公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案精選(九篇)

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第1篇：公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案范文

中石油股份公司上市以來，作為中石油煉化生產(chǎn)基地的撫順石化公司（以下簡(jiǎn)稱公司）在實(shí)施管理創(chuàng)新，提高管理水平方面，采取了一系列措施，取得了顯著的成果。財(cái)務(wù)管理全面實(shí)施“一個(gè)全面，三個(gè)集中”的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。大力推進(jìn)營(yíng)銷集中管理，推廣電子商務(wù)，實(shí)施集中采購(gòu)，不斷挖潛增效。法律、審計(jì)和效能監(jiān)察工作進(jìn)一步拓寬領(lǐng)域，突出重點(diǎn)，搞好服務(wù)和監(jiān)督，在控制和防范風(fēng)險(xiǎn)方面取得了明顯的成效。公司整體通過了質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境管理體系認(rèn)證，及時(shí)建立和完善相關(guān)規(guī)章制度，用制度規(guī)范各項(xiàng)管理工作。

在取得成績(jī)的同時(shí)，還應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，公司在內(nèi)部控制管理工作中仍存在著不足之處。主要表現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

（一）在管理制度和方法上還有許多與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求不相適應(yīng)的地方，體制的改變客觀上要求必須進(jìn)行管理制度的創(chuàng)新。

（二）隨著市場(chǎng)化程度的日益提高，競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，國(guó)家能源緊張、原油價(jià)格高位運(yùn)行、零售市場(chǎng)開放、化工進(jìn)口關(guān)稅持續(xù)減讓、節(jié)約型能源的新標(biāo)準(zhǔn)等諸多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)將由企業(yè)直接面對(duì)，安全生產(chǎn)責(zé)任日漸突出，各種風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避已成為當(dāng)務(wù)之急。

（三）公司多年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)積累了大量的內(nèi)部控制制度，但是這些制度基本上是以單項(xiàng)業(yè)務(wù)或部門為基礎(chǔ)制定的，沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的體系。另外對(duì)內(nèi)部控制制度在設(shè)計(jì)和實(shí)施方面的有效性評(píng)價(jià)很難進(jìn)行。

二、內(nèi)部控制體系構(gòu)建的目標(biāo)

根據(jù)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀與不足，內(nèi)部控制體系構(gòu)建的總體目標(biāo)設(shè)定為：以COSO控制框架為基礎(chǔ)，全面落實(shí)股份公司內(nèi)部控制體系框架，持續(xù)滿足上市地和國(guó)內(nèi)相關(guān)法律法規(guī)要求。

內(nèi)部控制體系建設(shè)具體工作目標(biāo)為：制定內(nèi)部控制體系建設(shè)實(shí)施方案，補(bǔ)充、修訂相應(yīng)制度，編制并執(zhí)行與對(duì)外披露財(cái)務(wù)信息密切相關(guān)的流程和關(guān)鍵控制，達(dá)到股份公司檢查驗(yàn)收和一次通過外部審計(jì)的基本要求。公司內(nèi)部控制體系建設(shè)委員會(huì)作為高層指導(dǎo)，審定實(shí)施方案后，以內(nèi)部控制項(xiàng)目組為依托，對(duì)各小組分管的每項(xiàng)計(jì)劃逐條落實(shí)到人，確定時(shí)間點(diǎn)和工作目標(biāo)。項(xiàng)目組依據(jù)各組計(jì)劃分解編制了內(nèi)部控制項(xiàng)目組工作實(shí)施計(jì)劃，并結(jié)合股份公司內(nèi)部控制項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)，按工作實(shí)施計(jì)劃推進(jìn)考核。

三、內(nèi)部控制體系構(gòu)建方案的具體實(shí)施

（一）內(nèi)部控制體系構(gòu)建的實(shí)施安排

公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建的計(jì)劃期為1年，具體階段及所用時(shí)間分布如下：

1個(gè)月完成跟單測(cè)試；2個(gè)月完成關(guān)鍵控制管理文件；1個(gè)月完成關(guān)鍵控制測(cè)試，按照項(xiàng)目組總體安排完成控制環(huán)境測(cè)試和信息系統(tǒng)測(cè)試；1個(gè)月配合完成股份公司內(nèi)部控制體系項(xiàng)目驗(yàn)收測(cè)試；1個(gè)月按總部的內(nèi)控管理文件，全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系運(yùn)行；6個(gè)月內(nèi)部控制體系運(yùn)行和維護(hù)。

（二）內(nèi)部控制體系構(gòu)建方案具體實(shí)施的關(guān)注點(diǎn)

內(nèi)部控制方案具體實(shí)施的關(guān)注點(diǎn)主要有控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等5個(gè)COSO內(nèi)部控制體系框架要素。

1.控制環(huán)境

控制環(huán)境的營(yíng)造主要從以下7個(gè)方面實(shí)現(xiàn)：

（1）樹立誠(chéng)信和正確的道德價(jià)值觀

公司制定了高級(jí)管理人員道德準(zhǔn)則，高級(jí)管理層共同提出并遵守《撫順石化公司領(lǐng)導(dǎo)班子公約》。

為加強(qiáng)廉政監(jiān)督，公司發(fā)出《致領(lǐng)導(dǎo)干部配偶的一封信》，從直系親屬配偶做起。同時(shí)編印了《警世明鑒》，開展多種形式的領(lǐng)導(dǎo)干部家庭助廉系列活動(dòng)，加大反舞弊宣傳，大力營(yíng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

（2）致力于提高員工工作能力及促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的承諾

公司通過開展定崗、定編、定員、定規(guī)范、定職責(zé)“五定”工作，編制下發(fā)《員工崗位職責(zé)描述》，對(duì)高級(jí)管理人員、審計(jì)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)等與財(cái)務(wù)密切相關(guān)的崗位進(jìn)行了規(guī)范的描述，使關(guān)鍵崗位履行職責(zé)和行使職權(quán)有了依據(jù)。

在促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的承諾方面，公司對(duì)21個(gè)重要工種開展競(jìng)技，對(duì)各種工種的狀元給予物質(zhì)和精神上的嘉獎(jiǎng)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。

（3）管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格

在加強(qiáng)管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格方面，公司主要采取以下措施：一是對(duì)投資、債務(wù)、資金等實(shí)施集中管理；二是建立統(tǒng)一授權(quán)、分級(jí)管理、歸口把關(guān)、各負(fù)其責(zé)的合同管理體制；三是對(duì)重大決策由公司班子聽取相關(guān)部門意見后，集體研究決定；最后，改進(jìn)公司對(duì)數(shù)據(jù)處理、財(cái)務(wù)報(bào)告等的態(tài)度。

（4）組織結(jié)構(gòu)

公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)處發(fā)揮財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督職能，總會(huì)計(jì)師作為公司的高級(jí)管理人員參與主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策。公司選擇的會(huì)計(jì)制度符合會(huì)計(jì)法規(guī)和股份公司的規(guī)定，并按要求進(jìn)行實(shí)施。公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算。各所屬單位的財(cái)務(wù)人員行政隸屬關(guān)系收歸公司，由公司向所屬單位派駐財(cái)務(wù)人員。

（5）權(quán)力和責(zé)任的分工

公司實(shí)行股份公司領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，通過組織實(shí)施員工崗位職責(zé)描述、整理業(yè)務(wù)授權(quán)權(quán)限指引等措施，對(duì)職責(zé)權(quán)限進(jìn)行適當(dāng)分配，從而建立起責(zé)任與職權(quán)和職責(zé)相對(duì)應(yīng)的管理體系。

公司對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的授權(quán)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，在管理權(quán)限上進(jìn)行明確劃分。在合同及糾紛案件管理方面，公司規(guī)定凡是以合同形式表現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)協(xié)議以及對(duì)糾紛案件的訴訟人均實(shí)行授權(quán)管理。

（6）人力資源政策及程序

在完善人力資源政策及程序方面，主要包括改進(jìn)關(guān)鍵崗位和緊缺人才的選拔機(jī)制，制定業(yè)績(jī)考核辦法和培訓(xùn)制度，確保員工技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力達(dá)到崗位要求；加強(qiáng)勞動(dòng)合同、人事檔案管理等。

（7）反舞弊

反舞弊主要包括舉報(bào)機(jī)制，由監(jiān)察處負(fù)責(zé)受理在會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)控制或?qū)徲?jì)等方面的違規(guī)和舞弊行為的舉報(bào)，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查。定期進(jìn)行舞弊風(fēng)險(xiǎn)分析，研究防范舞弊行為發(fā)生的制度及措施。定期召開反舞弊情況通報(bào)會(huì)，公司內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)察處互通信息，遇有重要情況或重大問題時(shí)，隨時(shí)召開，并向管理層匯報(bào)。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是識(shí)別及分析相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響。公司已確認(rèn)、記錄全部每個(gè)流程、每個(gè)步驟中存在的風(fēng)險(xiǎn)和已建立的控制。重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)與財(cái)務(wù)報(bào)表和附注的真實(shí)性、準(zhǔn)確性有關(guān)的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產(chǎn)安全的控制。通過建立流程圖、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫和風(fēng)險(xiǎn)控制文檔（RCD）來查找現(xiàn)有控制的差距和不足，進(jìn)行差異分析，補(bǔ)充和完善現(xiàn)有的控制措施，以達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)的目的。結(jié)合關(guān)鍵控制點(diǎn)，完善了關(guān)鍵控制風(fēng)險(xiǎn)文檔，標(biāo)注了關(guān)鍵控制點(diǎn)。公司還將在中石油公司總部風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，全面識(shí)別和處理各種因素引發(fā)的特殊風(fēng)險(xiǎn)。

3.控制活動(dòng)

（1）建立經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析評(píng)價(jià)制度

按照內(nèi)部控制框架體系要求，公司每月都要編制技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和財(cái)務(wù)狀況分析，主要包括上報(bào)煉油、化工板塊經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，分別與預(yù)算、同期、上月比較，對(duì)當(dāng)期的財(cái)務(wù)報(bào)告做全面、詳細(xì)的分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，達(dá)到資源優(yōu)化的目的。

上報(bào)中石油公司總部的《煉油板塊經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析框架》主要包括以下內(nèi)容：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的簡(jiǎn)要總結(jié)、財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況分析；煉油毛利分析、KPI指標(biāo)完成情況、關(guān)聯(lián)交易情況、資金管理情況、效益預(yù)測(cè)、問題與建議、附表等。

