稅收籌劃的感悟精選(九篇)

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第1篇：稅收籌劃的感悟范文

近年來，以信息化為手段，通過全面預(yù)算管理，甕福集團財務(wù)管理較好地發(fā)揮了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略三大支撐中管理支撐的作用，財務(wù)管理功能與集團總體戰(zhàn)略相匹配，逐步由核算型向管理型嬗變。

健全機制

內(nèi)部控制的前提

合適的組織架構(gòu)對細分專業(yè)職能、整合團隊力量至關(guān)重要。甕福財務(wù)管理職能部門由基建時期的計財處拆分為計劃部、財務(wù)部，后又演變?yōu)榻裉斓呢攧?wù)部、結(jié)算中心、全面預(yù)算管理辦公室，在一定程度上反映了企業(yè)發(fā)展變遷的軌跡，同時也是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。

為使財務(wù)管理功能得以充分發(fā)揮，2010年，公司將財務(wù)部拆分為財務(wù)部和結(jié)算中心。財務(wù)部負責(zé)集團會計核算、財務(wù)預(yù)算、稅收籌劃、風(fēng)險評價及財務(wù)管理等工作，統(tǒng)籌和指導(dǎo)集團內(nèi)各分、子公司會計核算和財務(wù)管理工作；結(jié)算中心負責(zé)集團內(nèi)各成員間單位資金結(jié)算、融資、計劃信貸及相關(guān)衍生業(yè)務(wù)的管理工作。

同時，為保證財務(wù)管理在企業(yè)管理中的“龍頭”地位，對財務(wù)用人采取相對集權(quán)的方式進行管理。財務(wù)部門對各相關(guān)職能室（站）人員集中管理，控股子公司財務(wù)管理人員由總會計師及集團財務(wù)部門建議任免；資金由結(jié)算中心統(tǒng)一管理，各成員單位按結(jié)算單位要求進行開戶和資金結(jié)算；預(yù)算及考核，由全面預(yù)算管理辦公室牽頭，按成員單位的專業(yè)分工分別對分、子公司進行相關(guān)專業(yè)管理；投資由投資發(fā)展部牽頭，集團各專業(yè)部門履行相應(yīng)的專業(yè)管理，對外投資均由集團公司統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一決策。

財務(wù)職能部門細分后，公司先后出臺、完善《甕福（集團）有限責(zé)任公司票據(jù)報銷管理辦法》等20多項財務(wù)管理制度，財務(wù)管理功能的作用不斷顯現(xiàn)。納稅管理機制初步形成，稅收籌劃功能得以體現(xiàn)，財務(wù)核算和企業(yè)擔(dān)保進一步規(guī)范。

2012年度，通過納稅風(fēng)險類別指引的應(yīng)用，財務(wù)部門向集團公司提供了切實可行的納稅籌劃方案20項，大部分得以實施。僅通過退回報賬人員不合規(guī)票據(jù)重換票據(jù)，就減少納稅成本80多萬元；在大塘礦段經(jīng)營稅收歸屬談判中，財務(wù)人員依據(jù)《稅法》，說服地方政府放棄了要求集團按行政隸屬關(guān)系成立分公司的想法，按當(dāng)年礦石產(chǎn)量計算，避免成本支出258萬元；通過對下屬三家子公司實施“資金池”內(nèi)部透支，節(jié)約財務(wù)成本200多萬元。

全面預(yù)算

強化管控的手段

著名管理學(xué)者戴維·奧利才認(rèn)為：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一?！?/p>

甕福集團始終堅持和不斷強化全面預(yù)算管理及其理念，將生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、企劃、設(shè)備、質(zhì)檢、投資、技術(shù)、信息等各環(huán)節(jié)納入全面預(yù)算管理體系，各成員單位按照管理職能履行相應(yīng)職責(zé)，通過事前預(yù)算、事中控制、事后考核、兌現(xiàn)分配等手段，推動企業(yè)有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動。

集團在每年末制定次年的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)預(yù)算，執(zhí)行中以預(yù)算為標(biāo)的，充分發(fā)揮各職能部門專業(yè)管理的作用。通過集團和母公司月度資金平衡會、物價委員會例會、每月與工資掛鉤的考核方式，從子公司到集團，把每一個專業(yè)和管理過程轉(zhuǎn)化為貨幣形態(tài)；將全面預(yù)算管理成效與各單位、個人的業(yè)績評價和收入掛鉤，極大地激發(fā)了干部和員工的積極性、創(chuàng)造性，為企業(yè)做大做強奠定了堅實的管理基礎(chǔ)。

