公司戰(zhàn)略方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司戰(zhàn)略方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞： SWOT 分析； 戰(zhàn)略決策； 前景假設(shè)； 戰(zhàn)略方案。

1 　SWOT 決策模型的改進(jìn)。

SWOT 模型是企業(yè)結(jié)合自身優(yōu)勢（ Strengths） 、劣勢（Weakness） 及其所處環(huán)境的機(jī)會（Opportunities） 、威脅（ Threats） ,進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思、戰(zhàn)略選擇的重要工具，在西方企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中得到了廣泛應(yīng)用， 目前多見于定性分析。而當(dāng)戰(zhàn)略期限超出三年、甚至更長， 影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)外因素增多且更復(fù)雜時， SWOT 模型就存在一定的局限性， 即對眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)， 這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略（ 特別是總體戰(zhàn)略總公司戰(zhàn)略） 的選擇。因此， SWOT 模型需要結(jié)合前景假設(shè)進(jìn)行定量分析，使其更加完善。結(jié)合本人近年來為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略策劃的經(jīng)驗、教訓(xùn)， 將SWOT 模型進(jìn)行了改進(jìn)， 使其在戰(zhàn)略決策中按圖1 所示的程序和方法進(jìn)行。

程序一： 選擇影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵因素影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素很多， 但是并不是所有的因素都是影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵因素， 這就需要一定方法挑選出關(guān)鍵因素。

程序二：對關(guān)鍵因素進(jìn)行前景假設(shè)， 并確定S 、W、O 、T企業(yè)戰(zhàn)略是針對未來的謀劃， 許多因素屬于不確定因素，這就需要對每一因素進(jìn)行3 種前景假設(shè)，即樂觀假設(shè)、折衷假設(shè)和悲觀假設(shè)。而且同一因素在這3 種不同假設(shè)前景下，可能會差異很大， 也就是說同一戰(zhàn)略環(huán)境因素或戰(zhàn)略條件因素在某一前景假設(shè)下是“機(jī)會”或“優(yōu)勢”， 在另一前景假設(shè)下可能是“威脅”或“劣勢”。這就需要參與決策的人員， 在翻閱大量的資料， 甚至廣泛征求有關(guān)專家意見的基礎(chǔ)上，對關(guān)鍵因素進(jìn)行不同前景假設(shè)的同時， 并逐項準(zhǔn)確地確定S 、W、O 、T。

程序三：針對每一假設(shè)前景， 以SWOT 模型進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思。

首先，應(yīng)明確SWOT 模型進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思的最基本思路。

其次，針對不同前景假設(shè)， 按上述基本思路進(jìn)行多方案策劃。在多方案策劃之前， 應(yīng)首先確定最低限制條件，以排除一些不符合要求的方案。為了拓展思路先按象限構(gòu)思戰(zhàn)略，然后再綜合為一個方案，即SWOT 方案。

程序四： 選擇每一假設(shè)前景下最滿意的方案。

首先應(yīng)確定評價方案的標(biāo)準(zhǔn)（ 因各企業(yè)戰(zhàn)略決策的動機(jī)、條件不同而異） 及其重要性權(quán)數(shù)， 其次對每一方案按標(biāo)準(zhǔn)逐項評價分?jǐn)?shù)，最后按“權(quán)數(shù)×評價分?jǐn)?shù)”， 累計求出合計數(shù)， 合計數(shù)大的方案為最滿意方案，這個過程可由若干名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專家共同參與，在各自獨立評價選擇的基礎(chǔ)上， 求出平均值， 再選出最滿意方案。這樣更有利于避免決策失誤。

程序五： 選定執(zhí)行方案，明確備用方案。

經(jīng)過程序四最終剩下三個可選方案， 分別為樂觀、折衷、悲觀假設(shè)前景下的最滿意方案， 其中一個方案應(yīng)該為執(zhí)行方案， 另外兩個方案為備用方案。

其中： Ex p 為某方案綜合期望值； Pi 為某因素概率； S u pti 為某因素對方案的支持程度； i 為S 、W 、O 、T 所含因素個數(shù)。

綜合期望值大的方案為執(zhí)行方案， 其它兩個方案為備用方案。

使用上述改進(jìn)后的SWOT 模型， 企業(yè)要進(jìn)行的戰(zhàn)略決策應(yīng)符合以下兩個基本條件：

（1） 戰(zhàn)略期限長、不確定性因素多、風(fēng)險大， 要求有備用方案。

（2） 影響決策的因素復(fù)雜， 但關(guān)鍵因素的發(fā)展前景可作三種（ 樂觀、悲觀、折衷） 或兩種（ 樂觀、悲觀）不同前景的假設(shè)描述，且其發(fā)生概率是可預(yù)測的。

2 　SWOT 決策模型的應(yīng)用以某市煤氣總公司2001 年～ 2005 年的戰(zhàn)略決策為例，可以進(jìn)一步說明SWOT 模型改進(jìn)后的實用價值和科學(xué)性。[論文格式]

程序一： 煤氣總公司戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵因素選擇。

程序二：煤氣總公司戰(zhàn)略前景假設(shè)， S 、W、O 、T 的確定。

（1） 煤氣總公司戰(zhàn)略條件前景假設(shè)及S 、W 的確定。

（2） 煤氣總公司戰(zhàn)略環(huán)境前景假設(shè)及O 、T 的確定。

程序三：以SWOT 模型進(jìn)行煤氣總公司戰(zhàn)略方案構(gòu)思。

（1） 煤氣總公司樂觀前景下方案構(gòu)思。

（2） 煤氣總公司悲觀前景下方案構(gòu)思。

程序四： 選擇每一前景下的最滿意方案。

所以最滿意方案為方案二和方案四。

程序五： 選定煤氣總公司戰(zhàn)略執(zhí)行方案和備用方案。

由上表計算得： 方案二Ex p 為576 , 方案四Ex p為465 。所以， 煤氣總公司的戰(zhàn)略方案二是執(zhí)行方案，方案四是備用方案。

參考文獻(xiàn)：

[1] David , F. R. . Concepts of Strategic Management [M] .北京： 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998 .

第2篇：公司戰(zhàn)略方案范文

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的誤區(qū)與變革方向

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應(yīng)效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經(jīng)理的有效配合……HR經(jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。

許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴(yán)重不足、戰(zhàn)略管理周期結(jié)束時，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評估……以上弊端常常導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結(jié)著戰(zhàn)略管理者智慧結(jié)晶的卓越構(gòu)想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽(yù)、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責(zé)、權(quán)限（包括采取非常措施的職責(zé)權(quán)限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進(jìn)行獎懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構(gòu)成。

組織結(jié)構(gòu)方案

組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎(chǔ)。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通?？梢圆扇∫韵氯N態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風(fēng)險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護(hù)老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機(jī)通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風(fēng)險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時不斷開拓新市場。通過強(qiáng)化企業(yè)的市場運營能力和技術(shù)研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護(hù)老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略進(jìn)行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機(jī)提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標(biāo)準(zhǔn)的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領(lǐng)的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導(dǎo)、推行先進(jìn)的組織文化，能夠令人難以置信地改變?nèi)w員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強(qiáng)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

轉(zhuǎn)貼于

行動與控制方案

行動與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進(jìn)行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成都要確定行動與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關(guān)活動提供明確導(dǎo)向。優(yōu)良的行動與控制方案會將戰(zhàn)略執(zhí)行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細(xì)節(jié)都進(jìn)行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊不斷提升的自身素質(zhì)，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內(nèi)容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規(guī)處罰條例。 論文初探企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行體系來自66wen.com免費

