衛(wèi)生陶瓷企業(yè)的成本管理與控制

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一、衛(wèi)生陶瓷企業(yè)在成本管理與控制方面存在的問題

1.1戰(zhàn)略層面管理層缺乏成本管理的思維

管理層缺乏戰(zhàn)略成本管理的思想是具有歷史原因的，因為目前我國大多數(shù)的衛(wèi)生陶瓷企業(yè)都是在1978年以后成立的，當時這些企業(yè)都在發(fā)展的初級階段，因而企業(yè)管理層不會從戰(zhàn)略層面上考慮成本問題。同時，當時企業(yè)的財務人員一般只有出納和會計，缺乏高級財務管理人員，高級財務人員的匱乏無法協(xié)助管理層在加強成本的管理和控制方面做出決策。因而，這些企業(yè)就陷入了種種誤區(qū)，比如管理層對企業(yè)某一流程的單一業(yè)務活動做出詳盡的成本管理和控制，未能重視企業(yè)各項業(yè)務活動之間的聯(lián)系，從這個高度出發(fā)，對企業(yè)成本展開分析，再比如，過于依賴成本分析中的會計制度和會計方法，往往忽視了沒有納入財務分析里面的成本行為。

1.2職工成本控制意識淡薄

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，職工往往只專注于自己的本職工作，認為成本控制這一問題完全與自己毫無關(guān)系，將其交予企業(yè)的管理層，按照管理層下達的文件和指令照章執(zhí)行。顯然，這種人浮于事的成本控制意識對企業(yè)的長期發(fā)展是不利的，無法充分調(diào)動企業(yè)職工參與到成本管理與控制工作來的積極性。

1.3對制造環(huán)節(jié)的成本控制給予過多重視，而忽視了采購、銷售和投資過程中的成本管理

傳統(tǒng)企業(yè)存在一個誤區(qū)，認為成本控制主要是對企業(yè)的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)進行成本管理和控制。但是隨著市場環(huán)境的變化，在企業(yè)產(chǎn)品總成本的構(gòu)成中，制造成本所占的比例逐年降低而且下降的速度呈上升趨勢。通過對行業(yè)數(shù)據(jù)分析，制造成本在企業(yè)產(chǎn)品總成本已經(jīng)下降到55%，所以我們尤其要對非制造成本的成本進行控制和管理，從多方面提升產(chǎn)品成本控制的空間。然而，現(xiàn)在大多數(shù)衛(wèi)生陶瓷企業(yè)仍將大部分精力投入到制造成本的控制方面，對非制造成本的控制和管理缺乏重視。

1.4企業(yè)短視行為傾向嚴重，對國家宏觀經(jīng)濟政策不敏感

當前我國部分衛(wèi)生陶瓷企業(yè)僅僅考慮在當前已經(jīng)成熟的技術(shù)前提下，企業(yè)所能控制的最低成本水平，而不能從企業(yè)長期利益出發(fā)對企業(yè)的成本做整體分析，同時企業(yè)的財務成本部門缺乏對國家相關(guān)經(jīng)濟政策的把握，不能為管理層的決策適時提供參考建議。

1.5規(guī)模效益不顯著，合作意識不強

眾所周知，衛(wèi)生陶瓷行業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟效益十分顯著的行業(yè)，但我國大部分衛(wèi)生陶瓷企業(yè)規(guī)模比較小，很難在經(jīng)濟上實現(xiàn)規(guī)模效益，主要原因在于衛(wèi)生陶瓷企業(yè)的管理層通常沒有認識到區(qū)域和企業(yè)協(xié)同效應的重要性。假如衛(wèi)生陶瓷企業(yè)能夠在采購、倉儲、物流、研發(fā)和渠道建設(shè)各個環(huán)節(jié)開展戰(zhàn)略合作，那么不僅能夠提升企業(yè)的核心競爭力，還能夠在成本上節(jié)省開支，那么協(xié)同效應很明顯。

