面，國內(nèi)工程公司仍在不斷地探索之中。
對項目組織結(jié)構(gòu)的設置，國內(nèi)工程公司一般都采用以項目為中心，以專業(yè)部室為基礎的矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)。當項目成立后任命項目采購經(jīng)理并組建項目采購團隊。
無論項目采購團隊的人力資源配置如何，以下組織機構(gòu)的職能是一個工程項目的采購工作必須覆蓋的：
2.2 綜合管理的內(nèi)容 綜合管理由采購經(jīng)理負責，主要的工作內(nèi)容包括：①配合采購部主任組建項目采購團隊。②對項目采購目標“質(zhì)量、進度和費用”進行總體控制。指導采購工程師的工作，監(jiān)督采購工程師按照項目采購目標和項目執(zhí)行體系運作。③編制、審核及項目采購的采購實施計劃、各類指導性文件、程序文件和文件模板。④編制采購月報。⑤組織編寫項目采購工作完工報告。⑥負責項目采購團隊與項目其他成員和公司采購部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。⑦確定項目供貨廠商名單，并經(jīng)公司采購部門及項目經(jīng)理批準，必要時需經(jīng)業(yè)主確認。⑧組織、監(jiān)督并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目采購的詢價、報價評審、合同談判、合同簽訂、催交、檢驗、物流和工地驗收等工作。⑨接受設計經(jīng)理的請購單及詢價技術(shù)文件。⑩指導采購工程師進行合同談判。{11}對供貨商進行動態(tài)管理，跟蹤供貨商履行采購的狀態(tài)，對“質(zhì)量-進度-費用”目標進行控制。{12}對供貨商提交的各類文件進行收集、整理并歸檔。{13}組織并協(xié)調(diào)處理采購合同執(zhí)行過程中遇到的商務和技術(shù)問題。{14}編制采購用款計劃，以便公司財務部統(tǒng)籌資金使用。{15}組織制定采購工作的計劃工作預算費用（BCWS），定期（一般是按月）測定已完成工作費用（BCWP）和已完成工作量的實際費用（ACWP），計算費用偏差（CV）和進度偏差（SV）。{16}負責項目采購售后服務工作。
在執(zhí)行過程中，綜合管理需要對采購過程管理的各個環(huán)節(jié)及時進行測量和統(tǒng)計，對各個環(huán)節(jié)的成果及時反饋、不斷改進，從而對采購過程管理整體進行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理。
3 采購合同條款
采購合同是工程項目合同體系中的重要組成部分，與施工合同居于同樣重要的地位。采購合同應依據(jù)工程承包合同的相關(guān)內(nèi)容訂立，并符合工程承包合同對貨物的質(zhì)量要求和工程進度需要。
國內(nèi)工程公司一般將采購合同分為商務合同和技術(shù)合同兩個部分，雖然都由采購經(jīng)理簽署，但是合同這兩個部分編制的人員是不同的。商務合同主要由采購工程師負責編制，而技術(shù)合同主要由設計工程師負責編制。如何銜接和整合好商務合同和技術(shù)合同是采購經(jīng)理需要考慮的事情。
采購合同的標的是貨物。采購合同條款應圍繞貨物制訂。
采購合同條款主要包括以下內(nèi)容：
3.1 商務合同：
①貨物名稱和規(guī)格（應與技術(shù)合同一致）；②包裝要求；③交貨條件；④檢驗和驗收；⑤質(zhì)量保證期；⑥價格和付款方式；⑦違約責任；⑧爭議解決方法。
3.2 技術(shù)合同：
①貨物名稱和規(guī)格；②技術(shù)標準；③質(zhì)量要求。
承包商（在采購合同中作為“購貨方”）和供貨商（在采購合同中作為“供貨方”）都必須嚴格按照合同條款履行采購合同。所以采購合同條款對于采購合同能否順利執(zhí)行是至關(guān)重要的。
按照項目執(zhí)行的邏輯，工程承包合同對貨物的各項要求應詳盡正確地體現(xiàn)在采購合同中。這就要求，采購合同中對貨物的要求不能低于工程承包合同對貨物的要求。因此，采購經(jīng)理在采購合同簽訂之初，就應結(jié)合工程承包合同要求確定采購合同的通用條款，并編制采購合同模板。
第4篇：工程項目采購管理范文
關(guān)鍵詞：工程項目；設備采購；風險防范措施
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）26-0146-03
1 工程項目管理
1.1 工程項目管理的涵義
隨著社會分工的不斷細化以及建筑市場中專業(yè)化程度的不斷提高，工程項目管理在建筑市場中顯得極其重要。工程項目管理主要是指工程項目的管理者依據(jù)業(yè)主的不同要求對工程項目進行全過程或者某個階段的服務與管理。工程項目管理的企業(yè)可以協(xié)助業(yè)主對整個工程進行勘察、分析、施工。
1.2 工程項目管理的特點
工程項目管理具有復雜性、創(chuàng)造性。一般看來工程項目的建設跨度的時間比較長、受外界的影響大，整個工程項目中任何一個階段出現(xiàn)問題都會影響整個工程項目目標的實現(xiàn)，從而使得項目工程的復雜性加大。工程項目管理具有創(chuàng)造性，各個企業(yè)可以總結(jié)前人的經(jīng)驗、知識，創(chuàng)造性地運用到工程項目管理中。企業(yè)的管理者應該本著從實際出發(fā)、具體問題具體分析的原則，切合實際地解決工程項目中遇到的具體問題，進一步增強企業(yè)的核心競爭力。
