管理會計應(yīng)用及方法典型案例探究

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摘要:近年來財政部就我國管理會計體系建設(shè)提出的指導(dǎo)意見和基本指引，在此政策背景下，推進管理會計體系的建設(shè)成為企業(yè)的重要任務(wù)。管理會計是公司加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，全面預(yù)算管理作為管理會計的重要工具，滲透到公司計劃、執(zhí)行、控制及考核評價等方方面面，是一種綜合全面預(yù)算管理系統(tǒng)，對于企業(yè)得以長期穩(wěn)定發(fā)展、提高獲利能力、改善資源分配、以及科學(xué)控制成本等均發(fā)揮著很大的作用。文章闡述了實施管理會計體系的背景、管理會計體系應(yīng)用的現(xiàn)狀、預(yù)算管理應(yīng)用案例以及預(yù)算管理中存在問題的分析，最后提出加強全面預(yù)算管理的主要對策。

關(guān)鍵詞:管理會計；全面預(yù)算管理

一、企業(yè)實施管理會計體系的背景

2016年之前，財政部推行管理會計改革出臺了兩個基本文件分別是2013年8月出臺的《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度(試行)》(財會[2013]17號)、2014年10月出臺的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》(財會[2014]27號)，這兩份文件提出了大力推動管理會計體系建設(shè)的重要意義、以及緊迫性，明確了管理會計理論體系、指引體系、人才隊伍、信息系統(tǒng)等四個方面的主要任務(wù)和措施；到了2016年6月下旬，國家財政部又頒布了《管理會計基本指引》(財會[2016]10號)，更深刻的對基本指引的重要性進行了明確，其在管理會計體系當(dāng)中發(fā)揮著引導(dǎo)的功能，是設(shè)定建設(shè)方案、以及運用指引的前提保障，這也預(yù)示著管理會計已由推進指導(dǎo)進入了實施落地的新階段。

二、公司管理會計體系應(yīng)用的現(xiàn)狀分析

從外國來看，管理會計理論及運用已經(jīng)相當(dāng)?shù)钠毡?，專業(yè)的會計管理人才也獲得了全球五百強公司的廣泛青睞。從美國勞動部公布的2006年調(diào)研數(shù)據(jù)可知：超過九成當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)工作者就業(yè)于管理會計崗位，其中，有超過七成的時間是在進行決策性工作。列如，管理會計師、財務(wù)總監(jiān)和成本會計師等等，英美等發(fā)達國家在管理會計方面進行了廣泛的探究，并獲得了很多有用的成就。而公司管理會計應(yīng)用仍處于自發(fā)狀態(tài)，在管理會計領(lǐng)域不乏積極探索和有益嘗試，但總體發(fā)展仍相對滯后。即：盡管在現(xiàn)實當(dāng)中對于管理會計這一工具和辦法已經(jīng)有所應(yīng)用，然而并不清楚其真正的內(nèi)涵，且缺少全面應(yīng)用的強烈意識，作為管理會計的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會計各個板塊的橋梁，管理會計的目標(biāo)需要依托預(yù)算管理和控制來實現(xiàn)。在公司應(yīng)用全面預(yù)算時，在預(yù)算的指標(biāo)設(shè)置、實施控制以及考評準(zhǔn)則等一些方面依舊有著眾多的不足之處，所以，在財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)和完善迫在眉睫。

三、案例——預(yù)算管理的應(yīng)用分析

(一)公司概況

以公司為例，公司是以農(nóng)業(yè)為主業(yè)的主板上市公司，是典型的資源性企業(yè)，伴隨市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和變動，該企業(yè)也承受著眾多的挑戰(zhàn)，與此同時，亦得到了很多發(fā)展的機會。市場多樣化的形勢，給企業(yè)創(chuàng)造了許多發(fā)展與壯大的機遇；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也給自身的發(fā)展帶來了很多政策方面的機遇。接下來，文章將重點針對該企業(yè)的全面預(yù)算管理工作實施深刻、詳細的分析。