《公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析框架》主要包括如下內(nèi)容：主要指標(biāo)的當(dāng)月和累計(jì)完成情況說明；噸原油盈利情況和原油保本點(diǎn)分析，煉油、化工主要產(chǎn)品盈利水平分析；資金計(jì)劃執(zhí)行情況分析和營(yíng)運(yùn)資金分析；資本性投資情況及關(guān)聯(lián)交易執(zhí)行情況分析；庫存情況分析；增減利因素分析；停工損失分析；問題和建議等。

（2）控制現(xiàn)狀描述與分析

為對(duì)公司內(nèi)控現(xiàn)狀進(jìn)行全面描述和客觀分析，公司制定了控制現(xiàn)狀與描述分析表（見表1）。

（3）建立關(guān)鍵控制管理文件。包括關(guān)鍵控制文檔、流程圖、風(fēng)險(xiǎn)控制文檔和關(guān)鍵控制程序文件。

（4）按股份公司總部的財(cái)務(wù)報(bào)告流程執(zhí)行期末財(cái)務(wù)報(bào)告流程。

（5）結(jié)合股份公司總部控制活動(dòng)制度要求，在公司內(nèi)部控制活動(dòng)過程中，建設(shè)并完善各項(xiàng)控制活動(dòng)制度和標(biāo)準(zhǔn)，主要包括：控制活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)和管理制度；控制目標(biāo)及要求的標(biāo)準(zhǔn)；風(fēng)險(xiǎn)控制分析文檔編制標(biāo)準(zhǔn)和模板；關(guān)鍵控制確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及審定程序；建立內(nèi)部控制制度文件索引的標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)鍵控制程序文件；涵蓋上述標(biāo)準(zhǔn)的控制活動(dòng)管理制度

4.信息與溝通

公司需在廣泛的范圍內(nèi)進(jìn)行有效的溝通，包括自上而下、公司內(nèi)部及自下而上的溝通。管理層必須清楚地告知所有員工應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行各自的內(nèi)控職責(zé)。員工必須理解自身在內(nèi)控體系中的職責(zé)，以及他們自身的活動(dòng)與其他人工作之間的互動(dòng)關(guān)系。員工還必須擁有向機(jī)構(gòu)高層報(bào)告重要信息的途徑，并且還必須與外部各方進(jìn)行有效溝通，如客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)及股東。依據(jù)股份公司總部信息系統(tǒng)總體控制制度制定相應(yīng)細(xì)則予以實(shí)施。

公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、資金、結(jié)算、物資、銷售、合同關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)實(shí)施數(shù)據(jù)集中，軟件統(tǒng)一。規(guī)范電子表格管理，建立相應(yīng)制度，擬將部分電子表格轉(zhuǎn)為系統(tǒng)表格，自動(dòng)生成。描述公司溝通現(xiàn)狀，形成內(nèi)控相關(guān)信息溝通管理規(guī)范。建立信息系統(tǒng)溝通制度索引。

5.監(jiān)督

公司必須經(jīng)常或定期對(duì)內(nèi)部控制體系的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。目前的監(jiān)督發(fā)生在運(yùn)營(yíng)過程中，包括管理層的日常監(jiān)督以及其他員工在履行職責(zé)時(shí)采取的其他行動(dòng)。管理層單獨(dú)評(píng)估的范圍和頻率取決于具體的風(fēng)險(xiǎn)以及當(dāng)前監(jiān)督程序的有效性。按照中石油股份公司總部規(guī)定，建立體系維護(hù)與管理制度，建立內(nèi)控測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)。按照國(guó)資委8號(hào)令修改內(nèi)審工作制度，制定缺陷報(bào)告管理制度細(xì)則，制定缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，開展內(nèi)部審計(jì)、效能檢查、內(nèi)控審計(jì)、管理層測(cè)試等監(jiān)督。

四、構(gòu)建內(nèi)部控制體系框架的幾點(diǎn)收獲

（一）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防范能力進(jìn)一步增強(qiáng)，內(nèi)控取得階段成果

編制完成了12大類涵蓋物資采購(gòu)、生產(chǎn)、建設(shè)等業(yè)務(wù)的14個(gè)流程目錄、流程圖和程序文件。編制完成了13個(gè)一級(jí)流程、100個(gè)末級(jí)子流程的關(guān)鍵控制管理文件，修訂了部分管理制度。

在內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，公司收集了221份實(shí)施證據(jù)，規(guī)范實(shí)施證據(jù)106份。對(duì)公司100項(xiàng)重要業(yè)務(wù)進(jìn)行有效性測(cè)試，取得關(guān)鍵控制實(shí)施證據(jù)121份。通過內(nèi)部控制體系建設(shè)，系統(tǒng)梳理了關(guān)鍵控制流程，進(jìn)一步提高了公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)控制的能力。

（二）公司誠(chéng)信度進(jìn)一步提高，外部形象明顯改善

向企業(yè)用戶客觀真實(shí)地展示了公司在關(guān)鍵控制文檔、控制環(huán)境建設(shè)和信息系統(tǒng)規(guī)劃的實(shí)踐情況。從企業(yè)內(nèi)部看，內(nèi)控體系建設(shè)幫助公司員工樹立誠(chéng)信管理理念和積極進(jìn)取的工作作風(fēng)，營(yíng)造出良好的誠(chéng)信環(huán)境。從企業(yè)外部看，內(nèi)部控制建設(shè)促進(jìn)了與其他單位的交流與溝通，面向社會(huì)展示公司內(nèi)部控制建設(shè)進(jìn)展，這些做法得到了同行業(yè)和社會(huì)用戶的認(rèn)同，公司外部形象顯著改善，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升。

（三）企業(yè)內(nèi)部管理水平上臺(tái)階，管理運(yùn)行成本顯著下降

第2篇：公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案范文

關(guān)鍵詞:公司 內(nèi)部控制 制度 革新

現(xiàn)代公司管理包含了其生產(chǎn)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，而公司內(nèi)部控制則是處于核心地位。公司為了保證其業(yè)務(wù)活動(dòng)的效益性，保證在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，公司的內(nèi)部控制制度也不再像傳統(tǒng)的控制制度那樣只是檢查錯(cuò)誤和賬目，也不是單存的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，而是已經(jīng)涉及到了公司生產(chǎn)、銷售和管理的各個(gè)方面。當(dāng)前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在飛速的發(fā)展，各種各樣的環(huán)境也在不斷的變化，因而公司在內(nèi)部控制制度的建立過程一定要充分考慮到各個(gè)面的因素，從而制定出適合自己的內(nèi)部控制制度，并不斷地革新，以適應(yīng)不斷改變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

一、當(dāng)前公司內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀

(一)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，內(nèi)部控制依然薄弱

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，越來越多的外國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，這導(dǎo)致企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也變得越來越激烈，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來越高。但是就當(dāng)前的情況來看，國(guó)內(nèi)公司在經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還不高，缺乏對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)部機(jī)制。公司內(nèi)部的控制制度不夠完善，極有可能導(dǎo)致對(duì)于未來的風(fēng)險(xiǎn)作出錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷，從而導(dǎo)致公司在未來的發(fā)展方面做出錯(cuò)誤的決策，給公司帶來極大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至是導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

(二)相關(guān)人員的職業(yè)素養(yǎng)有限

能否搞好公司的內(nèi)部控制最主要還是取決于內(nèi)部控制人員的整體的職業(yè)素養(yǎng)，但是就當(dāng)前的情況來看，很多公司內(nèi)部控制人員的職業(yè)素養(yǎng)還不是很高，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，影響公司內(nèi)部控制制度的實(shí)施。此外公司的一部分管理人員雖然具備足夠的專業(yè)技術(shù)水平，但是他們?yōu)榱藗€(gè)人的利益而無視相關(guān)的職業(yè)道德，對(duì)于單位的高層或者其他業(yè)務(wù)人員的違規(guī)行為不予以懲治，對(duì)于自己發(fā)現(xiàn)的當(dāng)前公司內(nèi)部控制制度存在的問題，不僅沒有及時(shí)的予以上報(bào)或者提出相應(yīng)的完善措施，而是對(duì)于存在的漏洞加以利用謀取個(gè)人利益。公司管理和會(huì)計(jì)人員的這種職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德無法滿足公司的發(fā)展要求，制約了公司內(nèi)部控制制度的完善。

(三)內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用有限

在公司的內(nèi)部控制監(jiān)督過程中，內(nèi)部審計(jì)既是內(nèi)部控制活動(dòng)的重要組成部分，同時(shí)其也是對(duì)內(nèi)部控制的再控制，其在企業(yè)內(nèi)部控制中占據(jù)著非常重要的地位，但是目前在絕大多數(shù)的公司中內(nèi)部審計(jì)并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。首先，公司的審計(jì)制度缺乏獨(dú)立性。由于我國(guó)絕大部分的公司采用的是廠長(zhǎng)經(jīng)理模式，這就導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)制度不能夠覆蓋到高層管理者。同時(shí)對(duì)于廠長(zhǎng)、經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的一些部門也很難進(jìn)行監(jiān)督。其次，對(duì)內(nèi)部審計(jì)的認(rèn)識(shí)不到位。很多的有關(guān)人員，甚至是內(nèi)部審計(jì)人員本身都將內(nèi)部審計(jì)簡(jiǎn)單的理解為會(huì)計(jì)監(jiān)督，因而就沒有起到內(nèi)部審計(jì)的管理作用。

二、革新公司內(nèi)部控制制度的對(duì)策

(一)建立安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

公司對(duì)于潛在風(fēng)險(xiǎn)的重視程度對(duì)于公司的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)能力有極大的影響。伴隨著不斷變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制的關(guān)系也在不斷的變化，因而公司要針對(duì)不斷變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定出合適的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。但是不論兩者間是什么樣的關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)控制一定是公司內(nèi)部控制的重要組成部分。因而不同的公司要根據(jù)自身的情況，針對(duì)各自的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立和完善符合自身實(shí)際情況的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)報(bào)、識(shí)別、分析等，從而對(duì)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的防范和控制。

(二)提高管理者和財(cái)務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)

提高相關(guān)人員的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德是內(nèi)部控制機(jī)制得以順利運(yùn)行的前提。首先應(yīng)當(dāng)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行政策、法規(guī)和職業(yè)素養(yǎng)的教育，增強(qiáng)相關(guān)工作人的組織紀(jì)律性，使他們具有很強(qiáng)的原則性。然后應(yīng)當(dāng)注重對(duì)于在職人的培訓(xùn)，定期地對(duì)他們進(jìn)行考核和培訓(xùn)，不斷提高他們的職業(yè)素養(yǎng)。其次必須要注重對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員的職業(yè)道德和職業(yè)技能的培訓(xùn)，從而讓她們認(rèn)識(shí)到自身工作的重要性，從而提高他們工作的積極性，提高工作的效率。最后公司在選拔相關(guān)的工作人員時(shí)一定要把好關(guān)，出于對(duì)公司整體發(fā)展的考慮，在公司的內(nèi)部控制人員的選拔過程一定不能存在“走后門”等現(xiàn)象，確保管理隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