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程項目管理的要求也在逐步提高，相應的項目管理的方法也越來越趨于完善，其中最主要的是項目管理的方法具有了較為完整的理論體系。它集多學科知識于一體，將項目管理方法分為三種，包括邏輯方法、專業(yè)方法、哲學方法。工程項目的企業(yè)者將這些方法運用到項目的策劃、分析、目標的控制以及項目工程的后期評價中，這在一定程度上增加了項目工程管理的科學性。目前各個企業(yè)都對項目工程建立了專門的組織機構(gòu)，以應對項目工程在實施過程中遇到的不同問題。這些組織結(jié)構(gòu)會將項目工程中各種資源優(yōu)化配置后再進行合理使用。項目工程的組織機構(gòu)會在不同的階段對整個工程中的資源、資金、人員進行不定期的調(diào)整，以達到整個工程項目預定的目標。另外，工程項目組織機構(gòu)的建立不可能采用單一的管理模式，企業(yè)的管理者會針對不同的管理要求在組織機構(gòu)的建立上采取彈性管理模式。業(yè)主的滿意度是評價一個項目管理成功與否的關(guān)鍵之舉，項目工程的管理就是在結(jié)合業(yè)主利益的基礎上，盡可能地滿足業(yè)主的要求，使得客戶對整個項目工程的滿意度達到最高，以實現(xiàn)雙贏的
目標。
1.3 工程項目管理的意義
目前，在市場經(jīng)濟的運作下，工程項目管理還存在許多不完善的地方，像項目管理層的監(jiān)督不到位、對項目管理的水平低、企業(yè)的擴張與企業(yè)間的利潤不同步以及總公司與各分公司間的利益沖突，這些都是項目工程中存在的問題，所以，完善工程項目的管理具有十分重要的意義。工程項目管理的企業(yè)可以為客戶提供解決不同困難的途徑，解決客戶的實際性問題。針對工程項目復雜性的特點，企業(yè)的管理層應做到不斷加強與完善項目工程的管理策略、提高組織機構(gòu)的管理效率、加快各企業(yè)間的信息傳遞、完善業(yè)績考核以及優(yōu)化各部分間的利益達到化解內(nèi)部矛盾的功效。工程項目管理的不斷優(yōu)化，能夠使得企業(yè)的競爭力不斷增強，使得企業(yè)更具有實力，企業(yè)將會在不斷調(diào)整的基礎上，繼續(xù)開闊市場、加大宣傳，對項目工程進行進一步的專業(yè)化管理。由此可見，項目工程的管理對一個企業(yè)的重要性。
2 物資采購
2.1 采購的涵義
采購是指企業(yè)或個人在商品流通的過程中對所需的商品進行預測，從商品的質(zhì)量、價格、渠道以及數(shù)量上進行進一步選擇，采購的方式包括很多種，有批發(fā)、零售、網(wǎng)上電子采購，還可以是供需雙方面對面的交易，主要是指需求方為獲得物資、信息、技術(shù)等進行的一種交易行為，在市場經(jīng)濟的交易工程中當物資、信息、技術(shù)的所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移時意味著采購的交易過程完成了。
2.2 采購的重要性
現(xiàn)代企業(yè)的管理中采購占有十分重要的比重，工程項目中設備采購的好與壞一定程度上影響著企業(yè)的競爭力，優(yōu)化工程項目中原材料的采購，一方面能夠增強企業(yè)競爭力，另一方面能夠降低生產(chǎn)成本。
3 工程項目采購風險的發(fā)展現(xiàn)狀
目前，在市場經(jīng)濟大發(fā)展的背景下，工程項目的采購管理成為工程項目管理的一個關(guān)鍵之舉。所以，加強對采購工作的管理，對于降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、提高采購工作效率、項目工程的順利進行起到了關(guān)鍵的作用。隨著國際市場的不斷開放，建筑市場的競爭力也越來越激烈。進入21世紀，國際、國內(nèi)的各大企業(yè)都在不斷地擴張，而工程項目管理的專業(yè)性人員缺乏以及工程項目中物資管理水平的低下，使得整個工程項目采購的發(fā)展現(xiàn)狀呈現(xiàn)出粗放型、不完善型的狀況。
3.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀
近些年來我國在項目工程風險的管理方面取得了豐碩的成果，很多學者將從風險中得出的分析、對策、識別方法等運用到工程項目的施工管理中。但是，就目前看來，我國對采購風險管理的專門性研究還是比較少，況且已有的研究成果大都只停留在表層上，深層次的成果相對缺乏。有學者指出我國目前的采購風險體現(xiàn)在采購的各個環(huán)節(jié)中，各企業(yè)中的采購人員對采購中存在的風險認識不足、企業(yè)制定的采購決策不科學、容易受利益關(guān)系的限制等，這些都是造成工程項目設備采購風險的成因。工程采購的風險與其他類型商品采購的風險相比較具有特殊性，工程采購的材料都是特質(zhì)的，它會在一段時間內(nèi)一磚一瓦地呈現(xiàn)在你面前。因此，工程采購除了具有一般風險外，還具有一些特殊的風險。
現(xiàn)在，我國很多企業(yè)中的采購者在采購過程中效率低下，在采購工程中信息來源的多樣性會消耗較多的人力、物力、財力，因此很多采購者為了方便，省時間，在采購時沒有做到貨比三家，自然而然采購的效率就比較低。另外，在采購過程中還存在采購方與供應商間的溝通不完善、信息共享程度差等問題。采購方與供應商之間相互隱瞞各自的信息，多次的談判是通過電話來實現(xiàn)的，所以相互間的信息共享度差。
3.2 國外研究現(xiàn)狀