(二)全面預(yù)算管理體系的運行狀況

1.全面預(yù)算的內(nèi)容。該公司全面預(yù)算內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算五部分。2.預(yù)算編制的方法。該公司采取以收入為源頭，以合理控制費用支出為原則，確定年度經(jīng)營目標(biāo)。編制預(yù)算時費用按形態(tài)劃分為變動費用和固定費用，變動費用采取彈性化，固定費用采取剛性化進行預(yù)算編制。3.預(yù)算編制的流程。該公司采取上下結(jié)合的編制流程，首先由下屬分子公司制定預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)，據(jù)此制定預(yù)算指標(biāo)，報公司審批同意。審批同意后由分子公司基層單位和職能部門根據(jù)工作計劃編制業(yè)務(wù)預(yù)算，下屬分子公司審核業(yè)務(wù)并將審核后的業(yè)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換經(jīng)營預(yù)算，進而編制財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算，形成預(yù)算草案上報企業(yè)行業(yè)和職能管理部門審核，按審核結(jié)果調(diào)整預(yù)算草案，調(diào)整后預(yù)算草案上報公司會計部門匯總編制公司合并預(yù)算。合并預(yù)算草案報經(jīng)公司預(yù)算管理機構(gòu)和董事會審核，經(jīng)股東大會審批后下達預(yù)算批復(fù)。4.預(yù)算的執(zhí)行和控制。該公司預(yù)算一經(jīng)下達將嚴(yán)格按預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行，將預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。該公司建立了嚴(yán)格、高效的授權(quán)審批制度和層級管理體系，對一般事項權(quán)限適當(dāng)下放，提高經(jīng)營管理效率，對非常規(guī)、重大事項和超預(yù)算事項重點跟蹤和監(jiān)控，避免預(yù)算執(zhí)行的隨意性。同時預(yù)算管理部門定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況，對重大預(yù)算項目實施實時監(jiān)控。

(三)預(yù)算管理取得成效

1.完成公司經(jīng)營目標(biāo)。公司采取預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)分解，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，保證完成公司年度經(jīng)營目標(biāo)。2.管理成本控制較好。公司管理性費用支出成本明顯下降，生產(chǎn)維護性費用支出成效顯著提高，保證企業(yè)利潤總指標(biāo)的成功實現(xiàn)。3.資金使用效率提高。公司采取資金集中管理模式，實時監(jiān)督控制資金使用，加快資金運轉(zhuǎn)的效率，激活閑置資金為公司創(chuàng)造新的利潤增長點。4.資債結(jié)構(gòu)趨于合理。公司通過預(yù)算執(zhí)行控制，資產(chǎn)總額逐年增加，資產(chǎn)負債率逐年下降。應(yīng)收應(yīng)付款項大幅下降，公司資債結(jié)構(gòu)趨于合理。5.強化公司內(nèi)部控制。通過預(yù)算執(zhí)行控制，公司資金的使用管理工作的重心進入了控制過程，設(shè)法使經(jīng)濟活動按計劃進行，公司外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，通過預(yù)算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為公司經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。同時全面預(yù)算控制把公司內(nèi)部每個部門的工作成果轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟數(shù)字，直觀體現(xiàn)部門對公司經(jīng)營目標(biāo)的貢獻，通過運行及監(jiān)控，暴露公司經(jīng)營中存在的薄弱點及每個環(huán)節(jié)的差距，以便及時改進和提高。

四、加強企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

公司實行全面預(yù)算管理過程中，雖然取得了一些成績，但在內(nèi)、外部環(huán)境及技術(shù)方法等方面存在以下問題，如：公司部分員工對于預(yù)算管理的意識不強；體制和自身結(jié)構(gòu)方面存在缺陷，造成部分預(yù)算管理辦法未能獲得有效落實；在生產(chǎn)運營過程之中，信息化控制手段不足，具體表象為：

(一)預(yù)算受到內(nèi)外部環(huán)境的制約

在全面預(yù)算管理中，企業(yè)環(huán)境能夠劃分成兩種類型，分別是外部及內(nèi)部環(huán)境。其中，前者指的是所在的宏觀經(jīng)濟和行業(yè)大環(huán)境，對公司產(chǎn)生著直接或間接的影響，在現(xiàn)代激烈的競爭市場中，來應(yīng)對日新月異的市場風(fēng)險，今后的農(nóng)業(yè)可能僅作為公司發(fā)展的基礎(chǔ)資源，而未必是現(xiàn)在的核心貢獻，競爭環(huán)境無時無刻均在產(chǎn)生很大的改變，一定要清楚明白的設(shè)定好長期的戰(zhàn)略，這樣才可以滿足長遠發(fā)展的需求，防止因眼前利益而得不償失。在發(fā)展進行時，假如無法準(zhǔn)確的設(shè)定戰(zhàn)略，極容易在一味發(fā)展的同時，跟不上環(huán)境變化的腳步，從而帶來損失。就公司實際情況而言，當(dāng)前在編制預(yù)算的過程中，大部分仍然是基于過往一定時期內(nèi)的生產(chǎn)能力、以及運營情況，來對收益和運營成本加以簡易的升降調(diào)整，缺少可靠的根據(jù)。這種預(yù)算不但無法對公司將來一定時期的發(fā)展發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)指引功效，甚至?xí)?dǎo)致公司陷入困境。后者指的則是，全面預(yù)算管理的企業(yè)氛圍。最關(guān)鍵的就是管理者應(yīng)當(dāng)以身作則，深入領(lǐng)會內(nèi)部的運行模式，明確這項工作的重要作用，這樣才可以全心引導(dǎo)員工努力踐行。實施此項工作就是要幫助“領(lǐng)導(dǎo)者解決體制及觀念上的問題”。實際工作中由于部分員工預(yù)算管理意識不強，將全面預(yù)算單純理解成為財務(wù)預(yù)算，認(rèn)為預(yù)算的編制和管理是會計部門的工作。編制業(yè)務(wù)預(yù)算時應(yīng)付了事，造成公司預(yù)算不能如實反應(yīng)經(jīng)營計劃，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行差異較大和頻繁的預(yù)算調(diào)整，不利于公司運用預(yù)算管理手段進行生產(chǎn)經(jīng)營控制。因為預(yù)算和現(xiàn)實實行不可避免的會有相應(yīng)的偏差、和眾多未能預(yù)期的狀況產(chǎn)生，一些管理者因此便會對這項工作存在質(zhì)疑、甚至是偏見，從而限制工作的順利實施。