三、結(jié)束語

公司內(nèi)部控制制度是公司的命脈，其對(duì)于公司的發(fā)展有著重要的影響。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，當(dāng)前公司所處的環(huán)境和管理理論都在不斷的發(fā)展變化，因而公司的內(nèi)部控制制度也要順勢(shì)而改變，只有做到這一點(diǎn)公司才能保持穩(wěn)定高效的發(fā)展。作為公司的管理人員和會(huì)計(jì)人員，在日常工作中一定要不斷的改善當(dāng)前的控制制度所存在的問題，此外也要不斷的開拓創(chuàng)新，以便為公司制定更好的內(nèi)部控制制度，促進(jìn)公司的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬英娟.中國(guó)政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)構(gòu)建中的缺失與前瞻性思考――兼議政府監(jiān)管領(lǐng)域“大部門體制”的改革方向[J]河北法學(xué), 2008, (06)

[2]趙國(guó),黃溶冰.內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系辨析――基于概念演進(jìn)的視角[J]哈爾濱工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版), 2007, (05)

第3篇：公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案范文

全球發(fā)展

許多國(guó)家的稅務(wù)機(jī)關(guān)已將采用XBRL進(jìn)行納稅申報(bào)作為法定要求，也有的國(guó)家已開始實(shí)施自愿申報(bào)計(jì)劃，即采用XBRL描述信息。例如：在英國(guó)，自2011年上半年開始，所有公司，包括私營(yíng)公司和上市公司，均必須以XBRL的形式進(jìn)行納稅申報(bào)。在德國(guó)、丹麥、日本、中國(guó)，以及荷蘭，也都有類似要求或自愿申報(bào)計(jì)劃?？傊?，成千上萬的公司均受到了影響，而且這個(gè)數(shù)字仍在繼續(xù)攀升。

在其他國(guó)家，包括美國(guó)和愛爾蘭，稅務(wù)機(jī)關(guān)也在探索采用XBRL進(jìn)行納稅申報(bào)的種種好處。其中包括：簡(jiǎn)化了報(bào)告流程（無論對(duì)于公司涉稅人員，還是監(jiān)管人員，均簡(jiǎn)化了報(bào)告流程）；減輕了報(bào)告負(fù)擔(dān)。越來越多的稅務(wù)機(jī)關(guān)開始要求采用XBRL進(jìn)行納稅申報(bào)，這表明公司的涉稅部門很快也會(huì)發(fā)現(xiàn)它們需要一套XBRL解決方案，幫助它們編制、分析稅務(wù)信息，以及與利益相關(guān)者和監(jiān)管機(jī)構(gòu)共享稅務(wù)信息。當(dāng)然，利益相關(guān)者可能包括公司的高管團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)部門，以及董事會(huì)等。

推動(dòng)XBRL的興起和發(fā)展的還有：結(jié)構(gòu)化信息標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)組織（Organization for the Advancement of Structured Information Standards，OASIS）的稅務(wù)可擴(kuò)展標(biāo)記語言（Tax XML）技術(shù)委員會(huì)的支持。該組織致力于發(fā)展可擴(kuò)展標(biāo)記語言標(biāo)準(zhǔn)及其在稅務(wù)機(jī)關(guān)和與其交換信息的利益相關(guān)者之間的通用性。XBRL還贏得了經(jīng)合組織（OECD）“納稅人服務(wù)小組”（Taxpayer Services Subgroup）的支持，它所代表的是來自最發(fā)達(dá)國(guó)家的稅務(wù)機(jī)關(guān)。

三項(xiàng)原則

知識(shí)就是力量。采用XBRL進(jìn)行納稅申報(bào)已成定局，開弓沒有回頭箭！越早掌握XBRL，就會(huì)越早了解它所帶來的好處（例如：簡(jiǎn)化了數(shù)據(jù)收集、分析和報(bào)告；改進(jìn)了分析工具；提高了透明度，改善了風(fēng)險(xiǎn)管理），擁有的力量就越大，越能將這種知識(shí)更好地轉(zhuǎn)化為收益。公司財(cái)務(wù)人員和涉稅人員需要進(jìn)行XBRL方面的培訓(xùn)。涉稅部門的管理人員必須采用XBRL表述數(shù)據(jù)、編制內(nèi)部報(bào)告和外部納稅申報(bào)表，并與公司內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者共享相關(guān)報(bào)告和納稅申報(bào)表。

尋找適合自己的解決方案。選擇符合自身納稅申報(bào)需要的XBRL解決方案的方法，無所謂對(duì)錯(cuò)，在有些情況下，公司甚至采用“生搬硬套”式的解決方案表述其稅務(wù)信息，即在數(shù)據(jù)收集后、報(bào)送稅務(wù)機(jī)關(guān)之前表述為報(bào)告的軟件。

還有一些情況下，公司的涉稅部門選擇集成一項(xiàng)XBRL解決方案，在內(nèi)部源頭對(duì)信息進(jìn)行表述。這樣，就為公司提供了更大的靈活性，可輸出滿足任何需要的報(bào)告，而無需擔(dān)心在準(zhǔn)備分發(fā)時(shí)再采用XBRL表述數(shù)據(jù)。

過去，條形碼常常是在制造商發(fā)貨后再由零售商附加。隨著供應(yīng)鏈參與者認(rèn)識(shí)到在制造商前端就印上條形碼不僅令人難以置信地提高了效率，而且提高了成本效益，因此，條形碼模式才有了進(jìn)一步發(fā)展。這樣一來，條形碼所包含的數(shù)據(jù)就可靠地?cái)y帶到配送流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，無論產(chǎn)品運(yùn)往何地，或是發(fā)給哪個(gè)零售商。這樣，流程就實(shí)現(xiàn)了一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，也處處都實(shí)現(xiàn)了節(jié)約。

您所選擇的解決方案應(yīng)與公司組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度協(xié)調(diào)一致，即與您是一家上市公司，還是地方小企業(yè)，或是跨國(guó)公司相關(guān)；此外，還應(yīng)符合納稅申報(bào)要求。XBRL不是“一方治百病”。因此要認(rèn)真做調(diào)查研究，尋找最適合本公司的方案。

時(shí)間就是金錢。XBRL為公司帶來的一個(gè)最重要的好處就是：它能夠簡(jiǎn)化流程，包括信息收集、匯總、編制、分析與報(bào)告。因?yàn)閄BRL讓信息可被機(jī)器讀取，所以公司內(nèi)部信息報(bào)告系統(tǒng)和分析工具也就更易于發(fā)現(xiàn)問題；它采用直接的信息處理方式，既可靠，又準(zhǔn)確無誤；此外，也無需剪切和粘貼，也不會(huì)發(fā)生因人工操縱數(shù)據(jù)而造成的重大差錯(cuò)。流程的簡(jiǎn)化還有助于減輕收集稅務(wù)信息、編制報(bào)告供內(nèi)部和外部使用的負(fù)擔(dān)，既包括人力負(fù)擔(dān)，也包括經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。例如：如果是跨國(guó)公司，XBRL就能幫助公司更好地管理各經(jīng)營(yíng)實(shí)體的資源，以及各國(guó)的納稅申報(bào)要求。它還能提高公司涉稅部門的勞動(dòng)生產(chǎn)率。所有這一切都能帶來時(shí)間和金錢上的節(jié)約。

沒有孤島

誠(chéng)如英國(guó)偉大的詩人約翰?鄧恩所言：沒有人是孤島！組織也同樣如此，而且也應(yīng)該如此。當(dāng)諸如財(cái)務(wù)、投資者關(guān)系、運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)/營(yíng)銷之類的職能團(tuán)隊(duì)盡情享受XBRL所帶來的碩果之際，公司涉稅部門也應(yīng)該把握時(shí)機(jī)，打破故步自封的重重壁壘，跨過與這些團(tuán)隊(duì)相互聯(lián)系的種種障礙，使其與公司的溝通更加順暢。

我們還應(yīng)該牢記：在實(shí)現(xiàn)XBRL所帶來的種種好處的過程中，公司的涉稅部門也不是孤軍奮戰(zhàn)。由于公司內(nèi)部與外部廣泛的信息需要，全球信息標(biāo)準(zhǔn)也日益在公司的其他領(lǐng)域推廣應(yīng)用。如今，世界各地已了一些XBRL法令，要求基本財(cái)務(wù)報(bào)表及其詳細(xì)附注、年度決算、共同基金風(fēng)險(xiǎn)收益匯總，以及其他資產(chǎn)類別采用XBRL。在公司行為、權(quán)、信用報(bào)告機(jī)構(gòu)等領(lǐng)域，也在積極制定XBRL法律法規(guī)。另外，還請(qǐng)您牢記：XBRL是一項(xiàng)通用性的標(biāo)準(zhǔn)，無論您使用什么樣的平臺(tái)或系統(tǒng)，均適用。

所有這一切都意味著XBRL為公司涉稅部門提供了一個(gè)無與倫比的機(jī)會(huì)，即通過信息系統(tǒng)中奔流的公共數(shù)據(jù)線與組織的其他部門更好地整合。

讓我們想象一個(gè)組織內(nèi)部共享一套全面完整的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的世界。每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)（包括外部審計(jì)師和法律顧問）都經(jīng)過適當(dāng)許可和授權(quán)，可以調(diào)用這項(xiàng)資源。人們?yōu)榱藵M足公司的各種信息需要，從一個(gè)數(shù)據(jù)庫中調(diào)用數(shù)據(jù)，例如：美國(guó)證券交易委員會(huì)的申報(bào)、納稅申報(bào)、管理報(bào)告、商業(yè)情報(bào)和標(biāo)桿管理，以及績(jī)效計(jì)量等。這就確保了數(shù)據(jù)的一致性、重復(fù)使用性、準(zhǔn)確性和探究性，無論是為了滿足內(nèi)部報(bào)告需要，還是為了滿足外部報(bào)告需要。由于人們能夠便捷地調(diào)用標(biāo)準(zhǔn)化的、可靠的數(shù)據(jù)，大大提高了組織各個(gè)流程的效率。

第4篇：公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案范文

關(guān)鍵詞：物業(yè)公司；財(cái)務(wù)內(nèi)控；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；防范

