公司績效管理制度精選(九篇)
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第1篇：公司績效管理制度范文
一、票據(jù)管理制度
1、為了加強(qiáng)票據(jù)管理，規(guī)范票據(jù)的領(lǐng)用、繳、銷制度，根據(jù)《會計法》的有關(guān)要求，結(jié)合本院實(shí)際，特制定本制度，請嚴(yán)格遵守執(zhí)行。
2、對票據(jù)的使用，要設(shè)立票證兼管員，負(fù)責(zé)各類票證的領(lǐng)入、領(lǐng)用、回收、上繳、保管等工作，票據(jù)管理人員調(diào)離崗位時，必須認(rèn)真辦理移交手續(xù)，移交不清，不得離職。出納不得兼任票據(jù)員(可由辦公室人員兼任)。
3、票據(jù)領(lǐng)用、繳銷票據(jù)時，應(yīng)點(diǎn)清票據(jù)數(shù)量(本數(shù)、份數(shù))，辦理票據(jù)領(lǐng)用、繳銷手續(xù)，明確責(zé)任。票據(jù)員應(yīng)按規(guī)定設(shè)置票據(jù)登記帳薄，規(guī)范登帳，妥善保管票據(jù)領(lǐng)用、繳銷憑證，年終裝訂歸檔。按季盤點(diǎn)庫存票據(jù)，保證帳、票相符。
4、核銷已使用的票據(jù)時，票據(jù)員在稽核每本票據(jù)收費(fèi)金額、確認(rèn)款項(xiàng)已解繳及按規(guī)定使用票據(jù)后給予繳銷，在繳銷票據(jù)時發(fā)現(xiàn)問題，票據(jù)員要及時向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報。
5、使用票據(jù)收費(fèi)必須兩上以上，一人開票，一人收款，票證按順序號填寫，各聯(lián)一次復(fù)寫，字跡清楚，大小金額不得涂改。其他內(nèi)容涂改必須加蓋收費(fèi)人私章并僅限修改一次。收費(fèi)票據(jù)必須蓋單位公章和開票人簽章，填寫收費(fèi)項(xiàng)目名稱并詳細(xì)注明結(jié)算方式，票據(jù)已填寫撕出需作廢的，收費(fèi)兩人必須同時簽名并向分管領(lǐng)導(dǎo)說明原因，經(jīng)審批后方可作廢。收入?yún)R總繳款書由開票人填寫，收款人復(fù)核，分管領(lǐng)導(dǎo)審查無誤后解繳，若出現(xiàn)票據(jù)金額與繳款書不符的，同樣追究復(fù)核人責(zé)任。
6、加強(qiáng)票據(jù)管理。發(fā)生票據(jù)遺失或被盜等，當(dāng)事人必須將遺失、被盜票據(jù)的名稱、編號及數(shù)量等情況及時向單位領(lǐng)導(dǎo)匯報，寫出書面檢查，經(jīng)單位認(rèn)真審查核實(shí)，上報相關(guān)主管部門審批后方可核銷，遺失、被盜核銷的票據(jù)應(yīng)予登記存檔以備查對。人為原因造成票據(jù)損失的要追究當(dāng)事人責(zé)任。
7、單位不得使用自行印制或自購收費(fèi)收據(jù)，一切收費(fèi)均用財政工商稅務(wù)部門統(tǒng)一印制的正規(guī)票據(jù)。
8、票據(jù)一年清繳一次，收費(fèi)票據(jù)的存根期為五年，存根保存期限到期后，由票據(jù)員填制票據(jù)銷毀表一式三份(分管領(lǐng)導(dǎo)、票據(jù)員、會計各存1份)，由院領(lǐng)導(dǎo)會同紀(jì)檢監(jiān)察部門到場核實(shí)監(jiān)督，方可銷毀。與票據(jù)的領(lǐng)用、繳銷有關(guān)的憑證、帳冊應(yīng)保留十五年。
9、對于銀行支票的管理參照以上辦法執(zhí)行。
二、財務(wù)報銷制度
1、各部門的經(jīng)費(fèi)支出嚴(yán)格按計劃管理的要求，實(shí)行計劃用款。對用款不事先申請的部門，財務(wù)室不得安排該部門的用款計劃。
2、本院日常所有支出業(yè)務(wù)，必須由分管領(lǐng)導(dǎo)同意，經(jīng)辦人注明事由、會計審核，1000元以內(nèi)的開支由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字報銷;1000元以上的開支由院長簽字報銷。
3、各部門要嚴(yán)格控制差旅費(fèi)和會務(wù)費(fèi)支出，對差旅費(fèi)的報銷，嚴(yán)格按員工手冊的規(guī)定執(zhí)行。無特殊原因的超標(biāo)準(zhǔn)支出，由出差人員自理。
4、各部門要嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)招待費(fèi)支出。對潛江地區(qū)的業(yè)務(wù)招待，由辦公室統(tǒng)一安排，實(shí)行先申請后招待制度。否則，招待費(fèi)自理。
5、為加強(qiáng)資金管理，及時收回借款，借款人應(yīng)在業(yè)務(wù)發(fā)生后一周內(nèi)到財務(wù)室辦理報銷還款手續(xù)，財務(wù)室應(yīng)嚴(yán)格堅(jiān)持“前帳不清，后帳不借”的原則。對逾期不報帳的借款人，財務(wù)室有權(quán)在其工資中扣除，并按有關(guān)規(guī)定予以處罰。財務(wù)人員不能嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)管理制度的，按本院《員工手冊》財務(wù)管理規(guī)定的第十七條執(zhí)行處罰。
6、各種票據(jù)是財務(wù)報銷的憑據(jù)，下列票據(jù)財務(wù)室不予報銷:
1).無正規(guī)的發(fā)票或收據(jù)。
2).審批手續(xù)不全的票據(jù)。
3).內(nèi)容填寫不全、字體無法辨認(rèn)或有明顯涂改跡象的票據(jù)。
4).無公章、無私人簽章(字)的白條收據(jù)。
5).購物無用途、資產(chǎn)無驗(yàn)收的票據(jù)。
6).數(shù)量、單價、金額不符的票據(jù)。
第2篇：公司績效管理制度范文
一、績效考核的含義及公共管理類事業(yè)單位績效考核的特點(diǎn)
績效考核也稱成績或成果測評,是人力資源管理的一個重要組成部分?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