近兩年，集團對子公司進行全面預(yù)算管理取得良好效果。在子公司生產(chǎn)經(jīng)營處于“瓶頸期”時，集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)及時組織全面預(yù)算管理辦公室成員單位，深入到嚴(yán)重影響和制約集團發(fā)展的單位展開調(diào)研，進行系統(tǒng)分析，拿出可靠數(shù)據(jù)，制定解決措施，為集團公司決策提供依據(jù)。如2012年對天福公司和甕福達州公司的調(diào)研成果，就為集團公司對這兩家子公司今后發(fā)展方向的決策提供了直接依據(jù)。2012年初，面對天福公司長期不能滿負荷生產(chǎn)、各種消耗居高不下的情況，全面預(yù)算管理辦公室成員單位對該公司進行深入調(diào)研，按三個方案進行保本點測算，對裝置在各種負荷下的盈虧狀況開展分析，找出制約其發(fā)展的關(guān)鍵因素，提出對其進行債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、裝置負荷與盈利能力成正比、開天福公司鍋爐、停磷肥廠鍋爐、整合甕福馬場坪供汽系統(tǒng)等建議和措施均被采納，并成為該公司實現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵依據(jù)。

管理平臺

全面信息化建設(shè)

要使集團管控落地，只有不斷延伸各專業(yè)管理的廣度和深度，信息化是實現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一可靠手段。2008年，有別于傳統(tǒng)信息化（ERP）概念，甕福集團著力全面信息化管理，通過用友NC系統(tǒng)與銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)，連接子公司與集團公司資金的實時自動上撥與下劃，保證操作層信息快速上移、集團決策信息迅速下達，實現(xiàn)生產(chǎn)自動控制、過程管理有序、集團管控有力。

按照分階段分步驟的策略，在合作單位大力支持下，甕福集團目前已部分完成NC 、HR、OA模塊上線及運行，MES、BI、成本模塊正在建設(shè)中，基本實現(xiàn)了集團信息集成和遠程生產(chǎn)經(jīng)營指揮調(diào)度、平衡，強化了集團管控能力。

通過NC模塊的上線，實現(xiàn)了會計政策與會計估計的統(tǒng)一、會計科目與會計報表的統(tǒng)一、會計平臺的統(tǒng)一，財務(wù)概況分析、利潤成本分析、資產(chǎn)分析、產(chǎn)品成本分析等得以在線進行，集團通過財務(wù)管理實施管控成為現(xiàn)實，財務(wù)管理由核算型向管理型轉(zhuǎn)變穩(wěn)步推進。通過HR模塊上線，適時了解人力資源構(gòu)成、人員流動、薪酬等情況，從而進行人力資源結(jié)構(gòu)分析與素質(zhì)分析、薪資分析；通過OA模塊上線，無紙化辦公大大降低管理成本，程序化網(wǎng)上辦公在規(guī)范工作流程的同時，大大提高了辦事效率。

一旦上述各模塊全部建成投用，甕福集團“信息化、國際化、金融化”三大戰(zhàn)略中“信息化”、“金融化”的實現(xiàn)便指日可待，離“國際化”也會越來越近。

信貸管理

資金資源化的有效途徑

企業(yè)競爭的勝負取決于核心競爭力，同時也取決于企業(yè)融資的速度、成本和規(guī)模，合適的融資渠道成為企業(yè)保持正常運營的不二選擇。

多年來，甕福集團對如何運用融資工具，減少財務(wù)費用促進企業(yè)提升管理水平進行了積極有益的探索。2006年11月，公司成功發(fā)行6億元10年期企業(yè)債券，成為貴州省利用債券融資工具募集資金的首位“吃螃蟹者”。2008年至今，集團又陸續(xù)發(fā)行了4支短期融資債券，1支中期票據(jù)融資券，總金額達28億元。三項融資工具的運用，共為企業(yè)募集資金34億元，按銀行同期貸款利率對比計算，為企業(yè)節(jié)省利息支出1.03億元。