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展進(jìn)程中，物業(yè)公司內(nèi)部控制出現(xiàn)了多種問題，所以，完善物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方式，成果顯著。然而，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)管理不可缺少的重要手段之一，促使物理公司資金使用合理化，促使物業(yè)公司持久發(fā)展。物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理自身問題嚴(yán)重，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無不影響著物業(yè)公司資金的安全，阻礙了其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，加大物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制力度，可將風(fēng)向規(guī)避在可控范圍內(nèi)。

一、物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的問題

幾乎所有的物業(yè)公司都認(rèn)為，內(nèi)部控制制度的缺失多少會(huì)出現(xiàn)一些問題，其不單是管理人員的失誤，同時(shí)還牽扯到公司的體制、員工的素質(zhì)和修養(yǎng)等，所以，我們一定要清楚物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題，預(yù)防因物業(yè)公司內(nèi)部控制不合理產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。物業(yè)公司財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制制度尚不完善，主要集中在物業(yè)公司的收支與控制上。比較之下，物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)金額不多，事實(shí)上，有關(guān)業(yè)務(wù)如收取物業(yè)服務(wù)費(fèi)、收取水電費(fèi)等的量相當(dāng)大。尤其水電費(fèi)支出常常具有較大的金額，受制于計(jì)量總儀表、管線漏耗等，支出環(huán)節(jié)要構(gòu)建總表用量查驗(yàn)、復(fù)核審批制度，以及時(shí)找尋問題，控制支出在有效范圍。此外，一些業(yè)主不愿配合，重復(fù)工作多有存在。除此之外，許多物業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)未認(rèn)識(shí)到上述業(yè)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性，因此，忽視了工作人員的實(shí)際工作，未配置相應(yīng)的內(nèi)部控制部門與機(jī)構(gòu)。另外，物業(yè)公司的費(fèi)用管理松懈，成本管理缺位等，這都是不健全的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，容易引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部的控制意識(shí)淡薄。物業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)缺少有效的財(cái)務(wù)內(nèi)部管控，這就使得員工過分看重自身業(yè)績(jī)，不太注意會(huì)計(jì)內(nèi)部控制管理。如果財(cái)務(wù)內(nèi)部控制思想不存在，財(cái)務(wù)工作人員將產(chǎn)生模糊的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制目的，進(jìn)而使得內(nèi)部控制效率偏低，引發(fā)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

面對(duì)出現(xiàn)的問題，我們從中可見，物業(yè)公司內(nèi)部存在潛在的安全隱患，其嚴(yán)重阻礙了物業(yè)公司的發(fā)展，所以，物業(yè)公司提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，提高財(cái)務(wù)內(nèi)控工作效率，確保物業(yè)公司資金良好運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，物業(yè)公司應(yīng)健全內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，避免會(huì)計(jì)信息缺失真實(shí)性，預(yù)防各類經(jīng)濟(jì)犯罪的產(chǎn)生。完善物業(yè)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)制度還有助于強(qiáng)化公司內(nèi)控、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

(一)優(yōu)化物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理制度

構(gòu)建完善的物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理制度，明晰管理層次及管理人員、被管理人員，確保物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理工作有序。構(gòu)建完善的物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理制度，需要從以下幾方面入手：第一，物業(yè)公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的力度，形成完善的內(nèi)部會(huì)計(jì)管理體系。物業(yè)公司合理配置各部門崗位，建立與之相應(yīng)的負(fù)責(zé)制度，完善物業(yè)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。第二，物業(yè)公司要構(gòu)建會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，形成規(guī)范化的執(zhí)行與決策監(jiān)督機(jī)制。再者，物業(yè)公司從自身經(jīng)營(yíng)情況出發(fā)，制定規(guī)范化的財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)則。細(xì)化收費(fèi)人員工作規(guī)則，制定、約束常規(guī)收入和費(fèi)用。積極落實(shí)收費(fèi)信息化，把一些重要控制點(diǎn)，如統(tǒng)計(jì)報(bào)表、收費(fèi)等植入收費(fèi)軟件，有效配置操作權(quán)限，定期或者不定期地檢查小區(qū)收費(fèi)工作，落實(shí)二級(jí)財(cái)務(wù)控制[1]。如此，財(cái)務(wù)管理工作開展下，可提升財(cái)務(wù)內(nèi)部控制效率，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，構(gòu)建有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系

在物業(yè)管理服務(wù)中，物業(yè)服務(wù)企業(yè)要提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，構(gòu)建有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。在物業(yè)公司內(nèi)部，搞好風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)的普及工作，培訓(xùn)員工，構(gòu)建規(guī)范化的風(fēng)險(xiǎn)管理程序，制定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，采取財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理舉措，付諸風(fēng)險(xiǎn)管理與實(shí)踐操作中，定期跟蹤檢查，結(jié)合實(shí)際狀況，做出相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)的目標(biāo)。根據(jù)各階段及各類風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)源，一定要采取有效的風(fēng)險(xiǎn)控制策略。對(duì)物業(yè)管理方案編制工作，進(jìn)行可行性研究，結(jié)合各物業(yè)項(xiàng)目類型，從客戶實(shí)際能力及消費(fèi)水平出發(fā)，制定相應(yīng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)價(jià)格，防止因?yàn)闆Q策失誤而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)[2]。在接管驗(yàn)收中，檢查要仔細(xì)，能夠從中獲得真實(shí)可靠的物業(yè)項(xiàng)目資料，及早發(fā)現(xiàn)存在的問題。在管理實(shí)施中，以國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，按照相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建健全的管理及監(jiān)督制度，使工作流程規(guī)范化，有效管理、控制服務(wù)質(zhì)量，防止因?yàn)榉?wù)欠佳引發(fā)的客戶不滿意或者索賠。

三、結(jié)束語

國(guó)際經(jīng)濟(jì)體制處在不斷更新中，物業(yè)公司面臨著發(fā)展中的困境。從一定層面看，物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有利于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要求物業(yè)公司管理人員具有較高的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見性，同時(shí)作為一名財(cái)務(wù)工作人員要細(xì)化自己負(fù)責(zé)的工作。物業(yè)公司強(qiáng)化內(nèi)部控制，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)避則務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)執(zhí)行物業(yè)公司內(nèi)控，保證資金使用合理化，降低資金的損耗和流失，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)物業(yè)公司健康持久地發(fā)展[3]。

作者:繆亞茜 單位:臺(tái)州市方遠(yuǎn)物業(yè)服務(wù)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]郎倩.淺談物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2015(24):220+342.

第5篇：公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案范文

（1）籌資風(fēng)險(xiǎn)

籌資風(fēng)險(xiǎn)是指籌資渠道的不暢通、籌資成本過高以及所籌集的資金不能達(dá)到其預(yù)期效益的可能性。企業(yè)生存和發(fā)展所需要的資金主要來源于權(quán)益性的資金和債權(quán)性的資金。權(quán)益性資金是企業(yè)長(zhǎng)期占用的資金，不存在還本付息等重大壓力，它的風(fēng)險(xiǎn)只是在于其使用過程中效益的不確定性上。對(duì)于債務(wù)資金而言，企業(yè)取得了財(cái)務(wù)杠桿利益、負(fù)債經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，如果借入的資金不能夠產(chǎn)生足夠的效益、按期還本付息，就會(huì)使企業(yè)付出更高的代價(jià)。

（2）投資風(fēng)險(xiǎn)

投資風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在投資過程中發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失，或投資完成后無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，甚至不能收回投資的可能性。投資活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)的類型可以分為兩種：一種是對(duì)內(nèi)投資活動(dòng)，即在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)各個(gè)項(xiàng)目的活動(dòng)中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；另一種是對(duì)外投資活動(dòng)，如購(gòu)買債券股票等證券產(chǎn)生的證券投資風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)市場(chǎng)的投資環(huán)境瞬息萬變，投資的不確定性過大。

（3）營(yíng)運(yùn)及盈利風(fēng)險(xiǎn)

營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，由于外部環(huán)境所存在的各種各樣的的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)失敗或者使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及其損失。

2企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

（1）企業(yè)管理人員缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理能力直接決定了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，高層管理人員不僅要擁有很高的專業(yè)知識(shí)水平、出色的管理水平和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且更需要有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)在投資方面的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不是很強(qiáng)，很多項(xiàng)目?jī)H以其較好的發(fā)展趨勢(shì)為目標(biāo)，把利潤(rùn)率作為投資核心要素的同時(shí)失去了對(duì)可能引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注。

（2）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)不健全

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估多以壞帳損失為依據(jù)，以業(yè)務(wù)往來和業(yè)務(wù)公司的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，沒有從深層次的、全現(xiàn)的評(píng)價(jià)體系上進(jìn)行評(píng)價(jià)。在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策中，其風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)還等于進(jìn)一步加強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)管理漏洞和投資的盲目性會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。

（3）企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理

從財(cái)務(wù)報(bào)表中可以看出，資產(chǎn)負(fù)債率在最近幾年增長(zhǎng)非常迅速，很多企業(yè)截止到2013年已經(jīng)高達(dá)71%，超過警戒線，在同行業(yè)的公司中都處于較高的水平。但是收益與風(fēng)險(xiǎn)是相配比的，在給企業(yè)帶來收益的同時(shí)也帶來了不容忽視的風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)不能到達(dá)預(yù)期的收益，則會(huì)給企業(yè)帶來巨大的償債風(fēng)險(xiǎn)。

（4）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)不完善

風(fēng)險(xiǎn)管理的工作銜接、權(quán)責(zé)劃分等具體制度和標(biāo)準(zhǔn)等也尚未制定完善，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)同時(shí)存在許多缺陷，不能充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用，無法有效預(yù)測(cè)和控制風(fēng)險(xiǎn)。

3加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的建議

（1）加強(qiáng)企業(yè)管理層風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)通過邀請(qǐng)專家講課的方式來加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)層和一線員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的意識(shí)和認(rèn)識(shí)。還可以由董事會(huì)下的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)，從組織架構(gòu)上確保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)能夠充分得到落實(shí)。建立適合企業(yè)實(shí)際情況對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)定期進(jìn)行分析，能夠及時(shí)化解各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。完整的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系，使投資建立在有據(jù)可尋的基礎(chǔ)上。

（2）引進(jìn)專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才

風(fēng)險(xiǎn)管理人才是企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)目前公司內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員缺失的情況，公司應(yīng)該加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才的培養(yǎng)引進(jìn)，重點(diǎn)崗位重點(diǎn)管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)。高層管理人員要重視風(fēng)險(xiǎn)管理，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，低層財(cái)務(wù)人員同樣要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)，通過定期的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，或者專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)講座，使公司內(nèi)部財(cái)務(wù)人員充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。