在項目工程采購的風險研究現(xiàn)狀中，國外的研究多趨向運用定量的方法對項目工程中的風險進行管理研究，其研究的范圍較為廣闊，對風險的分析、識別占有較大比重。目前國外已經(jīng)建立了識別項目風險的管理機制，對一些大型工程中存在的問題也提出了應對措施。一直以來國外的項目工程管理大都基于主觀經(jīng)驗，缺乏實質(zhì)性的探索，所以，建立對項目工程的風險探索、風險評估、風險分析是很有必要的。在項目實施之前就將項目的風險指數(shù)降至最低，盡可能地減少工程項目的生產(chǎn)成本。2007年的一項研究表明，目前很多企業(yè)管理者更多地是在應對工程項目中的風險，而不是從最初的防范風險做起，針對此風險各企業(yè)應該盡早地不斷完善防范風險的對策。雖然，國外在項目工程采購風險的管理中取得了不少優(yōu)秀成果，但是對于項目工程中的一些風險還是缺乏定性的、專業(yè)性的研究。
3.3 發(fā)展的方向
工程項目設備的風險管理是項目管理與風險管理的結(jié)合，是風險管理在項目管理基礎上的進一步延伸。從總的發(fā)展趨勢上看，我國目前的項目工程風險管理的發(fā)展朝著計算機化、專業(yè)化、全球化、綜合化的方向發(fā)展。工程項目的建設過程是一個周期性長、不確定因素多、投資消耗多、技術(shù)要求高的過程，且我國在風險應對水平上也低于國際水平，因此，如何提高項目工程設備風險管理的水平是一個重要課題。對于風險技術(shù)管理中的風險分析、風險預測等技術(shù)還要繼續(xù)探索。隨著，自然科學與技術(shù)科學的不斷發(fā)展，我國在項目工程風險管理的領域中提出了許多新觀點：風險效益的綜合化、風險預測的定性化以及風險管理模式的完
善化。
伴隨著計算機技術(shù)、信息技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，采用計算機技術(shù)來管理工程項目越來越具有優(yōu)越性，現(xiàn)在有些學者運用計算機技術(shù)針對項目工程中的采購風險提出了風險評估系統(tǒng)、風險預測系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)。各個企業(yè)的管理者在計算機上運用這些系統(tǒng)解決一些大型工程中遇到的風險問題。對于一些地區(qū)跨度大、專業(yè)分類比較雜的大型工程來說，計算機技術(shù)的運用可以有效地加強信息溝通，及時地提供有效信息。計算機管理技術(shù)的運用，使得項目管理的科學性逐漸朝著成熟的方向發(fā)展，可以說項目工程的管理也逐漸走向?qū)I(yè)化，企業(yè)主將項目工程管理體系理論逐步運用到實踐中。工程項目風險的管理在不斷朝著全球化的方向發(fā)展，集中體現(xiàn)在國際間項目工程的合作不斷增多、國際間專業(yè)信息的共享以及國際間專業(yè)活動的增加。項目工程風險管理全球化的發(fā)展一方面為我國提供了技術(shù)與知識，另一方面，伴隨的挑戰(zhàn)也加強了，對我國項目工程管理的要求也逐步提高了。現(xiàn)在的項目工程管理所涉及到的領域比較廣，所涉及的知識也比較廣，在很大程度上項目工程管理將抽象的轉(zhuǎn)化為具體的，總之，我國的項目工程風險管理在不斷朝著綜合化的趨勢發(fā)展。
4 結(jié)語
目前，我國在項目工程風險管理上取得了豐碩的成果，同時，伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目建設中的風險也在加大。因此對工程項目采購中的風險進行有效管理是具有極高的現(xiàn)實意義的。
參考文獻
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第5篇：工程項目采購管理范文
關(guān)鍵詞：工程項目；采購過程；管理方法
1機電設備采購控制管理的重要性
工程項目中的機電設備采購控制管理是工程管理的發(fā)展和延續(xù)，是工程項目管理的有機組成部分。采購控制的管理工作性質(zhì)決定了其主要是負責對工程項目過程中質(zhì)量、進度和費用三者之間的控制和管理，以尋求最合理的方式，實現(xiàn)三者和諧統(tǒng)一，從而使資源配置達到期望目標，這是工程管理中的重中之重。通過對采購的每個環(huán)節(jié)進行過程管理，可以使采購工作更細致化，有利于控制整體采購質(zhì)量。機電采購過程的范圍是比較廣泛的，涉及合同、質(zhì)量、費用、速度、物流以及索賠管理等，因此控制管理要做好必須滲透到采購過程的每個細節(jié)。
2控制管理每個采購環(huán)節(jié)
2.1設備選擇環(huán)節(jié)
因為機電設備技術(shù)含量高，所以相關(guān)采購人員一定要具備較強的專業(yè)知識，學會從多渠道獲得要采購設備生產(chǎn)商的信息，比如行業(yè)雜志、電腦網(wǎng)絡、各種行業(yè)廣告等。采購人員要了解哪些生產(chǎn)企業(yè)的設備處于行業(yè)領先，哪些企業(yè)生產(chǎn)的設備口碑較好，哪些企業(yè)的設備性價比最高，在心中有了一定選擇范圍后，就應該實地去廠家了解設備情況，對企業(yè)設備性能進行實地考察，從而為工程選擇最適宜的設備。如果設備價格特別昂貴，可以采用招標的方式。通過認真完成上述工作，我們就可以對買到不良產(chǎn)品的風險進行控制。
2.2合同制定環(huán)節(jié)