甕?！敖鹑诨钡哪繕?biāo)是以效率為導(dǎo)向、以效益為前提、以管理為重點，兼顧資金安全性、時效性、流動性、盈利性，最終實現(xiàn)“國際調(diào)控”。建立海外現(xiàn)金池，實現(xiàn)集團海外資金的管控和跨國調(diào)撥，設(shè)立海外籌融資平臺，以海外子公司內(nèi)保外貸為起點，積極參與海外資本市場運作，支撐集團智力國際化戰(zhàn)略。

第2篇：稅收籌劃的感悟范文

從1990年參加工作，于克成就在天津電力建設(shè)公司（以下簡稱天津電建），一直到2007年做出這個艱難的決定。在這個看似簡單的決定背后，是于克成對待事業(yè)和人生的態(tài)度。

堅持

1990年，于克成從天津財經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，分配到了天津電力建設(shè)公司，這是一家中央駐津企業(yè)，他在那里從事財務(wù)工作，4年之后參加了公司的崗位競聘，26歲就成為公司財務(wù)處副處長，也是當(dāng)時最年輕的中層干部，“上任第一年的壓力和挑戰(zhàn)真的非常大，既要獲得同事和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，又要在業(yè)務(wù)上拿出硬邦邦的成績?！苯?jīng)過努力與付出，上任當(dāng)年他所在的財務(wù)部門參加當(dāng)時華北電業(yè)管理局的業(yè)務(wù)評比就獲得了第一名。1996年，他所在的財務(wù)處又被評為原電力部的先進工作集體，他自己也獲得了華北電網(wǎng)優(yōu)秀青年干部。之后他在兼任公司計財部副經(jīng)理的同時，掛職到天津楊柳青電廠三期擴建項目，負責(zé)施工分公司的經(jīng)營管理工作，掛職項目結(jié)束后，任公司審計處處長，期間被評為國家電網(wǎng)審計工作先進個人。

2003年，他擔(dān)任公司改制課題組組長，當(dāng)時的國有企業(yè)，從中央到地方，大家都在思考國有企業(yè)到底應(yīng)該如何發(fā)展。在這樣的大背景下，于克成配合天津電建的發(fā)展規(guī)劃，提出了公司改制方案，在這個過程中，他對企業(yè)如何轉(zhuǎn)變體制，創(chuàng)新機制有了系統(tǒng)的思考。之后作為改制工作結(jié)果應(yīng)用的延伸，他們創(chuàng)立了鑫蜂源，在這個過程中，他參與了新公司的設(shè)計、組建、運營。從2003年到2007年，他一直是身兼二重身份，“一個人不能即是國企身份，又在民營企業(yè)工作?！庇诳顺烧f，后來就有了在甘肅戈壁徒步后做的那個決定，他辭去了天津電建的工作身份。此時他已經(jīng)在天津電建工作了17年，從22歲到39歲，人生最黃金的時間都在這里度過，他是學(xué)財務(wù)出身，為了更加了解業(yè)務(wù)，他在當(dāng)時的武漢水利電力大學(xué)讀了研究生，由此可見對這份工作的熱愛和執(zhí)著。這些年于克成圍繞工作寫了近40萬字的讀書學(xué)習(xí)筆記，而他所在的新公司鑫蜂源從某種意義上說，更加豐富了他工作的視角和業(yè)務(wù)的廣度，堅定專業(yè)使他從未離開自己職業(yè)開始的選擇，21年的時間，不是誰都可以堅持的。

創(chuàng)新

由于克成參與創(chuàng)立的鑫蜂源，從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看是一家民營企業(yè)，而從某種意義上說，它又是國企改革的產(chǎn)物。中國的國企改革大致經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是從1979年―1984年，是擴大企業(yè)的自；第二個階段是從1985年到1992年，在一定程度上實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的“兩權(quán)”分離；第三個階段是從1993年到2003年，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。而當(dāng)時社會上對國企改革的走向也出現(xiàn)了不同的聲音，除了產(chǎn)權(quán)改革的問題，還有一個突出的問題就是職工的利益如何保證，很多國企的老職工在企業(yè)服務(wù)了一輩子，而如果企業(yè)效益不好，他們的退休金都難以得到保證。2003年通過對出臺不久的《中華人民共和國信托法》的研究，借助信托平臺的規(guī)范運作，于克成與人創(chuàng)立了鑫蜂源，這在當(dāng)時屬于國內(nèi)較早以信托平臺設(shè)立的公司，鑫蜂源成立后經(jīng)過這些年的運營，在如何從機制上更好地發(fā)揮企業(yè)及員工的潛能，如何找到企業(yè)和員工有效凝聚的結(jié)合點、保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展等方面進行了有益的創(chuàng)新與實踐。