（3）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的管理控制，優(yōu)化投資策略，加強(qiáng)對(duì)外的投資方案科學(xué)生，以防發(fā)生內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證公司投資資金的安全和收益性，充分授權(quán)，嚴(yán)格審批。加強(qiáng)項(xiàng)目投資的審批力度，盡量降低公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。職責(zé)分離。明確每個(gè)投資環(huán)境的評(píng)估情況和相關(guān)的負(fù)責(zé)人情況，使方案設(shè)計(jì)或可行性分析方與審批方完全分離，或者交由專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估公司完成，從各個(gè)環(huán)境加強(qiáng)控制與管理。

（4）完善企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)權(quán)責(zé)體系

第6篇：公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案范文

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)公司；內(nèi)部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中圖分類號(hào)] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的定義及信息化下內(nèi)部控制的目標(biāo)

大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司，其內(nèi)部控制主要是為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過制定和實(shí)施一系列制度、程序和方法，對(duì)所從事的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的一種動(dòng)態(tài)過程和機(jī)制。信息化環(huán)境下財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo)是在保證業(yè)務(wù)目標(biāo)與信息化戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致的前提下，采取控制信息技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)、合理利用信息資源等措施手段，建立財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。信息化環(huán)境下財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的具體目標(biāo)主要包括：

（1）遵循法律法規(guī)的合法性。在信息化環(huán)境下，不僅僅要遵循傳統(tǒng)方式的相關(guān)制度要求，從系統(tǒng)設(shè)計(jì)到系統(tǒng)運(yùn)行的全過程，還要遵循與信息系統(tǒng)相關(guān)的法律法規(guī)。

（2）信息資源的合理利用。在信息化環(huán)境下，信息系統(tǒng)與傳統(tǒng)手工方式相比具有運(yùn)行效率高的明顯優(yōu)勢(shì)，但必須通過采取內(nèi)部控制的方法加強(qiáng)信息資源的管理，確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、架構(gòu)、安全策略等信息資源能夠合理使用。

（3）防范信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的有效性。信息技術(shù)是一把“雙刃劍”，因此財(cái)務(wù)公司只有建立健全的內(nèi)部控制體系，才能規(guī)避和控制信息系統(tǒng)的有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確安全。在進(jìn)行內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)時(shí)，在系統(tǒng)程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財(cái)務(wù)信息和其他信息的真實(shí)、準(zhǔn)確和完整。

（5）確保信息系統(tǒng)的安全。在信息系統(tǒng)運(yùn)行過程中，通過優(yōu)化功能，及時(shí)運(yùn)維、制訂應(yīng)急方案、購(gòu)買較好的軟硬件，采取有效的數(shù)據(jù)安全方法提高系統(tǒng)的安全性。

（6）確保問題糾正的及時(shí)性。在信息化環(huán)境下，通過內(nèi)部控制體系對(duì)業(yè)務(wù)流程、交易數(shù)據(jù)、單據(jù)等的檢查、記錄、評(píng)價(jià)，找出存在的問題并及時(shí)進(jìn)行整改，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展安全、合法、有序。

2 信息化的發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的影響

信息化的發(fā)展改變了財(cái)務(wù)公司數(shù)據(jù)存取、保存、傳遞的方式和會(huì)計(jì)處理的模式，提高了業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)與管理的效率。如隨著中石化集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的上線運(yùn)行，使中石化財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動(dòng)到控制的諸多要素（活動(dòng)、環(huán)境、程序、風(fēng)險(xiǎn)、制度）的綜合控制，從控制財(cái)務(wù)到整個(gè)資源的控制。財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)主要由5個(gè)基本要素構(gòu)成，在信息化環(huán)境下，每項(xiàng)基本要素的內(nèi)部構(gòu)成卻呈現(xiàn)新的內(nèi)容，并表現(xiàn)出新的特征，也因此帶來了內(nèi)部控制新的變化。

2.1 控制環(huán)境的動(dòng)態(tài)化

信息技術(shù)的發(fā)展，使得財(cái)務(wù)公司可以借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)的一體化處理，大部分業(yè)務(wù)的控制由人工轉(zhuǎn)為信息系統(tǒng)自動(dòng)控制，從事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮械膭?dòng)態(tài)核算；信息技術(shù)集成了業(yè)務(wù)信息處理流程與會(huì)計(jì)信息處理過程，有效地提高了會(huì)計(jì)信息的實(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確性，從而避免了財(cái)務(wù)信息滯后于業(yè)務(wù)運(yùn)作信息的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程的同步，控制環(huán)境處于動(dòng)態(tài)變化之中。

2.2 控制活動(dòng)復(fù)雜化

在信息技術(shù)平臺(tái)上，由于大量的人工控制被信息系統(tǒng)的自動(dòng)控制取代，使得經(jīng)營(yíng)管理存在更多的復(fù)雜性，內(nèi)部控制的范圍相應(yīng)擴(kuò)大。同時(shí)在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)授權(quán)、審批可以在線上完成，業(yè)務(wù)記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術(shù)手段進(jìn)行線上記錄，其有效性受信息系統(tǒng)的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統(tǒng)內(nèi)部建立嚴(yán)格的人員訪問授權(quán)、數(shù)據(jù)接觸控制、操作流程規(guī)則和職責(zé)權(quán)利分工體系尤為重要。

2.3 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估更加必要

在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化降低了業(yè)務(wù)處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。但與此同時(shí)，由于信息系統(tǒng)的應(yīng)用，將使得公司數(shù)據(jù)的采集、處理和運(yùn)用更加依賴信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的實(shí)施效果，信息化環(huán)境促使信息存儲(chǔ)高度集中、單位時(shí)間傳遞的信息量大為提高，業(yè)務(wù)操作流程復(fù)雜，這些都增加了信息化條件下內(nèi)部控制執(zhí)行的難度。如果信息系統(tǒng)失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財(cái)務(wù)公司帶來不可估量的損失。因此，我們應(yīng)當(dāng)建立良好的風(fēng)險(xiǎn)控制、檢查評(píng)估機(jī)制，減少信息系統(tǒng)失靈和操作失誤產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 交流和溝通更加順暢

信息化環(huán)境下，大量的管理信息、經(jīng)營(yíng)信息、會(huì)計(jì)信息、業(yè)務(wù)信息都集中存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)內(nèi)，并不斷被實(shí)時(shí)更新。在信息平臺(tái)上，員工可以更好地從信息系統(tǒng)中查閱有關(guān)的政策和法規(guī)，獲取更多與其職責(zé)相關(guān)的控制信息。另外，財(cái)務(wù)公司在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上構(gòu)建與集團(tuán)企業(yè)的聯(lián)系機(jī)制，使財(cái)務(wù)公司與成員企業(yè)能及時(shí)進(jìn)行溝通，更好地為集團(tuán)內(nèi)單位提供金融服務(wù)。

2.5 監(jiān)督顯得更加重要

信息化環(huán)境下，內(nèi)部控制的程序化使得內(nèi)部控制具有一定的依賴性并增加了差錯(cuò)反復(fù)發(fā)生的可能性。因此在信息化環(huán)境下，要及時(shí)了解原來設(shè)置在信息系統(tǒng)內(nèi)的控制程序、控制要點(diǎn)是否過時(shí)，并及時(shí)評(píng)估業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)的運(yùn)行狀態(tài)，重新調(diào)整或更改設(shè)置在信息系統(tǒng)的運(yùn)作流程和控制要點(diǎn)。財(cái)務(wù)公司除了需要建立健全的信息系統(tǒng)控制之外，還要通過審計(jì)活動(dòng)審查與評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制建設(shè)及其執(zhí)行情況，并提出審計(jì)建議。

3 信息化環(huán)境下財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制存在的問題

財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制經(jīng)過多年實(shí)踐，已取得了一定的成效，但同時(shí)也存在著一些問題。信息化的全面發(fā)展，為財(cái)務(wù)公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)，同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求。

（1）信息化環(huán)境下，隨著財(cái)務(wù)公司各種系統(tǒng)的上線，大部分業(yè)務(wù)的創(chuàng)建、審批及會(huì)計(jì)核算均依賴系統(tǒng)自動(dòng)完成。例如中石化資金集中管理系統(tǒng)推廣上線后，資金流量大，業(yè)務(wù)筆數(shù)多，涉及的系統(tǒng)多、流程長(zhǎng)、控制點(diǎn)多、對(duì)賬量大。因此信息系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制顯得特別重要，系統(tǒng)出現(xiàn)大的漏洞或出現(xiàn)失靈、故障，容易出現(xiàn)資金支付的安全風(fēng)險(xiǎn)。

（2）財(cái)務(wù)公司部分人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還比較薄弱，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司服務(wù)的都是集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的概率較低，因此出現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范不夠重視，對(duì)內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠，個(gè)別人員對(duì)制度、對(duì)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行不嚴(yán)，對(duì)檢查不重視、不全面、走過場(chǎng)的情況。

（3）在信息化環(huán)境下，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，一方面，公司內(nèi)部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術(shù)外泄的風(fēng)險(xiǎn)，使內(nèi)部審計(jì)、稽核的難度增加。

4 對(duì)信息化體系下完善內(nèi)部控制的幾點(diǎn)建議

信息化的不斷發(fā)展要求財(cái)務(wù)公司在實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)應(yīng)科學(xué)合理地運(yùn)用先進(jìn)的信息化技術(shù)，加強(qiáng)信息管理者的專業(yè)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)對(duì)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的控制，進(jìn)一步防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.1 進(jìn)一步改善內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部控制體系

財(cái)務(wù)公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)，首先，參考國(guó)內(nèi)外相關(guān)的信息系統(tǒng)安全的法制法規(guī)，對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善，制定出科學(xué)合理的并與信息系統(tǒng)相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業(yè)文化的打造，建立包括價(jià)值觀、道德觀、信念、政策制度的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。通過制定有效的獎(jiǎng)懲政策，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

4.2 加強(qiáng)信息化建設(shè)，加強(qiáng)安全控制

①進(jìn)一步完善系統(tǒng)設(shè)計(jì)，優(yōu)化功能； ②加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全控制，加強(qiáng)權(quán)限及用戶管理，對(duì)系統(tǒng)權(quán)限加強(qiáng)審批管理，對(duì)系統(tǒng)操作人員進(jìn)行互相監(jiān)督和制約； ③加強(qiáng)軟硬件安全控制； ④加強(qiáng)系統(tǒng)功能和風(fēng)險(xiǎn)的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工操作技能和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。