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關(guān)人力、物力、財力和信息資源配置數(shù)量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點進(jìn)行高效、合理、恰當(dāng)?shù)呐渲?，使企業(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅實的基礎(chǔ)。培訓(xùn)資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓(xùn)資源向核心員工團(tuán)隊（即中高層管理職位及其他關(guān)鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關(guān)職能部門培訓(xùn)工作的關(guān)鍵點和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓(xùn)資源，實現(xiàn)員工培訓(xùn)成效的最大化。企業(yè)培訓(xùn)資源配置方案一般包括培訓(xùn)資源配置方案的適用范圍、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)目標(biāo)、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)時間、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)師資配置、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)設(shè)備/場地配置、核心團(tuán)隊的培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)、其他人員的培訓(xùn)資源配置、違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準(zhǔn)確判斷，指導(dǎo)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進(jìn)各相關(guān)部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾即時溝通，增進(jìn)相互理解/信任，共同轉(zhuǎn)變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內(nèi)耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團(tuán)隊協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調(diào)解需求的確認(rèn)、部門爭議調(diào)解者的確定、部門爭議調(diào)解的實施、部門爭議仲裁需求的確認(rèn)、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案、運用正向激勵手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當(dāng)某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進(jìn)時，以公司內(nèi)部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴(yán)厲的障礙清除方案?；趪液透鞯貐^(qū)政府勞動管理法規(guī)的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時解聘申請的確認(rèn)、相關(guān)事實的調(diào)查核實、即時解聘的實施、突況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內(nèi)容。

第3篇：公司戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：運營效益審計　價值鏈　成本運營鏈　戰(zhàn)略經(jīng)營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標(biāo)，運用價值鏈來評估公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對流程重組和戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)層實施價值監(jiān)控措施的一種綜合審計。

二、運營效益審計產(chǎn)生的背景

在新環(huán)境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業(yè)、跨地區(qū)的公司聯(lián)盟，都已擴(kuò)展到公司外部整個供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和客戶。影響公司經(jīng)營的因素是多方面的，如成本、質(zhì)量、時間、服務(wù)、經(jīng)營環(huán)境。運營效益審計通過對影響公司經(jīng)營的各種因素予以量化整合，實現(xiàn)對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進(jìn)行審計，是一種戰(zhàn)略意義的審計理念，它強(qiáng)調(diào)的是一種視角和觀念。

三、構(gòu)建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質(zhì)上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務(wù)、市場營銷、戰(zhàn)略經(jīng)營管理三大領(lǐng)域，是公司具有戰(zhàn)略性質(zhì)的高層次審計。它既區(qū)別于公司的財務(wù)審計，也不同于公司基于內(nèi)部控制的常規(guī)經(jīng)營審計。因此，構(gòu)建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導(dǎo)意義。

1.運營效益審計與財務(wù)審計的目標(biāo)不同。財務(wù)審計的目標(biāo)是財務(wù)成果的確認(rèn)符合公認(rèn)財務(wù)準(zhǔn)則框架內(nèi)的公允性，是財務(wù)成果的評價階段。而運營效益審計的目標(biāo)是使財務(wù)成果最優(yōu)化，是財務(wù)成果的優(yōu)化階段。

2.運營效益審計與常規(guī)經(jīng)營審計的內(nèi)涵不同。常規(guī)經(jīng)營審計，以完善公司內(nèi)部控制為手段，達(dá)到防止經(jīng)營舞弊，控制經(jīng)營風(fēng)險的目的。而運營效益審計則以評估關(guān)乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業(yè)務(wù)流程，達(dá)到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導(dǎo)意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門為避免過多存貨強(qiáng)調(diào)要有一個準(zhǔn)確的銷售量估計，而財務(wù)部門則大談資金調(diào)度方面的難題。其結(jié)果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導(dǎo)審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產(chǎn)、營銷等活動，最終實現(xiàn)公司價值最大化。

四、運營效益審計的側(cè)重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側(cè)重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值?？蛻魧井a(chǎn)品的認(rèn)可、購買是公司實現(xiàn)價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關(guān)鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產(chǎn)性投資一旦建立，在短期內(nèi)無法改變。營銷活動便是實現(xiàn)公司價值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是市場風(fēng)險和收益的最終承擔(dān)者，生產(chǎn)和財務(wù)管理均是圍繞實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的支持子系統(tǒng)。

五、運營效益審計框架的構(gòu)建

1.經(jīng)營環(huán)境審計框架。

（1）公司經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)是否明確和切實可行，經(jīng)營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰(zhàn)略定位是否恰當(dāng)。（3）公司的財務(wù)政策是否穩(wěn)健，財務(wù)原則運用是否有利于實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。（4）解決實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中的具體財務(wù)支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務(wù)資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務(wù)審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰(zhàn)略管理層面。需要進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營的審計，對經(jīng)營決策的合理性和風(fēng)險進(jìn)行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應(yīng)商關(guān)系等因素，進(jìn)行公司各種資源（包括財務(wù)資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰(zhàn)略管理層面的適時審計監(jiān)控，針對經(jīng)營狀況不斷地進(jìn)行價值增值分析，進(jìn)行預(yù)算平衡和資金管理，對具體經(jīng)營目標(biāo)的可實現(xiàn)性進(jìn)行評估。交易作業(yè)層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎(chǔ)工作。包括賬目、日常財務(wù)決策、稅收支持、資產(chǎn)評估、應(yīng)收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據(jù)價值管理，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應(yīng)的“成本運營鏈”，它從產(chǎn)品與開發(fā)的費用投入開始，到售后服務(wù)開支，表現(xiàn)為一種用成本計量的“負(fù)增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應(yīng)的“成本鏈”進(jìn)行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優(yōu)于競爭對手，以獲取持久的競爭優(yōu)勢。

六、公司運營效益審計框架內(nèi)的具體審計實施指南

1.經(jīng)營計劃審計。確定公司的目標(biāo)，是經(jīng)營計劃的核心。應(yīng)建立兩種目標(biāo)并對其審計：（1）財務(wù)目標(biāo)。即審計每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的財務(wù)報酬目標(biāo)，包括投資報酬率、利潤率、現(xiàn)金回收率等指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險和機(jī)會。（2）經(jīng)營目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進(jìn)行審計。

2.經(jīng)營預(yù)算審計。審計為執(zhí)行各種經(jīng)營戰(zhàn)略所必須的經(jīng)營費用，并且要以的控制支出，預(yù)算靈活以適應(yīng)市場變化的需求，定價不但要補(bǔ)償成本，而且要促進(jìn)市場開發(fā)。

3.經(jīng)營實施審計。對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，審計財務(wù)資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經(jīng)理人員行為短期化，評估和報酬制度不應(yīng)以短期經(jīng)營利潤為依據(jù)，而應(yīng)建立在長期戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上。

第4篇：公司戰(zhàn)略方案范文

企業(yè)營銷也如排兵布陣，首先是確定戰(zhàn)略，其次是制定戰(zhàn)術(shù)，第三是尋找戰(zhàn)機(jī)。 先正達(dá)公司去年全球一季度銷售額達(dá)43億美元，增長9

>> 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)并重 戰(zhàn)略堅定，戰(zhàn)術(shù)靈活 選購之“戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)” 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系 黨報品牌創(chuàng)新的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 正視“戰(zhàn)略失誤難用戰(zhàn)術(shù)修正” 從戰(zhàn)略高度到戰(zhàn)術(shù)實處 品牌結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)選擇 借記卡收費：戰(zhàn)略合理　戰(zhàn)術(shù)存疑 蘋果VS諾基亞:戰(zhàn)術(shù)擊敗戰(zhàn)略 戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下的財管戰(zhàn)術(shù) 炒股需要戰(zhàn)略也需要戰(zhàn)術(shù) 網(wǎng)絡(luò)營銷，戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù) 網(wǎng)絡(luò)營銷：從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)的力量 職能管理：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的歸位 三鹿：戰(zhàn)略不在戰(zhàn)術(shù)身后 在戰(zhàn)術(shù)與工具中尋找戰(zhàn)略 阻擊戰(zhàn):以戰(zhàn)術(shù)補(bǔ)戰(zhàn)略 弱勢營銷:戰(zhàn)略隱藏于戰(zhàn)術(shù)之中 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：中國 > 科技 > 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)機(jī) 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)機(jī) 雜志之家、寫作服務(wù)和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 本刊編輯部")