(二)尚未形成科學(xué)的預(yù)算管理體系

在預(yù)算實施的過程中，最前線的基層工作方面，預(yù)算及會計骨干團隊在體系建設(shè)、預(yù)算制定、分析以及管控等環(huán)節(jié)均發(fā)揮了積極的作用，然而，對于相關(guān)的研究和會計管理在現(xiàn)實中的運用仍然需要進一步提升，公司內(nèi)部專職管理會計人員更加寥寥無幾；管理信息化系統(tǒng)不夠完善，有些管理人員對于運營指標(biāo)及戰(zhàn)略計劃，自身心知肚明，然而并未將之全面的融入至預(yù)算這一溝通平臺之中，內(nèi)部部門相互間的總體性、全面性以及溝通協(xié)調(diào)較為欠缺，各種業(yè)務(wù)及職能模塊之間的預(yù)算并不相互匹配，這種信息管理制度的欠缺能夠?qū)︻A(yù)算管理的制定和執(zhí)行產(chǎn)生極大的消極影響。

(三)缺少健全的全面預(yù)算控制和考評制度

企業(yè)預(yù)算控制以事后控制為主，缺乏有效的事前控制。預(yù)算控制以人為控制為主導(dǎo)，定期編制預(yù)算執(zhí)行差異，信息化控制手段缺失。強化全面預(yù)算考評能夠幫助到落實預(yù)算的獎懲特性，預(yù)算指標(biāo)的順利完成是測評的主要根據(jù)，可以給正確的考評結(jié)果帶來基礎(chǔ)保證。但是，當(dāng)前公司在考核方面存在很多的問題，比方說，缺少明確的主管部門、考核內(nèi)容比較寬泛、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性不強、員工對于考核機制存在懷疑和不滿，從而導(dǎo)致預(yù)算的實施面臨眾多的阻礙。此外，不重視對于預(yù)算實施情況進行深刻的分析，亦未給出對應(yīng)的解決方案，最后造成生產(chǎn)運營風(fēng)險、以及成本大幅提升等眾多問題，這和全面預(yù)算管理的初衷完全背離，從而使預(yù)算資料的客觀性和準(zhǔn)確性大打折扣，很難為領(lǐng)導(dǎo)層進行科學(xué)準(zhǔn)確的決策提供應(yīng)有的幫助。因為預(yù)算的考評與控制制度的欠缺，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展。

五、加強全面預(yù)算管理的主要對策

(一)構(gòu)建有助于預(yù)算管理體系的內(nèi)部環(huán)境

在預(yù)算編制和實施的過程之中，應(yīng)以多種方式組織預(yù)算理念的宣講、以及技術(shù)的培訓(xùn)，促進員工樹立積極的責(zé)任意識，也就是，預(yù)算編制并非只是會計部門的工作，而應(yīng)當(dāng)是全員參與的工作；預(yù)算的編制并非是要約束員工，卻是要激勵員工，同時把員工和公司的利益密切的關(guān)聯(lián)起來，設(shè)計每個部門預(yù)算分析報告模板，定期組織召開預(yù)算分析會議，組織每位中層干部在會議上對推進全面預(yù)算管理作專題發(fā)言，提出下一步的改進計劃，使員工改變原有認(rèn)識，由“讓我做”提高到“我想做”，最大程度的發(fā)揚自主性和創(chuàng)造性，才能實現(xiàn)全面預(yù)算管理，使公司蓬勃發(fā)展。

(二)制定科學(xué)的戰(zhàn)略性預(yù)算目標(biāo)

為了適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，公司未來發(fā)展也是在逐步探索轉(zhuǎn)型，以未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)確認(rèn)預(yù)算總目標(biāo)，并且把預(yù)算的實施同戰(zhàn)略銜接起來，推行戰(zhàn)略指引預(yù)算的管理理念，更為深刻和細致的評價將來一定時期之內(nèi)，外部的政策和經(jīng)濟等環(huán)境變動能對企業(yè)造成的影響，并且編制出可以有效適應(yīng)外界環(huán)境變化的彈性預(yù)算，從而充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的預(yù)期指導(dǎo)效果。

(三)全面整合預(yù)算管理體系

為了確保預(yù)算的有效執(zhí)行，公司應(yīng)當(dāng)由預(yù)算的初期準(zhǔn)備、事中控制以及事后評價等眾多方面，來對公司的內(nèi)部機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及項目等綜合實施細致化管理及全方面控制。其中，前者指的是，實施辦法+工具，持續(xù)改進+信息化管理，以此綜合公司的整體管理水平。建立新型預(yù)算體系，一是采用辯證的原則，對歷史擔(dān)當(dāng)(歷史上超財力跨越式發(fā)展確實給公司造成了沉重負擔(dān)，但是也提前享受建設(shè)的成果)對現(xiàn)實負責(zé)(有歷史的經(jīng)驗教訓(xùn)，現(xiàn)在要量力而為，把有效的財力用在刀刃上)，對未來規(guī)劃(要了解現(xiàn)狀和不足，分清輕重緩急，涉及安全、環(huán)保、農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的要做好中長期規(guī)劃)。二是采用理性原則，開正門、關(guān)后門、堵偏門。三是提升效率原則，70%精力編制，20%精力控制，10%精力評價。

(四)完善預(yù)算考核評價體系

在預(yù)算考核評價工作方面，根據(jù)各職能部門的預(yù)算任務(wù)明確相對應(yīng)的獎懲機制，科學(xué)完善的預(yù)算考核機制有助于突出預(yù)算的激勵約束性能，該機制中必須確立具體的考核部門、細化考核內(nèi)容、規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)等，做到人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)有考核，注重獎罰分明，激發(fā)員工的自主性和創(chuàng)造性。

(五)建設(shè)信息化管理平臺、培養(yǎng)管理人才

企業(yè)信息化平臺目前正處于建設(shè)過程之中，因此導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)間無法獲得順利的對接。通過對土地承包費收繳系統(tǒng)、金蝶財務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)，使信息化滲透到公司生產(chǎn)和運營的方方面面，綜合加以監(jiān)控。并且，能夠達成信息的集成化管理，經(jīng)過把公司的信息流、物流以及資金流等等信息加以整合，以達成6流合1的目標(biāo)，來加強公司的運營效率，給預(yù)算的制定、監(jiān)管以及考評等帶來可靠的數(shù)據(jù)支撐。借助引進高素質(zhì)的復(fù)合型人才、以及內(nèi)部重點培育等方法，給公司積累優(yōu)秀的管理人才資源，培養(yǎng)財務(wù)人員向四個全面轉(zhuǎn)型，一是職能轉(zhuǎn)型由“數(shù)據(jù)提供者”轉(zhuǎn)變成為“經(jīng)營分析和未來預(yù)報者”、二是角色轉(zhuǎn)型由“理財管家”轉(zhuǎn)變成為“管理策略和戰(zhàn)略規(guī)劃家”、三是工具轉(zhuǎn)型就是流程再造和財務(wù)共享中心，財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)，美國紐約時報作家弗里德曼說過：美國之所以強大，是因為有一群天才創(chuàng)設(shè)了一套可以由蠢材操作的制度，所以工具轉(zhuǎn)型就是制度+流程+信息化，由人治變成法制成為習(xí)慣準(zhǔn)則—文化。四是價值轉(zhuǎn)型就是提升內(nèi)部管理，在資本金融和標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造價值品牌，為公司未來發(fā)展保駕護航。

六、總結(jié)

管理會計和全面預(yù)算管理對公司發(fā)展具有重要意義，公司在推進管理會計體系應(yīng)用的建設(shè)中充分發(fā)揮預(yù)算管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，合理的利用資源，運用全面預(yù)算管理等管理會計的工具方法，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，推動會計工作轉(zhuǎn)型升級.

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[3]甘歡，吳海洋.基于業(yè)財融合的電信業(yè)管理會計指引體系搭建與實施研究[J].中國總會計師，2017(1)

作者:葛樹峰 單位:黑龍江北大荒農(nóng)業(yè)股份有限公司