作為新公司的副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)，公司成立伊始，于克成負責(zé)公司的財務(wù)經(jīng)營管理工作，“新公司的成立在當(dāng)時是新事物，作為一個獨立運作的法人實體沒有樣板可以借鑒，從企業(yè)的公司治理構(gòu)建到各項公司管理制度的制定，相關(guān)法規(guī)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)應(yīng)用全部都要重新摸索?！庇诳顺烧f。在新公司的這些年，他非常注重學(xué)和用的結(jié)合，結(jié)合工作經(jīng)驗積淀，提出并創(chuàng)建了天津鑫蜂源投資母子公司財務(wù)工作“六式九化”的財務(wù)管理模式―即母子公司的財務(wù)管理按照“一個中心、兩個保證、三個方式、四個工具、五個支持、六個統(tǒng)一”的方式，圍繞組織機構(gòu)職能化、財務(wù)管理職業(yè)化、資金運用統(tǒng)籌化、投資分析模板化、風(fēng)險防范預(yù)警化、管理權(quán)責(zé)制度化、績效考核可量化、財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化、財務(wù)管理通俗化這條主線展開具體工作。從實踐性、操作性、應(yīng)用性上進行了工作管理創(chuàng)新，為新公司在成本管理、稅收籌劃、企業(yè)融資等方面提供了增值服務(wù)價值。在創(chuàng)新財務(wù)工作上，他提出了“兩只眼看企業(yè)”的工作管理理論，一只眼看專業(yè)，關(guān)注專業(yè)的理論發(fā)展和實踐手段，做到了解先進的工作管理標(biāo)準(zhǔn)；另一只眼看企業(yè)，關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部的變化，做到專業(yè)和企業(yè)的需求相結(jié)合，進而做到雙眼看世界，觀察同行同專業(yè)的進步,聚焦企業(yè)發(fā)展。2009年于克成開始在天津大學(xué)攻讀博士，多年來堅持學(xué)習(xí)的習(xí)慣使他的思考更具前瞻性，一方面把針對工作思考的結(jié)果傳遞給他的工作團隊，在傳遞知識的同時傳遞工作力量，另一方面他不僅要求自己進步，還帶領(lǐng)鑫蜂源及3個控股子公司的財務(wù)團隊一起進步，帶出一個有能力、可信賴的把專業(yè)技能和工作管理有效結(jié)合的工作團隊。

勇氣

讀書、旅游、挑戰(zhàn)新鮮事物是于克成的個人業(yè)余愛好，個人愛好與企業(yè)發(fā)展的完美結(jié)合促成他能始終保持旺盛的工作精力，而他又是一個做事極其認(rèn)真的人，2003年成立新公司時，工作強度非常大，當(dāng)時的公司領(lǐng)導(dǎo)對他說：“既然進入新公司，就要有勇氣把它成功地做起來?！眲?chuàng)立一家新公司不是隨便就能成功的，需要巨大的付出和努力，需要專注和專心，于克成開始考慮要不要全身心地投入到新公司的工作中，在天津電建，從一個普通財務(wù)人員成長為一家較大國企的中層干部，同時作為國家電網(wǎng)級的工作先進個人，也是公司重點培養(yǎng)的后備力量，如果繼續(xù)留在原單位，發(fā)展前景還是不錯的。到底該怎么辦，他難以抉擇，就這樣他背起了行囊，在戈壁中徒步4天，110多公里，“在這個過程里，我體悟到一個人的前進只是進步，能和企業(yè)一起進步才是前進，懂得了執(zhí)著的堅持和無畏的勇氣，也感受到了人在自然界的渺小和心智的偉大?！睆母瓯诨貋恚o去了國企的身份，全身心地投入到新公司的工作中，他將此稱為“艱難的選擇和有益的放棄”。