但是與企業(yè)相比,事業(yè)單位的績效評估要困難得多。企業(yè)的績效是通過生產(chǎn)線來體現(xiàn)的,而事業(yè)單位的績效則更多是通過工作流程來體現(xiàn)的,與生產(chǎn)線相比,工作流程的評估顯然要復(fù)雜得多。因?yàn)樯a(chǎn)線產(chǎn)出的產(chǎn)品是可以準(zhǔn)確計量的,而事業(yè)單位的工作流程所產(chǎn)生的工作成果卻既包括顯性成果又包括隱性成果,無法用一個統(tǒng)一準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)加以計量。而且事業(yè)單位公益性的工作性質(zhì)也決定了事業(yè)單位績效考核與企業(yè)的績效考核有著本質(zhì)的區(qū)別,它不能簡單地以利潤和經(jīng)濟(jì)成本為目標(biāo),而是要衡量所提供的公共服務(wù)的社會轉(zhuǎn)移價值。
以本單位為例,臺州路政支隊(duì)屬于公共管理類事業(yè)單位中的行政執(zhí)法類單位,主要職責(zé)是依據(jù)法律規(guī)定,在轄區(qū)內(nèi)保障公路完好、安全和暢通,依法保護(hù)公路、公路用地及公路附屬設(shè)施和管理公路兩側(cè)建筑控制區(qū)等執(zhí)法管理工作。其中執(zhí)法類工作可通過案卷數(shù)來體現(xiàn)績效,但管理類工作比如路面施工現(xiàn)場秩序管理、公路兩側(cè)建筑控制區(qū)管理及橋下通道管理等工作,很難用具體準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來衡量工作績效,而由路政管理工作所提供的公共服務(wù)的社會轉(zhuǎn)移價值,更是無法用確切的數(shù)據(jù)指標(biāo)去衡量。
因此,為配合上級主管單位順利完成此次改革工作,實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的平穩(wěn)過渡,事業(yè)單位還急需建立一套系統(tǒng)完善、可操作性強(qiáng)且公平合理的績效考核制度。
二、目前實(shí)行的考核制度主要存在的問題
1.對績效考核工作認(rèn)識不深。只簡單地把績效考核作為整個績效管理的全部,而忽視了績效計劃、績效實(shí)施和績效反饋等其他管理內(nèi)容。
2.缺乏對具體考核指標(biāo)的細(xì)化及注解。事業(yè)單位考核指標(biāo),僅僅從德、能、勤、績、廉五個方面共20個小項(xiàng)中進(jìn)行民主評議打分,但是考核指標(biāo)仍然比較籠統(tǒng),沒有說明性文件,而且評議打分標(biāo)準(zhǔn)不明確,也沒有具體評分的方法,可操作性不強(qiáng),導(dǎo)致了打分的隨意性、不科學(xué)性。
3.考核結(jié)果等級劃分較為簡單,缺乏科學(xué)依據(jù)?，F(xiàn)行考核等級僅劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個級別,且有部門分配與名額比例限制。這就導(dǎo)致了工作量一般、能力平庸的部門也能評優(yōu)秀職工,而一線工作量大,能力突出的職工反而受名額所限,無法獲得應(yīng)有的榮譽(yù)與利益,容易挫傷職工積極性,使考核失去了應(yīng)有的激勵作用。
4.考核流于形式,沒有形成一套長期完整的考核機(jī)制?，F(xiàn)行考核制度往往是在年終的時候?yàn)榱藨?yīng)付總結(jié)臺賬及相關(guān)福利而匆忙進(jìn)行的,沒有注重平時的材料積累與實(shí)時考核,導(dǎo)致考核成為年終總結(jié)的獨(dú)有形式,并且嚴(yán)重影響了考核的效果與質(zhì)量。
5.考核結(jié)果公布不透明。考核結(jié)束后,雖然每位職工都會收到考核結(jié)果通知書,但是通知書內(nèi)容僅簡單寫明考核結(jié)果為優(yōu)秀或合格等級別,沒有反應(yīng)具體的評分結(jié)果及詳細(xì)的失分點(diǎn)分析,使被考核者無從得知自身存在的優(yōu)缺點(diǎn),更談不上能獲得領(lǐng)導(dǎo)與同事的幫助與交流的機(jī)會,得以取長補(bǔ)短,改進(jìn)工作。
三、改進(jìn)和完善事業(yè)單位績效考核制度的對策及思考
1.加強(qiáng)人力資源主管與經(jīng)辦職員的專業(yè)理論知識培訓(xùn)。利用專業(yè)
轉(zhuǎn)貼于
技術(shù)人員的理論知識,在現(xiàn)有考核制度的基礎(chǔ)上建立更加完善的系統(tǒng)化、科學(xué)化和專業(yè)化的績效考核管理制度。
2.細(xì)化績效考核項(xiàng)目,明確評分標(biāo)準(zhǔn),制訂具有可操作性的評分辦法。一套完整科學(xué)的評分標(biāo)準(zhǔn)和辦法,不僅能加強(qiáng)績效考核工作的可操作性,更使考核結(jié)果彰顯公平與合理,令人信服。
3.實(shí)行考核結(jié)果總分評比制?？刹捎每偡謪R總法,根據(jù)單位名額比例劃定標(biāo)準(zhǔn)線的方法進(jìn)行考核,并取消按部門及人員比例公平分配的制度。也就是說,不管是誰,只要達(dá)到優(yōu)秀線均可認(rèn)定為考核優(yōu)秀。
4.建立長期考核制度,將平時考核成績納入年終考核系統(tǒng)內(nèi)?？芍贫ㄔ?、季度、半年度考核計劃,并將定期考核制度與不定期考核制度相結(jié)合。加強(qiáng)各項(xiàng)工作材料的整理匯總,及時歸檔各類案卷文書和工作報告,給考核提供真實(shí)有效的證據(jù)材料。平時考核成績還可以按比例分?jǐn)?shù)的形式計入年終考核分?jǐn)?shù)。
第3篇：公司績效管理制度范文
然而,說來容易,做起來卻是困難度頗高。何謂“正確”?如何全盤“了解”?什么叫做“貢獻(xiàn)”?這些詞匯大家都懂,但心里的解讀卻有千千百百種。面臨這樣的情況,也無怪乎HR人員在推行績效管理制度總是遇到許多莫大的挑戰(zhàn),辛苦建立的制度,經(jīng)常因上(老板、主管)下(同仁、員工)多方的壓力而無法有效施展及落實(shí)。身為專業(yè)的HR人員,該如何在謹(jǐn)守專業(yè)要求的情況下,讓公司上下都愿意配合及進(jìn)行績效管理制度呢?
首先,我們一般提到的績效管理制度可以大概分成兩個階段:
第一個階段是如何確認(rèn)員工的工作表現(xiàn);
第二階段則是如何據(jù)以進(jìn)行相關(guān)配套措施,例如獎懲、改善發(fā)展、薪資調(diào)整、升遷,甚或去留等等。
兩階段的目的是截然不同的,當(dāng)老板說“我們公司應(yīng)該要有一套績效管理制度”時,我們是否知道,他真正的目的是什么呢?