合同是工程項目合同體系的重要組成部分，直接影響采購的進度和質(zhì)量，地位十分重要。工程合同分為兩類：一類是工程師制定的商務合同；一類是設計工程師編制的技術(shù)合同，采購人員要實現(xiàn)兩種合同的很好銜接。工程的采購合同應當首先參照技術(shù)合同，在采購合同中一定要標明機電設備的技術(shù)指標和質(zhì)量要求以及制造標準，以確保貨物能夠達到采購方的應用要求。采購人員不僅要有相應的設備知識也要對合同制定流程熟練掌握，不斷提高自身的業(yè)務能力。只有很好地制定了合同才能對整個采購過程進行有效控制。
2.3采購進程
機電設備的采購過程管理是指保證供貨商能夠按時發(fā)貨，不影響工程進度的管理工作。這個工程要做好，不僅對供貨方的設備生產(chǎn)速度提出要求，還要求采購方對設備加工進程和運輸過程進行跟蹤監(jiān)督。如果發(fā)現(xiàn)有延遲交貨的跡象，就要進行督促，保證設備能夠在合理時間內(nèi)送達，不至于影響工程進度。在這個過程中采購人員主要負責與供貨商的溝通與監(jiān)督工作，協(xié)調(diào)工程方與供貨商之間的關(guān)系，實現(xiàn)各方的平衡，保障在合同期限之內(nèi)到貨，從而實現(xiàn)對交貨日期的有效控制。
2.4采購設備的質(zhì)量
質(zhì)量管理就是對供貨商所提供的機電設備質(zhì)量進行管理，使其達到合同要求。由于機電設備專業(yè)性比較強，所以應該配有相關(guān)技術(shù)人員和有長期操作此類設備的老工人。貨物到后一定要嚴格檢測，以采購訂立的合同為檢測標準，核對設備的尺寸、型號是否和合同一致，如果有條件應該進行通電實際應用測試，實際檢查一下其運行指標能否達到合同標準，還要檢查設備是否有正規(guī)的質(zhì)量合格證，各種證書是否齊全。只有通過供貨商和工程管理方的共同努力，才能保證設備在出廠時符合合同質(zhì)量要求，從而達到對設備質(zhì)量控制的目的。
2.5付款環(huán)節(jié)
在采購過程中，費用管理通常采用事前預付款、貨到付余款以及留存保證金三層分劃的方式。這對保證采購雙方的利益都是十分有利的，既保證供貨商的利益，又保護了工程管理方的利益。因為對貨物質(zhì)量的檢測不可能面面俱到，有些產(chǎn)品質(zhì)量問題必須經(jīng)過一定時間的使用才能顯露出來，而且機電設備屬于故障率比較高的一類設備，在三包期內(nèi)出現(xiàn)故障的概率很大，這時候產(chǎn)品保障金在產(chǎn)品使用過程中產(chǎn)生故障時就可以很好保障工程管理方的利益。給予供貨商一定的壓力，這是保障合同有效實施最行之有效的手段，也同時控制了出現(xiàn)資金風險的概率。
2.6控制增補采購的次數(shù)
雖然造成工程實際進度和預定進度偏差的因素很多，但是根據(jù)作者多年的工作經(jīng)驗來看，增補采購是造成工程進度延誤的主要因素之一。增補采購通常是由于工程設計在施工中改變或者施工不合理導致設備損壞造成的。因此必須避免設計變更，施工前應該認真多次論證施工方案是否合理。還要提高操作設備人員的責任心和技能，增加對設備的維護，避免超負荷運行機電設備，從而達到對增補采購次數(shù)進行控制
2.7運輸環(huán)節(jié)
還要做好物流管理，國內(nèi)一般實行供貨商進行交貨，這時采購管理人員做好監(jiān)督、督促工作即可。但是涉及到進口設備的話，供貨商一般只負責把貨物送到港口，其他運輸工作交給采購方來做。這時采購方一定要做好運輸方案，主要包括以下工作：根據(jù)運輸要求預定合適的運輸車輛；確保貨物運輸包裝合理；辦理各種運輸手續(xù)；規(guī)劃合理的運輸路程，避免在運輸中出現(xiàn)不能通行的情況；控制物流費用；控制運輸流程，以免耽誤工期。在制定好初步方案后，還要對方案進行優(yōu)化，確保運輸工作又快又好，從而對達到對采購運輸環(huán)節(jié)的有效控制。
3結(jié)束語
機電設備采購是工程管理中的重點，是一項復雜而又細致的工作，需要廣大采購人員提高責任心，用心去做。采購控制管理是工程項目管理在采購職能上的延伸，因此可以采用科學控制管理原理，使整個采購過程更加科學、合理。在管理過程中，應該對采購過程不斷評估和改善，認真做好采購過程中的每個細節(jié)，控制整個采購過程平穩(wěn)進行。由于機電設備有價格高、故障率高、制造周期長的特點，所以在采購控制管理的每個環(huán)節(jié)中都應該有針對性的進行調(diào)整，以滿足機電設備采購的特點。做好機電設備采購工作意義重大，廣大采購過程管理人員應該認真負責，同時應該不斷開動自己的腦筋，設計出質(zhì)量更高的采購控制方案。
參考文獻：
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第6篇：工程項目采購管理范文
關(guān)鍵詞：物資采購策劃；實施與分析；目標采購成本
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
水電工程項目管理的組織設計在實施階段中，項目管理模式已經(jīng)基本確定，作為施工方如何科學地組織項目物資采購，切實將物資采購的各種可控因素的有利影響發(fā)揮到極致，避免不可控的因素的負面影響，就要抓項目物資采購管理的主要因素，具體表現(xiàn)在：（1）組織因素。組建的物資采購組織需要適應項目組織發(fā)展需要，適應于市場需要，物資采購組織需要有較為健全的班子人員、明確的任務分工、管理職能分工及工作流程組織；（2）管理對策。根據(jù)工程投標預算的材料成本為基礎，運用相應的管理方法和手段，科學編制項目物資采購策劃；（3）經(jīng)濟環(huán)境因素。實施物資采購策劃方案所需的資金環(huán)境，根據(jù)項目施工資金周轉(zhuǎn)情況，物資采購所能提供的資金條件；（4）技術(shù)措施。物資采購組織實施中，由于設計和技術(shù)的原因引起的設計和施工方法的調(diào)整或施工機具的變化引起的物資采購變更。