申明:本網(wǎng)站內(nèi)容僅用于學(xué)術(shù)交流，如有侵犯您的權(quán)益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關(guān)內(nèi)容。 企業(yè)營銷也如排兵布陣，首先是確定戰(zhàn)略，其次是制定戰(zhàn)術(shù)，第三是尋找戰(zhàn)機(jī)。 先正達(dá)公司去年全球一季度銷售額達(dá)43億美元，增長9％，作物保護(hù)業(yè)務(wù)在中國和東盟等新興市場呈現(xiàn)出強(qiáng)勁增長的態(tài)勢。先正達(dá)中國區(qū)總裁柯博爾在京接受專訪時表示，中國政府對農(nóng)業(yè)發(fā)展的政策很給力，調(diào)動了農(nóng)民的種糧積極性。作為專注于農(nóng)業(yè)科技的國際公司，先正達(dá)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，綜合植保、種業(yè)和生物科技三大實力，為作物種植者和下游合作伙伴提供創(chuàng)新的解決方案與品牌產(chǎn)品，為中國農(nóng)民提供種植全過程解決方案，為公司的發(fā)展贏來更大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。 多產(chǎn)出科技是先鋒 柯博爾來中國不到一年，但對中國種植者和市場的了解正在逐步加深。他一直強(qiáng)調(diào)，在妥善保護(hù)和有效利用18億畝耕地中，科技發(fā)揮著第一生產(chǎn)力的作用。重視科技和研發(fā)是先正達(dá)的傳統(tǒng)，先正達(dá)全球約有5000名員工從事研發(fā)工作，研發(fā)費用占銷售額的10％左右。 2008年，先正達(dá)全球第六大研發(fā)中心——先正達(dá)生物科技(中國)有限公司(SBC)在北京中關(guān)村生命科學(xué)園開始運作。重點致力于研究玉米、大豆等主要農(nóng)作物的抗旱、增產(chǎn)、抗蟲等生物技術(shù)性狀等。2009年初，SBC與安徽省農(nóng)科院水稻研究所達(dá)成一項為期8年的合作協(xié)議，旨在以水稻為模式植物，對新型基因功能進(jìn)行驗證。7月，先正達(dá)又與中國農(nóng)業(yè)大學(xué)達(dá)成為期3年的研究合作協(xié)議，旨在發(fā)現(xiàn)和驗證新型基因功能，用于玉米、大豆等重要作物增產(chǎn)、提升氮利用效率等方面。目前，SBC的合作項目已達(dá)20多個，一些項目還分布在韓國等亞太地區(qū)。 在“中國蔬菜之鄉(xiāng)”山東省壽光市，總投資100萬美元的壽光先正達(dá)種子有限公司占地10萬平方米，致力于番茄、椒類、西瓜等蔬菜品種的試驗和示范，先后在中國引進(jìn)推廣幾十種名優(yōu)蔬菜瓜果新品種，并為農(nóng)民提供栽培技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)。 中國農(nóng)業(yè)目前最大的挑戰(zhàn)是提升產(chǎn)量，生產(chǎn)更多的農(nóng)產(chǎn)品，種子、植保和其他農(nóng)業(yè)新技術(shù)，是解決這些問題的主要辦法。為此，先正達(dá)公司對在中國業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將植保業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)進(jìn)行有效組合，為中國農(nóng)民因地制宜提供從種到收以及到餐桌的全套方案。 新市場強(qiáng)調(diào)后續(xù)服務(wù) “作為一家國際性農(nóng)業(yè)公司，為農(nóng)民服務(wù)是基本責(zé)任。在種植過程中，農(nóng)民不僅僅關(guān)注好種子、好農(nóng)化產(chǎn)品，他們更關(guān)心作物種植的全過程?！倍S多青壯年農(nóng)民工到城里打工，家里種的作物無人打理，如果有專業(yè)公司提供全過程的服務(wù)，也會更輕松?？虏栒f，先正達(dá)公司新的戰(zhàn)略，就是根據(jù)作物及環(huán)境不同，整合旗下的植保和種子產(chǎn)品，為中國種植者量身定做整套解決方案，提升產(chǎn)量，收獲更多。 作為先正達(dá)整套解決方案中的重要一環(huán)—種衣劑技術(shù)的推廣和應(yīng)用可實現(xiàn)輕松種地。目前發(fā)達(dá)國家種衣劑的應(yīng)用份額占植保劑產(chǎn)品的15％左右，而中國目前不到5%。先正達(dá)引入了最先進(jìn)的種衣劑產(chǎn)品—“銳勝”，“艾科頓”和“邁舒平”也將在2013年進(jìn)入中國市場?！颁J勝”系列產(chǎn)品不僅能夠防蟲，更重要的是該產(chǎn)品對農(nóng)作物具有獨特的活力效應(yīng)(Vigor Effect)、提高了種子質(zhì)量，為增產(chǎn)增收打下了很好的基礎(chǔ)。先正達(dá)公司早在6年前就在北京成立了先正達(dá)種衣劑學(xué)院(SCI)，為多個種子公司提供種衣劑配方篩選、種子加工技術(shù)、種子包衣技術(shù)等服務(wù)。 針對中國市場，先正達(dá)引進(jìn)各種新型產(chǎn)品支持新戰(zhàn)略。在當(dāng)前中國稻區(qū)，直播水稻逐漸成為一種重要的稻作栽培方式，然而卻也向稻農(nóng)提出了更多、更高的挑戰(zhàn)，其中就以稻田草害為甚?！皰邩诽亍闭菓?yīng)對直播稻挑戰(zhàn)而生的新型除草劑。 針對玉米市場，推出新的綜合植保與種子的解決方案。從苗期到出苗后、直到中后期的全部生長過程，整體解決方案涵蓋了高質(zhì)量的種子“先正達(dá)408”、種衣劑、殺蟲劑以及殺菌劑等，有效地改善品質(zhì)，提升產(chǎn)量，幫助玉米種植者獲得更高的效益。 “與其他國家相比，在中國的推廣方式有何不同?”對于這個敏感問題，柯博爾表示：中國農(nóng)藥生產(chǎn)成本相對西方國家有巨大的競爭力，北美等國農(nóng)藥需求增速平穩(wěn)，而包括中國在內(nèi)的亞洲、南美等新型市場，農(nóng)藥需求增速較高?！霸谛滦褪袌鑫覀兏鼜?qiáng)調(diào)后續(xù)服務(wù)?！?為了更好地服務(wù)于中國農(nóng)民，先正達(dá)公司引入植保新科技?！拔覀冮L期與國內(nèi)的一些農(nóng)業(yè)大學(xué)和相關(guān)政府部門合作，測試植保產(chǎn)品的適應(yīng)性。與全國農(nóng)技中心合作，連續(xù)11年開展農(nóng)藥安全使用技術(shù)培訓(xùn)，用通俗易懂、形式多樣的方式，教給農(nóng)民最好的使用方法等?！?為了幫助農(nóng)民更安全、有效地利用新技術(shù)，從2002年開始，先正達(dá)與農(nóng)業(yè)部相關(guān)部門建立起緊密的合作關(guān)系，共同進(jìn)行農(nóng)業(yè)研發(fā)和農(nóng)民培訓(xùn)項目。如超級雜交稻藥劑防治新技術(shù)研究與示范推廣項目、黃土高原春玉米保護(hù)性耕作技術(shù)體系及配套機(jī)具研究、玉米病蟲草害防治新農(nóng)藥示范推廣項目等。 市場需要就是機(jī)遇 全球人口增長速度快，人們也在追求高品質(zhì)的健康食物，這激發(fā)了農(nóng)業(yè)的增長潛力。先正達(dá)每年投資數(shù)以億計，研發(fā)更加適合農(nóng)民和消費者的技術(shù)和產(chǎn)品?？虏枌χ袊r(nóng)業(yè)市場充滿信息：“未來15年，農(nóng)業(yè)市場的增長將會翻番?！?“針對全球人口激增，我們認(rèn)為新科技能夠解決挑戰(zhàn)，生產(chǎn)更多的產(chǎn)品?！毕日_(dá)加大了在中國作物保護(hù)和種子業(yè)務(wù)的投資，并看好在中國的前景。另外，中國政府加大了對農(nóng)業(yè)政策的支持力度，也給涉農(nóng)公司展現(xiàn)了更多的發(fā)展機(jī)遇。 先正達(dá)是中國農(nóng)化領(lǐng)域最大的國外投資企業(yè)之一，在中國設(shè)立5家獨資企業(yè)、一家合資企業(yè)、一家合作企業(yè)和多家辦事處?！爸哺袊?，實現(xiàn)本土化生產(chǎn)，意味著中國是先正達(dá)公司重要的市場?！?為提高先正達(dá)全球供應(yīng)鏈營運效率，更好地拓展亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，2001年，一家由江蘇常隆化工有限公司投資、采用先正達(dá)轉(zhuǎn)讓技術(shù)的殺菌劑生產(chǎn)工廠在常州開業(yè)，這不僅是中國農(nóng)藥企業(yè)第一次與世界大型公司的合作，也是先正達(dá)對中國投資模式的轉(zhuǎn)變。同時，先正達(dá)在中國市場采購化學(xué)品數(shù)額不斷增長。 2006年，先正達(dá)在南通工廠興建獲術(shù)中心，加強(qiáng)對中國的技術(shù)支持能力。同時，先正達(dá)投資2800萬美元生產(chǎn)新一代用于殺蟲劑配制的?，斁卦?。這兩個項目的落成，標(biāo)志著南通工廠已成為先正達(dá)全球主要生產(chǎn)基地之一。 此外，先正達(dá)與河北三北種業(yè)合資推出適宜中國需求的玉米品種，“先正達(dá)408”已在東北等地區(qū)推廣。先正達(dá)生物技術(shù)研究中心也在北京落戶。 “我們有50％的銷售收入來自于更新?lián)Q代的產(chǎn)品和新產(chǎn)品?！睘榱藵M足中國農(nóng)業(yè)市場多變的需求，先正達(dá)計劃每年推出2—3個新產(chǎn)品。柯博爾充滿信心：“我們將在中國加大投入力度，組建最強(qiáng)勁團(tuán)隊，整合最佳的方案，為中國乃至世界農(nóng)業(yè)面臨的資源可持續(xù)利用、糧食安全等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)探索和提供解決方案。”