往往我們在建立一套績效管理制度時,我們的客戶(包括老板、主管、同仁等) 所抱持的期望各有不同,因此我們在規(guī)劃設(shè)計之始,就必須盡可能考慮周全,而非單純只是找一家顧問公司來,把制度直接拿進(jìn)來公司、就算完成了績效管理制度的導(dǎo)入。
在此提出幾點(diǎn)與各位分享,在正式導(dǎo)入“績效管理”之前,如果可以先做好這幾點(diǎn),未來在正式推動上,相信可以降低不少的阻力:
1.澄清“為何需要導(dǎo)入績效管理制度”:在公司內(nèi)經(jīng)常會聽到老板或高階主管說: “某某大企業(yè)導(dǎo)入了績效管理,我們也應(yīng)該來做?！钡阮愃频恼f法,若只是因?yàn)椤皠e人有所以我們也要有”的心態(tài)來導(dǎo)入管理制度,通常都很容易以失敗收場,因?yàn)槲覀儾⑽凑业焦菊嬲男枨?而絕大多數(shù)的人在真的清楚知道這件事對他有什么好處之前,并不會認(rèn)真去執(zhí)行。
2.了解各方“真正的”需求及想法:當(dāng)HR人員正式的去問或調(diào)查老板及主管他們對績效管理的期待時,往往會得到很冠冕堂皇的說詞:公正的評估啦、有效的發(fā)展員工等等這些并不是說不對,然而在他們的內(nèi)心里想的卻可能是“可以擺平大家爭議”、“讓我輕松一點(diǎn)解決考核的事”。同樣的,員工們也會有完全不同的需求,身為專業(yè)的HR人員,必須要通過各種的方式去了解大家的真實(shí)需求,設(shè)法取得一個平衡點(diǎn),設(shè)計出讓大家都可以接受的制度。同時,在了解了各方的真實(shí)需求后,當(dāng)我們在推動及推銷這個新制度時,才會知道什么是有力的賣點(diǎn)。
3.取得高層的支持:通常當(dāng)HR人員向老板或高層主管報告時,都會得到“很好!我全力支持”的口頭承諾;然而,經(jīng)驗(yàn)告訴我們,這樣的承諾是不夠的,HR人員不能以得到這樣的口頭承諾為滿足,而必須讓老板或高層愿意以身作則,完成他該做的部分,才能讓其他主管及員工認(rèn)知到這是一件不容輕忽的工作。要讓老板放下身段,了解他的真正需求非常重要,因此前一個步驟的工夫必須要確實(shí)做到。
4.善用“推”與“拉”的力量:完成了前面的步驟,在真正規(guī)劃設(shè)計制度時,不要忘記人都是有惰性的,尤其是導(dǎo)入一個新的工具,連專業(yè)的HR人員在學(xué)習(xí)“績效管理”都必須花許多的工夫及時間,更遑論其他單位專長并非管理的主管及同仁。所以,在開始推導(dǎo)之初,除了制度的本身之外,我們必須規(guī)劃更多的相關(guān)措施來協(xié)助主管及同仁跨過那導(dǎo)入初期的門檻:
(1)“推”的力量:指的是懲罰性的作為,并不是說要設(shè)定罰責(zé),而是可以規(guī)劃一些作法,讓沒有配合進(jìn)行的主管會受到一些壓力。例如,定期的會議中報告各單位的進(jìn)度,若沒有按計劃進(jìn)行的單位主管就會感受到一定的壓力,這樣將可以促使主管愿意進(jìn)行并督促部屬完成相關(guān)作業(yè)。
第4篇：公司績效管理制度范文
一、企業(yè)要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)流程等內(nèi)部特點(diǎn)外，也要考慮外部因素的影響
適合的績效管理制度的制定需要企業(yè)考慮到以下四個方面的因素。
1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善程度
在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設(shè)計明確的績效考核指標(biāo)，績效考核指標(biāo)要能夠充分反映員工的工作效率和任務(wù)的完成情況，如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰，員工的工作內(nèi)容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標(biāo)。
2.績效管理制度要符合公司的企業(yè)文化
企業(yè)文化是在企業(yè)長期運(yùn)作發(fā)展中逐漸形成，它是企業(yè)全體員工認(rèn)同的群體意識、行為規(guī)范以及行為方式，并通過員工的行為表現(xiàn)出來。企業(yè)的組織文化以兩種形式同時存在于企業(yè)中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性和員工職責(zé)的明確性，要求員工按照明確的上下級關(guān)系進(jìn)行工作匯報，強(qiáng)調(diào)績效考核從結(jié)果和產(chǎn)出出發(fā)，對員工進(jìn)行考核的人員主要是直接上級，同時經(jīng)直接上級考核后的初評結(jié)果要經(jīng)過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務(wù)負(fù)責(zé)。另外一種為流程型企業(yè)文化，通過團(tuán)隊(duì)合作、員工配合充分滿足顧客需求?？冃Э己擞蓡T工的直接主管、項(xiàng)目主管、客戶等共同實(shí)施，內(nèi)容包含工作結(jié)果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度為基準(zhǔn)。
3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程是否合理
企業(yè)想要對績效考核制度進(jìn)行有效的執(zhí)行，需要建立合理標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，這是因?yàn)樵趯ζ髽I(yè)各級部門管理體系的規(guī)范性和可控性進(jìn)行評估時，一個重要的評判標(biāo)準(zhǔn)就是流程的規(guī)范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的企業(yè)中也是難以有效執(zhí)行的?？冃Ч芾碇贫瓤己酥笜?biāo)的設(shè)定需要規(guī)范的業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)，如果業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，將導(dǎo)致考核指標(biāo)難以界定，缺乏可靠性和規(guī)范性，導(dǎo)致考核制度可執(zhí)行性低下，難以具體實(shí)施。因此，企業(yè)在建立績效管理制度前，需要認(rèn)真考慮企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程，分析業(yè)務(wù)流程是否規(guī)范、合理，是否以績效考核為導(dǎo)向。
4.企業(yè)處于生命周期的哪個發(fā)展階段
企業(yè)實(shí)施的績效考核制度需要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)的變化。每個企業(yè)都有其生命周期，企業(yè)的生命周期可以分為四個階段，分別是初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應(yīng)的重點(diǎn)目標(biāo)和考核激勵機(jī)制。
二、績效管理制度的執(zhí)行是一個復(fù)雜的過程，需要考慮到企業(yè)多方面的因素
特別是績效管理制度的引入是一項(xiàng)重大的企業(yè)變革，會涉及到企業(yè)管理層和基層員工的基本利益，一旦實(shí)施過程中出現(xiàn)偏差，將會導(dǎo)致員工的抵觸，使績效管理制度難以執(zhí)行或者執(zhí)行效果不能令人滿意，績效管理制度在執(zhí)行的過程中要關(guān)注以下六大要素：
1.企業(yè)要在內(nèi)部對績效管理制度進(jìn)行全面、深入的宣傳
想要績效管理制度能夠順利實(shí)施，企業(yè)需要對績效管理制度進(jìn)行全面深入宣傳，特別是加強(qiáng)對底層員工的指導(dǎo)，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業(yè)負(fù)責(zé)績效管理工作的實(shí)施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內(nèi)容和掌握的具體的實(shí)施方法，有效的推進(jìn)和開展績效考核工作。其次可以使企業(yè)員工充分了解企業(yè)鼓勵和反對的行為，在內(nèi)部逐漸建立起企業(yè)的行為導(dǎo)向，進(jìn)一步發(fā)展成企業(yè)文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業(yè)里得到長期持續(xù)的有效落實(shí)?？冃Э己朔桨傅男麄饔卸喾N方法，為了達(dá)到良好的效果，可以采取多介質(zhì)和多方式相結(jié)合的宣傳方法，如發(fā)公文、開專項(xiàng)會議、進(jìn)行小組討論等多種方式。
2.高層管理者的高度重視
企業(yè)引入績效管理制度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實(shí)施績效管理制度時各部門間產(chǎn)生的矛盾，績效管理制度的實(shí)施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運(yùn)行。這是因?yàn)橐环矫婵冃Ч芾淼膶?shí)施會引起企業(yè)各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產(chǎn)生了習(xí)慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產(chǎn)生的利弊。另一方面，績效考核工作的實(shí)施需要收集大量復(fù)雜的數(shù)據(jù)，涉及到企業(yè)管理工作的多個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個層級部門進(jìn)行協(xié)助，進(jìn)行績效考核工作的推進(jìn)需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執(zhí)行部門人員的工作認(rèn)同和幫助，績效考核工作就會因?yàn)楦鞣矫娴淖枇Χy以執(zhí)行。
3.績效考核指標(biāo)可分為定性和定量兩種，企業(yè)應(yīng)采用兩種指標(biāo)相結(jié)合的方式對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核
企業(yè)員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進(jìn)行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復(fù)雜，例外性事務(wù)較多，難以完全通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，要采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的考核方式。由于定性指標(biāo)通常應(yīng)用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業(yè)上下級員工間需要充分進(jìn)行溝通。
4.制定績效考核指標(biāo)要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標(biāo)進(jìn)行考核，精簡指標(biāo)的數(shù)量，降低指標(biāo)的復(fù)雜程度
由于績效考核指標(biāo)不能涵蓋員工崗位職責(zé)的方方面面，這就要求員工不能因?yàn)槟承┕ぷ骺冃Э己酥笜?biāo)沒有涉及或者考核的權(quán)重小而不履行，這是因?yàn)閱T工有責(zé)任做好崗位職責(zé)內(nèi)的工作。
5.績效考核工作的有效實(shí)施需要企業(yè)上下級間的充分溝通
績效考核工作需要企業(yè)上下級間的充分溝通，上級有義務(wù)消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議?？冃Э己斯ぷ鞑恢话瑔T工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導(dǎo)等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進(jìn)行溝通的作用主要在于使員工及時發(fā)現(xiàn)工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發(fā)揮其管理才能的機(jī)會，這樣可以提高員工自信心和增強(qiáng)企業(yè)主人的意識，增強(qiáng)員工對企業(yè)的責(zé)任感。通過充分的溝通，企業(yè)的管理者能夠了解員工的任務(wù)完成情況，遇到的困難，根據(jù)了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。