如何抓好以上問題呢？就應該以控制目標采購成本，系統(tǒng)地分析影響物資采購的人、材、機、方法及環(huán)境因素，本文就此探析自己對項目施工物資采購的一些認識。
二、物資采購管理機制
按照國內(nèi)大中型企業(yè)水電工程項目管理方式，一般物資采購分公司和項目部兩級管理機制，公司與項目部分級分權(quán)限對物資采購實施管理，因此公司需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營狀況制定具體的物資采購管理規(guī)劃和管理目標，并建立完善的物資管理網(wǎng)絡和規(guī)章制度。
公司負責審定項目物資采購管理方案和管理措施，負責大宗物資采購立項、定標及采購合同管理；負責考核和評價供應商；負責物資采購具體操作流程的制定和監(jiān)察；負責建立物資采購數(shù)據(jù)信息庫，收集、整理物資各類物資采購報表，供項目部共享。同時公司必須監(jiān)督、指導項目部完善現(xiàn)場物資采購管理網(wǎng)絡，定期對項目部物資采購工作進行檢查、考核。
項目部根據(jù)公司物資采購的管理規(guī)劃和管理目標，結(jié)合項目實際情況，編制物資采購管理方案和管理措施并組織實施，特別是對整個項目施工需要消耗的物資分類別、分進度進行采購策劃及分析，選擇最經(jīng)濟的并滿足于項目施工的采購方案。
三、物資采購策劃
工程施工所需要的物資來源基本有發(fā)包人供應和承包人自購2種形式，項目部在編制項目施工物資進度計劃基礎上，需要分類策劃采購組織方案，主要物資材料的組織方策劃方案中，至少制定三種方案以便確定具體的采購組織形式，物資采購策劃的具體內(nèi)容包括：項目基本情況、主要物資的目標控制采購數(shù)量、價格及金額，主要鋼材、膠凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批組織采購方案，以及實施不同采購方案的風險分析，方案的優(yōu)缺點，根據(jù)公司審批決策的最終采購策劃方案，項目部負責實施。
四、物資采購的目標成本
工程項目開工前，項目部進行物資采購成本分析，分析的內(nèi)容包括：工程項目預算中的物資材料成本直接費用的絕對值和相對值，工程項目部中物資材料計劃消耗量、預算價格組成，通常來說，物資材料的直接費用作為物資采購控制的估算成本目標，它是建立物資采購目標成本的基礎。
項目部作為具體實施物資采購方，它必須根據(jù)物資采購估算成本目標，結(jié)合公司的預算定額標準及市場行情情況，對項目的物資采購成本進行分解，確定物資采購的目標成本，其中包括物資單價和物資消耗定額。因此根據(jù)合同工程量清單核算的物資目標成本就作為物資采購的控制目標。
五、物資采購的實施
（一）物資采購經(jīng)濟分析。物資采購在啟動實施前，在對工程合同分析基礎上，必須對物資采購環(huán)境作系統(tǒng)評估。項目部根據(jù)物資進度需求、市場行情、技術(shù)革新情況以及采購周期、資金條件等綜合情況，對可能采取的方案所發(fā)生的采購成本進行預測，并與物資采購目標成本對比進行分析，分析各種采購方案優(yōu)缺點，從而可以從經(jīng)濟成本上為物資采購決策可行性指明方向。
（二）物資采購的立項。物資采購計劃是在物資需求計劃、物資現(xiàn)有庫存基礎上產(chǎn)生，物資需求計劃是由工程技術(shù)部門根據(jù)工程項目承包合同、設計文件、合同文件、施工組織設計、定額資料以及物資分期需求計劃組織編制，并經(jīng)施管部門、經(jīng)營部門、物資部門參與評審，評審結(jié)果經(jīng)項目部技術(shù)負責人審核、主管領導審批后生成，項目部物資部門根據(jù)物資需求計劃、庫存、在途物資情況編制物資采購計劃，生成初步的立項采購計劃。
物資采購實行先立項后啟動的原則，項目部根據(jù)初步的物資立項采購計劃提出分期分批新購物資的數(shù)量、采購方式意見，報公司審批。公司根據(jù)項目施工進度、物資綜合資源分布結(jié)構(gòu)，結(jié)合技術(shù)革新及新材料應用等確定立項采購的成立性或部分成立性。
（三）物資采購方式選擇與確定。物資采購方式的選擇與確定是物資資采購成本物資的關(guān)鍵工序之一。物資采購包括招標采購、比質(zhì)比價采購、協(xié)商采購和寄售等，不管采取何種采購方式，必須以有利于工程施工進度及成本為目標，項目部可在物資采購立項中，闡述推薦的采購方式及其理由：（1）100萬元以上的大宗物資采購，符合招標條件的，實施強制性招標采購；（2）小金額品種繁多的零星物資采購，可實施比質(zhì)比價采購；（3）符合協(xié)商采購條件必須經(jīng)過項目部物資采購委員會討論形成并報公司批準后啟動。
（四）物資采購廠商的選擇、確定及管理。物資采購廠商的選擇、確定及管理是物資采購的基本立足點。項目部能正確使用公司的優(yōu)秀合格供應方的同時，負責評定區(qū)域內(nèi)的物資采購合格供應方。對于以公開招標形式的物資采購，必須將供應商的資質(zhì)條件具體明確。對于以邀請招標形式、比值比價形式及協(xié)商采購形式組織的物資采購，參與投標的廠商必須嚴格控制來源渠道，項目部等各級機構(gòu)和個人不得指定或限制具體參與投標廠商的渠道、數(shù)量，公司要求項目部對物資采購廠商主要來源于四種渠道：公司評審的全國性范圍的年度合格廠商；項目部評審的區(qū)域性年度合格廠商；按照資質(zhì)條件網(wǎng)上尋找的合格廠商；推銷或介紹等其他渠道來源的廠商。物資采購廠商的實行項目部推薦、公司批準的方式確定，大金額的物資采購來源渠道要多元化，堅決防范串標風險。