第5篇：公司戰(zhàn)略方案范文

(一)預(yù)算管理的概念認(rèn)識不足。在部分人員看來,預(yù)算管理工作仍然僅僅被看作是企業(yè)布置的一項任務(wù),是單純的財務(wù)行為,而不是企業(yè)尋求自身管理水平提升的一種需要,企業(yè)綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。(二)預(yù)算對戰(zhàn)略的保障度有待提高。電網(wǎng)企業(yè)主要側(cè)重于年度預(yù)算的管理,對長期目標(biāo)關(guān)注不夠,年度預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃目標(biāo)銜接不夠緊密。預(yù)算管理難以動態(tài)適應(yīng)市場環(huán)境的變化,對發(fā)展戰(zhàn)略的保障作用不足。(三)預(yù)算編制管理工作基礎(chǔ)薄弱。預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基石,若企業(yè)的資產(chǎn)、人員、車輛等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不真實、不準(zhǔn)確,據(jù)以編制的預(yù)算不會合理;若公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善、業(yè)務(wù)流程不順暢、業(yè)務(wù)操作指標(biāo)不明確,預(yù)算指標(biāo)將如何執(zhí)行。因此,預(yù)算編制是制約全面預(yù)算管理的重要原因。

二、完善電力企業(yè)預(yù)算管理的建議

(一)加強(qiáng)預(yù)算管理思想的宣貫。預(yù)算是一個十分重要的管理工具,已經(jīng)超越了原來“費用控制”的意義,因此要從整體管理的角度對待預(yù)算。企業(yè)實施預(yù)算管理要充分考慮到員工可能對預(yù)算作出的反應(yīng),他們的反應(yīng)可能受到預(yù)算編制方式、他們在預(yù)算編制中的參與程度、溝通交流的方式、預(yù)算的表述形式及預(yù)算實施的方式等各方面的影響。企業(yè)高級管理層制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之后,有必要向全體員工傳達(dá),使其明確預(yù)算同戰(zhàn)略過程中的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略類型、政策、行動計劃、程序以及業(yè)績等要素之間的互動關(guān)系,明確預(yù)算的重要定位,體會各自的預(yù)算工作對企業(yè)發(fā)展的重要意義。充分鼓勵各級管理人員和普通員工,對各自的責(zé)任業(yè)務(wù)活動進(jìn)行資源分析和計算,同時要鼓勵各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息,縱向和橫向地充分流通和共享。

第6篇：公司戰(zhàn)略方案范文

一、傳統(tǒng)評價方法的缺陷

價值最大化是企業(yè)管理的基本要求，戰(zhàn)略方案的價值評估是戰(zhàn)略選擇的主要依據(jù)。一般的戰(zhàn)略評價方法基本上都是基于財務(wù)上的折現(xiàn)現(xiàn)金流（DCF）技術(shù)，當(dāng)預(yù)期未來某一時期的現(xiàn)金流入大于現(xiàn)金流出時，凈現(xiàn)值大于零，企業(yè)的價值增加；反之則企業(yè)的價值下降。DCF技術(shù)已經(jīng)被廣泛接受和運用。但是實踐證明，在對創(chuàng)新性的戰(zhàn)略方案進(jìn)行評估時，它還存在著一些明顯的缺陷。

1．DCF技術(shù)在理論上的缺陷

DCF技術(shù)的運用隱含著這樣的假設(shè)前提，即未來的收益是可以清晰界定的，管理人員用不著在未來變動的環(huán)境條件下發(fā)揮積極的能動作用。這個假設(shè)前提不夠辯證，缺乏理論支撐。事實上不確定性是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可回避的問題，預(yù)測的準(zhǔn)確性是相對的，不準(zhǔn)確性是絕對的。在DCF的運用過程中，對不確定性的處理通常是確定一個風(fēng)險系數(shù)β，用風(fēng)險報酬來予以彌補(bǔ)。風(fēng)險系數(shù)的確定依據(jù)是過去的經(jīng)驗和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。問題是，創(chuàng)新性的戰(zhàn)略方案很難在過去找到相似的類型，經(jīng)驗和統(tǒng)計數(shù)據(jù)難以反映未來的變化和機(jī)會，因此，β系數(shù)的確定具有很大的隨意性。與此同時，加上風(fēng)險系數(shù)和無風(fēng)險利率以后的折現(xiàn)率成為一道高不可攀的門檻，很多創(chuàng)新性的戰(zhàn)略方案被無情地?fù)踉诹碎T外。而實際上，風(fēng)險越高，機(jī)會也就越大，戰(zhàn)略方案的價值可能也就越高。

管理人員既是戰(zhàn)略的制訂者和決策者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者。在戰(zhàn)略決策過程中，限于當(dāng)時的認(rèn)識水平和有限的信息，戰(zhàn)略方案常常難以準(zhǔn)確預(yù)見未來。在戰(zhàn)略的實施過程中，管理人員可以根據(jù)環(huán)境條件的變化對戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改和調(diào)整，使原有的方案動態(tài)地適應(yīng)變化了的環(huán)境條件，從而大大增加戰(zhàn)略的價值。管理人員積極的能動作用是戰(zhàn)略價值不可分割的組成部分。在制訂戰(zhàn)略價值評價方案時，不可忽視管理人員的主觀能動性。運動和變化是事物發(fā)展的常態(tài)，尤其在技術(shù)飛速發(fā)展、市場變化莫測、知識和信息更新與傳播越來越快的今天，不承認(rèn)、不發(fā)揮管理人員的能動作用，任何既定的戰(zhàn)略都可能一錢不值。

2．DCF技術(shù)在操作過程中可能存在的缺陷

（1）既有思維模式的影響。既有思維模式是指管理者原有的心智模式和選擇性感知，是管理者根據(jù)原有經(jīng)驗和知識對企業(yè)、市場和社會中復(fù)雜關(guān)系的一種簡化的思考分析框架。它對信息的組合與利用方式產(chǎn)生重要影響。在DCF分析中，與管理者原有的思維模式不一致的信息將被有意無意地遺漏或者忽視，所得到的結(jié)果不能充分反映當(dāng)時信息的全部內(nèi)涵。