第5篇：公司績效管理制度范文
關(guān)鍵詞：績效管理工作；供電企業(yè)；管理方式
隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展以及“三集五大”制度的深化，對于目前供電企業(yè)的管理工作也提出了更高的要求。績效管理工作作為重要的管理手段，供電企業(yè)需要在重視績效管理工作的同時對其進(jìn)行改進(jìn)與轉(zhuǎn)變。下文將以基層供電企業(yè)進(jìn)行績效管理的基本內(nèi)涵為著手點(diǎn)，針對基層供電企業(yè)在進(jìn)行績效管理工作中所存在的問題進(jìn)行相應(yīng)的分析，以此提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。
一、基層供電企業(yè)進(jìn)行績效管理工作的基本內(nèi)涵
績效管理制度其本質(zhì)核心就是一種以激勵為主要方式的管理手段，能夠?qū)鶎庸╇娖髽I(yè)的員工進(jìn)行規(guī)范管理的同時，也能夠促進(jìn)企業(yè)員工提升自身的工作積極性。在一般基層供電企業(yè)績效管理工作落實(shí)的過程之中，主要從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)即制度的基本改造建設(shè)、明確基層供電企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及科學(xué)對基層供電企業(yè)員工進(jìn)行考核評價等。通過對于記錄員工的工作質(zhì)量與工作業(yè)績，將個人業(yè)績與部門業(yè)績有機(jī)結(jié)合起來[1]，明確部門發(fā)展任務(wù)與個人自身的工作職能，利用完善的崗位績效管理體系，去進(jìn)一步促進(jìn)基層供電企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，傳播企業(yè)文化、提升基層供電企業(yè)的凝聚力，以此提升基層供電企業(yè)的管理能力。從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，績效管理工作也為其提供了實(shí)現(xiàn)手段，對目前的業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行優(yōu)化。所以基層供電企業(yè)只有在明確績效管理 工作的基本內(nèi)涵的基礎(chǔ)之上，重視起績效管理工作，才能夠以管理方法的完善去帶動企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。
二、基層供電企業(yè)進(jìn)行績效管理工作中所存在的問題
在目前的績效管理工作進(jìn)行過程之中最大問題就是缺少相應(yīng)的績效指導(dǎo)以及有效的績效考核指標(biāo)等，使得績效管理工作不能夠落實(shí)到位，仍然出現(xiàn)執(zhí)行力較弱、職責(zé)內(nèi)容不明確等多種問題?，F(xiàn)有的績效管理模式還不能夠完全滿足基層供電企業(yè)實(shí)際的發(fā)展需求。所以如何細(xì)化管理工作，明確績效管理工作中的考評標(biāo)準(zhǔn)與基本指標(biāo)[2]，這些都是基層供電企業(yè)在進(jìn)行績效管理工作中所要思考的重要問題。
另外普遍基層供電企業(yè)對于績效考核的管理工作還沒能夠樹立正確的意識，缺乏對于績效考核理論體系的理解，甚至簡單認(rèn)為績效考核工作就是人力資源管理工作等，所以往往在工作實(shí)行中、績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定的時候，都存在了因意識發(fā)展不到位和重視程度不夠，而使得考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)不能夠真正體現(xiàn)員工的工作質(zhì)量與工作效率等問題，很多績效管理工作無法得到有效地執(zhí)行，最后流于形式。所以綜合來看，只有明確了基層供電企業(yè)在進(jìn)行績效管理工作中所存在的問題，并且針對問題進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，才能夠促進(jìn)基層供電企業(yè)的發(fā)展與制度上的改革。
三、基層供電企業(yè)優(yōu)化績效管理工作的具體措施
（一）完善績效評估環(huán)節(jié)
在績效評估環(huán)節(jié)，常常因?yàn)槠洵h(huán)節(jié)不透明化、機(jī)制僵化等原因，績效評估工作不能夠正確進(jìn)行，或是出現(xiàn)暗箱操作行為等。所以基層供電企業(yè)需要通過完善績效評估環(huán)節(jié)、優(yōu)化績效評估的指標(biāo)等方式來避免出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。
以“陸良供電有限公司”所進(jìn)行的績效改革為例，陸良供電有限公司在績效改革中不僅僅創(chuàng)新了評價指標(biāo)，還細(xì)化了相應(yīng)的指標(biāo)，管理評價工作指標(biāo)多達(dá)六十多項(xiàng)，而農(nóng)電組織績效考核指標(biāo)也多達(dá)四十項(xiàng)，在整合之后提高評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化。其績效考核上主要依據(jù)了兩個方面來進(jìn)行判斷，一個方面是部門整體績效。另一方面是個人績效。有計劃地將部門與個人緊密結(jié)合起來[4]，從而使得供電企業(yè)業(yè)績考核工作能夠落實(shí)到位。陸良公司領(lǐng)導(dǎo)班子對于員工進(jìn)行綜合評價的過程之中也汲取了多方的建議，其中包括部門領(lǐng)導(dǎo)、組織領(lǐng)導(dǎo)與部門組員。組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)互評以及自我評價等，組織外部注重客戶評價以及社會評價等，這些都能夠提升績效評估標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化，從績效評價標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行改良，對于員工的實(shí)際工作給予相應(yīng)的規(guī)范，也給員工們創(chuàng)造一個自由、民主、積極向上的工作空間，真正實(shí)現(xiàn)績效評估工作的落實(shí)。
（二）建立完善的基層供電企業(yè)優(yōu)化績效管理制度
想要做好基層供電企業(yè)的績效管理工作，就需要從制度處進(jìn)行著手，針對目前基層供電企業(yè)的實(shí)際發(fā)展水平，有針對性地建立完善的基層供電企業(yè)優(yōu)化績效管理制度。在制度的制定上可以借鑒其他電網(wǎng)公司出臺的《崗位績效管理辦法》、《供電企業(yè)績效管理制度》[3]等，全面建設(shè)管理制度與管理體系，加強(qiáng)績效管理體系的完整性與流暢性，規(guī)范管理流程與工作目標(biāo)的同時這也是目前供電企業(yè)一體化與規(guī)范化兩個特征的重要體現(xiàn)。
制定供電企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，應(yīng)該綜合結(jié)合往年的業(yè)績數(shù)據(jù)，參考地方政府所提供的年度任務(wù)等，根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，制定相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)。筆者在收集大量有P供電企業(yè)的績效管理規(guī)定資料的過程之中可以發(fā)現(xiàn)，其制度的本質(zhì)內(nèi)容可以分為兩個大塊的體系部分，一個是組織方面的績效考評體系，另一方面就是以個人為單位建立的績效考評體系。在組織績效考評體系指定的過程之中，應(yīng)該以部門及供電企業(yè)整體為標(biāo)準(zhǔn)，更加關(guān)心企業(yè)發(fā)展趨勢與年度業(yè)績管理工作。設(shè)立相應(yīng)的績效指標(biāo)、工作任務(wù)以及安全生產(chǎn)管理指標(biāo)等，以宏觀的角度去促進(jìn)責(zé)任考核制度的建立。在個人為單位建立的績效考評體系方面中，則是把目前供電企業(yè)的工作細(xì)致進(jìn)行劃分，將工作責(zé)任落實(shí)到每一個部門以及每一個員工身上，這樣有利于對于員工進(jìn)行綜合評價與監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題，可以找到相應(yīng)的人員追究責(zé)任，相對地如果業(yè)績發(fā)展迅速，也能夠?qū)T工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵措施。
（三）注重對于績效評估結(jié)果的反饋
考評結(jié)果也是優(yōu)化基層供電企業(yè)人員結(jié)構(gòu)判斷基礎(chǔ)，根據(jù)員工的工作能力，從而將員工能夠進(jìn)行合理的安排，以此發(fā)揮員工的最大的工作價值[5]。所以注重對于績效評估結(jié)果的反饋也是績效評估工作進(jìn)行中的重要體現(xiàn)，有反饋才會存在進(jìn)步。例如在陸良供電有限公司城區(qū)供電所實(shí)現(xiàn)的績效管理模式之中，就優(yōu)化了績效管理制度，優(yōu)秀員工升級為A級員工，當(dāng)月的績效工資上體現(xiàn)出增長趨勢的同時，也能夠給予員工滿足感與被激勵的感覺。優(yōu)秀員工均表示會繼續(xù)努力工作，爭做先進(jìn)員工。
另外基層供電企業(yè)可以通過績效評估結(jié)果的反饋調(diào)整目前的發(fā)展策略以及發(fā)展目標(biāo)。聽取員工們的發(fā)展意見，為員工們提供合適的培訓(xùn)課程，以培訓(xùn)手段來帶動員工綜合素養(yǎng)的提升，帶動員工業(yè)績的提高。實(shí)現(xiàn)員工的合理化配置的同時，打造一支符合基層供電企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的高素質(zhì)人才強(qiáng)隊(duì)。
（四）細(xì)化激勵措施與處理措施
事實(shí)上在績效管理工作進(jìn)行過程之中，激勵措施除了有獎金上的物質(zhì)激勵，即基本工資、紅利、獎金以及假期獎勵等，同時還有企業(yè)在績效工作進(jìn)行中的精神上的激勵，將優(yōu)秀的績效考核結(jié)果作為員工工作的發(fā)展方向，可以利用年底進(jìn)行評優(yōu)[6]、評選優(yōu)秀黨員干部等，來對于員工們進(jìn)行激勵，在表揚(yáng)中提升員工的自信心，給予員工工作的肯定，以此實(shí)現(xiàn)員工社會價值與個人價值的有機(jī)結(jié)合。
同時在處理與懲罰措施上也要進(jìn)行明確，建立完善的淘汰機(jī)制，讓員工有積極工作的緊迫感，淘汰業(yè)績較差或是工作態(tài)度不端正的員工，以良性的競爭機(jī)制來帶動業(yè)績的提升與基層供電企業(yè)整體性的進(jìn)步。
結(jié)語：
在基層供電企業(yè)的發(fā)展過程之中，管理方面也面臨著挑戰(zhàn)，所以我們需要在明確績效管理工作引入基層供電企業(yè)重要意義的同時，進(jìn)一步探究目前基層供電企業(yè)所存在的主要問題，針對績效管理意識薄弱、績效管理制度尚未完善等相應(yīng)問題，通過建立完善的基層供電企業(yè)優(yōu)化績效管理制度、完善績效評估環(huán)節(jié)、注重對于績效評估結(jié)果的反饋以及細(xì)化激勵措施與處理措施從而促進(jìn)員工工作積極性的提升c用人機(jī)制的完善。
參考文獻(xiàn)
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第6篇：公司績效管理制度范文
[關(guān)鍵詞]績效；績效管理；績效薪酬
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）11-0091-01
1 績效管理的涵義