公司和項目部對物資采購廠商實現(xiàn)兩級管理。公司負責全國性物資采購廠商的管理、項目部負責區(qū)域性采購廠商管理。項目部評審的全國性范圍的年度合格廠商，公司可從中選擇質(zhì)量、價格、服務、交貨期、資金實力等綜合條件優(yōu)秀的廠商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，項目部必須強制邀請該協(xié)議廠商參與投標，時刻保持物資采購廠商的競爭均衡態(tài)勢。項目部評審的區(qū)域性范圍的年度合格廠商，符合優(yōu)秀條件，也可由項目部推薦、公司評審成為全國性范圍的年度合格廠商。
（五）物資采購定標策略。公司和項目部實行分級定標權(quán)限，項目部負責采購開標、評標的組織及收集整理記錄相關(guān)情況，經(jīng)評標小組評審后，形成評標報告，同時根據(jù)公司物資采購供應平臺或市場價格水平對物資報價的合理性進行審核，符合100萬元以上的物資采購必須報公司審核定標，100萬元以下的物資采購定標項目部可在允許的權(quán)限范圍內(nèi)定標。項目部要對評標小組形成的評審定標意見進行評估分析。
（六）物資采購合同的風險防范。公司對物資采購合同的風險防范措施為：（1）推行物資采購合同的示范文本，供項目部編制合同文本作為參考，同時對項目部大宗物資采購合同文本進行會審；（2）會審大宗物資采購招標文件。公司對項目組織采購中，對鋼材、水泥、地材等主要物資采購的招標文件推行示范文本，并對具體招標文件進行會審；（3）跟蹤合同執(zhí)行。項目部按照季度填報合同執(zhí)行情況，進行合同執(zhí)行的自查，切實消除可能發(fā)生的風險因素。
（七）物資采購的業(yè)務核算。公司和項目部的物資采購部門都要建立規(guī)范化的物資采購核算制度，核算物資采購是否達到原定的目標、取得預期的效果，對準備采取措施的采購活動進行核算審查，看是否有效果。如物資采購的效能通常運用價量分析法來定量分析物資采購的節(jié)超絕對值，將單元工程中預算的直接材料費用與實際采購的價量成本比較得出節(jié)超的絕對值和相對值，作為考核物資采購的效能指標之一，若采購發(fā)生節(jié)約，需要找出節(jié)約所采取的主要措施和監(jiān)控工序，若采購超支，需要找出超支的因素，并針對主要因素，積極采取對策。
（八）物資采購的糾偏措施。物資采購的目標控制從量、價、質(zhì)三目標為核心來比較計劃值與實際值的差異。物資采購從量目標控制主要是對比采購量與定額消耗量及實際消耗量的差異；價目標控制主要是對比采購價與目標成本價及工程預算價的差異；質(zhì)目標控制主要是對比分析采購的質(zhì)量與設計質(zhì)量的差異。通常采用綜合成本的分析方法，進行預算成本、目標成本和實際采購成本的“三算”對比，并高度重視事前控制，同時分別對分析可能導致目標偏離的各種物資波動、技術(shù)革新與替代等影響因素，并針對這些影響因素制定有效的預防措施和物資采購應急預案。在采購實施過程中，需要按照采購周期進行定期的比較，當實際偏差和目標偏差存在較大差異時，必須采取相應的糾偏措施進行糾偏，如有必要，則需要調(diào)整控制目標。
六、結(jié)語
第7篇：工程項目采購管理范文
關(guān)鍵詞 鐵路工程項目 物資采購管理
一、前言
基于鐵路建設工程項目的物資采購管理，不僅僅是為了保障材料足量供應，保證工程順利施工；同時也是為了保證物資采購的質(zhì)量，以及鐵路工程建設的質(zhì)量。但物資采購管理，是一項復雜且煩瑣的過程，在其采購管理的過程中，常會出現(xiàn)一系列的采購成本高、采購效率低、資金利用率低、采購管理不完善等問題。對此，采取針對性的物資招標采購管理、市場調(diào)研、集中物價結(jié)算等措施，是非常有必要的，從而更好地保證鐵路工程項目物資采購管理的優(yōu)化和完善。
二、鐵路工程項目物資采購管理定義概述
工程項目的采購管理，是貫穿于整個采購活動的管理工作，同時也是對于采購員，以及其他協(xié)調(diào)人員的管理，從而使工程物資更好地滿足工程項目建設的需求。這一管理活動的展開，是以先進技術(shù)為基礎，進行各種采購、物流、庫存等方面環(huán)節(jié)的管理。物資采購管理，是一個相對煩瑣的動態(tài)采購管理過程，除了對于人員進行管理，同時也會對于相關(guān)部門實施管理，以實現(xiàn)鐵路工程項目施工的保質(zhì)保量。鐵路工程項目物資采購管理，具有時間跨度大、管理難度高等特征，要想保證物資采購管理的規(guī)范性、科學性，就要提前進行一系列的采購管理規(guī)劃，在實施的過程中，也要加強調(diào)整。
三、鐵路項目物資采購原則
物資采購的原則，包括適時性、適質(zhì)性、適價性、適量性以及合法性。適時，是指將其采購時間控制在規(guī)定的時間，需要采購等相關(guān)人員，完全消化采購規(guī)劃內(nèi)容，抓住市場變化機遇，使其在保證物資使用、施工順利進行的同時，更好地達到成本控制的目的。適質(zhì)，是指質(zhì)量的保證，物資的質(zhì)量，直接關(guān)系到工程項目施工的質(zhì)量、成本以及可能發(fā)生的質(zhì)量隱患和經(jīng)濟糾紛等。但是，過高的質(zhì)量，會增加成本，過低的物資質(zhì)量，不能達到施工標準，易形成質(zhì)量、安全隱患。適價，是指合理的價格，此類問題，可以通過集中采購，或是招標采購等形式，進行合理的管控。適量，是指物資采購數(shù)量符合規(guī)定采購數(shù)量的標準，保證適量的庫存，避免出現(xiàn)耽誤施工進度，或是造成物資浪費的情況。合法，是指采購行為要符合各種規(guī)定的制度。