（2）機(jī)會主義行為。如果某種戰(zhàn)略方案被認(rèn)為只是組織的最優(yōu)選擇，而不是某些個人的最優(yōu)選擇時，機(jī)會主義行為就可能產(chǎn)生。這樣，信息傳遞受到限制，預(yù)測被人為操縱。而且，大多數(shù)部門及其專業(yè)人員都擁有一定的技巧和手段編制對自己部門或職位有利的財務(wù)數(shù)據(jù)。這樣，戰(zhàn)略決策常常被人為誤導(dǎo)，給企業(yè)造成巨大的損害。

（3）比較的基準(zhǔn)問題。在戰(zhàn)略方案的評價過程中，評價的參照物往往是企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的執(zhí)行狀態(tài)。而且，這往往被假設(shè)為是一種可持續(xù)的狀態(tài)。當(dāng)考慮到市場日益變化的需求、競爭對手咄咄逼人的攻勢以及越來越短的產(chǎn)品生命周期時，這幾乎總是一個有缺陷的假設(shè)。以現(xiàn)狀作為比較基準(zhǔn)，有可能出現(xiàn)這樣的結(jié)果，即新的戰(zhàn)略方案所產(chǎn)生的累積現(xiàn)金流不足以證明它的合理性。但是，當(dāng)繼續(xù)執(zhí)行當(dāng)前戰(zhàn)略所產(chǎn)生的現(xiàn)金流預(yù)計出現(xiàn)停滯和下降時，新戰(zhàn)略應(yīng)該是更有吸引力的。

二、戰(zhàn)略期權(quán)價值的來源

1．未來的市場機(jī)會。產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)保持市場競爭力的重要環(huán)節(jié)。產(chǎn)品開發(fā)可以是存續(xù)產(chǎn)品的深度開發(fā)，也可以是全新產(chǎn)品的開發(fā)。由于存續(xù)產(chǎn)品開發(fā)是建立在原有技術(shù)、產(chǎn)品、市場的基礎(chǔ)上，可以共享企業(yè)原有的核心技術(shù)、設(shè)備、員工技能以及營銷網(wǎng)絡(luò)等，用DCF技術(shù)進(jìn)行分析，這樣的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略方案顯然比較容易獲得通過。而全新產(chǎn)品開發(fā)不具有這些共享的資源，成本費用和面臨的風(fēng)險都很高，以DCF分析的結(jié)果常常難以得到?jīng)Q策者的支持。但是，全新產(chǎn)品的開發(fā)常常為企業(yè)開發(fā)一個新的產(chǎn)品系列搭建平臺，使之獲得巨大的市場機(jī)會。在全新產(chǎn)品開發(fā)上進(jìn)行投資可能是企業(yè)購買的一種最具價值的期權(quán)。最大的市場機(jī)會在最初的時候并不是顯而易見的，很多時候，不相關(guān)的開創(chuàng)性的產(chǎn)品開發(fā)是原始的，其意圖在于一個特定的細(xì)分市場，而最重要的用途并不是人們當(dāng)初所想像的，僅僅基于DCF分析來證明這種戰(zhàn)略方案的合理性是非常困難的。日本佳能公司在開發(fā)光學(xué)產(chǎn)品新技術(shù)時并沒有預(yù)測到復(fù)印機(jī)市場的巨大機(jī)會，這一開發(fā)戰(zhàn)略本質(zhì)上是佳能公司購買了一種利用市場機(jī)會的期權(quán)。

2．延期決策與管理人員的能動性。管理人員把握和適應(yīng)不可預(yù)測的市場變化的能力是難以用靜態(tài)的DCF分析來反映的。豐田公司一直用開發(fā)大量的原型產(chǎn)品和延期決策來保持其長期競爭優(yōu)勢。這種表面上過大的前期開發(fā)實際上是購買一種期權(quán)，它促使豐田公司能夠在它的產(chǎn)品開發(fā)決策中綜合大量經(jīng)驗教訓(xùn)和各種最新的信息。當(dāng)最終決定把產(chǎn)品推向市場時，執(zhí)行這種期權(quán)，從而使它的汽車比競爭對手更好地適應(yīng)市場需要，進(jìn)而擴(kuò)大了市場份額。索尼、三菱和松下等公司新產(chǎn)品開發(fā)的成功，也應(yīng)歸功于其積極從事大量低成本的市場實驗，使它們在最終決定把某種產(chǎn)品推入市場時積累并能夠運用大量有價值的信息和經(jīng)驗。這些實驗是一種低成本的期權(quán)，其積累的信息和經(jīng)驗最終為這些投資帶來豐厚的回報。與進(jìn)行精確的長期預(yù)測不同，這些公司能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場機(jī)會作出迅速反應(yīng)，并加以充分利用。

轉(zhuǎn)貼于 3．階段性審查。把一個戰(zhàn)略方案劃分為幾個不連續(xù)的階段，在每一個階段結(jié)束以后，根據(jù)所獲得的最新信息，對戰(zhàn)略的前提假設(shè)和實施情況進(jìn)行審查。審查的結(jié)果有以下幾種情況：一是環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，戰(zhàn)略已經(jīng)失去了繼續(xù)實施的必要，期權(quán)看跌，停止投資，出售和處理資產(chǎn)；二是環(huán)境條件正如先前所預(yù)計的一樣，戰(zhàn)略方案繼續(xù)在原有的規(guī)模上實施；三是環(huán)境條件比預(yù)計的還好，應(yīng)該加大投資、強(qiáng)化戰(zhàn)略，以充分利用巨大的市場機(jī)會。戰(zhàn)略的每一個階段應(yīng)該被看作是下一個階段的期權(quán)，具有明顯階段性的長期戰(zhàn)略方案比短期戰(zhàn)略方案具有更大的期權(quán)價值。

4．合作或合資。合作或者合資企業(yè)的出現(xiàn)不外乎這樣的原因：一方企業(yè)預(yù)計到了伴隨著巨大不確定性的某一市場機(jī)會，但是，自身在資源、能力上存在著難以克服的困難。通過與自己具有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)合作或者合資，共同承擔(dān)風(fēng)險，從而獲得這一市場的看漲期權(quán)。改革開放之初，境外企業(yè)通常都以合作或者合資的形式在中國境內(nèi)建立企業(yè)。在企業(yè)的運營過程中，它們通過合作伙伴逐步學(xué)習(xí)和熟悉中國的社會和市場環(huán)境，并等待形勢和政策的進(jìn)一步明朗。事實證明，它們是以不多的資金購買了一種具有巨大價值的期權(quán)。近幾年來，先期進(jìn)入中國的外資企業(yè)越來越多地以獨資的形式進(jìn)行經(jīng)營，并加大對中國的投資，這既是它們執(zhí)行以前合作或合資的期權(quán)，又是在購買另一種看漲期權(quán)。

5．靈活性。戰(zhàn)略評價面臨的一個巨大困難是預(yù)測市場的需求。在新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策中，保持生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性，將可以獲得由此帶來的期權(quán)。如果市場形勢比預(yù)計的好，企業(yè)就擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；反之，市場形勢不利就縮小生產(chǎn)規(guī)模。在新產(chǎn)品生命周期的早期階段，企業(yè)應(yīng)該盡量利用高度熟練的工人、通用的工具設(shè)備和較少的自動化，使靈活性達(dá)到最大。另一種選擇是，運用基于計算機(jī)技術(shù)的柔性制造系統(tǒng)來提高組織的靈活性，通過改變軟件而不是昂貴的硬件，生產(chǎn)數(shù)量較少但品種較多的零部件或產(chǎn)品。生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性使企業(yè)具有適應(yīng)眾多產(chǎn)品品種生產(chǎn)的優(yōu)勢，盡管這樣可能比高度專業(yè)化的制造系統(tǒng)的投資更大，但是，在靈活性方面增加的投資將大大提高管理人員在當(dāng)今變化莫測的環(huán)境中的適應(yīng)能力?？梢?，以上兩種靈活性獲得了低成本或高效率期權(quán)。