4.3 加強(qiáng)專業(yè)人員培養(yǎng)

信息化環(huán)境對(duì)員工的素質(zhì)提出了更高的要求，提升責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)非常重要，另一方面要培養(yǎng)一批既懂內(nèi)控，又懂信息系統(tǒng)，既熟悉應(yīng)有控制，又熟悉一般控制，既掌握業(yè)務(wù)流程，又掌握關(guān)鍵控制的內(nèi)控信息化人才。

4.4 切實(shí)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行效果的監(jiān)督檢查評(píng)價(jià)

結(jié)合財(cái)務(wù)公司實(shí)際情況，需進(jìn)一步完善內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系和評(píng)價(jià)方法，建立一套規(guī)范的、具有可操作性和指導(dǎo)性的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系。檢查要針對(duì)業(yè)務(wù)控制薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實(shí)情況和存在問題，加強(qiáng)整改，提高檢查效果和質(zhì)量。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴(yán)防內(nèi)部人員失職產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。通過內(nèi)部控制的測(cè)試與評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正控制弱點(diǎn)，使內(nèi)部控制在形式與內(nèi)容、效率與效果上達(dá)到統(tǒng)一，真正發(fā)揮好內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。

4.5 加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的管理

財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)信息化，核心數(shù)據(jù)和信息都保存在計(jì)算機(jī)中，關(guān)系到公司內(nèi)部機(jī)密的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和信息的破壞及泄露對(duì)公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對(duì)信息系統(tǒng)的有效控制是財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關(guān)的信息安全管理制度，構(gòu)建實(shí)時(shí)的監(jiān)控體系，有效地防治計(jì)算機(jī)病毒對(duì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的侵襲將是財(cái)務(wù)公司下一步工作的重點(diǎn)。

主要參考文獻(xiàn)

第7篇：公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案范文

A.T.科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)案例的分析表明，有58%的并購(gòu)實(shí)際上損害了股東權(quán)益，并購(gòu)三年后，新企業(yè)的利潤(rùn)率平均降低了10個(gè)百分點(diǎn)，在美國(guó)有50%的企業(yè)并購(gòu)在四年后被認(rèn)為是失敗的，可見并購(gòu)失敗的比例是很高的。究其原因，除了上述缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃之外，最主要的原因還是缺乏完善并購(gòu)后整合計(jì)劃和強(qiáng)有力的執(zhí)行。

造成中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)遭遇挫折甚至失敗的因素，概括起來不外乎有三個(gè)：一是并購(gòu)的目的性不強(qiáng)，或者說不符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，尤其是并購(gòu)前的調(diào)研不夠、計(jì)劃不周，造成并購(gòu)后遇到許多意想不到的困難，從而付出遠(yuǎn)超預(yù)期的經(jīng)濟(jì)代價(jià)；三是并購(gòu)后整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營(yíng)困難，使得一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃成為一紙空文。

具體到并購(gòu)整合操作過程中的障礙，筆者將結(jié)合自身實(shí)踐主要談一點(diǎn)體會(huì)。

“整”而不“合”

縱觀跨國(guó)公司的成長(zhǎng)歷程，傳統(tǒng)的發(fā)展途徑不外乎兩條，其一是直接在海外投入資源，從無到有建立起完整的生產(chǎn)、銷售和運(yùn)營(yíng)管理能力以及相應(yīng)的投資和后續(xù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)發(fā)展和后續(xù)資產(chǎn)管理；其二就是通過并購(gòu)直接獲得可立即產(chǎn)生商業(yè)效益的股權(quán)或資產(chǎn)和與之配套的成熟管理體系。然后將不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理職能分別賦予總部各直線職能部門，通過抽調(diào)人員形成松散的矩陣團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展及后續(xù)運(yùn)營(yíng)管理。

有鑒于多數(shù)中國(guó)公司對(duì)海外經(jīng)營(yíng)環(huán)境缺少深入的認(rèn)識(shí)、本地化管理經(jīng)驗(yàn)的不足以及合格管理團(tuán)隊(duì)的匱乏，無論采取何種發(fā)展途徑，在具體實(shí)施過程中普遍存在的問題一般包括以下三個(gè)方面：

缺乏系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)

并購(gòu)項(xiàng)目缺乏系統(tǒng)的全程績(jī)效評(píng)價(jià)，并購(gòu)環(huán)節(jié)結(jié)束之后沒有對(duì)實(shí)際運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的跟蹤，在并購(gòu)項(xiàng)目財(cái)務(wù)模型、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)后的計(jì)劃預(yù)算控制以及運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)之間缺乏銜接，導(dǎo)致項(xiàng)目后續(xù)績(jī)效管理缺位，派出的管理人員缺乏正確的績(jī)效導(dǎo)向。

并購(gòu)項(xiàng)目整合效率低

公司擬派出的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)直至項(xiàng)目基本談判完成，甚至之后才開始組建并介入項(xiàng)目交接。派出的運(yùn)營(yíng)管理人員因?yàn)槿狈?duì)投資談判中確認(rèn)事項(xiàng)的掌握和理解，在落實(shí)公司政策過程中時(shí)滯效應(yīng)相對(duì)較長(zhǎng)，影響投資后整合及運(yùn)營(yíng)管理的效率。

經(jīng)營(yíng)信息缺乏系統(tǒng)的跟蹤反饋

公司總部對(duì)已設(shè)立的海外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理信息缺乏系統(tǒng)掌握，沒有一個(gè)綜合的信息定期收集反饋指標(biāo)體系和報(bào)告形式，增加了在實(shí)物資產(chǎn)、人力資源和管理人員舞弊等方面的管理風(fēng)險(xiǎn)。

破繭而出之計(jì)

鑒于中國(guó)絕大部分公司尚處于快速發(fā)展階段，以及這些公司的總部管理成熟度現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為在當(dāng)前階段實(shí)施海外發(fā)展戰(zhàn)略的中國(guó)公司對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)和投資項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱“海外機(jī)構(gòu)”）不僅不宜采取戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃等放權(quán)型管理模式，而更應(yīng)該嚴(yán)格落實(shí)財(cái)務(wù)控制模式，即以財(cái)務(wù)管理控制為主線，從信息溝通與財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的基礎(chǔ)工作制度、預(yù)算控制和資金管理等五個(gè)方面入手完善對(duì)海外機(jī)構(gòu)的管理，同時(shí)考慮以財(cái)務(wù)管理控制為主線的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)與并購(gòu)系統(tǒng)和后續(xù)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的銜接，從而真正將并購(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效考評(píng)三個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，形成公司海外發(fā)展策略的三個(gè)支點(diǎn)，以確?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

為保證這一策略的有效實(shí)施，以下三個(gè)方面的支持體系必須加以建立和完善：

銜接投資和運(yùn)營(yíng)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

這一體系的建立需要三個(gè)載體：

1. 項(xiàng)目投資指標(biāo)

海外機(jī)構(gòu)綜合績(jī)效水平取決于經(jīng)營(yíng)期內(nèi)各年度的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，因此在投資環(huán)節(jié)完成后海外機(jī)構(gòu)各經(jīng)營(yíng)年度預(yù)算的編制應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)投資模型中的年度測(cè)算目標(biāo)。如預(yù)算指標(biāo)與投資測(cè)算目標(biāo)之間出現(xiàn)差異則應(yīng)分析內(nèi)、外部原因，將差異分析和調(diào)整建議逐級(jí)上報(bào)公司管理層審批，并將分析結(jié)果和調(diào)整方案導(dǎo)入投資項(xiàng)目績(jī)效跟蹤系統(tǒng)。

2. 投資績(jī)效跟蹤系統(tǒng)

除海外并購(gòu)由牽頭機(jī)構(gòu)總體負(fù)責(zé)投資模型和商務(wù)談判之外，為保證合理的內(nèi)部牽制，公司管理層應(yīng)在財(cái)務(wù)管理部門或其他適當(dāng)部門建立海外項(xiàng)目投資績(jī)效跟蹤系統(tǒng)，負(fù)責(zé)從三個(gè)方面跟蹤分析海外機(jī)構(gòu)的實(shí)際績(jī)效：（1）牽頭對(duì)海外機(jī)構(gòu)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況與投資測(cè)算之間的差異進(jìn)行分析；（2）建立并管理海外機(jī)構(gòu)績(jī)效跟蹤數(shù)據(jù)庫，并對(duì)其他海外并購(gòu)項(xiàng)目的假設(shè)設(shè)定和測(cè)算模型提供經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支持；（3）將績(jī)效差異分析結(jié)果提交公司人力資源部門用于績(jī)效考評(píng)。

3.海外并購(gòu)項(xiàng)目投資人員和后續(xù)管理人員績(jī)效關(guān)聯(lián)

與建議的管理模式相適應(yīng)，海外機(jī)構(gòu)管理團(tuán)隊(duì)在并購(gòu)初期就予以組建并參與談判環(huán)節(jié)，以確認(rèn)投資模型的主要內(nèi)容和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這樣在投資完成進(jìn)入后續(xù)管理環(huán)節(jié)后就在投資團(tuán)隊(duì)和后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)之間通過投資模型和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立了績(jī)效評(píng)價(jià)的有效關(guān)聯(lián)，避免回報(bào)不達(dá)標(biāo)后在投資和運(yùn)營(yíng)管理人員之間責(zé)任認(rèn)定方面的困難。

項(xiàng)目并購(gòu)和后續(xù)管理的銜接支持系統(tǒng)

并購(gòu)目標(biāo)的達(dá)成在內(nèi)部取決于三個(gè)關(guān)鍵方面：（1）投資和后續(xù)管理的有效銜接；（2）具備合格的管理團(tuán)隊(duì)；（3）后續(xù)管理質(zhì)量。因此，公司內(nèi)部應(yīng)首先建立有效的投資與后續(xù)管理整合機(jī)制和整合及后續(xù)管理的人員儲(chǔ)備，這其中整合及后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)由合格的項(xiàng)目整合管理人和項(xiàng)目后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)兩個(gè)部分組成。前者負(fù)責(zé)制訂項(xiàng)目整合計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施，后者負(fù)責(zé)在項(xiàng)目并購(gòu)過程中深入了解項(xiàng)目背景、存在的管理問題、跨文化溝通、參與制訂項(xiàng)目投資模型關(guān)鍵假設(shè)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)以及后續(xù)的績(jī)效改進(jìn)方向，并預(yù)先編制管理方案和資源需求計(jì)劃。

筆者認(rèn)為公司應(yīng)將這兩方面人員均納入海外并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，并且在并購(gòu)前期就予以介入，以保證對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目信息的充分熟悉和對(duì)后續(xù)管理潛在問題的及早把握。具體經(jīng)驗(yàn)可參考通用電氣財(cái)務(wù)公司的管理實(shí)踐。