績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。我們一般認(rèn)為，績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說績效包括工作行為、工作方式以及工作行為的結(jié)果?？冃c績效管理存在密切的關(guān)系，績效管理是績效的具體展開和落實(shí)活動。很顯然，績效管理就是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊(duì)績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性的過程?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)、員工和管理者都有重大作用。在 20 世紀(jì) 80 年代后期和 90 年代，針對績效管理的定義眾說紛紜，其中最為代表性的有三種觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效管理是組織績效的系統(tǒng)，其核心在于決定組織戰(zhàn)略及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、事業(yè)系統(tǒng)和程序等加以實(shí)施。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，其核心在于將績效管理看做組織對一個人關(guān)于其工作成績以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)，即組織和人員的整合的績效管理。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側(cè)重信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業(yè)實(shí)施績效管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要樹立戰(zhàn)略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業(yè)績效管理還要注重企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化和外部環(huán)境的適應(yīng)能力，加強(qiáng)內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通能力。
2 績效薪酬及其特征
2.1 績效薪酬含義
對于大多數(shù)企業(yè)來說，薪酬是企業(yè)總成本的一個重要組成部分。坦白地說，薪酬管理制度設(shè)計科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力Y源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所謂績效薪酬，是將員工的收入與績效水平相掛鉤的薪酬制度。這種薪酬制度最早是由“科學(xué)管理之父”費(fèi)雷德里克?泰勒提出。目前，它是一種在西方較為流行的，并且與績效管理制度相聯(lián)系的薪酬管理制度?？冃匠晖ǔＳ脕韺I(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作，提高員工的工作積極性和主動性。事實(shí)上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點(diǎn)。正確地把握好這個平衡點(diǎn)，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，又能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點(diǎn)把握得不好，就可能會使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。最終，無論是對企業(yè)還是對員工本身都是一種損失。
2.2 績效薪酬特征
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠(yuǎn)期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水聯(lián)系起來。對于企業(yè)的員工來說，管理者需要更多地引導(dǎo)員工為長期的職業(yè)發(fā)展做好準(zhǔn)備，加強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡與倡導(dǎo)中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績效薪酬目標(biāo)制訂要與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)的未來發(fā)展關(guān)系到員工的長遠(yuǎn)利益，在具體地制訂合理的薪酬時，應(yīng)該考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工良好的企業(yè)忠實(shí)度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對的彈性。與傳統(tǒng)的薪酬相比，現(xiàn)代意義上的績效薪酬是通過調(diào)節(jié)績效優(yōu)的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進(jìn)行合適的調(diào)控，來刺激與激勵其行為，從而達(dá)到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。第四，績效薪酬制度表現(xiàn)人性化、整合化的思想?！耙匀藶楸尽笔侨吮竟芾淼暮诵乃枷?。績效薪酬的制度設(shè)計時也需要充分體現(xiàn)人性化的特點(diǎn)，把重點(diǎn)放在對人的需求滿足和價值的實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據(jù)具體情況實(shí)行統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)的技術(shù)層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實(shí)行一體化的整合，進(jìn)而具體地整合職位、能力和績效三位一體來促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。
3 績效管理中薪酬管理存在的問題及其對策分析績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分、一個環(huán)節(jié)
坦白地說，績效管理是一個過程，注重管理的方方面面，涉及具體的管理活動包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制等等。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠(yuǎn)期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結(jié)果和階段性的總結(jié)。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計與運(yùn)作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。
3.1 薪酬管理存在的問題
進(jìn)入 21 世紀(jì)以來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)對自身改革的思考和認(rèn)識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實(shí)現(xiàn)了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，無論是企業(yè)的基礎(chǔ)層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管對薪酬管理的認(rèn)識都上升到一個新的階段。然而，在理性地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，我們發(fā)現(xiàn)還存在以下有待改進(jìn)的問題。
3.1.1 薪酬管理戰(zhàn)略與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的不統(tǒng)一
我們對薪酬管理的認(rèn)識應(yīng)該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實(shí)現(xiàn)，使其對企業(yè)產(chǎn)生更濃的忠誠感。同時，要兼顧薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度設(shè)計充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⑵髽I(yè)薪酬管理構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)員工和企業(yè)的整體發(fā)展。
3.1.2 企業(yè)管理者對薪酬管理執(zhí)行力度不夠
薪酬管理制度的制定、執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度的推行有很大的關(guān)聯(lián)性。管理者是薪酬制度的制定與指導(dǎo)者，他們對薪酬制度的重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。有些企業(yè)管理者只看到薪酬管理的制定情況，沒有真正落實(shí)與執(zhí)行得很完善很成功。同時，他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。這樣可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工對薪酬制度產(chǎn)生誤解，認(rèn)為管理者只考慮自己的利益，沒有把員工的利益放在首位。在執(zhí)行制度的過程中，需要管理者對薪酬管理的不足之處提出合理化建議，必須讓員工真正理解薪酬的內(nèi)容和考核方式，這樣才能真正起到激勵作用。
4 結(jié)束語
企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一個需要不斷完善和調(diào)整的過程。企業(yè)在建立一套科學(xué)、合理的薪酬制度時，不僅要遵循一定的原則，同時還需要一套正規(guī)的程序，以保證薪酬管理切實(shí)可行。完善的薪酬管理制度，是建立在合理的績效管理與考核基礎(chǔ)上的。對于企業(yè)的薪酬管理，高層管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工的溝通，建立不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，讓員工參與到薪酬管理與設(shè)計之中，更加體現(xiàn)公平性。建立科學(xué)與合理的薪酬管理制度是企業(yè)與員工共同的目標(biāo)，同時也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基本需要。
第7篇：公司績效管理制度范文
[關(guān)鍵詞]績效管理；系統(tǒng)
績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，其主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其手段是通過員工個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成?？冃Ч芾硐到y(tǒng)同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等息息相關(guān)，密不可分。而相當(dāng)多的企業(yè)在導(dǎo)入和實(shí)施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，往往容易把一套績效管理系統(tǒng)簡化為“定指標(biāo)-考核-兌現(xiàn)獎懲”的過程。管理者們往往是本末倒置，過多地關(guān)注員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理，從而導(dǎo)致企業(yè)績效管理的失敗。
一、一個中心：績效考核指標(biāo)