三、結(jié)論

第7篇：公司戰(zhàn)略方案范文

與分布在全球各地的分支機(jī)構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)活動相比，更能體現(xiàn)柯尼達(dá)美能達(dá)全球化優(yōu)勢的，是其戰(zhàn)略與經(jīng)營管理體系。從形式上看，這套體系可以說是世界上成熟的全球化公司所采用的標(biāo)準(zhǔn)版；而在內(nèi)容上，柯尼卡美能達(dá)對體系中各環(huán)節(jié)都注入了其獨到的洞察。

通過這套卓有成效的體系，柯尼卡美能達(dá)集團(tuán)將其在50 個國家和地區(qū)設(shè)立的151 個分支機(jī)構(gòu)、4萬多名員工和150 多個國家和地區(qū)的銷售以及服務(wù)活動，有機(jī)地整合到一起，在行動上形成了一盤棋。

2010年，柯尼卡美能達(dá)集團(tuán)做出了一個重要的戰(zhàn)略決策――向解決方案增值服務(wù)商轉(zhuǎn)型。這一年也被柯尼卡美能達(dá)稱為“解決方案元年”。

自那時起，柯尼卡美能達(dá)的轉(zhuǎn)型取得了積極的成效。從2010 年到2015年，柯尼卡美能達(dá)集團(tuán)的年銷售凈額和營業(yè)利潤，分別從7779 億日元和400 億日元，穩(wěn)步增長到10317 億日元和600 億日元。

“與競爭對手相比，我們解決方案的優(yōu)勢之一是融入本地化洞察的全球化標(biāo)準(zhǔn)?！笨履峥滥苓_(dá)辦公系統(tǒng)（中國）有限公司董事長岡本圭司介紹說。

戰(zhàn)略決策 向解決方案轉(zhuǎn)型

談起轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力，本圭司坦言主要是客戶需求的變化?！笆袌鲂蝿莅l(fā)展得非?？?，客戶的需求也發(fā)生了非常大的變化。不光是客戶，還有一些合作伙伴，都需要我們提供高附加值的服務(wù)?！彼f，“轉(zhuǎn)型以前只是單純銷售一些硬件產(chǎn)品，客戶只要買一臺數(shù)碼復(fù)合機(jī)，做硬件導(dǎo)入就行了，而且客戶對成本不是很關(guān)心，也對服務(wù)無所謂。但是隨著無紙化辦公、移動辦公趨勢的不斷發(fā)展，客戶不光只關(guān)注文檔輸出的品質(zhì)，更對辦公輸出的成本、效率乃至整個工作流程管理都提出了更高的要求?！?/p>

從柯尼卡美能達(dá)集團(tuán)的層面上看，向解決方案轉(zhuǎn)型是一重要的戰(zhàn)略決策，也是柯尼卡美能達(dá)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理體系的關(guān)鍵內(nèi)容。

愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略、管理政策、經(jīng)營計劃，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理體系的核心。企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理體系的正確與否，往往決定企業(yè)這艘航船能否找到正確的方向，而且很大程度上決定航船是否能順利到達(dá)成功的彼岸。

柯尼卡美能達(dá)是由兩家老牌技術(shù)企業(yè)――“柯尼卡”和“美能達(dá)”于2003 年合并而成的。

自柯尼卡美能達(dá)集團(tuán)2003 年誕生以來，全球的社會環(huán)境挑戰(zhàn)重重：商業(yè)生命周期變得更短，社會老齡化日趨嚴(yán)重，勞動力資源萎縮，信息安全風(fēng)險加劇……與此同時，信息通信技術(shù)（ICT）的發(fā)展使得人們的生活及工作方式發(fā)生了翻天覆地的變化。

柯尼卡美能達(dá)提供的數(shù)據(jù)顯示，在商務(wù)辦公領(lǐng)域，市場需求正經(jīng)歷巨變，辦公打印僅占市場規(guī)模的一小部分；市場規(guī)模的主體則是增值服務(wù)，包括企業(yè)內(nèi)容管理服務(wù)、信息管理服務(wù)、業(yè)務(wù)流程服務(wù)、智能辦公空間及商務(wù)分析等。

在這樣的背景下，柯尼卡美能達(dá)認(rèn)識到，如今的時代，僅僅提供優(yōu)秀的產(chǎn)品已無法滿足客戶需求。未來，唯有針對客戶和社會所面臨的挑戰(zhàn)和課題，提供“價值”服務(wù)的企業(yè)，才能在市場競爭中持續(xù)地生存發(fā)展。

基于這樣的認(rèn)識和洞見，柯尼卡美能達(dá)把“創(chuàng)造新價值”作為其經(jīng)營理念，把“開誠布公、客戶至上、不斷創(chuàng)新、熱情洋溢、融合協(xié)作、責(zé)無旁貸”確立為其全新價值觀，構(gòu)筑企業(yè)文化的DNA ；把“受到全球社會的支持、成為全球社會不可或缺的企業(yè)”和“實現(xiàn)有力增長的強(qiáng)勁企業(yè)”作為其經(jīng)營愿景，描繪公司的未來發(fā)展方向；把“創(chuàng)意改變世界”作為其品牌主張，強(qiáng)調(diào)對客戶的承諾。

也是基于這種認(rèn)識，柯尼卡美能達(dá)于2010 年在業(yè)內(nèi)率先啟動“從硬件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為商務(wù)解決方案增值服務(wù)商”的戰(zhàn)略；并且從2014 年4 月起，制定并實施全新的中期經(jīng)營計劃“轉(zhuǎn)型2016”，提出了“從客戶角度出發(fā)提供硬件、軟件綜合性 服務(wù)”的口號，將解決方案業(yè)務(wù)提升到五年后公司事業(yè)藍(lán)圖的核心地位。

“柯尼卡美能達(dá)面臨的市場競爭非常激烈，除了跟其他的辦公復(fù)印機(jī)廠商競爭之外，我們還跟打印機(jī)廠商、印刷廠商展開正面競爭。我們通過優(yōu)質(zhì)的彩色輸出、操作界面的人性化、智能化等技術(shù)的改進(jìn)，來加強(qiáng)我們的核心競爭力，并以客戶為中心提供綜合性的增值商務(wù)解決方案，這樣才能夠戰(zhàn)勝競爭對手，在競爭環(huán)境中勝出?！北竟缢菊f。

柯尼卡美能達(dá)在集團(tuán)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理體系中，明確制訂和實施以解決方案為核心的轉(zhuǎn)型項目，這在行業(yè)內(nèi)也是絕無僅有的。這體現(xiàn)出柯尼卡美能達(dá)對客戶需求變化和行業(yè)發(fā)展大勢的敏銳洞察力和超強(qiáng)的執(zhí)行力。

方案交付，按客戶所需

在轉(zhuǎn)型之前，柯尼卡美能達(dá)的傳統(tǒng)優(yōu)勢在于產(chǎn)品硬件，向解決方案增值服務(wù)商轉(zhuǎn)型，意味著柯尼卡美能達(dá)需要開發(fā)新的軟件和服務(wù)，并把咨詢服務(wù)、軟件、流程管理與硬件整合到一起，創(chuàng)建客戶所需的綜合性商務(wù)解決方案。

轉(zhuǎn)型之后，柯尼卡美能達(dá)以兼具復(fù)印、打印、掃描、傳真等功能的復(fù)合機(jī)為良好的基礎(chǔ)，結(jié)合軟件和服務(wù)，成功地打造了名為“OPS 綜合提案服務(wù)”和“MCS 內(nèi)容管理服務(wù)”等一系列綜合性解決方案。

據(jù)本圭司介紹，通過“OPS 綜合提案服務(wù)”，柯尼卡美能達(dá)旨在全球范圍內(nèi)向客戶提供全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的辦公文檔輸出環(huán)境最優(yōu)解決方案服務(wù)，該服務(wù)針對客戶的輸出設(shè)備提供全方位的綜合管理，通過網(wǎng)絡(luò)實施集中管理、實現(xiàn)設(shè)備運營的優(yōu)化配置，幫助其提高工作效率。