四、物資采購管理中存在的問題
（一）采購成本方面
基于采購成本控制方面分析，目前鐵路工程項目物資采購，存在采購的物價較高的問題，很多的物資采購，并沒有達到采購規(guī)劃的最低價位。主要的原因是采購機構(gòu)設置不合理、采購的方式不適當，或是對供應商管理不到位，造成采購費用的增加。
（二）采購效率方面
基于采購效率角度分析，目前產(chǎn)品選擇效率低、供應商溝通不當、項目信息共享率低、采購周期長等問題嚴重。在采購前期，會進行相關(guān)數(shù)據(jù)的分析、收集，浪費了大量的時間。其次，供應商一方為了提高競爭力，會隱藏部分信息，使采購方與供應商方的交流，沒有起到太大作用。信息不對稱，使對方并不知道對方真實的需求，直接導致信息共享效率低下。最后，采購手續(xù)、記錄、審批等程序繁雜，造成采購的周期相對要較長，直接影響采購的效率。
（三）資金利用方面
采購資金的合理使用與否，直接關(guān)系到項目能否正常運行，但一般項目的投資，業(yè)主會分批投入。目前建筑工程單位，并不能很好地調(diào)節(jié)材料余缺，甚至出現(xiàn)多余庫存的情況，加上信息共享效率低下，就會出現(xiàn)高價采購的情況，導致采購資金得不到合理的利用。
（四）采購管理方面
造成工程項目物資采購管理缺陷的原因，與管理機制不完善、缺乏專業(yè)采購員等有一定的關(guān)系。采購人員的采購行為得不到合理的管控，將直接影響采購規(guī)劃的科學制定，使其物資采購、供應，得不到有效的控制。其次，加上監(jiān)管制度的不完善，部分采購人員專業(yè)素質(zhì)水平不夠，職業(yè)道德不高，不能合理的衡量自身的利益以及企業(yè)、社會的利益，造成一定的資金利用率低下。
（五）材料質(zhì)量控制方面
項目施工質(zhì)量的過度提高，勢必會增加物資采購的成本，但是受到多參與方信息交流不暢等影響，使購買方不能清楚地了解驗收入庫材料的質(zhì)量水平。同時供應商，常會為了自身的經(jīng)濟利益，采取不正當?shù)氖侄?，達到降低成本的目的，同時也直接降低了產(chǎn)品質(zhì)量，這并不符合雙方公平公正互惠互利的合作標準。只看中經(jīng)濟指標，在進行物資招標時只注重產(chǎn)品報價，并不能反映真正供應商的實力，從而導致材料質(zhì)量控制落不到實處。
五、提高鐵路工程項目物資采購管理的建議
（一）規(guī)范工程物資招標工作
物資采購工作，直接關(guān)系到工程施工質(zhì)量、進度以及經(jīng)濟效益。對此，加強工程物資采購控制，使其采購工作更加的規(guī)范，是非常有必要的。首先，建設方要圍繞相關(guān)法律，積極展開采購活動；經(jīng)過審批后，根據(jù)甲供物資清單，制定采購計劃；同時按照甲供物資清單進行招標采購管理，使其物資采購范圍得到有效的控制，使其完全按照合同規(guī)定，保證采購管理工作得到規(guī)范落實，從而更好地促進管理水平的提升。
（二）改善物資采購管理模式
物資采購管理模式，可以借鑒國外先進的采購管理經(jīng)驗。首先，采購人員要做好合理的市場調(diào)研工作，明確物資市場以及價格、分布等；建立完善的物資供應商檔案和評價記錄，制定物資需求計劃；同時按需配備足夠的資金，使其物資招標、采購工作更加的規(guī)范。
（三）集中進行物資結(jié)算工作
鐵路工程項目，存在規(guī)模大、線路長、投入資金大等特點，而以往的結(jié)算方式，不僅不能保證數(shù)據(jù)的準確性，還會給數(shù)據(jù)處理人員帶來一定的影響。對此，目前常采用集中結(jié)算方式，也就是利用網(wǎng)絡技術(shù)，將其計價結(jié)算單，按一定流程傳給各個參與方，在反饋沒有問題后，再集中辦理結(jié)算手續(xù)實施。
（四）承包商自主采購管理
經(jīng)過完善相關(guān)物資采購管理制度，明確規(guī)定承包商在施工階段，可以自主采購、使用部分物資。但是，承包商在進行自主采購管理時，也應規(guī)范地進行物資采購成本，以及分析用料需求。一旦出現(xiàn)用料需求增加、用料供應強度增加的情況，成本也會適當?shù)卦黾?。但相關(guān)規(guī)定應明確的表述，一旦承包商采取自主物資采購管理模式，針對價差的調(diào)整是不予以補償?shù)摹Ｅc此同時，承包商獲得更多的經(jīng)濟利益，會采取不正當手段，控制物資成本，從而影響材料質(zhì)量和施工質(zhì)量。對此，加強此方面的研究和完善物資調(diào)差機制，是非常關(guān)鍵的。
六、總結(jié)
通過對鐵路工程項目物資采購管理的分析，發(fā)現(xiàn)我國鐵路建設方面的管理還存在許多問題，應當不斷地完善。所以，應當建立完善的物資采購管理制度并加強監(jiān)督管理，從而實現(xiàn)物資采購成本的控制。
（作者單位為中鐵二十局集團第四工程有限公司）
參考文獻
[1] 鐘慶捷.提高張?zhí)畦F路工程項目物資采購管理建議[D].西南交通大學，2012.
[2] 趙文靜.鐵路工程項目物資采購供應鏈管理研究[D].中南大學，2013.