績效指標(biāo)是實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)，任何績效考核都是憑借一定的指標(biāo)來進(jìn)行的，有效的績效指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此，績效指標(biāo)是績效考核的中心環(huán)節(jié)，也是績效管理的一個強(qiáng)有力的核心。
二、二個基本點(diǎn)
推行績效管理的前提條件和有效的績效管理制度。績效管理系統(tǒng)的建立應(yīng)在企業(yè)充分具備推行績效管理的前提條件的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)、有效、合理、可操作性強(qiáng)的完整的績效管理制度。
（一）推行績效管理應(yīng)具備的條件
企業(yè)在推行績效管理時，應(yīng)該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，合理的組織機(jī)構(gòu)、明確的崗位職責(zé)，順暢的業(yè)務(wù)流程以及績效管理的文化氛圍，而且企業(yè)目標(biāo)管理有效、預(yù)算、核算體系完備的條件下，才能實(shí)施績效管理。
（二）有效的績效管理制度
有效的績效管理制度能激發(fā)員工的工作潛能，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢，促進(jìn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而無效的績效管理制度會帶來很多問題。有效的績效管理制度應(yīng)具備符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀，制度化、動態(tài)維護(hù)、可操作性、可接受性、可靠性等條件。
1.符合企業(yè)發(fā)展水平現(xiàn)狀是指企業(yè)選擇的績效管理制度應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀要求以及企業(yè)管理水平。2.制度化是指企業(yè)在制度上規(guī)范績效管理的各個環(huán)節(jié)工作，明晰企業(yè)高層、人力資源管理部門以及各級直線領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理方面所擔(dān)負(fù)的職責(zé)；在流程上明晰考核各個環(huán)節(jié)進(jìn)行的時限，以敦促各相關(guān)人員及時完成績效考核工作；同時在制度上明確組織及個人的考核方式、周期、內(nèi)容、結(jié)果應(yīng)用等各個方面。3.動態(tài)維護(hù)是指企業(yè)一旦建立起比較規(guī)范的績效管理制度后，人力資源部門以及各級直線領(lǐng)導(dǎo)要對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)維護(hù)。當(dāng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目或企業(yè)經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，要及時調(diào)整組織及個人績效考核方式，對績效考核的、周期、考核者、目標(biāo)等作出必要的調(diào)整，促使組織和員工的行為符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。4.可操作性是指企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理人員以及各級直線領(lǐng)導(dǎo)者能清楚地理解績效管理制度各個環(huán)節(jié)的邏輯關(guān)系，能掌握各個環(huán)節(jié)的工具方法，能做好每一環(huán)節(jié)的具體工作，能化解績效考核面臨的壓力，保證績效考核順利開展。5.可靠性是指組織或員工的績效考核結(jié)果和實(shí)際績效表現(xiàn)是一致的，這樣才能保證績效好的組織或個人可以得到 好的評價，受到激勵繼續(xù)提升績效；使業(yè)績較差的組織或個人受到鞭策，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度或工作方法進(jìn)而改善績效。
三、三個關(guān)鍵支柱：績效信息收集，領(lǐng)導(dǎo)和各部門重視程度、各級管理者對績效管理工具的把握程度
1、績效信息收集：績效信息的記錄和收集是績效管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)，是體現(xiàn)績效管理最重要的內(nèi)容之一，績效信息的來源、收集的內(nèi)容、方法都在績效管理實(shí)施的過程中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。為此，在收集績效數(shù)據(jù)信息時，最最重要的是被考核者應(yīng)該參與信息收集的過程，一方面利于績效目標(biāo)的完成，另一方面，利于考核者與被考核者進(jìn)行溝通的時候，他們會容易接受這些事實(shí)。很多績效管理失敗的原因在于績效信息的不準(zhǔn)確以及考核者考核評價的隨意性，準(zhǔn)確及時的績效信息對績效考核的順利實(shí)現(xiàn)有重要的意義?？冃畔⒌氖占峁┛冃Э己嗽u價的基礎(chǔ)依據(jù)；是發(fā)現(xiàn)員工績效問題并提出改進(jìn)的績效目標(biāo)，是研究發(fā)現(xiàn)員工績效優(yōu)異或低下的深層次原因。
2、領(lǐng)導(dǎo)和各部門和重視程度。這是績效管理系統(tǒng)有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提。在績效管理實(shí)踐中，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)對待績效管理的態(tài)度以及推進(jìn)績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關(guān)鍵的作用，各級領(lǐng)導(dǎo)如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效。
3、各級管理者對績效管理工具的把握程度。在人力資源部門制定的績效管理制度后，各級管理者應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的學(xué)習(xí)，清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進(jìn)行針對性績效管理工具的培訓(xùn)，就如何制定績效計劃，如何進(jìn)行績效溝通、如何幫助被考核者制定績效改進(jìn)計劃等，同時應(yīng)該各級管理者熟練掌握績效考核內(nèi)容，評價標(biāo)準(zhǔn)考核表單等各個方面。
四、四個流程環(huán)節(jié)：績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價、績效結(jié)果運(yùn)用
1、績效計劃制定
績效計劃的制定是績效管理的基礎(chǔ)工作，如果不重視績效計劃或者績效計劃制定得不合理，績效管理不可能取得成效。在制定績效計劃時，考核者一定要讓被考核者充分發(fā)表自己建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實(shí)際同時被考核者應(yīng)該對自己參與制定的績效計劃進(jìn)行表態(tài)，并承諾完成績效計劃。
2、績效輔導(dǎo)實(shí)施
績效輔導(dǎo)實(shí)施階段是在耗時最長的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗，既然績效管理的主要目的是提高組織和個人績效，那么在績效實(shí)施過程中考核者對被考核者進(jìn)行績效實(shí)施輔導(dǎo)自然是非常重要的?？己苏咴谡麄€階段通過觀察、記錄、輔導(dǎo)、總結(jié)被考核者的績效，并就存在的問題和被考核者進(jìn)行探討，提供及時的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)及建議。
3、績效考核評價
績效考核評價是績效管理的中心環(huán)節(jié)，考核者要對被考核者一定期間內(nèi)的工作給予考核評價。在績效考核期間結(jié)束時，考核者要評價被考核者的績效，就績效考核評價的結(jié)果和被考核者討論面談，肯定成績，找出不足，并協(xié)助被考核者制定績效改進(jìn)計劃。
4、績效結(jié)果運(yùn)用
績效管理成功與否在很大程度上取決于如何運(yùn)用績效考核結(jié)果。將考核評價結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，與工資晉級、職務(wù)晉升、員工培訓(xùn)、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系。只有公平合理地運(yùn)用績效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使企業(yè)的績效得以提升。
績效管理系統(tǒng)是一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)，由以上四個環(huán)節(jié)構(gòu)成，有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，缺一不可。
第8篇：公司績效管理制度范文
【關(guān)鍵詞】績效管理；現(xiàn)狀；優(yōu)化設(shè)計
市場經(jīng)濟(jì)的顯著特征是競爭性，在市場經(jīng)濟(jì)特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經(jīng)濟(jì)的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營實(shí)體必須在內(nèi)部人才機(jī)制和績效管理等相關(guān)制度方面做出優(yōu)化和改善。對于企業(yè)來說，想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，制定正確的長期發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績效管理機(jī)制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計，期望完善商業(yè)銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。
一、績效管理概述
（一）績效管理概念
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫?、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺少那一部分績效循環(huán)都不完整。
（二）績效管理實(shí)施原則
1.明確的目標(biāo)。進(jìn)行績效管理，目標(biāo)一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。
2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應(yīng)是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績效結(jié)果的運(yùn)用。
3.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核難以推行和實(shí)施，源于制定的管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰、模棱兩可。
4.具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實(shí)現(xiàn)的。
5.與利益、晉升相關(guān)。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、
警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。
二、我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀
不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國商業(yè)銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績效管理的認(rèn)知度和重視度都相應(yīng)的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四環(huán)節(jié)的良性績效管理循環(huán)，特別是對績效計劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實(shí)是績效管理的基礎(chǔ)和根本，對整個循環(huán)起到的作用也很大。雖然績效管理的建設(shè)步伐在不斷加快，但是目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。
（一）對績效管理認(rèn)知嚴(yán)重錯誤
商業(yè)銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認(rèn)知嚴(yán)重錯誤，試想對一件事情的認(rèn)知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認(rèn)知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標(biāo)。
1.績效管理僅僅是人力資源部門的事
對于績效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務(wù)部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費(fèi)時費(fèi)力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務(wù)部門和其他部門的不重視和忽略，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行績效管理這方面的工作進(jìn)展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。
2.績效管理僅僅是績效考核
很多商業(yè)銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認(rèn)知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認(rèn)為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達(dá)標(biāo)，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強(qiáng)烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展明顯不利。
3.績效管理僅僅追求量化指標(biāo)
績效管理是以量化指標(biāo)為準(zhǔn)，定量指標(biāo)在績效考核的指標(biāo)體系中是居于首要地位的，而且以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標(biāo)雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標(biāo)不能完全保證績效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標(biāo)來進(jìn)行量化的，不能完全否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用。績效考核的目的就是為了能更好的調(diào)動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。
（二）績效管理人才匱乏
目前的情況是我國商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實(shí)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員對商業(yè)銀行的整體貢獻(xiàn)率高，能給銀行帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益和利潤，而諸如人力資源、財務(wù)等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟(jì)利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對比較匱乏，而業(yè)務(wù)人員的數(shù)量是較多的。對于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發(fā)揮最大效用，績效管理人才是一個至關(guān)重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實(shí)，很多績效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執(zhí)行。
（三）績效管理制度不完善
績效管理制度的不健全其實(shí)是一個根本問題，制度是一項(xiàng)事情執(zhí)行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細(xì)、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關(guān)系。再者，當(dāng)前商業(yè)銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務(wù)也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風(fēng)險的績效管理等相應(yīng)制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國商業(yè)銀行的懲處機(jī)制和考核機(jī)制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，忽視了對風(fēng)險管理的考核，導(dǎo)致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應(yīng)的績效。
（四）績效管理流于表面
雖然目前我國商業(yè)銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面。績效管理想要真正發(fā)揮效力，需要將績效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環(huán)節(jié)。
三、商業(yè)銀行績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計
（一）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計原則
目前我國商業(yè)銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進(jìn)的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的；相反，先進(jìn)的優(yōu)秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機(jī)制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競爭力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績效管理制度在今后將會發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業(yè)銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區(qū)別對待原則、前瞻性原則。
1.公平公正原則
績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。
2.反饋性原則
績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進(jìn)行對比，讓員工看到自己的進(jìn)步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。
3.及時性原則
績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結(jié)束了立馬進(jìn)行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改正。
4.區(qū)別對待原則
在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對待。
5.前瞻性原則
績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當(dāng)下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進(jìn)，因此在制定績效管理制度時一定要立于當(dāng)下，展望未來。
要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項(xiàng)原則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項(xiàng)原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細(xì)分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執(zhí)行和堅(jiān)持。
（二）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容
商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容主要包括：①設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系；②完善績效考核的管理環(huán)節(jié)。
1.設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系
目前我國商業(yè)銀行主要的績效考核指標(biāo)是定量指標(biāo)，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標(biāo)顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因?yàn)橛行┦马?xiàng)是不能定量化的，而有些事項(xiàng)是只能部分定量化，因此很有必要針對商業(yè)銀行自身設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。
2.完善績效考核的管理環(huán)節(jié)
績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個環(huán)節(jié)都不能實(shí)現(xiàn)績效管理價值的最大化。我們應(yīng)該改善當(dāng)前很多商業(yè)銀行只注重績效考核評價這一環(huán)節(jié)，而對其他三個環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績效管理效果欠佳?？冃в媱澋闹贫☉?yīng)當(dāng)在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績效輔導(dǎo)溝通其實(shí)是這四個環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因?yàn)槠匠T工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對員工、管理層進(jìn)行績效的輔導(dǎo)和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導(dǎo)溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認(rèn)真對待；績效結(jié)果的應(yīng)用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績效結(jié)果找出自己存在的問題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯。簡言之，針對目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。
四、結(jié)語