建立符合海外發(fā)展策略的綜合財(cái)務(wù)管理體系

為配合海外并購(gòu)策略的實(shí)施，公司財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)在信息溝通、財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作制度、預(yù)算控制和資金管理等五個(gè)方面盡快建立起保障海外發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)，保證對(duì)公司以財(cái)務(wù)管理控制為主線的績(jī)效管理策略的貫徹落實(shí)。需要指出的是，這一控制系統(tǒng)的各項(xiàng)內(nèi)容必須細(xì)化成為具體可操作的工作目標(biāo)，然后對(duì)工作流程和人力資源做出具體安排，并在此基礎(chǔ)上制訂相應(yīng)的工作計(jì)劃和時(shí)間表。

1．信息溝通和財(cái)務(wù)報(bào)告

首先公司需要建立適用于海外機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系（Chart Of Accounts）和與之配套的海外財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)格式，以此保證基本會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。在此基礎(chǔ)上，考慮到一般中國(guó)公司內(nèi)部的管理分析報(bào)告集中于對(duì)所屬單位財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)信息的分析和報(bào)告，內(nèi)部沒有一個(gè)全面的經(jīng)營(yíng)管理報(bào)告系統(tǒng)定期收集所屬各單位，尤其是海外機(jī)構(gòu)的綜合經(jīng)營(yíng)管理信息，導(dǎo)致公司各職能部門對(duì)海外機(jī)構(gòu)與派出管理團(tuán)隊(duì)之間在經(jīng)營(yíng)管理信息方面的不對(duì)稱，影響綜合管理效率，筆者建議中國(guó)公司可以借鑒國(guó)外跨國(guó)公司的成熟管理經(jīng)驗(yàn)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告基礎(chǔ)上建立經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告編報(bào)制度，其中各經(jīng)營(yíng)單位需綜合分析并報(bào)告基本經(jīng)營(yíng)信息變化、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、安全環(huán)保和人力資源等方面的綜合信息。這一報(bào)告可由海外機(jī)構(gòu)定期向總部歸口管理部門或負(fù)責(zé)海外發(fā)展的管理平臺(tái)報(bào)送，之后再由財(cái)務(wù)管理部門匯總納入公司總體管理報(bào)告體系后定期提交管理層。這一報(bào)告模式可以解決海外機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)信息分散管理的問題，提高信息透明度，有利于公司綜合掌握海外機(jī)構(gòu)的情況，也有利于總部職能部門專業(yè)管理職能的延伸。

2．資產(chǎn)管理

公司內(nèi)部的資產(chǎn)管理部門應(yīng)將國(guó)內(nèi)的資產(chǎn)管理制度和流程根據(jù)海外地區(qū)的特點(diǎn)相應(yīng)調(diào)整，工作重點(diǎn)應(yīng)包括：（1）嚴(yán)格落實(shí)區(qū)分資本性支出和經(jīng)營(yíng)性支出的原則，并監(jiān)控落實(shí)情況；（2）組織每年不少于一次的資產(chǎn)盤點(diǎn)以及年度審計(jì)中與審計(jì)師海外機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)；（3）與公司采辦部門分工負(fù)責(zé)制訂海外機(jī)構(gòu)實(shí)物資產(chǎn)管理辦法和采購(gòu)管理辦法，其中應(yīng)明確海外機(jī)構(gòu)可在年度預(yù)算范圍內(nèi)在當(dāng)?shù)鬲?dú)立采購(gòu)資產(chǎn)，但必須將詢價(jià)方案和有關(guān)支持合同提前上報(bào)公司采辦部門審查備案，在采購(gòu)?fù)瓿珊蟾鶕?jù)收到的信息制作并發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的固定資產(chǎn)標(biāo)簽。

3．統(tǒng)一的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作制度

財(cái)務(wù)管理部門所屬各崗位要從各自專業(yè)職能角度出發(fā)，對(duì)海外機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境特點(diǎn)和地方法規(guī)體系進(jìn)行事先整理和分析。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司已有的內(nèi)部管理政策出臺(tái)專業(yè)指導(dǎo)手冊(cè)，同時(shí)在培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和實(shí)施溝通等方面制訂標(biāo)準(zhǔn)化的制度、流程和時(shí)間表，以便于實(shí)施。

4．預(yù)算控制

公司應(yīng)以并購(gòu)財(cái)務(wù)模型為基礎(chǔ)設(shè)定海外機(jī)構(gòu)各年度運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)，通過將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成各年度預(yù)算并嚴(yán)格落實(shí)，來保證海外機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)始終符合并購(gòu)期望。當(dāng)然，這里并非是說一味僵化的執(zhí)行，如海外機(jī)構(gòu)的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境較并購(gòu)時(shí)發(fā)生了重大變化，則必須相應(yīng)調(diào)整預(yù)算并根據(jù)調(diào)整結(jié)果對(duì)績(jī)效表現(xiàn)重新做出跟蹤評(píng)價(jià)，并據(jù)此判斷調(diào)整后該海外機(jī)構(gòu)對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，最終利于對(duì)管理層提供決策支持。

5．資金管理

對(duì)海外機(jī)構(gòu)的資金需求和使用，應(yīng)以編制資金預(yù)算的方式與預(yù)算管理相結(jié)合，在貫徹總部集中管理的原則基礎(chǔ)上，充分考慮海外機(jī)構(gòu)所在地的金融基礎(chǔ)設(shè)施成熟度和公司內(nèi)部資金管理職能延伸的可操作性、便捷性和安全性等因素，從資金的來源、成本水平和使用進(jìn)度三個(gè)環(huán)節(jié)保證海外機(jī)構(gòu)對(duì)資金使用的安全和有效。

以上是筆者建議的通過財(cái)務(wù)管理職能落實(shí)海外機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的框架設(shè)計(jì)。另一方面，公司在海外機(jī)構(gòu)管理方案的選擇過程中還應(yīng)充分考慮現(xiàn)有組織體系和公司發(fā)展目標(biāo)之間的匹配度，首先設(shè)計(jì)出目標(biāo)方案，在此基礎(chǔ)上考慮公司現(xiàn)有情況，并做出過渡安排。

過渡方案

該方案確認(rèn)目前公司對(duì)海外業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀并明確在現(xiàn)階段采用，即對(duì)海外機(jī)構(gòu)管理一般仍沿用總部各職能部門的直線管理模式，與此同時(shí)逐步建立起負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的管理平臺(tái)，并明確其角色重點(diǎn)在現(xiàn)階段應(yīng)是協(xié)調(diào)和溝通。另一方面，公司應(yīng)確定海外業(yè)務(wù)管理模式過渡的計(jì)劃和工作時(shí)間表，明確該平臺(tái)在全面接手海外機(jī)構(gòu)管理的目標(biāo)狀態(tài)下其職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人力資源安排以及與總部各職能部門的工作關(guān)系。

目標(biāo)方案

如在工作計(jì)劃設(shè)定的時(shí)間周期內(nèi)公司基本完成海外業(yè)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，海外業(yè)務(wù)管理平臺(tái)應(yīng)初步具備對(duì)海外機(jī)構(gòu)履行綜合管理職能所必要的組織結(jié)構(gòu)、職能部門和人力資源配置?？偛扛髀毮懿块T對(duì)海外機(jī)構(gòu)的管理也將通過該平臺(tái)中對(duì)應(yīng)的職能部門實(shí)現(xiàn)。

其中與通過財(cái)務(wù)管理職能落實(shí)海外發(fā)展績(jī)效管理的思路相一致的是，在海外機(jī)構(gòu)派出財(cái)務(wù)人員管理模式的選擇方面，筆者建議采用派出財(cái)務(wù)經(jīng)理人的雙重報(bào)告體系，即從業(yè)務(wù)角度須向海外業(yè)務(wù)管理平臺(tái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或公司總部財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告，同時(shí)接受派出機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)。與此相適應(yīng)，公司總部人力資源部門應(yīng)在績(jī)效考核指標(biāo)中明確專業(yè)考核和行政考核的權(quán)重分配。

第8篇：公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案范文

 

關(guān)鍵詞：并購(gòu)、財(cái)務(wù)管理

一、基本背景

合資公司系一個(gè)成立二十六年之久的事業(yè)性質(zhì)的改制單位，總?cè)藬?shù)700余人，設(shè)置十二部一室五子公司。公司組織結(jié)構(gòu)龐雜，缺乏專門的財(cái)務(wù)職能架構(gòu)；財(cái)務(wù)管理較為粗放，缺乏過程控制，考核評(píng)估機(jī)制表面化、形式化；缺乏集團(tuán)范圍內(nèi)高效便捷的信息溝通交流平臺(tái)；集團(tuán)內(nèi)控處于空白狀態(tài)，所屬子公司只是進(jìn)行單體編制預(yù)算，未達(dá)到集團(tuán)層面的戰(zhàn)略、資金與經(jīng)營(yíng)掌控?？傊?，財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮有限。投資方為一家綜合性的國(guó)有大型上市公司，具有鮮明的管理與業(yè)績(jī)文化，在所投資的七十多家合資公司中，積極建議和引導(dǎo)各合資公司走流程管理模式，包括財(cái)務(wù)流程管理。

二、財(cái)務(wù)管理整合方案簡(jiǎn)要描述

1、總體思路

以集團(tuán)管理模式運(yùn)作，不限于單一的公司管理模式。整合重點(diǎn)為統(tǒng)一人員管理、業(yè)務(wù)管理和平臺(tái)管理。首先抓住這三方面進(jìn)行整合突破，由易到難，有推進(jìn)、有成果，為高效合理的財(cái)務(wù)整合奠定基礎(chǔ)。

2、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位

財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)不是一成不變的，在確立了企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)以后，財(cái)務(wù)整合應(yīng)隨著具體環(huán)境及情況的改變作一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。調(diào)整不是使其背離大趨勢(shì)，而是使其向最終目標(biāo)進(jìn)一步靠攏。

從合資公司組建初期的財(cái)務(wù)接軌到后期的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，不同階段的財(cái)務(wù)管理任務(wù)和工作重點(diǎn)不同，合資公司必須盡快建立科學(xué)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，建立和完善財(cái)務(wù)管理制度體系，從制定商業(yè)計(jì)劃入手，按全面預(yù)算管理的理念進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從而確定財(cái)務(wù)管理的行動(dòng)計(jì)劃。

3、財(cái)務(wù)管理方案層次體系

根據(jù)合資公司的具體情況，我們提出的財(cái)務(wù)管理方案涵蓋基層的交易處理、中間層次的報(bào)告與支持到高層次的決策支持，從組織設(shè)計(jì)、政策與程序、管理工具、流程優(yōu)化與控制等方面進(jìn)行統(tǒng)籌安排。圖1為未來合資公司的財(cái)務(wù)管理層次體系。

三、財(cái)務(wù)管理整合方案的重點(diǎn)內(nèi)容

1、財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)

合資公司要設(shè)置財(cái)務(wù)管理中心，考慮成本效益原則，充分利用現(xiàn)有資源，明確職責(zé)分工，在財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的具體實(shí)施。

所有財(cái)務(wù)人員（包括總部財(cái)務(wù)人員和外派財(cái)務(wù)人員）實(shí)行財(cái)務(wù)管理中心垂直管理。財(cái)務(wù)人員應(yīng)向中心作月度工作匯報(bào)、定期述職，由集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一組織實(shí)施考核。

合資公司內(nèi)部審計(jì)定位于綜合營(yíng)運(yùn)審計(jì)，包括控制環(huán)境、財(cái)務(wù)管理、工程管理、采購(gòu)倉儲(chǔ)管理、銷售管理等方面。代表股東和管理層實(shí)施審計(jì)監(jiān)督權(quán)，同時(shí)對(duì)參控股公司開展內(nèi)審業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和支援。其中最重要的是對(duì)審計(jì)建議的實(shí)施情況持續(xù)跟進(jìn)，促進(jìn)審計(jì)整改的最終落實(shí)。

財(cái)務(wù)管理中心各組應(yīng)積極協(xié)調(diào)配合，科學(xué)、有效地組織公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，保證公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作。

2、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管控

（1）建立現(xiàn)代型集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，充分履行出資人財(cái)務(wù)職責(zé)；從董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各專業(yè)委員會(huì)等架構(gòu)設(shè)置方面，授權(quán)、商業(yè)計(jì)劃及全面預(yù)算管理等治理手段方面履行財(cái)務(wù)職責(zé)、維護(hù)出資人利益。

（2）實(shí)施財(cái)務(wù)管理適度集中，增強(qiáng)總部管控能力。實(shí)行集中核算和資金集中管理，相對(duì)統(tǒng)一內(nèi)部控制體系、稅務(wù)管理體系。

（3）制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，提高財(cái)務(wù)執(zhí)行力。結(jié)合投資公司提煉出的一套系統(tǒng)完善的財(cái)審管理制度、指引及手冊(cè)，在充分的學(xué)習(xí)交流、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、高效分享的基礎(chǔ)上，豐富和完善合資公司的財(cái)務(wù)管理體系和標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)內(nèi)部通過大力推廣及培訓(xùn)促進(jìn)運(yùn)用。

（4）加強(qiáng)監(jiān)控考評(píng)管理，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。實(shí)行商業(yè)計(jì)劃及全面預(yù)算管理，推行以業(yè)績(jī)合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系，以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略與預(yù)算的執(zhí)行。同時(shí)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)控監(jiān)查，及時(shí)糾偏，使下屬單位的自我約束機(jī)制逐漸完善，財(cái)務(wù)管理水平持續(xù)提高，保證財(cái)務(wù)政策執(zhí)行到位并達(dá)到預(yù)期效果，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、財(cái)務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)

第9篇：公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)方案范文

關(guān)鍵詞：電子承兌匯票 融資 方案設(shè)計(jì)

[案例]

C公司為A集團(tuán)子公司，其主要業(yè)務(wù)分為煤炭、電力、鐵路運(yùn)輸、商貿(mào)等板塊，各板塊之間形成相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，各板塊及層級(jí)關(guān)系如下圖所示：

為加強(qiáng)資金管理，A集團(tuán)成立了財(cái)務(wù)公司，同時(shí)在子公司C本部成立了內(nèi)部銀行。

在A集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中，子公司C的煤炭板塊及鐵運(yùn)板塊為孫公司的電力板塊及商貿(mào)板塊提供原材料及運(yùn)輸服務(wù)，每月實(shí)際貿(mào)易額度約10億元，根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定及企業(yè)內(nèi)部控制制度要求，子公司C與孫公司簽訂年度貿(mào)易合同，開具增值稅發(fā)票并通過內(nèi)部銀行及財(cái)務(wù)公司以銀行存款結(jié)算往來款項(xiàng)。

受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，C公司整體盈利能力下降，各板塊內(nèi)部盈利狀況存在較大差別，預(yù)計(jì)C公司未來三年內(nèi)整體嚴(yán)重虧損，存在較大資金缺口，缺口約10億元。為此預(yù)計(jì)需要向銀行申請(qǐng)三年期借款約10億元（年利率6.15%、信用借款）。經(jīng)測(cè)算，C公司每年需為10億元借款負(fù)擔(dān)財(cái)務(wù)費(fèi)用約6 150萬元。

為降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，減少虧損，展現(xiàn)企業(yè)的管理水平，現(xiàn)嘗試設(shè)計(jì)新的融資方案，即通過電子銀行承兌匯票（以下簡(jiǎn)稱“電票”）貼現(xiàn)解決資金缺口，滿足C公司的資金需求。

[融資方案]

1.利用電票融資方案設(shè)計(jì)。通常，孫公司每月需用營(yíng)業(yè)收入所得的銀行存款支付C公司原料款等款項(xiàng)約10億元，為滿足C公司資金需求，C公司改變孫公司的付款方案，將孫公司收到的銀行存款存入C公司內(nèi)部銀行，同時(shí)由孫公司開立電票支付給C公司，C公司貼現(xiàn)后獲得銀行存款，彌補(bǔ)資金缺口。

根據(jù)中國(guó)人民銀行2009年的《電子商業(yè)匯票業(yè)務(wù)管理辦法》（中國(guó)人民銀行令[2009]第2號(hào)）所述，電票所體現(xiàn)的票據(jù)權(quán)利義務(wù)關(guān)系與紙質(zhì)銀行承兌匯票沒有區(qū)別。電票的出票、保證、承兌、交付、背書、質(zhì)押、貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)等一切票據(jù)行為均在電子商業(yè)匯票系統(tǒng)上進(jìn)行，可大大提升票據(jù)流轉(zhuǎn)效率，降低人力及財(cái)務(wù)成本，有效提升金融和商務(wù)效率。電票最長(zhǎng)票期從6個(gè)月延長(zhǎng)至1年，最大票額從1億元放大至10億元，流動(dòng)性好、短期融資能力強(qiáng)，非常有助于集團(tuán)企業(yè)降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。電票的貼現(xiàn)利率是在人民銀行現(xiàn)行的再貼現(xiàn)利率的基礎(chǔ)上進(jìn)行上浮，貼現(xiàn)的利率是市場(chǎng)價(jià)格，由雙方協(xié)商確定，但最高不能超過現(xiàn)行的貸款利率。

2.融資方案設(shè)計(jì)。A集團(tuán)財(cái)務(wù)公司擁有電票管理系統(tǒng)，可以為集團(tuán)所屬企業(yè)開立電票，單筆最高金額10億元，期限最長(zhǎng)一年，無需繳納承兌保證金。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，A集團(tuán)孫公司可以通過財(cái)務(wù)公司向C公司開立電票，C公司可以將收到的電票向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)貼現(xiàn)，也可以根據(jù)企業(yè)的具體情況向商業(yè)銀行申請(qǐng)貼現(xiàn)。財(cái)務(wù)公司自有資金不足時(shí)，可以將此電票向其他金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)或者向中國(guó)人民銀行申請(qǐng)?jiān)儋N現(xiàn)。

（1）開票。按照此方案設(shè)計(jì)，A集團(tuán)孫公司通過財(cái)務(wù)公司開立電票一張，金額10億元，期限一年，收款單位為C公司，此行為具有真實(shí)貿(mào)易背景，符合有關(guān)法律規(guī)定。C公司承兌到期后，用臨時(shí)周轉(zhuǎn)資金解付的同時(shí)可以重復(fù)上述操作，開立新的承兌匯票。

（2）貼現(xiàn)及資金成本率。C公司將收到的電票交由財(cái)務(wù)公司貼現(xiàn)，期限一年，經(jīng)雙方商議貼現(xiàn)率為5%。經(jīng)過貼現(xiàn)，C公司自財(cái)務(wù)公司取得銀行存款9.75億元，支付貼現(xiàn)利息0.25億元，年資金成本率約5.025%。通過考慮貼現(xiàn)率變動(dòng)、承兌開立及貼現(xiàn)過程中存在手續(xù)費(fèi)、可能存在的稅金等因素，本文將企業(yè)貼現(xiàn)電票的資金成本率假設(shè)為5.15%。

（3）融資成本比較。若C公司通過銀行借款取得10億元資金，年資金成本率為6.15%；若C公司通過電票現(xiàn)取得資金，年資金成本率約為5.15%。相比之下，運(yùn)用承兌貼現(xiàn)的方式取得10億元資金，C公司每年約節(jié)約1%的財(cái)務(wù)費(fèi)用，約節(jié)約資金1 000萬元。

[注意事項(xiàng)及說明]

與三年期銀行借款相比，通過電票貼現(xiàn)的方案需要在三年內(nèi)至少重復(fù)操作三次，雖然當(dāng)前宏觀條件下存在利率及貼現(xiàn)率下行的可能性，也要充分考慮到利率及貼現(xiàn)率上行或政策變動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)。

此方案中，孫公司改由開立電票向C公司支付原料款等款項(xiàng)，同時(shí)將收到的銀行存款存入C公司，C公司解決了資金缺口問題，孫公司承擔(dān)了本應(yīng)由C公司承擔(dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，在對(duì)孫公司的績(jī)效考核過程中，C公司應(yīng)注意因此財(cái)務(wù)費(fèi)用導(dǎo)致的孫公司成本增加的問題。

融資是大多數(shù)企業(yè)都需要面對(duì)的問題。企業(yè)應(yīng)該通過比較不同的融資工具和方案，根據(jù)自身資金需求情況、融資難易程度、資金成本率、銀企關(guān)系及政企關(guān)系、企業(yè)的自身特點(diǎn)及管理者的決策風(fēng)格等因素合理確定融資方案，滿足企業(yè)發(fā)展需要、降低企業(yè)融資成本、減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，最終為企業(yè)的利潤(rùn)及績(jī)效考核貢獻(xiàn)力量。J

參考文獻(xiàn)：

1.朱學(xué)義.煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)分析[M].徐州：中國(guó)礦業(yè)大學(xué)出版社，2012.