為了使解決方案的實施能更加針對客戶的需求和痛點，柯尼卡美能達(dá)開發(fā)了顧問式服務(wù)模式。

在這種服務(wù)模式中，由前期咨詢、改善實施和后期管理這三個步驟形成一個持續(xù)循環(huán)的閉環(huán)。

首先根據(jù)客戶不同的需求及課題提供“前期咨詢”，從中發(fā)現(xiàn)客戶切切實實存在的問題和痛點，并且得出最優(yōu)化的改善解決方案；其次通過“改善實施”，幫助客戶導(dǎo)入這一解決方案，在這個過程中注重客戶認(rèn)可與參與，信息共享培訓(xùn)，實現(xiàn)共同受益的雙贏；之后再通過監(jiān)測輸出設(shè)備使用情況，挖掘全新課題的“后期管理”，從而實現(xiàn)工作流程的全面優(yōu)化，信息安全性的提升，節(jié)能環(huán)保，以及持續(xù)降低客戶對包括設(shè)備在內(nèi)的解決方案的總體擁有成本。

第8篇：公司戰(zhàn)略方案范文

年終獎是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫剟睿菍σ荒陙淼墓ぷ鳂I(yè)績的肯定。

年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。

企業(yè)年終獎分配的幾種方案

實踐中，企業(yè)在設(shè)計年終獎金分配方案的時候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊和個人三個層面的貢獻(xiàn)和績效來設(shè)計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。

封閉式年終獎金分配方案

步驟一：確定企業(yè)獎金包

根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。

第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。

舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。

第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.

第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。

舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。

步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績效系數(shù)

部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。

部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)

戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9

總經(jīng)理辦公室1.0

信息中心（1級部門）

軟件開發(fā)部1.0

系統(tǒng)維護(hù)部0.9

項目部1.1

行政部0.8

財務(wù)中心（1級部門）

會計部0.9

資金管理部0.8

成本中心1.0

營銷中心（1級部門）

市場部1.2

企劃部0.9

銷售計劃部1.0

銷售部1.2

國際業(yè)務(wù)部1.2

國際客戶服務(wù)部1.2

國內(nèi)客戶服務(wù)部1.2

人力資源中心（1級部門）

招聘部0.8

人才管理部1.1

工資福利部0.9

生產(chǎn)中心（1級部門）

制造一部0.9

制造二部1.0

制造三部1.0

制造四部1.0

制造五部1.1

技術(shù)中心

設(shè)計一部1.1

設(shè)計二部1.2

設(shè)計三部1.1

設(shè)計四部1.1

設(shè)計五部1.0

國際技術(shù)認(rèn)證部1.0

……

我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。部門考核等級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進(jìn)0.7/0.6

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)權(quán)重

40%60%

步驟三：確定部門獎金包

舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2,部門績效系數(shù)為1.1,計算得出部門A的獎金系數(shù)。

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權(quán)重部門獎金系數(shù)

部門A獎金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14

將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：

部門i獎金包

步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；

2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；

3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進(jìn)0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟五：將部門獎金包分配到崗位，

將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總

開放式年終獎金分配方案

實踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個事業(yè)部/多個業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。

職等職位/資位公司績效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重崗位績效權(quán)重目標(biāo)獎金

年薪的%比例月工資倍數(shù)

企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

1、對于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。

2、對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊合作。

3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

步驟一：確定公司績效系數(shù)；

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；

步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標(biāo)獎金率×員工獎金系數(shù)

步驟一：確定公司績效系數(shù)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng)險大小，設(shè)定對集團(tuán)整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計計算：

示例：某公司績效系數(shù)確定。

利潤指標(biāo)（億）公司績效系數(shù)

1.0

1.20.8

1.51

1.81.2

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)

根據(jù)部門的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當(dāng)部門的業(yè)績未達(dá)標(biāo)時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進(jìn)0.7/0.6

步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；

2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；

3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進(jìn)0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重

示例：假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績效系數(shù)為1.3,崗位績效系數(shù)為1.1,則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：

公司績效系數(shù)公司業(yè)績權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán)重個人績效系數(shù)個人業(yè)績權(quán)重員工獎金系數(shù)

部門經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標(biāo)獎金率×員工獎金系數(shù)

示例：員工個人獎金計算：

A員工基本年薪目標(biāo)獎金率員工獎金系數(shù)員工個人獎金

A5000×12×15%×1.24=11160

由以上可知：

第9篇：公司戰(zhàn)略方案范文

2007年9月，在我耐心的勸說下，我成功地幫助我們合作的一個食品客戶A，導(dǎo)入了基于營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略策劃。

A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立四年歷史的小企業(yè)，說小企業(yè)是因為他們?nèi)甑臓I業(yè)額才剛滿2000萬元，當(dāng)時企業(yè)與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區(qū)域擴(kuò)張，也就是招商策劃，當(dāng)時合同也是這么簽的，但是，當(dāng)我們開始合作以后我才發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略這個概念，管理層也是由四個三年前一起打江山的好朋友，除一個老板外，三個管理層各自分管了行政、生產(chǎn)和營銷，由于市場本身的機(jī)會，他們每年也有30%的增長。三個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴(kuò)張步伐。

在內(nèi)診外調(diào)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)存在著幾個很大的問題，首先是公司內(nèi)部的管理，由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統(tǒng)的管理制度，沒有激勵獎懲制度，總之是一個非常典型的處于草創(chuàng)時期的小企業(yè)；

其次是公司已經(jīng)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域開出的30家專賣店，其銷售業(yè)績差異很大，好的每天有5000元上下的營業(yè)額，差的每天僅有幾百元，那些營業(yè)額比較低的經(jīng)銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業(yè)品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉(zhuǎn)投競爭對手；

另外，一個想走連鎖經(jīng)營模式的專賣店品牌，連基本的品牌定位都沒有，而管理30家專賣店的營銷人員，根本沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理，也就是說，A企業(yè)，目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負(fù)責(zé)招商策劃，但是，我相信即便我們能策劃一個成功的招商方案，在幾個月之內(nèi)，可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴(kuò)張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙，相反，可能因此而害了企業(yè)。因為我們覺得這個企業(yè)最需要解決的不是專賣店擴(kuò)張問題，而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

為了順利完成項目，我決定利用我對公司戰(zhàn)略的操作能力，額外幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問題，并導(dǎo)入系統(tǒng)的內(nèi)部管理體系，在完善內(nèi)部的同時，沉穩(wěn)地邁開擴(kuò)張步伐。

基于營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃

面對這樣一個充滿著短期利益思想的民營小公司，要讓他們接受我的戰(zhàn)略思想，我只感覺擔(dān)子很重，也很艱難，一方面必須拒絕大而空的理論說教，讓他們明確戰(zhàn)略對他們的意義所在，另一方面確實要為他們導(dǎo)入符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理，并循序漸進(jìn)地推進(jìn)戰(zhàn)略計劃，為了確保本項目的合作成功，同時設(shè)身處地地為企業(yè)客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業(yè)內(nèi)部，分別展開為期一個月的內(nèi)診外調(diào)工作，從全方面了解該企業(yè)存在的問題以及問題的成因，同時從宏觀行業(yè)的發(fā)展到企業(yè)具體的市場運作，以及行業(yè)競爭態(tài)勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料，在經(jīng)過科學(xué)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，將四個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓(xùn)半研討的方式，將一個公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步的實施等戰(zhàn)略的方法等進(jìn)行了逐步的導(dǎo)入。

整整一周時間，我們針對著本企業(yè)的發(fā)展成功地制定出了公司的事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃、08年的目標(biāo)以及未來三——五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時針對08年目標(biāo)，做出了完成目標(biāo)的幾種戰(zhàn)略行為，如提升現(xiàn)有經(jīng)銷商和加盟商的經(jīng)營信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設(shè)計了擴(kuò)張的時間和擴(kuò)張的區(qū)域以及新增的開店數(shù)、圍繞著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計劃和財務(wù)資源準(zhǔn)備等。