綜上所述，績效管理作為商業(yè)銀行一項(xiàng)重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責(zé)，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關(guān)。管理者很有必要依據(jù)績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務(wù)以此作為評估自己工作成果的方法。績效管理對于員工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進(jìn)自己不斷提高業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長期可持續(xù)發(fā)展。總之，績效管理現(xiàn)如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進(jìn)，商業(yè)銀行的績效管理系統(tǒng)會逐步走向完善和成熟。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳敏.我國商業(yè)銀行績效評價淺析[D].安徽大學(xué)，2014
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第9篇：公司績效管理制度范文
關(guān)鍵詞：電力 企業(yè) 人力資源
中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、電力企業(yè)人力資源管理存在的問題
1.1 體制改革期，人力資源管理改革難以深化。企業(yè)進(jìn)行人力資源管理需要依據(jù)人力資源管理制度中的相關(guān)條款進(jìn)行確定，然而供電企業(yè)各個職能部門種類繁多，進(jìn)行人力資源管理需要考慮下屬各單位的實(shí)際情況，根據(jù)人員需求與企業(yè)人力配置的需求制定切合實(shí)際的人力資源管理方案，尤其是中、長期的規(guī)劃。但目前，電力企業(yè)正處于體制的改革期，機(jī)構(gòu)和職能的劃分具有較強(qiáng)的不確定性，不同程度地導(dǎo)致了企業(yè)行為短期化，在人力資源管理制度建設(shè)方面體現(xiàn)在缺少了創(chuàng)新動力，制度建設(shè)停滯不前。由于供電企業(yè)體制的原因，員工能錄不能辭，“鐵飯碗”至今未能打破，許多人力資源管理舉措難以配套實(shí)施，制約了人力資源改革的深化。
1.2. 績效管理體系不完善，激勵作用不明顯
績效管理是企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理環(huán)節(jié)中的重要組成部分，績效管理的應(yīng)用能夠提高企業(yè)競爭力，提升員工的工作積極性。供電企業(yè)雖然加快了薪酬管理模式的改革，實(shí)行了崗位績效管理制度，但是績效管理體系還不完善，傳統(tǒng)的管理理念阻礙著現(xiàn)代薪酬激勵機(jī)制的形成和推行。在實(shí)際操作中，績效評價相對粗放，存在著“先進(jìn)”輪流做的現(xiàn)象，而員工的實(shí)際績效評價對其收入報酬影響的幅度較小，拉不開個人收入分配的合理檔次，薪酬激勵與績效考核約束不足，發(fā)揮不出杠桿作用。而企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定工作、人員對于績效改革不支持，使電力企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)也遇到了一定的難題。
1.3. 企業(yè)缺乏用人自，供給與需求錯位
基礎(chǔ)供電企業(yè)人員的來源主要有三種途徑：一是省公司統(tǒng)一招聘的大學(xué)專科及以上的各類畢業(yè)生；二是復(fù)轉(zhuǎn)軍人分配；三是職工子女頂替。三種進(jìn)人途徑使企業(yè)用人處于一種被動狀態(tài)：企業(yè)想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不能不接收；而能進(jìn)不能出的體制，又使企業(yè)無法對那些不合適的人員進(jìn)行淘汰，大量低素質(zhì)人員涌入并沉淀下來，高素質(zhì)的人才卻被擋在門外，企業(yè)擁有人才的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等，均與企業(yè)發(fā)展的要求不匹配。
2 提升供電企業(yè)人力資源管理水平的措施
2.1 加強(qiáng)企業(yè)人力資源的科學(xué)規(guī)劃和合理配置
人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉，必須通過科學(xué)的手段加以開發(fā)和利用。首先，電力企業(yè)要提高意識，從戰(zhàn)略高度制訂人力資源的規(guī)劃。其次，要做好人力資源管理現(xiàn)狀的分析，了解企業(yè)需要怎樣的人才，為企業(yè)制訂人才培養(yǎng)計劃，確定用人方向，正確預(yù)測企業(yè)的崗位數(shù)量，分析崗位的具體要求，做好工作崗位的預(yù)測、分析工作。再編制好科學(xué)高效的崗位管理方案，優(yōu)化勞動組織結(jié)構(gòu)，將合適的人放到合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。
2.2 從人力資源的管理轉(zhuǎn)向人本資源的開發(fā)。企業(yè)的發(fā)展離不開人才的培養(yǎng)和開發(fā)。在人才劃分上，要將人本資源、人力資源和勞力資源有重點(diǎn)的區(qū)別。人本資源是以人為本的資源，包括綜合能力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、人脈資源、專業(yè)才能、資質(zhì)聲望、創(chuàng)新思維、道德品質(zhì)、個人魅力、知識結(jié)構(gòu)、特殊技能等等。在供電企業(yè)，人力資源管理部門是企業(yè)發(fā)展的伯樂，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)、甄別和挑選人才，并將合適的人才輸送到合適的崗位。要建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)開發(fā)的管理流程，建立健全全員職業(yè)生涯設(shè)計體系，關(guān)注員工的全面發(fā)展，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和評估，注重發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚、引領(lǐng)作用，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時也實(shí)現(xiàn)員工的目標(biāo)。
2.3 建立健全科學(xué)有效的績效管理體系。建立績效管理體系要注重績效管理的寬度和精度，完善績效管理的各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在各個層級間的準(zhǔn)確傳遞。健全完善基于能力和業(yè)績的科學(xué)合理的薪酬分配體系，通過對員工職位性質(zhì)及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值來決定薪酬分配。在同一職位等級內(nèi)，還要體現(xiàn)出員工技能的差異。要注重精神與物質(zhì)激勵并重，按照系統(tǒng)動力原理，激發(fā)人的工作熱情。針對不同類型的員工，應(yīng)采取不同的激勵手段，更好地激發(fā)員工的潛能。要建立起績效管理的溝通和反饋機(jī)制，通過溝通和反饋系統(tǒng)做出對績效管理的成效評估，加以持續(xù)改進(jìn)。
3 加強(qiáng)電力企業(yè)人力資源制度建設(shè)的建議
3.1 制定適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理制度電力企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)方面要對從員工的分配方面著手，制定適合企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的人力資源管理制度。在制定人力資源管理制度之前，需要先對企業(yè)的人員素質(zhì)分布狀況進(jìn)行分類評價，確定相應(yīng)的人力資源分配指標(biāo)，在已有制度的基礎(chǔ)上加入符合企業(yè)本身?xiàng)l件的人力資源管理制度規(guī)劃，明確劃分企業(yè)職能部門人員需求比例。
3.2 績效因素對人力資源管理產(chǎn)生的影響
績效管理是企業(yè)人力資源管理的有效手段，把績效管理制度化的過程是對人力資源管理制度方面的創(chuàng)新。通過將績效因素擬定進(jìn)人力資源管理制度中，員工在企業(yè)生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)中都與績效有直接關(guān)系，可以通過績效來提升人力資源管理的水平。另外，績效管理對于目標(biāo)的制定、規(guī)劃和實(shí)施都具有重要的引導(dǎo)作用，在全面提高企業(yè)員工的積極性的同時，能夠更為有效地達(dá)成目標(biāo)。
3.3 職務(wù)管理
職務(wù)管理是企業(yè)人力資源管理中對于崗位管理的分配，對企業(yè)部門的配置和職能進(jìn)行明確劃分。人力資源管理制度對于植物管理的過程要依據(jù)三個方面的要求進(jìn)行：首先是要擬定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來確定人力資源的配置結(jié)構(gòu)；其二是對崗位職務(wù)職能進(jìn)行明確劃分，確定崗位職責(zé)，以制度規(guī)定崗位職能的規(guī)范條件；第三是要完善不同崗位的績效考核目標(biāo)的制定，績效考核指標(biāo)與崗位的職能狀況有直接的聯(lián)系。
4 關(guān)于提升電力企業(yè)人力資源管理水平的創(chuàng)新探討
第一，要轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源管理的工作方式，以集約式人才管理來提高企業(yè)人力資源效能。企業(yè)在人員的配置和使用上要做到精簡、高效的基本原則，在人力資源管理制度建設(shè)中，對崗位職責(zé)、績效、任務(wù)量等條件進(jìn)行說明，并就企業(yè)崗位管理制定一套企業(yè)崗位人力資源管理具體方案。
第二，要建立科學(xué)的人力資源管理體系，完善績效考核制度規(guī)范。企業(yè)要對各類職能部門的人員組成情況進(jìn)行優(yōu)化，保持企業(yè)部門人員配比的平衡。供電企業(yè)對日常工作中的中心環(huán)節(jié)進(jìn)行人力資源優(yōu)化，如生產(chǎn)、營銷等，完善各部門人員的配比，確定管理目標(biāo)，并結(jié)合績效管理的相關(guān)舉措，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)?？冃Ч芾硪M(jìn)行分級考核，不僅員工要進(jìn)行績效考核，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)上崗也必須在完成績效考核的基礎(chǔ)上，部門職責(zé)也應(yīng)當(dāng)有部門績效考核的項(xiàng)目指標(biāo)。
第三，要不斷優(yōu)化和推進(jìn)人力資源管理模式?？梢詫W(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的人力資源管理模式。如：美國的制度契約型模式、日本的心理契約型模式。通過科學(xué)的人才測評體系推進(jìn)人力資源管理流程的改革，將人力資源管理模式建立在我國傳統(tǒng)文化和供電企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，從人性化的角度出發(fā)，提倡人際倫理道德，注重人才心靈的關(guān)注，尊重人的個性和價值，按照人文關(guān)懷、人本主義的思想，找準(zhǔn)員工需求和企業(yè)發(fā)展的契合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工的有效管理。
結(jié)語
人力資源管理是電力企業(yè)發(fā)展的基本支持，在人力資源管理制度建設(shè)方面還面臨著艱巨的改革任務(wù)，通過人力資源管理實(shí)踐，來不斷完善供電企業(yè)人力資源管理的制度建設(shè)，提升人力資源管理的水平。
參考文獻(xiàn)