第8篇：工程項目采購管理范文
關(guān)鍵詞：項目管理 采購 環(huán)節(jié) 職責 流程
項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
1.明確項目采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設計應注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)闡述如下：
1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據(jù)設備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應該關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責
科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調(diào)撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設備或物料的采購。
2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調(diào)查和價格監(jiān)督。
2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產(chǎn)、低值易耗品、生產(chǎn)輔料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產(chǎn)、生產(chǎn)材料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責對到貨生產(chǎn)輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產(chǎn)采購支持。
2.8技術(shù)部：負責參與設備治具類資產(chǎn)采購，給予相關(guān)專業(yè)技術(shù)參數(shù)支持。
3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行
沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結(jié)合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制?？刂瓶偝杀驹谔接戫椖坎少徆芾碇薪档统杀镜膯栴}時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
4.采購業(yè)務流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權(quán)”時，應有權(quán)宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設計應適應現(xiàn)實環(huán)境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。
4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調(diào)整或重新設計。
5.結(jié)語
梅瑞狄斯在《項目管理――管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商?！表椖坎少徆芾碜鳛轫椖抗芾淼囊粋€重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟利益，有效地降低材料采購成本是關(guān)鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。
參考文獻：
第9篇：工程項目采購管理范文
關(guān)鍵詞: 招標采購;管理;措施
1 招標采購概述
1.1招標性采購的定義
招標性采購是指通過招標的方式,邀請所有潛在的供應商參加投標,采購單位通過某種事先確定并公布的標準從所有投標中評選出中標供應商,并與之簽訂合同的一種采購形式。
1.2招標性采購的形式
招標性采購按接受投標人的范圍,分為國際競爭性招標采購、國內(nèi)競爭性招標采購、國際限制性招標采購和國內(nèi)限制性招標采購。
國際競爭性招標采購是指沒有國籍限制,采購單位通過國際性刊物公開招標公告,邀請所有符合要求的供應商參加投標的一種招標采購方式。國內(nèi)競爭性招標采購是指采購單位使用本國文字在國內(nèi)主要刊物上刊登招標公告,邀請國內(nèi)所有符合要求的供應商參加投標的一種招標采購方式。
限制性國際招標采購是指采購單位不刊登招標公告而直接邀請國內(nèi)外供應商參加投標的一種采購方式;國內(nèi)限制性招標采購是指采購單位不刊登招標公告而直接邀請國內(nèi)供應參加投標的一種采購方式。
1.3招標性采購的分類
1.3.1公開招標采購
公開招標采購是指招標人(政府采購中心或其委托的中介機構(gòu),下同)在媒體上公開刊登通告,吸引所有有興趣的供應人參加投標,并按本細則的程序選定中標人的一種采購方式。符合下列條件之一的,應當采取公開招標:
(1)合同價值五萬元以上的物資;
(2)合同價值五十萬元以上的工程;
(3)合同價值五萬元以上的服務;
(4)采購目錄中規(guī)定應當集中采購而未達到上述標準的項目。
3.1.2邀請招標采購
邀請招標采購是指招標人向五家以上的潛在投標人發(fā)出招標書,然后按本細則規(guī)定的程序選定中標人的一種采購方式。應采取公開招標的項目,有下列情形之一的,經(jīng)財政部門同意,可以邀請招標:
(1)招標后,沒有供應人或無合格標;
(2)出現(xiàn)了不可預見的急需;
(3)發(fā)生突發(fā)事件,無法按招標方式得到所需的貨物、工程或服務;
(4)供應人準備投標文件需要高額費用;
(5)采購項目因其復雜性和專門性,只能從有限范圍的供應方獲得;
(6)公開招標成本過高,與采購項目的價值不相稱的;
(7)經(jīng)財政部門認定的其他情況。
1.4 我國選擇性招標采購與國際做法的區(qū)別
在國際上,選擇性招標采購與招標的不同之處只在于它允許采購機構(gòu)不通過廣告而直接向有限數(shù)目的供應商或承包商發(fā)出投標邀請。我國的選擇性招標采購與國際上的略有不同,我國在適用限制性程序時,仍要求使用廣告。在使用限制性程序時,招標過程分為兩個明顯的階段。第一階段,投標申請:在通過OJ接到競爭邀請后,申請人必須在規(guī)定的時間內(nèi)提出投標申請。簽約機構(gòu)經(jīng)過審查并排除那些不符合技術(shù)規(guī)格要求以及不符合資格標準的申請人后,向其余申請人(此時稱為“候選人”)發(fā)出書面投標邀請和合同文本。第二階段,正式投標:接到投標邀請的候選人必須在規(guī)定的第二個截止日期前呈遞其標書(此時,候選人成為真正的“投標人”)。
2 加強工程項目招標采購管理的措施
對于工程項目來說,設備、材料的采購費用大約占項目總投資的50%―60%。同時,采購交貨的進度又直接影響項目的進度;采購質(zhì)量的好壞也制約著項目質(zhì)量的高低,并將決定項目建成后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)。由此可見,招標采購管理是工程項目管理中的重要組成部分,它不但是工程項目建設的物質(zhì)基礎,而且還是執(zhí)行中的一個關(guān)鍵步驟。
2.1 搞清采購的基本流程
項目采購工作包括從組織建立開始,經(jīng)采買、催交、檢驗、直到最后一批產(chǎn)品通過檢驗為止的全部工作。項目采購管理可以分為三個階段,即準備階段、實施階段和收尾階段。不同的階段側(cè)重點不同,準備階段主要工作有建立組織、需求分析、熟悉市場、確定采購戰(zhàn)略和編制采購計劃;實施階段主要工作包括接收請購文件、確定合格供應商、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協(xié)調(diào)會、簽定合同、調(diào)整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸?shù)?收尾階段工作主要有交接、材料處理、資料歸檔和采購總結(jié)等。
2.2 強化全流程成本意識
全流程成本意識,即是說,成本的降低關(guān)注的不只是某一產(chǎn)品直接成本的下降,而是著眼于項目建設的大局,以項目總體成本的降低為標準。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質(zhì)的服務、快速及時的供應、可靠的貨源保證、節(jié)約的組織成本等也屬于成本上的利益。降低采購成本還要考慮其它“利益相關(guān)者”的收益,不能只看采購直接成本的降低,要從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。
2.3選好供應商
(1)規(guī)范選擇的程序和標準。不同的公司在選擇供應商時雖然有著不同的評審的內(nèi)容和程序,但是作為一個成熟的團隊,應該有自己固定的標準和程序。
(2)合理確定數(shù)量及方式。在選擇供應商的數(shù)量時,既要避免單一貨源帶來的風險,又要保證所選的供應商能夠享有充足的供應份額,以獲取供應商的優(yōu)惠政策,降低采購的成本,一般不超過3-4家。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購。在項目采購中,多種招標方式可以組合使用,這樣更有利于提高采購效率和質(zhì)量,更好地控制采購的成本。
(3)加強對供應商的管理。在合作過程中對供應商進行定期考核,建立量化指標,對供應商進行評級,并據(jù)此衡量與供應商的后續(xù)合作。這樣就能持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨,從而有效地降低項目采購總成本
3 在項目招標采購管理中降低成本的做法
3.1制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面,同時也不僅僅是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機制,起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā),還同時建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效的控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的。
3.2 采購環(huán)境的利用
項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境,包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。
3.3全流程成本概念,控制總成本
在探討項目采購管理中降低成本的問題時,應該確立采購全流程成本的概念,我們所應該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質(zhì)的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時,降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本,還要考慮相關(guān)方面的利益,成本就像在U形管中的水銀,壓縮這邊的成本,那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應,這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以,需要建立這種全流程成本的概念,來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低,還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效,從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣,我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。
參考文獻:
