分包管控措施精選(九篇)
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第1篇：分包管控措施范文
【摘要】建筑工程分包管理中存在諸多風(fēng)險，本文針對分包中的合同不規(guī)范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉(zhuǎn)包及分包結(jié)算不規(guī)范等風(fēng)險因素進行分析，并針對上述風(fēng)險因素，提出建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地等措施防范和控制風(fēng)險。
【關(guān)鍵字】分包；風(fēng)險分析；資源共享；勞務(wù)培訓(xùn)
1 引言
建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。
2 建筑工程分包的風(fēng)險分析
由于受到國情和經(jīng)濟環(huán)境的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理和勞務(wù)分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險。建筑工程分包的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下一個方面：
2.1 分包合同簽訂不規(guī)范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關(guān)人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴(yán)密性。一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風(fēng)險。特別容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。
2.2 分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高
2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就目前實際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。
2.4 存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標(biāo)法》等對工程分包存在很多規(guī)定，但在實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險，給工程相關(guān)各方都帶來不可估量的損失。
2.5 施工分包結(jié)算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務(wù)分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當(dāng)事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導(dǎo)致分包結(jié)算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結(jié)算工程款得現(xiàn)象、項目為建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風(fēng)險因素之一。
3 建筑工程分包管理的風(fēng)險防范與控制措施
為防范建筑工程分包管理中的風(fēng)險，應(yīng)從以下幾個方面開展工作：
首先，建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場競爭機制，通過工程分包信息的公開，面向社會篩選有信譽、有實力的分包隊伍，并對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平等各項指標(biāo)進行評定，并通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力的分包隊伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務(wù)分包市場競爭機制，可以使施工企業(yè)對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。
其次，建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業(yè)對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟關(guān)系，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產(chǎn)資料市場信息共享，通用的技術(shù)資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時作出反應(yīng)，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。
第三，重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟利益上博弈因素，存在一個的經(jīng)濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴(yán)重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟效益的最大化，而要根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強的有效途徑。
第四，建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應(yīng)該通過橫向合作的方式．建立自己的專業(yè)勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無序流動，增加農(nóng)民工各種職能培訓(xùn)，提高工作人員素質(zhì)，同時義可以為施工質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。合作培訓(xùn)基地的建立可以視為一個調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略．來決定培訓(xùn)規(guī)模的大小、培訓(xùn)的工種、培訓(xùn)的層次，做到有備無患，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
4 結(jié)論
總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。
參考文獻
[1]劉榮素.工程項目分包規(guī)范化管理及風(fēng)險控制[J].水科學(xué)與工程技術(shù)，2010年，第6期：75-77.
第2篇：分包管控措施范文
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究
當(dāng)前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會資源，加強現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀
國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費用支付不規(guī)范，存在財務(wù)對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險。部分施工單位風(fēng)險防范意識不強，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護人員流失，現(xiàn)場管理人員將進一步減少。
2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準(zhǔn)確的定位與對應(yīng)。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準(zhǔn)入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。
2.3分包任務(wù)的分配模式
通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項指標(biāo)進行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時了解分包隊伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。加強文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風(fēng)險能力。
2.5加強分包現(xiàn)場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責(zé)任，強化施工企業(yè)本部、分公司與項目部的管理協(xié)同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業(yè)計劃管控。加強分包隊伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項目部依據(jù)分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業(yè)性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細作業(yè)起止時間，并嚴(yán)禁分包隊伍提前進入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。
3預(yù)期目標(biāo)和效果
1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，核對分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊伍進入現(xiàn)場。2）加強送變電企業(yè)和分包隊伍良性互動，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險共擔(dān)的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業(yè)和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭議。明確分包工程結(jié)算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業(yè)和分包隊伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對變電工程施工現(xiàn)場應(yīng)實行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對線路工程施工現(xiàn)場應(yīng)對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進出現(xiàn)場時間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。
4結(jié)語
第3篇：分包管控措施范文
摘要：隨著我國建筑工程項目化管理的不斷深入，使得建筑行業(yè)逐漸向高層次發(fā)展，但與此同時也帶來了許多的機遇和挑戰(zhàn)。所以，建立完善的建筑業(yè)承包管理體系是促進我國建筑市場發(fā)展的有效途徑，本文就建筑分承包管理方式若干問題進行了相應(yīng)的探討。
關(guān)鍵詞：建筑分承包管理問題對策
由于我國建筑市場的開放性程度逐漸提高，使得我國的政策法規(guī)也逐漸走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和國際化，建筑工程項目管理也在向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。建筑分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是建筑項目管理中一個至關(guān)重要的內(nèi)容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決措施。
1、建筑分承包管理方式存在的問題
1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好
在分包商的材料問題上，其實無論是信譽好還是不好的分包商，都會出現(xiàn)這樣的情況，因為分包商在本專業(yè)上具備一定的優(yōu)勢，他們的價格知識都要比一些非專業(yè)的人較豐富，所以在投標(biāo)的時候，在得標(biāo)價低的狀況下，就會利用材料性能差的材料來代替好的材料，以次充好，從中獲取較大的利潤。例如一些油性的或者水性的防水涂料，雖然在價格上相差很遠，但是使用起來效果是一樣的，此外，一些鋼筋也是如此，雖然檢驗的的時候結(jié)果都是合格的，但是實際他們的生產(chǎn)的廠家不同，也會使產(chǎn)品的質(zhì)量和價格相差較遠，在焊接的時候就會出現(xiàn)一些問題。由此可見，分包商的材料雖然也付出了一定的成本，但是它也給建筑工程埋下了隱患，無法保證質(zhì)量。
1.2分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性
作為分包商為了能夠降低成本，保護自己原有的施工狀態(tài)，他們往往只是專注在屬于自己個體的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出現(xiàn)問題，就會推卸責(zé)任說是別人造成的，不去理會，如果生產(chǎn)的質(zhì)量出現(xiàn)了問題，就說是別人污染的缺陷，不管。此外，他們的工具和材料都是單獨使用，寧愿浪費都不會給其他人使用，這就造成了建筑項目管理出現(xiàn)較大的問題，使問題越滾越大，不能得 到有效的解決，這不但增加了項目的運營成本，還降低了項目的工作效率。
1.3雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)
在建筑工程項目中，一些總包商由于自身出于優(yōu)勢的地位，使得他們較容易逃避責(zé)任和義務(wù)，在簽訂合同的時候，總包商掌握了大部分的主動權(quán)，合同的條款對總包商的約束力不夠，這就造成了總包商和分包商之間存在權(quán)利不均的情況。在這樣的一個狀態(tài)下，一旦出現(xiàn)問題總包商就會把自己的責(zé)任和義務(wù)推到分包商的身上去，并且使用各種條款和手段逼使分包方無條件的接受，分包商為了能夠獲得項目，只有簽下這份不平等的條約，這就造成分包商一直處于被動的狀態(tài)。對分包商來說總包商逃避基本的責(zé)任和義務(wù)，在無形中增加了他們的成本，這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇，從而影響了整個建筑工程的工期和質(zhì)量。
2、建筑分承包管理應(yīng)對措施
2.1提高效率和應(yīng)變能力
由于建筑工程項目是直接面對顧客的，所以他們對客戶的需求和市場的變化是較為了解的，企業(yè)想要全面了解市場的動態(tài)，就必須更加接近顧客，減少中間層，從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項目更快的適應(yīng)市場的變化，就必須壓縮現(xiàn)有的組織形式，建立專業(yè)的項目管理機構(gòu)，在分包管理上面要建立相應(yīng)的小型專業(yè)施工隊伍，對施工隊伍的要求要相應(yīng)的提高，使管理和技術(shù)都得到一定程度的提高，從而提高自身的競爭力。在建筑分承包管理中，分包商要不斷的提高自身的設(shè)備資源和增加抗風(fēng)險的能力，對一些突發(fā)的情況要及時的應(yīng)對，做到專業(yè)化分工，使資源能夠得到有效的利用，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，從而有利于建筑工程項目的優(yōu)化。
2.2制定工期目標(biāo)或進度計劃
在建筑工程項目的建設(shè)中，分包商的工作并不是像總包商那樣的，總包商的生產(chǎn)是一個連續(xù)的過程，而分包商的工作這是其中的一個小部分，分包商的工作還要受到總包商的影響，這就造成了分包商的工作呈現(xiàn)間接的情況，所以他們在制定工期目標(biāo)和進度計劃的時候也是會出現(xiàn)相應(yīng)的變化。因此，作為總包商，在和分包商簽訂合同的時候，就應(yīng)該明確的告訴分包商這點，并在合同上予以明確，此外，總包商在制定工期目標(biāo)和進度計劃的時候，一定要做到仔細規(guī)劃，并切合分包商的實際情況來進行，確保工期的質(zhì)量。
2.3對分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察
所謂對竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，主要是指分包商對動態(tài)特征的評定，這種評定的結(jié)果主要是對分包商的能力進行評價。從分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察結(jié)果上面來看，很多的分包商都具備相應(yīng)的分包資格，但是他們卻對企業(yè)的經(jīng)營活動需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎(chǔ)的能力，但是卻不具備為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟效益和社會效益的能力，因此，企業(yè)必須把這樣的分包方拒之門外。除此之外，一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商，確定長期合作的關(guān)系，就應(yīng)該在分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具備總承包公司所需要的分包商隊伍，在此基礎(chǔ)上尋找長期合作的伙伴。對長期合作的分包商要堅決督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培訓(xùn)工作，提高分包隊伍的素質(zhì)和能力?？偝邪淘诖嘶A(chǔ)上，還應(yīng)該安排專人專項管理，給分包商想要的技術(shù)支持，這樣才可以極大程度的提高整個建筑工程項目的質(zhì)量。
3、結(jié)束語
綜上所述，由于分承包管理總是貫穿在總承包企業(yè)經(jīng)營活動當(dāng)中的，并設(shè)計的建筑工程項目中的各個方面，所以，總承包企業(yè)一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理體系，落實分包管理的基本職責(zé)，嚴(yán)格把控分包商隊伍在經(jīng)營活動中的作用，不斷提高分包管理的能力和水平，使我國的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩(wěn)定的道路。
參考文獻：
[1]邱宏達,尹邵紅.建設(shè)工程施工分包管理存在的問題及對策[J].建筑經(jīng)濟,2003,(11) .
[2]廖啟祥.建筑工程項目施工分承包管理模式分析探討[J].中外建筑,2008,(06) .
第4篇：分包管控措施范文
電力工程施工活動中，技術(shù)人員需要采用更加先進的技術(shù)來展開工作。在EPC總承包管理模式的優(yōu)化中，技術(shù)人員需要采用新的風(fēng)險控制方法，對總承包管理模式進行深入開發(fā)。電力施工項目管理工作是一種系統(tǒng)性比較強的工作，它涉及到工作人員在電力系統(tǒng)的“設(shè)計”、“施工”和“管理移交”等多個工序，技術(shù)難度比較高。本文根據(jù)電力工程EPC總承包管理的模式展開討論，提出幾點有利于電力工程施工效果提高的可行性措施。
關(guān)鍵詞：
電力工程；EPC系統(tǒng)；承保管理；風(fēng)險控制
0前言
在工程項目價值管理中，使用EPC總承包管理方法，項目總負責(zé)人需要明確該階段所應(yīng)該完成的任務(wù)。從項目發(fā)起到項目規(guī)劃，再到可行性分析，再到環(huán)境評估，我們都應(yīng)該做好計劃和組織上的安排。在資金落實上，項目經(jīng)理負責(zé)人應(yīng)該從資金籌集、材料管理與使用還有工程發(fā)包以及承包分發(fā)上進行細節(jié)上的落實和優(yōu)化。
1EPC電力工程總分包項目風(fēng)險管控
在電力工程的發(fā)包、招標(biāo)活動中，項目負責(zé)人應(yīng)該從制定工程的設(shè)計方案出發(fā)，開展工程進度、質(zhì)量等的總監(jiān)理。在施工組織設(shè)計和施工過程的管理活動中，EPC管理方案包括對項目材料的采購、設(shè)備安裝、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的加工、測試、施工等具體的工程勞務(wù)進行妥善服務(wù)。電力工程安裝涉及到安全控制等多個重要方面，需要工作人員在一線的方案落實下進行認真負責(zé)的質(zhì)量監(jiān)理。在施工設(shè)計和施工組織管理以及工程施工、運營上，形成一條完整的、科學(xué)的業(yè)務(wù)鏈條。在項目維修、管理和運營方面，生產(chǎn)工人的培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)對于電力工程安裝的質(zhì)量好壞影響相當(dāng)大，應(yīng)該強化對于工人的日常管理和培訓(xùn)，從而在根本上保證電力工程施工安全，杜絕危險和隱患的產(chǎn)生。項目工程負責(zé)人在EPC總承包活動中需要具備與項目的規(guī)模與類型相匹配的咨詢設(shè)計技術(shù)能力，從而維持正常的總承包管理活動開展。調(diào)派具有與電力工程安裝項目的規(guī)模、類型相匹配的招標(biāo)資質(zhì)的負責(zé)人深入到一線
2開展電力工程施工EPC分包招標(biāo)管理方式分析
（1）合理劃分工程標(biāo)段。電力工程EPC總承包涉及到工作中的多個方面，承包范圍中有電力勘察、電路設(shè)計、電力采購和基礎(chǔ)施工等多個方面。分包原則可將電力系統(tǒng)的設(shè)計、采購、施工進行全部分包，但是，電力工程項目不得分包項目的主體工程。采用信息化管理技術(shù)，有利于電力施工管理整體效率的提高。由于電力施工活動具有一定的危險性，采用信息技術(shù)運用與電力系統(tǒng)的檢查和維修工作中去，可以顯著提高電力系統(tǒng)的運行效率。在EPC總承包管理中，項目總負責(zé)人需要對管理模式進行設(shè)計，以總承包商的模式設(shè)計為主，強調(diào)在統(tǒng)籌安排項目中開展采購、制造、施工、驗收的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在具體的電力工程分包中，重點控制的項目應(yīng)該以施工為主，依據(jù)業(yè)主提供的施工圖進行合理的施工安排。在風(fēng)險承擔(dān)中，承包商承擔(dān)的建筑過程中的風(fēng)險相對來說比較多，而業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險相對來說比較小。
（2）工程造價管理。電力工程施工系統(tǒng)的EPC總承包模式，工程的總成本相對來說比較低，而且設(shè)備與安裝費用占總成本的比例比較高，但是傳統(tǒng)的承包模式中設(shè)備安裝費用占據(jù)比例比較高，EPC總承包模式在設(shè)計、采購和施工活動間的協(xié)調(diào)效果更好。傳統(tǒng)的電力工程承包管理模式屬于外部協(xié)調(diào)的處理方法，效率不較低，工作量也比較大，但是總承包企業(yè)的EPC統(tǒng)一協(xié)調(diào)效果更好。傳統(tǒng)的電力工程承包模式交叉深度比較淺，從而導(dǎo)致在實際施工活動中生產(chǎn)的效率更低，但是使用了EPC總承包管理模式之后，承包活動交叉的程度逐漸加深，生產(chǎn)的效率也更高。在采購形式的使用中，EPC總承包模式下邀請或者議標(biāo)的方式完成項目承包。
（3）工程質(zhì)量風(fēng)險控制。對工程質(zhì)量產(chǎn)生的影響因素較多，施工單位、人員素質(zhì)、施工技術(shù)，材料使用等均可能對工程質(zhì)量造成不良影響。一些施工單位對工程質(zhì)量的監(jiān)管力度不足，造成施工人員質(zhì)量觀念匱乏，在驗收上的不嚴(yán)格可能造成工程的大量返工。同時，一些施工單位在工程上存在外包情況，不同外包方在質(zhì)量上參差不齊，因此總工程質(zhì)量難以綜合把控。要想控制工程質(zhì)量，提升風(fēng)險控制等級，在項目總承包協(xié)議上應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)文件，規(guī)范施工期間各環(huán)節(jié)的管理，加強對施工各個過程的監(jiān)督與管理，實行標(biāo)準(zhǔn)化驗收規(guī)范，嚴(yán)格把控質(zhì)量。施工前也應(yīng)對圖紙進行嚴(yán)格審核，將工程設(shè)計交底。施工過程中，若發(fā)現(xiàn)某工序驗收存在問題，則應(yīng)暫停后續(xù)施工，將存在問題的工程返工合格后才可進入下道工序。若工程存在隱秘施工，則應(yīng)在開始時對每個操作步驟進行嚴(yán)格監(jiān)管，例如對電力建設(shè)強制性監(jiān)督并更加嚴(yán)格的驗收，消除質(zhì)量通病，對已經(jīng)完工的項目注重保護，建設(shè)亮點工程。
（4）工程安全風(fēng)險把握。工程施工現(xiàn)場由于交叉作業(yè)量較大、施工環(huán)境復(fù)雜，且可能存在大型的吊裝設(shè)施設(shè)備，有高空作業(yè)，因此在施工安全上需嚴(yán)格把控，避免出現(xiàn)安全事故，否則一方面影響到人員安全，另一方面也對工程的如期交付造成拖延。工程管理者應(yīng)重視安全生產(chǎn)，將安全事故以預(yù)防為主，在人員管理上加強安全風(fēng)險意識教育，對各部門下達安全生產(chǎn)責(zé)任書。施工過程中若發(fā)現(xiàn)安全隱患問題，必須及時整改并進行常規(guī)消防、安全演習(xí)以及安全隱患排查工作，在施工工地中拉安全橫幅，讓安全意識貫徹人心。
3結(jié)束語
在施工承包的管理模式優(yōu)化中，業(yè)主和承包商應(yīng)該依據(jù)其承擔(dān)風(fēng)險能力合理對風(fēng)險進行分擔(dān)。從工期起算EPC總承包模式的主要特征是，總承包企業(yè)負責(zé)設(shè)計、采購、施工的一系列工作，并且有序有深度的開展交叉作業(yè)，相對于傳統(tǒng)的承包給不同的施工單位按順序進行施工的承包模式，EPC承包管理模式可以更好地發(fā)揮管理中的設(shè)計先導(dǎo)作用。
作者：甘巍 潘興 單位：中國能源建設(shè)集團湖南省電力設(shè)計院有限公司
參考文獻：
[1]劉彥波.電力工程EPC總承包存在的問題及對策[J].建材與裝飾,2015,(33):321-321.
[2]楊駿進.如何加強電力工程EPC總承包項目施工分包招標(biāo)管理[J].價值工程,2013,(36):179-180,181.
[3]顧為朝.電力工程EPC總承包項目風(fēng)險管理研究[D].華北電力大學(xué)(北京),2008.
第5篇：分包管控措施范文
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)工程安全管理問題及措施
“十二五”期間，新疆電網(wǎng)將建成750千伏電壓等級的環(huán)網(wǎng),哈密-鄭州、準(zhǔn)東-重慶多條特高壓直流工程也將建成，電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)將十分繁重，安全管理的難度、風(fēng)險將進一步加大，尤其是本人作為從事過施工和業(yè)主的工程建設(shè)者,感受到工程分包安全管理一直是電網(wǎng)安全管理的薄弱點，下面本人就電網(wǎng)工程分包安全管理存在的問題及控制措施進行探討。
一、存在的問題及原因
回顧2010年國網(wǎng)部分單位發(fā)生的基建人身及電網(wǎng)事故，暴露出工程分包安全管理的基礎(chǔ)薄弱、管理責(zé)任不落實、安全監(jiān)管不到位等問題仍然突出，主要原因是：
1、工程分包安全管理制度雖然多，但可操作性不強；制度執(zhí)行力不到位，許多制度束之高閣，流于形式。
2、工程分包安全管理不分對象，對分包隊伍這一群體的特性沒有仔細分析、研究，管理粗放，各類培訓(xùn)、考試不分層次、不分階段、不注重現(xiàn)場實際，管理效益低。
3、施工企業(yè)管理模式與人員素質(zhì)不能滿足電力建設(shè)工程安全管理的要求，大量使用分包隊伍承擔(dān)電力建設(shè)任務(wù)，特別是輸電工程主要依靠分包隊伍完成，基礎(chǔ)施工采用專業(yè)分包，主體工程采用勞務(wù)分包的現(xiàn)象比較多，在勞務(wù)分包中現(xiàn)場監(jiān)管人員素質(zhì)偏低，不能發(fā)揮指導(dǎo)、督查和保障作用，現(xiàn)場安全沒有做到能控、可控、在控。
4、工程分包安全管理牽涉范圍廣，建設(shè)、監(jiān)理、施工等單位都有相應(yīng)的安全責(zé)任，但是各方責(zé)任制的落實沒有建立考核機制，在責(zé)任制落實上還缺乏剛性。
二、抓好工程分包安全管理的具體措施
電力建設(shè)工程分包安全管理要嚴(yán)格依法依規(guī)進行，不能違反國家有關(guān)法律法規(guī)和新下發(fā)的《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》及《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》的有關(guān)要求，要進一步細化內(nèi)部管理，通過加強工程分包過程控制，實現(xiàn)工程分包安全管理的可控、能控、在控。
(一）高強勢、高態(tài)勢營造加強工程分包安全管理的氛圍
1、 制定落實工程分包安全管理目標(biāo)。各單位要把工程分包安全管理納入本單位安全管理的總體布局，特別是施工企業(yè)在制定本單位安全生產(chǎn)目標(biāo)時，要同步細化、明確工程分包安全生產(chǎn)管理目標(biāo)。要把工程分包安全管理作為一項重點工作，落實在本單位日常工作之中，確保工程分包安全管理各項安全措施到位。
2、 落實各單位、部門責(zé)任制。工程建設(shè)單位是工程分包安全的管理責(zé)任主體，監(jiān)理單位是工程分包安全的監(jiān)管責(zé)任主體，施工單位是工程分包安全的主要責(zé)任主體。各單位行政正職，對本單位的分包工程安全負全面責(zé)任，各單位安監(jiān)部門是分包工程安全管理的監(jiān)督責(zé)任主體，各單位工程、技術(shù)、技經(jīng)等管理部門是本單位分包工程安全生產(chǎn)的管理責(zé)任主體。各單位、部門要根據(jù)各自的職責(zé)，認真落實工程分包安全管理的各項要求。
3、 工程分包單位加強內(nèi)部安全管理。工程分包單位作為依法成立的獨立法人單位，必須具有完整的安全管理體系，依法開展安全管理工作，落實工程項目業(yè)主和發(fā)包方的安全管理要求。
4、強化對分包單位工器具的管理。不符合有關(guān)安全標(biāo)準(zhǔn)、安全性能低下、危及安全生產(chǎn)的落后裝備，要在合同中明確予以強制性淘汰，在入場時和實施中要加強監(jiān)督檢查。對存在落后技術(shù)裝備、構(gòu)成重大安全隱患的，要責(zé)令限期整改，逾期未整改的依法予以清退。
5、 充分發(fā)揮監(jiān)理在分包工程安全管理中的作用。監(jiān)理代表業(yè)主行使職權(quán)，一定要保證監(jiān)理資源的有效投入，加強責(zé)任心，堅持原則，發(fā)揮監(jiān)理作用，促進分包工程安全管理水平的提高。
（二）嚴(yán)格工程分包隊伍的安全準(zhǔn)入
1、 嚴(yán)格分包隊伍的資質(zhì)審查。分包商資質(zhì)條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理的相關(guān)規(guī)定，具備相應(yīng)的營業(yè)執(zhí)照、施工資質(zhì)證書、以及安全生產(chǎn)許可證。工程建設(shè)單位、施工發(fā)包單位、監(jiān)理單位必須嚴(yán)格履行規(guī)定的審查、審批職責(zé)。施工單位和監(jiān)理單位對分包商提供的本工程所需的特種作業(yè)人員應(yīng)認真審核其取證情況，并進行入場驗證，發(fā)現(xiàn)人、證不符的應(yīng)及時限令停工并限期整改。
嚴(yán)格執(zhí)行分包單位“三禁止”制度：即嚴(yán)禁錄用未經(jīng)資質(zhì)審查或資質(zhì)審查不合格的分包商；嚴(yán)禁超分包商的資質(zhì)范圍進行工程分包；嚴(yán)禁施工項目部越權(quán)自行招用分包隊伍。
2、 開展對分包隊伍安全施工能力的評估。建設(shè)、施工單位在工程發(fā)、分包招標(biāo)時，必須對承、分包隊伍的施工承載力進行分析，確保選擇配置合格、人員優(yōu)秀、技術(shù)能力強的施工隊伍。工程發(fā)包單位在分包隊伍進場時，必須對分包隊伍的項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員根據(jù)工程特點及實際情況組織進行嚴(yán)格的考試、考核，確保其具備必要的組織、管理安全生產(chǎn)的能力。
3、 建立完善分包隊伍資信評價體系。嚴(yán)格按照規(guī)定要求建立分包隊伍A、B、C三級資信評價體系，工程發(fā)、分包招標(biāo)時實行資信評價高者優(yōu)先、擇優(yōu)錄取的原則。
A級資信分包隊伍必須資質(zhì)審查合格、施工技術(shù)能力強，工程安全、質(zhì)量保障能力強，上年度無施工安全質(zhì)量事故，無公司查處的違章現(xiàn)場；B級資信分包隊伍必須資質(zhì)審查合格、施工技術(shù)能力較強，有獨立的工程安全、質(zhì)量保障能力，上年度無施工安全質(zhì)量事故，無公司查處的嚴(yán)重違章現(xiàn)場；C級資信分包隊伍必須資質(zhì)審查合格、有獨立的施工技術(shù)能力，上年度無施工安全質(zhì)量事故。
4、 嚴(yán)格執(zhí)行“黑名單”制度。各單位必須繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行工程分包隊伍及項目負責(zé)人“黑名單”制度，嚴(yán)禁錄用列入黑名單的分包隊伍和人員，違者將嚴(yán)厲追究有關(guān)人員的管理責(zé)任。由省公司基建部每年初及時將合格分包商及需列入黑名單的分包隊伍和人員掛網(wǎng)通報。
（三）嚴(yán)格分包隊伍的安全管理
1、 嚴(yán)格區(qū)別對待工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包的不同管理要求。應(yīng)根據(jù)工程實際，合理選擇分包方式，并嚴(yán)格依法簽訂好相關(guān)合同和安全協(xié)議。原則上能進行專業(yè)分包的要選擇專業(yè)分包的方式；采取勞務(wù)分包時，必須由施工承包商負責(zé)編制勞務(wù)分包作業(yè)的施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書等技術(shù)文件、辦理安全施工作業(yè)票，并在勞務(wù)作業(yè)前對勞務(wù)分包人員進行安全技術(shù)交底。
專業(yè)分包不得“以管代包”、勞務(wù)分包不得“以包代管”。專業(yè)分包要重在對分包隊伍的安全管理進行檢查督促；勞務(wù)分包要重在對分包人員在作業(yè)現(xiàn)場的指導(dǎo)和監(jiān)督檢查。無論是專業(yè)分包和勞務(wù)分包，分包單位都必須建立完善的安全管理體系，并按照要求組織開展安全教育、安全培訓(xùn)等安全活動。
2、 加強建設(shè)項目工程分包安全管理。強化工程分包核準(zhǔn)、審批，加強分包隊伍的日常安全監(jiān)管，嚴(yán)格落實審批、監(jiān)管的責(zé)任。對存在違法分包、轉(zhuǎn)包等行為的，追究項目業(yè)主、承包方等各方責(zé)任。工程項目監(jiān)理單位必須嚴(yán)格執(zhí)行分包安全監(jiān)理制度，承擔(dān)分包管理的安全監(jiān)管責(zé)任，特別是要把好入場驗證關(guān)。
3、 強化對分包單位的自身安全管理工作的要求。按照國家法律和國家電網(wǎng)公司規(guī)定，專業(yè)分包商要開展對新進分包人員的三級安全教育培訓(xùn)、身體健康檢查，為分包人員配備合格工器具及安全防護用品，按規(guī)定對自帶的工機具進行規(guī)范管理，建立自身的技術(shù)、安全、應(yīng)急救援、風(fēng)險預(yù)控等組織體系，依法依規(guī)開展各項安全管理活動等；勞務(wù)分包商應(yīng)按照要求配備項目負責(zé)人和安全管理人員、特種作業(yè)人員，建立完善的安全管理體系，依法依規(guī)組織開展安全教育、安全培訓(xùn)等各項安全管理活動，依法組織勞務(wù)人員的身體檢查，向發(fā)包商選派在冊的體檢合格的人員等。
（四）實施更加有力的安全監(jiān)督管理
1、 進一步加大工程分包安全監(jiān)管力度。強化安全監(jiān)察部門對工程分包安全管理的監(jiān)管，嚴(yán)格落實國家電網(wǎng)公司《加強建設(shè)工程分包安全監(jiān)督若干重點要求》，以強有力措施查處資質(zhì)不合格分包隊伍、安全監(jiān)管不到位的監(jiān)理人員以及資質(zhì)審查不嚴(yán)、安全管理不到位的發(fā)包單位。
2、 嚴(yán)格監(jiān)督分包隊伍加強自身安全管理
建設(shè)單位（業(yè)主項目部）、監(jiān)理單位、施工發(fā)包單位應(yīng)嚴(yán)格加強對分包隊伍自身安全管理工作的督促和監(jiān)管力度，對安全管理工作開展不好的分包隊伍，應(yīng)及時依法清退。對監(jiān)管不力的單位，應(yīng)依法依規(guī)嚴(yán)肅考核其單位、有關(guān)負責(zé)人和管理人員。
3、 強化分包工程的現(xiàn)場安全生產(chǎn)監(jiān)督管理。各單位安全監(jiān)察部門對工程每個分包隊伍至少進行一次安全監(jiān)督檢查，每半年至少應(yīng)組織一次工程分包專項監(jiān)督檢查。檢查時要對分包隊伍安全生產(chǎn)狀況及安全生產(chǎn)管理能力進行安全標(biāo)準(zhǔn)化分級考核評價，評價結(jié)果作為分包隊伍資信評級的重要參考依據(jù)。
（五）更加嚴(yán)格的實行考核和責(zé)任追究
1、 嚴(yán)格落實工程分包管理目標(biāo)考核。對各單位工程分包中發(fā)生的事故，列入各單位年度安全生產(chǎn)目標(biāo)進行嚴(yán)格考核，對在工程分包管理中違法違規(guī)、弄虛作假的，要依法依規(guī)從嚴(yán)追究相關(guān)人員和單位、部門的法律責(zé)任。
2、加大對事故單位的處罰力度。對于在工程分包管理中發(fā)生安全責(zé)任事故的單位，以及存在重大隱患整改不力的單位，進行省公司通報，并依據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處罰。
三、結(jié)論
筆者從實際出發(fā)，針對目前輸變電工程分包安全管理存在問題及采取措施的探討，對從事電網(wǎng)工程的業(yè)主、監(jiān)理、施工及分包方加強分包工程的安全管理具有一定的參考價值和借鑒意義。
參考文獻：
第6篇：分包管控措施范文
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，又是勞動密集型行業(yè)，就業(yè)容量巨大，勞務(wù)工人為建筑業(yè)的快速發(fā)展提供了人力保障。根據(jù)國家統(tǒng)計局2015年公布的數(shù)據(jù)，目前我國建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)已經(jīng)達到5003萬人，其中建筑勞務(wù)工人4000余萬人，成為我國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)大軍中的重要力量。為了規(guī)范勞務(wù)市場管理，確保工程質(zhì)量和安全管理，建立預(yù)防施工企業(yè)拖欠農(nóng)民工工資的長效機制，勞務(wù)分包已經(jīng)成為施工企業(yè)勞務(wù)用工組織的一個重要渠道。
勞務(wù)分包的概念
所謂勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成的活動。
勞務(wù)分包的組織形式
自帶勞務(wù)。自帶勞務(wù)承包通常有兩種形式，一種是施工企業(yè)組建內(nèi)部作業(yè)隊，內(nèi)部員工擔(dān)任隊長，作業(yè)人員由正式員工和社會招募勞務(wù)人員組成。所招勞務(wù)人員需經(jīng)過崗前專業(yè)技能培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后補充到相應(yīng)專業(yè)施工班組，與施工單位簽訂以完成一定工作內(nèi)容為期限的勞動合同，與施工企業(yè)正式建立合同制勞動關(guān)系，歸屬作業(yè)隊管理。勞動報酬則依據(jù)勞動合同，由施工單位統(tǒng)一辦理實名制工資卡，根據(jù)考勤及考核結(jié)果由作業(yè)隊造表發(fā)放。這種形式既可以保障工程質(zhì)量和安全，同時也可以有效保護農(nóng)民工權(quán)益。另一種是組建企業(yè)全資或控股的勞務(wù)公司，通過社會招募，充分利用企業(yè)技術(shù)和管理優(yōu)勢，培養(yǎng)和鍛煉自己的勞動工人隊伍，獨立承接勞務(wù)作業(yè)任務(wù)。該部分人員由勞務(wù)公司組織培訓(xùn)合格后，由勞務(wù)公司負責(zé)進行崗前培訓(xùn)、勞動合同簽訂等工作，并在企業(yè)內(nèi)部進行統(tǒng)一有效的組織和調(diào)配。這種方式不僅利于企業(yè)合理調(diào)配勞動資源，降低勞務(wù)交易成本，同時為企業(yè)提供了強有力的人力資源和技術(shù)保障。
零散勞務(wù)。零散的勞務(wù)分包，是指工程施工勞務(wù)發(fā)包企業(yè)針對某一具體的工程施工內(nèi)容而臨時雇用的勞務(wù)工人，也稱為臨時工。在這種勞務(wù)分包模式中，承包人通常是氖履騁惶囟ǖ?、单疫€こ痰睦臀褡饕擔(dān)賺取的僅為勞務(wù)工費。因其在提供勞務(wù)期間屬于臨時用工性質(zhì)，也就無法對施工期間發(fā)生的意外人身傷害事故承擔(dān)主要責(zé)任以及對工程質(zhì)量承擔(dān)終身責(zé)任，僅對發(fā)包人承擔(dān)“合格”的質(zhì)量責(zé)任。
成建制勞務(wù)。成建制勞務(wù)分包，指以企業(yè)的形態(tài)從施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)處分項、分部或單位工程地承包勞務(wù)作業(yè)。該形式所體現(xiàn)的優(yōu)勢在于對建筑勞務(wù)的管理體現(xiàn)社會化、市場化，對施工操作所造成的工程質(zhì)量等問題的責(zé)任容易確定。
勞務(wù)分包管理的優(yōu)勢
勞務(wù)分包管理模式是工程建設(shè)項目規(guī)范化管理發(fā)展的必須趨勢。勞務(wù)分包管理模式在企業(yè)經(jīng)營上規(guī)避了法律的風(fēng)險，避免了無資質(zhì)勞務(wù)企業(yè)或“包工頭”帶隊伍承包，從而造成的施工企業(yè)對工程整體管控力較弱，難以對工程質(zhì)量、進度、安全等的有效控制。
勞務(wù)分包管理模式是企業(yè)提質(zhì)增效的有效途徑。勞務(wù)分包管理模式下，工程施工所需材料、設(shè)備主要由施工企業(yè)自行采購或租賃，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部相關(guān)規(guī)定有效控制材料價格、質(zhì)量，進一步可以有效地實行總量控制，防止偷工減料，避免質(zhì)量、安全隱患，從而更好地達到提質(zhì)增效的目的。
同時，隨著“營改增”政策的實施，勞務(wù)分包管理模式能全額獲取主材和設(shè)備采購的增值稅發(fā)票，通過進項稅的抵扣從而大幅降低稅負。
勞務(wù)分包管理中存在的問題
施工領(lǐng)域零散勞務(wù)多為農(nóng)民工，其基本特點為學(xué)歷低、技術(shù)差，大多數(shù)人沒有經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)，往往只能從傳統(tǒng)的“傳幫帶”獲得專業(yè)技能，在施工過程中企業(yè)制定的技術(shù)方案和措施得不到很好地貫徹，技術(shù)裝備水平不能得到提高。
對成建制勞務(wù)缺乏相應(yīng)的約束機制，管理方式粗放，對勞務(wù)分包隊伍很難進行有效控制，在施工中重用輕管，不夠重視過程管理，工程安全、質(zhì)量、進度得不到保障。
在實際施工中，由于施工員安排工作的不合理，容易出現(xiàn)作業(yè)面不科學(xué)，增加進場后重新分配作業(yè)面的協(xié)調(diào)難度，導(dǎo)致施工隊伍之間的銜接脫節(jié)或者相互推諉，增加了施工協(xié)調(diào)難度。
另外，在施工中因過分依賴外部勞務(wù)隊伍而容易導(dǎo)致受制于人。
應(yīng)對勞務(wù)分包管理中存在的問題的對策
通過招募社會初高中畢業(yè)生，進行內(nèi)部專業(yè)技能培訓(xùn)及考核，組建內(nèi)部專業(yè)工班，加強自帶勞務(wù)管理，從而盡量減少零散勞務(wù)的使用。
完善企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)用工風(fēng)險防范機制。嚴(yán)格實施項目準(zhǔn)入制度，提高分包單位進入項目的門檻。準(zhǔn)入后從工程施工安全、質(zhì)量、進度、工人工資支付等方面對分包單位進行全面考核，并嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度。項目結(jié)束后，以綜合評分的方法對分包單位作總體考核評價，以考核為結(jié)果依據(jù)建立合格分包單位資源庫，以便與專業(yè)實力強、管理水平高、信譽良好的分包單位長期合作?？己藢嵭邪踩黄狈駴Q制。
提高項目基層管理人員綜合素質(zhì)，加強施工過程控制。項目部要配備合格的施工員，根據(jù)工程施工現(xiàn)場實際情況，合理調(diào)配生產(chǎn)要素，嚴(yán)密組織工程施工，以提高項目整體管理水平與協(xié)調(diào)難度。
第7篇：分包管控措施范文
關(guān)鍵詞：項目管理；總承包商；分承包商；建筑市場發(fā)包體系；合同管理；目標(biāo)管理
Abstract: With the development needs of the construction project management more standardized, and the construction industry to a higher level, the project management approach should be more scientific, the breadth and practicality. To establish a standardized, improved construction professional contract system, the specification will become China's construction market, supporting scientific management system. At present, the use of intensive engineering contract, and authorize the implementation of the project management, focusing on contract management and construction management by objectives and the organic integration of social resources, more effective engineering contract management model.
Keywords: project management; general contractor; subcontractors; construction market bidding system; contract management; management by objectives
中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
前言：本文從建筑工程項目強化分承包管理的必要性，專業(yè)發(fā)包管理模式，常見問題及應(yīng)對措施等方面進行分述。
一、 建筑工程項目強化分承包管理的必要性
1、建筑市場向?qū)I(yè)化發(fā)包是必然趨勢
1.1 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，建筑市場的專業(yè)化需求也將越來越高。
1.2 以業(yè)主為中心的市場需要，對專業(yè)化管理和專業(yè)化發(fā)包企業(yè)的要求更高，由于市場競爭的激烈，以業(yè)主為中心的管理理念得以突出。主業(yè)將選擇對其更有價值的供應(yīng)商，這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
2、建筑企業(yè)管理的專業(yè)化趨勢
2.1為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來說，要求其具有良好的管理、服務(wù)能力，項目管理是企業(yè)的管理核心。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)力資源，一方面，企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，另一方面，需要投入更多精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力得不到有效提高。
2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)實現(xiàn)利潤的中心，企業(yè)的生產(chǎn)管理活動必須圍繞項目管理而進行，企業(yè)各職能部門的工作都是圍繞項目管理而展開的。對企業(yè)核心競爭力之外的社會資源也只能選擇放棄。
2.3隨著我國城市化進程的發(fā)展，農(nóng)村剩余勞動力進入城市，除了工廠需要外大部分勞動力成為了城市建設(shè)者，他們通過培訓(xùn)后成為各專業(yè)技術(shù)工人。大中型建筑企業(yè)為提升核心競爭力，向管理密集型發(fā)展，這些勞動力就被專業(yè)性較強的中小型企業(yè)所吸收，所以勞動密集型的專業(yè)化公司也就孕育而生，而且隊伍逐漸壯大。專業(yè)化承包模式已經(jīng)充實了我國各行業(yè)的工程建設(shè)，專業(yè)化承包、發(fā)包等企業(yè)專業(yè)化管理也隨即衍生而出。
二 專業(yè)化發(fā)包管理模式的探討
1、專業(yè)化發(fā)包模式的優(yōu)越性
1.1有利于縮短工期；由于專業(yè)化公司的專業(yè)水平和操作技能突出、熟練程度高，各工序作業(yè)時間短、功效高，從而縮短整個建設(shè)工程工期。1.2有利于質(zhì)量控制；整個工程經(jīng)過分解后發(fā)包給各專業(yè)化公司，由于其作業(yè)工人大多進行有針對性的專業(yè)技能培訓(xùn)，過程操作規(guī)范，對關(guān)鍵部位控制準(zhǔn)確，從而能較好地實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。
1.3有利于社會資源有機整合；總承包商通過公開招標(biāo)方式，對工程所需的專業(yè)公司擇優(yōu)錄用，使工程所用的是社會優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)資源，同時這種競爭機制也帶動了社會資源的發(fā)展與有機整合。
2、發(fā)包模式
可分為公司集約式發(fā)包和項目團隊發(fā)包兩種方式
2.1公司集約式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的發(fā)包工程，簽定發(fā)包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的發(fā)包管理更為規(guī)范，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中選擇更有價值（性價比最佳）的分包商，同時也有利于對項目成本的風(fēng)險控制。
2.2項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目部與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接參與施工、管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更實用，項目管理較為有張力。
3、加強專業(yè)發(fā)包的合同管理
3.1在工程建設(shè)項目中，合同管理是整個項目管理的總綱，總包商和分包商之間的利益關(guān)系，最終都要體現(xiàn)在合同上。因此建設(shè)工程施工合同管理及風(fēng)險控制尤為重要。
3.2簽訂工程合同時，最重要的要根據(jù)各工程的特點，應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)陌l(fā)包方式和價款調(diào)整條件（指工程設(shè)計變更或工程簽證導(dǎo)致工程增減的結(jié)算條件和結(jié)算方法），因為不同的發(fā)包方式和價款調(diào)整條件，直接關(guān)系工程的經(jīng)營結(jié)果。
3.3合同文本應(yīng)盡可能選用由國家頒發(fā)的通用性合同文本，再根據(jù)擬建工程的特點和招標(biāo)文件以及發(fā)包人承包商雙方通過談判結(jié)果來起草。合同文本必須準(zhǔn)確表達雙方談判確定的意思，做到條款不漏項；標(biāo)的物表達清楚、標(biāo)的額計算準(zhǔn)確；質(zhì)量有標(biāo)準(zhǔn)，檢驗有方法；包裝物、提（交）貨或移交工程成品、運輸方式和結(jié)算方式明確；違約責(zé)任及違約金（或賠償金）計算方法準(zhǔn)確；文字表達嚴(yán)謹(jǐn)，不使用模棱兩可、含糊不清詞語。
三 專業(yè)化發(fā)包管理常見問題及應(yīng)對措施
1、存在的主要問題
1.1部分項目部及子（分）公司在項目中標(biāo)后,在項目實施規(guī)劃中沒有進行項目發(fā)包策劃或策劃工作做得不實,造成發(fā)包和經(jīng)營無計劃性,經(jīng)常遇到臨時尋找分包單位，直接影響工程進度和經(jīng)濟效益。
1.2項目部選擇發(fā)包單位時，資質(zhì)審查不嚴(yán)或未經(jīng)考察，草率錄用，使用的隊伍是非法的或者是不合格的，影響施工或引起法律糾紛。
1.3有的項目部未建立《合格分包商名錄》，有的雖建立但未在公司或集團公司備案，不利于資源共享。
1.4部分項目部掌握的可利用社會資源少，缺乏有實力的發(fā)包單位。
2、應(yīng)對措施
2.1在制訂工程策劃時，要重點研究專業(yè)發(fā)包策劃問題，明確工程哪些工作內(nèi)容專業(yè)發(fā)包，哪些自營，使用多少專業(yè)分承包單位，以及人員和設(shè)備需求數(shù)量。
2.2項目部及總部職能部門對專業(yè)化公司資質(zhì)審查必須嚴(yán)格認真，防止借用資質(zhì)掛靠或使用假資質(zhì)，濫竽充數(shù)。
2.3進一步加強發(fā)包單位檔案庫建立，將專業(yè)性強、管理規(guī)范、信守合同的專業(yè)承包商建立檔案，以便長期合作。有目的地培養(yǎng)一批有實力的專業(yè)承包公司，樹立“雙贏”的經(jīng)營思想，謀求共同發(fā)展。
2.4在公司內(nèi)部各單位之間、項目部之間加強信息溝通，相互推薦有實力、有信譽的分包單位，擇優(yōu)使用，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享。
2.5著力提升專業(yè)化分包管理水平；通過合同管理結(jié)合施工全過程的目標(biāo)分解，編制科學(xué)合理的專項施工方案，配置相應(yīng)的責(zé)任制與獎懲措施，加強過程管控，并對每階段的目標(biāo)實現(xiàn)與否進行對比分析，找出原因，持續(xù)改進，確實做到項目管理精細化、改進管理持續(xù)化，最終實現(xiàn)項目專業(yè)化分包管理的規(guī)范化、科學(xué)化與可持續(xù)化。
四 工程項目專業(yè)分包管理的發(fā)展方向
以業(yè)主為中心的建筑業(yè)需求，某種程度上具有多變性，這就使得總承包商的管理方向產(chǎn)生分化，而專業(yè)分包商則因?qū)I(yè)所限和市場需求必須向?qū)I(yè)施工更精細化發(fā)展。總包商對分包商的依賴度增加，具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力的提升，合同管理的地位將更重要，項目管理與信息溝通會更規(guī)范，。
五 結(jié)束語
以上是作者在從事建筑工程項目管理工作中，通過積累、分析總結(jié)提出的對專業(yè)化分包管理模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目管理變得更加規(guī)范化、專業(yè)化，業(yè)主對質(zhì)量和服務(wù)要求越來越高，建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不但要做到大而全，更重要是做到精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多地使用專業(yè)發(fā)包的形式和有效利用更專業(yè)并能給企業(yè)帶來高附加值的資源。
現(xiàn)代項目管理體系有著很強的整合能力，對專業(yè)分包商參與的項目有著集約化的管理能力。本文提出的項目專業(yè)發(fā)包管理方式，注重于加強合同管理和施工全過程目標(biāo)管理的方式，這種管理方式是否具有更廣泛性、實用性和可持續(xù)性，還有待于今后在實際工作中采用“實事求是”的態(tài)度去驗證。
參考文獻
[1]《建筑工程經(jīng)濟與企業(yè)管理》，由黃仕誠主編，中國建筑工業(yè)出版社出版。
[2]《建設(shè)法規(guī)教程》，由中華人民共和國建設(shè)部編寫，中國建筑工業(yè)出版社出版。
第8篇：分包管控措施范文
【關(guān)鍵詞】分包策劃提升 效益
中圖分類號：E271文獻標(biāo)識碼： A
隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業(yè)利潤變小，促使施工企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業(yè)主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經(jīng)管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業(yè)實現(xiàn)效益目標(biāo)的重要保證。
一、什么是工程分包策劃
通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結(jié)果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準(zhǔn)備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設(shè)計、技術(shù)、質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關(guān)問題，通過對以往的施工經(jīng)驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優(yōu)的工程分包方案。
二、工程分包策劃的意義
1、有效指導(dǎo)項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責(zé)分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標(biāo)決策前或中標(biāo)后能夠快速實施。縮短了中標(biāo)到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業(yè)一開始就受到業(yè)主的好評。
2、有效防范法律風(fēng)險。一般情況下，建設(shè)單位在招標(biāo)文件中對分包方式、行業(yè)監(jiān)管和銀行監(jiān)管等要求都進行了規(guī)定。交通部頒布《公路建設(shè)市場管理辦法》第三十八條規(guī)定：允許分包的工程范圍應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中規(guī)定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業(yè)工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業(yè)工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規(guī)地進行分包?？偝邪诉M行專業(yè)分包，必須經(jīng)建設(shè)單位認可，專業(yè)分包和勞務(wù)分包都要具備相應(yīng)的資質(zhì)，并且在資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)。勞務(wù)分包還有資質(zhì)備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內(nèi)容進行分析，確保合法合規(guī)。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關(guān)，企業(yè)的分包合同均在法律法規(guī)的框架下進行，充分受到法律法規(guī)的保護，合同糾紛事件大幅下降。
3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標(biāo)報價、定標(biāo)、確定分包方、簽訂分包合同等控制環(huán)節(jié)，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優(yōu)化選擇合適的分包商，快速實現(xiàn)公司招標(biāo)，快速實現(xiàn)收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業(yè)主合同。
4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業(yè)化促進了生產(chǎn)率的大大提高，專業(yè)化隊伍的周轉(zhuǎn)料和設(shè)備得以充分?jǐn)備N利用，熟練的工種使生產(chǎn)效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發(fā)揮各自的長處，實現(xiàn)互利共贏，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、工程分包策劃的核心
項目效益體現(xiàn)在施工過程的各個環(huán)節(jié)。工程分包策劃的核心是有利于對質(zhì)量、工期、安全、環(huán)保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現(xiàn)在對效益的控制。
建設(shè)單位、相關(guān)方、企業(yè)管理者和員工（包含勞務(wù)工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設(shè)單位追求的是工程質(zhì)量和工期，相關(guān)方關(guān)注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環(huán)境產(chǎn)生影響，企業(yè)管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務(wù)工）關(guān)注的是安全保障的條件設(shè)施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。
1、在總承包單位實施性《施工組織設(shè)計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應(yīng)提交自己的《施工組織設(shè)計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設(shè)單位的工期要求。
2、分包方應(yīng)明確熟知，建設(shè)單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，分包方應(yīng)提交質(zhì)量保證體系和相應(yīng)的質(zhì)量控制措施，確認其能力是否滿足工程質(zhì)量要求。
3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環(huán)境、居住環(huán)境和文化環(huán)境產(chǎn)生的影響，在分包策劃中對于分包方應(yīng)明確建設(shè)單位、當(dāng)?shù)卣椭苓吘用駥Νh(huán)保的特定要求，分包方應(yīng)提交相應(yīng)的環(huán)?？刂拼胧?，確認其能力是否滿足工程環(huán)保要求。
4、按照總承包單位《安全施工組織設(shè)計》的要求，分包方應(yīng)提交安全保證體系和相應(yīng)的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業(yè)要求。
5、按照企業(yè)定額，由總承包單位編制《項目責(zé)任成本預(yù)算》，本著互惠互利、長期發(fā)展、利益雙贏的原則，根據(jù)預(yù)算，確定分包工程的類別、內(nèi)容、單價和總價。
6、企業(yè)是社會的組成部分，承擔(dān)社會賦予的職責(zé)。分包方應(yīng)提交勞務(wù)人員基本狀況和名冊，確定按照規(guī)定確保勞務(wù)工薪酬、工資發(fā)放的方法。
7、根據(jù)分包策劃的結(jié)果，確定分包合同的一般要求和特定要求。
例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設(shè)計圖紙是錨桿掛網(wǎng)噴砼，業(yè)主為了質(zhì)量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當(dāng)?shù)卣疄榱松鷳B(tài)旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網(wǎng)噴復(fù)合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當(dāng)?shù)卣蟾臑閲娀熘采?。該方案對施工分包方則僅適當(dāng)增加施工成本。經(jīng)業(yè)主、設(shè)計、政府支鐵辦、監(jiān)理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。
四、工程分包策劃的原則
1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規(guī)、規(guī)章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關(guān)的法律法規(guī)，防范或規(guī)避法律方面的風(fēng)險。工經(jīng)管理人員應(yīng)進一步提高法律法規(guī)意識，及時掌握法律法規(guī)的變動情況。
2、要堅持效益優(yōu)先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業(yè)化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益，維護企業(yè)的合法權(quán)益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現(xiàn)互利共贏。
3、要堅持強化管理的原則?？偝邪鼏挝荒芷降葘Υ职蹋咝f(xié)調(diào)，全面掌控各專業(yè)各分包商的安全、質(zhì)量和進度。堅決不能出現(xiàn)包而不管，以包代管，管而不力的現(xiàn)象。
4、要全面整體策劃原則?？偝邪桃詷I(yè)主招標(biāo)文件的各項目標(biāo)為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關(guān)系。
5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內(nèi)外部環(huán)境資源要素，從實際出發(fā)，分包策劃方案的制訂應(yīng)符合項目的特點。在執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況把握好調(diào)整或修正的力度。
五、工程分包策劃如何提升效益
1、做好工程項目的系統(tǒng)分析。系統(tǒng)分析是把分包工程當(dāng)成一個統(tǒng)一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統(tǒng)（單位及分部分項工程）。結(jié)合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統(tǒng)的內(nèi)在（空間、工期、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規(guī)、主合同規(guī)定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數(shù)及其相互關(guān)系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎(chǔ)上，選擇出最優(yōu)工程分包策劃方案。
2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關(guān)。公司對項目的核心技術(shù)及關(guān)鍵工序一般均不采取專業(yè)分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質(zhì)量，一般由項目管理。其余原則上專業(yè)分包、工序分包或勞務(wù)分包?？紤]利用分包的常規(guī)資源，對項目經(jīng)理部的正常運轉(zhuǎn)配置必要人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，公司就能快速下達人事機構(gòu)令、設(shè)備配置清單、主材招標(biāo)清單等，就能對工程項目運行過程中服務(wù)到位和有效控制。
3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調(diào)查。通過公司主責(zé)部門與項目共同在現(xiàn)場調(diào)查形成的報告，從項目的管理模式、技術(shù)管理體系、分包模式（專業(yè)分包、工序分包、多工序分包、勞務(wù)分包）、分包指導(dǎo)價、主要材料單價、控制工程節(jié)點等方面，指導(dǎo)項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領(lǐng)。如我們2014年3月中標(biāo)的某高速公路土建工程經(jīng)理部設(shè)置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內(nèi)容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區(qū)域跨度大，到底設(shè)兩個實體經(jīng)理部還是設(shè)一個實體經(jīng)理部加三個隊部展開激烈討論，結(jié)合公司的人力資源狀況，最終形成統(tǒng)一意見為一個實體經(jīng)理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業(yè)分包、多工序分包為主，勞務(wù)分包為輔，減少了項目管理壓力。
4、快速確定分包率，提高專業(yè)分包的比例和質(zhì)量。作為總承包企業(yè)，在不違反《建筑法》等規(guī)定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業(yè)分包、工序分包為初選，勞務(wù)分包為重要分支的管理體系。在風(fēng)險可控的前提下，尤其是專業(yè)分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產(chǎn)率，帶來了較高的利潤率。
5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據(jù)。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權(quán)利和義務(wù)等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現(xiàn)場執(zhí)行階段極易導(dǎo)致糾紛頻發(fā)、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現(xiàn)場考察、報價或競標(biāo)、澄清到項目談判簽約，每一環(huán)節(jié)都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數(shù)量的增加上，我們實行嚴(yán)格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調(diào)整，確需調(diào)整分包單價的由項目部報告公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。
6、充分利用公司內(nèi)部的《分包方優(yōu)質(zhì)資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優(yōu)質(zhì)資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據(jù)施工生產(chǎn)需要，統(tǒng)一在公司優(yōu)質(zhì)分包方資源庫里選用分包方。九個專業(yè)（路基土石方、橋梁下部結(jié)構(gòu)、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預(yù)制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規(guī)避了引用資源的風(fēng)險。
六、結(jié)論
1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業(yè)超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經(jīng)濟效益的重要管理措施。
2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內(nèi)外行業(yè)先進的施工企業(yè)一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業(yè)與國內(nèi)建筑企業(yè)競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設(shè)，必然要適應(yīng)國外市場競爭。
3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業(yè)性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業(yè)又好又快的發(fā)展。
參考文獻
[1] 2013.5《施工企業(yè)管理》 分包管理策劃的它山之石文春明
第9篇：分包管控措施范文
成本管理必須實現(xiàn)全員、全過程、全方位的有效控制，使施工生產(chǎn)費用嚴(yán)格控制在計劃成本范圍內(nèi)，實現(xiàn)降低成本、增加效益的目的，具體應(yīng)從以下幾方面加強管控：
一、項目前期的成本管理
從成本管理源頭進行控制。在簽訂工程合同時，要深入細致的研究，既要考慮合同的價格，從源頭上消滅虧損，又要考慮業(yè)主資信程度和合同條款的嚴(yán)謹(jǐn)性，避免因合同的簽訂失誤而造成的資金和成本的雙重損失。
加強成本管理的基礎(chǔ)工作。建立健全成本會計核算內(nèi)容、程序和方法，強化臺帳管理。注重提高成本控制能力，對當(dāng)月發(fā)生的成本及時掛賬，按季對項目部進行項目經(jīng)濟活動分析，對超出的費用找出原因，通過過程核算和分析尋找降低成本的具體辦法，控制成本比率，建立成本預(yù)警機制。
合理分工，各行其責(zé)。堅持將成本核算控制工作落實到人。必須強調(diào)，項目經(jīng)理是工程成本的第一責(zé)任人，對成本全面負責(zé)。
工程管理部門是整個工程項目施工技術(shù)、進度及成本主要部門，規(guī)定工程管理部門在保證質(zhì)量、安全、進度的前提下，應(yīng)盡量采用先進技術(shù)和先進工藝，以降低工程本。在施工中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，對查出的問題，記錄在案，要落實整改，及時跟蹤，消除隱患，避免不必要的返工損失。設(shè)材部門在材料供應(yīng)上嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格控制領(lǐng)用量和消耗量，對材料的出入庫建立準(zhǔn)確的臺帳，根據(jù)施工進度的安排，準(zhǔn)確計算各個時段的材料的需求量，限額領(lǐng)料，杜絕浪費。另外，加強現(xiàn)場的材料管理，分類妥善儲存，避免丟失和損失。
二、項目實施階段的成本管理
掌握工程施工合同內(nèi)容、依據(jù)合同，完成成本目標(biāo)。項目部要組織相關(guān)人員對合同的條款進行研究分析，結(jié)合項目的具體特點，有針對性的制定工程內(nèi)部綜合單價，以此作為進行成本控制的主要依據(jù)。對于在投標(biāo)中不得不作出的承諾和合同中的缺陷，要靈活掌握，加以預(yù)防。
加強現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)化管理，間接降低成本。從項目開工，就要按標(biāo)準(zhǔn)化管理，實施高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，從而為安全生產(chǎn)創(chuàng)造條件，向安全要效益，間接地降低成本。
優(yōu)化施工方案和施工措施。對專業(yè)施工采取一定的激勵手段，使其在施工過程中，保證施工質(zhì)量的前提下，積極優(yōu)化施工方案，采用最優(yōu)的施工措施，節(jié)約材料，降低施工措施費用。
精心組織，合理安排。有效的組織與協(xié)調(diào)是關(guān)系到項目成本控制與能否取得效益的關(guān)鍵所在。確定施工作業(yè)順序，勞動力安排、材料進場時間及施工條件等，都是至關(guān)緊要的。由于施工前期準(zhǔn)備的充分，施工能得以連續(xù)實施。避免由于條件不具備造成的得窩工，增大成本支出。
規(guī)范勞務(wù)分包管理，有效掌握收支。在工程施工過程中，分包隊伍的選擇及管理工作是否得當(dāng)，對項目的成本控制有著很大的牽制力。因此，應(yīng)抓住分包隊伍的資信管理、隊伍引進、招標(biāo)競價、合同簽訂、中間付款、最終結(jié)算等主要環(huán)節(jié)。建立一批長期合作的分包隊伍，確保合同的履約。杜絕分包管理中“以包代管，包而不管”做法的發(fā)生。使分包管理工作在施工管理和成本管理方面發(fā)揮較大的作用。
三、項目后期的成本管理
精心安排收尾工程，及時交付生產(chǎn)。項目后期，集中主要施工技術(shù)力量，積極進行工程尾項的施工，主動高效地做好項目收尾工作。保證實物及時的交工，已達到降低成本的目的。