這中間，我們時常發(fā)生爭論，有時甚至非常的激烈，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討本公司戰(zhàn)略過程的錯誤思想，并不斷演繹優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發(fā)生爭執(zhí)，我覺得這是好的現(xiàn)象，說明大家都開始為公司的未來發(fā)展做認(rèn)真的思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結(jié)構(gòu)，并通過民意測試，推薦產(chǎn)生了新的管理班子，將核心管理層控制在五名，從而形成差額票數(shù)的決策班子。同時在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周例會的會議制度，這個例會既是處理日常事務(wù)的管理層溝通會，又是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略計劃的實施領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控班子。我想通過這些硬性的規(guī)范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理班子，建立新的科學(xué)管理團(tuán)隊。

通過這次研討，公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價值觀”這些企業(yè)文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，原來對企業(yè)戰(zhàn)略根本不明白，也不知道一個企業(yè)的經(jīng)營還要規(guī)劃這些東西，最后大家都非常清楚的意識到：一個企業(yè)要健康地發(fā)展，這些所謂“空洞”的元素一個也不可少，尤其是企業(yè)文化，如果僅有理念和口號而沒有具象載體，所謂文化就只能是沒有靈魂的軀殼，無法為企業(yè)員工所接受。

接下來我們又運用了大量的時間，給基層員工做洗腦式培訓(xùn)，灌輸一些新的職業(yè)思想和文化理念。兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發(fā)生巨大的變化，一是員工開始有了大的轉(zhuǎn)變。針對新的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們又給員工安排了每周三堂的培訓(xùn)課，分別從觀念、知識、技能和自我管理等方面對員工進(jìn)行系統(tǒng)的強(qiáng)化培訓(xùn)，我們只想達(dá)到兩個目的：一是提升員工對公司的凝聚力，通過新戰(zhàn)略新目標(biāo)以及系統(tǒng)的培訓(xùn)，告訴員工，公司正開始二次創(chuàng)業(yè)的變革，這個變革跟我們的員工有著切身的關(guān)系，我們甚至在墻上貼出了這樣的口號：企業(yè)開始奔跑了，你能跟上嗎？

各項戰(zhàn)略計劃的實施

根據(jù)該公司制定的新戰(zhàn)略，我們立刻將一系列戰(zhàn)略進(jìn)行了計劃安排，形成了各個部門一體化的年度戰(zhàn)略計劃。具體如下：

1、提高經(jīng)銷商和加盟商信心方案：針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)銷商和加盟商普遍反映對經(jīng)營該企業(yè)品牌專賣店信心不足，其主要的原因是銷售額不大，利潤很有限。根據(jù)這一情況，我們立刻設(shè)計了“單店贏利能力提升”策劃執(zhí)行方案，我們從“增加新產(chǎn)品”、“提升管理效率”“提高服務(wù)技能”、“增強(qiáng)對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進(jìn)行系統(tǒng)的整改，我們的目標(biāo)是想通過這個方案，幫助經(jīng)銷商和加盟商實現(xiàn)單店贏利翻一番的目標(biāo)。經(jīng)過三個月緊張有序的方案執(zhí)行，市場效果立刻體現(xiàn)，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30%的專賣店，竟然業(yè)績高達(dá)原有水平的三番，一時企業(yè)上下，乃至經(jīng)銷商和家盟商都?xì)g欣鼓舞，從而對我們的整體策劃項目就更有信心，也就更加配合。

2、培養(yǎng)和引進(jìn)人才，建立營銷組織方案：根據(jù)新的戰(zhàn)略部署，企業(yè)急需要以下人才：具有實戰(zhàn)能力的營銷總監(jiān)和人力資源管理總監(jiān)以及門店管理經(jīng)理。為了盡快解決企業(yè)的人才缺口，并順利實施系列戰(zhàn)略計劃，我們又自找麻煩，由本公司項目總監(jiān)兼任企業(yè)的營銷總監(jiān)，一名高級咨詢師兼任人力資源總監(jiān)，與此同時，我們通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產(chǎn)和管理以及新產(chǎn)品研發(fā)上有一定專業(yè)能力的人選，最終經(jīng)過周密評估，外聘了一位生產(chǎn)技術(shù)人員，加入生產(chǎn)管理中心。而我們兼任的兩個職位，將負(fù)責(zé)在3個月內(nèi)通過培養(yǎng)和引進(jìn)，解決接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導(dǎo)入，我們明顯發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理和個人的工作效率提高了，而且員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌

新戰(zhàn)略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態(tài)，我們通過調(diào)研數(shù)據(jù)分析以及當(dāng)前行業(yè)的競爭態(tài)勢，設(shè)計了符合企業(yè)發(fā)展與區(qū)隔與競爭對手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖?zhèn)髅刂啤保缓笪覀冎滞ㄟ^設(shè)計元素和傳播策略，來強(qiáng)化這個定位，同時從產(chǎn)品的設(shè)計上也圍繞著這一定位而展開。根據(jù)新定位，我們的門店形象招牌也全面撤換新的，費用由企業(yè)與加盟商共同承擔(dān)，當(dāng)經(jīng)銷商加盟商看到企業(yè)動真格的，開始對企業(yè)刮目相看，渠道的力量也開始發(fā)揮出來。

4、設(shè)計招商策略，實施擴(kuò)張計劃

根據(jù)公司戰(zhàn)略將新增開70家門店，實現(xiàn)銷售額突破6000萬元的營銷目標(biāo)，我們針對性地制定了三套招商策劃方案：一是在各地市區(qū)域召開“個人投資項目咨詢培訓(xùn)會”，目標(biāo)人群鎖定具有6萬到10萬儲備款的潛在客戶，利用營銷培訓(xùn)與項目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司；二是通過受過專業(yè)培訓(xùn)的招商人員深入市場，到商圈地尋找符合開店的現(xiàn)成店面，無論其做什么生意，以設(shè)計好的語言，勸說其改換生意，加盟本公司；第三是通過與當(dāng)?shù)卣脑倬蜆I(yè)機(jī)構(gòu)合作，雙方共同召集區(qū)域內(nèi)的下崗人員，進(jìn)行再就業(yè)培訓(xùn)和指導(dǎo)，通過企業(yè)免費提供貨源和培訓(xùn)的方法，吸引那些做生意無門，欲望卻很強(qiáng)烈的下崗人員加盟。

三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互補(bǔ)。

5、擴(kuò)大品牌影響，提升產(chǎn)品銷量

公司后備的創(chuàng)意策劃人員，緊密配合前方項目組，針對企業(yè)品牌知名度低，大部分區(qū)域的門店銷量低于競爭對手的情況，專門設(shè)計了系統(tǒng)的整合傳播方案，從產(chǎn)品概念的包裝，到傳播手法的創(chuàng)新以及終端銷售說辭的規(guī)范，進(jìn)行了全方位的策略調(diào)整，我們相信，在這個營銷水平非常傳統(tǒng)的行業(yè)里，我們的破局傳播策略，必將帶給整個行業(yè)以震撼，也會給服務(wù)的企業(yè)品牌帶來實質(zhì)性的業(yè)績。

目前，系統(tǒng)的門店管理體系正在緊張地導(dǎo)入，而我們的戰(zhàn)略計劃也在有條不紊地實施中，更重要的是，企業(yè)對我們策劃公司的看法完全變了，他們認(rèn)為這才是他們想要的策劃公司以及合作方法。，因為他們覺得自己的企業(yè)太稚嫩了，需要的不僅僅是好的戰(zhàn)術(shù)，更需要策劃公司全方位地扶持與幫助。

為這個項目，我們比原來合同規(guī)定的項目內(nèi)容多出很多工作，為了彌補(bǔ)這個付出，我們雙方簽署了銷售業(yè)績提成獎勵協(xié)議，合同規(guī)定，如果在戰(zhàn)略年順利完成目標(biāo)，企業(yè)一次性獎勵5%的提成。而如果這一提成目標(biāo)達(dá)成，那么我們的額外付出也就有了實質(zhì)上的回報?？闪艚o我的疑問是，我們僅僅是在做營銷策劃嗎？

后記：