二、衛(wèi)生陶瓷企業(yè)加強成本管理與控制的對策

2.1管理層要在戰(zhàn)略層面上認識到成本管理與控制的重要性，對企業(yè)的流程進行再造

理論上，戰(zhàn)略層面上的成本管理與控制被稱為戰(zhàn)略成本管理，即從戰(zhàn)略的高度上展開分析，識別影響成本的要素或因素，運用價值鏈原理，收集相關(guān)資料，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵步驟開展戰(zhàn)略成本管理，從而提升企業(yè)的核心競爭力，有利于形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。結(jié)合衛(wèi)生陶瓷企業(yè)的現(xiàn)狀，戰(zhàn)略成本管理的成功在于對企業(yè)涉及到成本的各個價值活動的業(yè)務流程進行再造。主要包含以下三個方面：第一，在成本分攤時要以企業(yè)的價值鏈為基礎(chǔ)進行，每項價值活動背后的采購、人力和資本費用。第二，分析影響企業(yè)成本變動的具體影響因素，主要包括企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)能、場地費用和企業(yè)的規(guī)模等。第三，盡可能尋求擴大企業(yè)成本優(yōu)勢的途徑，比如對具有成本優(yōu)勢的產(chǎn)品加大研發(fā)力度或者提高行業(yè)的進入門檻，防止關(guān)鍵技術(shù)泄露等。

2.2提高成本管理和控制的覆蓋面和全面性

這里主要指的是在企業(yè)中推行全面成本管理，即在整個企業(yè)范圍內(nèi)，從人員、流程、層面等全部維度進行成本管理。全面成本管理的成功推行，需要構(gòu)建一套行之有效的成本管理和控制體系，通過合理的制度將全面成本管理的思想執(zhí)行到位。具體為：一是借鑒國內(nèi)外同行業(yè)的先進經(jīng)驗教訓，將全面成本管理量化到個人，強化領(lǐng)導和員工的責任意識，二是對企業(yè)內(nèi)部的資金強化控制機制，防止資金不必要的支出，三是通過計算機將成本管理的思想數(shù)字化，搭建成本管理和控制信息化平臺。

2.3組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低采購、研發(fā)和物流成本

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指多個企業(yè)通過資源共享的方式，生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)優(yōu)勢互補，在一定程度上共擔風險，資源在聯(lián)盟間能夠自由流動的聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟這種松散型組織形式各個企業(yè)具有一定的獨立性，但經(jīng)營邊界之間又比較模糊，運營有效率，能夠快速適應市場環(huán)境的變化。在研發(fā)、采購和物流這些領(lǐng)域，衛(wèi)生陶瓷企業(yè)間的合作空間相當大。比如華夏衛(wèi)生陶瓷研發(fā)中心，就是采用的政府主導，企業(yè)參與的多機構(gòu)研發(fā)中心模式；在采購環(huán)節(jié)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織形式，使大多數(shù)的中小衛(wèi)生陶瓷企業(yè)運用聯(lián)合采購的形式獲得與大企業(yè)類似的話語權(quán)。一些已經(jīng)具有較大規(guī)模的企業(yè)可以著眼于購買礦山自行開采權(quán)，這樣可以結(jié)合企業(yè)的實際生產(chǎn)情況，降低成本，對礦山綜合開發(fā)利用；在物流環(huán)節(jié)，可以聯(lián)合有條件的企業(yè)組建共同使用的物流中心。

2.4加大新型陶瓷原料的研發(fā)，降低產(chǎn)品的能源損耗和燒成成本

相關(guān)資料顯示，衛(wèi)生陶瓷中原料成本占總制造成本的比例在30%以上，因此企業(yè)需要加強在原料開發(fā)使用方面的研究工作，這樣可以降低對現(xiàn)有原料的使用量，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)低碳經(jīng)濟。企業(yè)在降低能耗方面可以一方面尋找可以替代的能源，另一方面在節(jié)能技術(shù)方面科研攻關(guān)，降低燒成成本。

2.5采用精益制造的思想，節(jié)約企業(yè)的運營成本

精益制造的成功，首先是能夠?qū)⒐芾韺拥呢熑芜M行量化，防止責任不清情況的發(fā)生，其次是嚴格照章辦事，對企業(yè)實施制度管理，減少“人治”行為的發(fā)生。因此，第一，按照權(quán)責一體化，分層次和按程序?qū)ζ髽I(yè)的各級各部門進行梳理；第二，塑造“剛性”的制度管理；第三，真正做到工作業(yè)績考核績效化；第四，提高全體員工的綜合素質(zhì)。精益管理的核心在于持之以恒，重在落實，防止流于形式，貴在務實。

作者：汪琦 單位：東華大學旭日工商管理學院